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Toyotismo El toyotismo corresponde a una relacin en el entorno de la produccin industrial que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japons y coreano, y que despus de la crisis del petrleo de 1973 comenz a desplazar al fordismo como modelo referencial en la produccin en cadena. Se destaca de su antecesor bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista. El toyotismo y la crisis productiva de los aos 70 Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los aos 73-74, las miradas en la produccin industrial comienzan a girar al modelo japons; modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial en slo dcadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la produccin en cadena fordista. Estos puntos seran: Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles. Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la identificacin transclase entre jefe-subalterno. Sistema just in time; que revaloriza la relacin entre el tiempo de produccin y la circulacin de la mercanca a travs de la lgica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje. Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales. La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen con ese escenario, el toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros pases con el objetivo de perseguir la reduccin de costos y el estmulo social a los trabajadores. Vase tambin Sistema de produccin Toyota Produccin en cadena Desindustrializacin (economa)

Introduccin. El milagro econmico japons. Los modelos. Toyotismo. Bibliografa.

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Introduccin. Estas pginas no pretenden ser un comentario de texto del libro de Benjamin Coriat "Pensar al revs". Tampoco una explicacin de los mtodos del toyotismo u ohnismo, sino una reflexin sobre el modelo de organizacin del trabajo que ha llevado a la empresa japonesa ha liderar los mercados mundiales en un periodo de tiempo muy corto. Tomando como base el ensayo de Benjamin Coriat he extrado una serie de ideas para ilustrar un proceso enfrentado a los modelos vigentes en el momento de su implementacin, y que ha llevado a revolucionar los mtodos de organizacin del trabajo en otros sectores productivos distintos para el que originariamente se cre. Tambin se describen los modelos de organizacin que se han ido superponiendo en el tiempo como consecuencia del avance tecnolgico, y de como cambiaron tambin la forma de trabajar en su momento con su posterior universalizacin. Es importante preguntarse si son los modelos los que nos apocan a los siguientes periodos de crisis o si por el contrario son evoluciones de los mismos dentro del sistema que permiten maximizar el recurso del trabajo. Pensar al revs, partiendo del mercado para garantizar incesantemente la adaptabilidad de la empresa al cambio, este es uno de los principios fundamentales del sistema de produccin Toyota. Es el consumidor el que fija el precio y no el productor, que se limita a reducir el coste. La absoluta eliminacin de lo superfluo con dos pilares fundamentales, el just-in-time y la autonomatizacin. Pero en lo que respecta al concepto de modelo en el campo de la historia econmica y social, no es ms que una abstraccin de la realidad, formulada precisamente para interpretar dicha realidad en un determinado tiempo y espacio. En otras palabras, el modelo no es ms que un sistema de hiptesis para poder exportarlo a otras situaciones. El milagro econmico japons. El desempeo que en materia de industrializacin, crecimiento y desarrollo econmico que ha tenido Japn y los pases de la llamada regin asitica del Pacfico en los ltimos cuarenta aos, ha sido uno de los ms impresionantes del mundo de la posguerra. Tal espectacularidad no slo deriva de las altas tasas de crecimiento exhibidas por la regin entre 1955 y 1995, y que, en distintos momentos y bajo distintos liderazgos, ha fluctuado entre el 8 y el 10% promedio anual, sino tambin porque han logrado mantener su dinamismo pese a las recesiones mundiales, el incremento en los precios del petrleo y el creciente proteccionismo en sus mercados de exportacin. Pero quizs lo ms impactante es saber que dicho crecimiento ha venido acompaado por una distribucin relativamente igualitaria del ingreso, lo que se ha traducido en el mejoramiento de las condiciones generales de vida. Benjamin Coriat nos da las claves de este proceso revolucionario en los modelos de organizacin del trabajo que ha conseguido lo que se ha denominado como el "milagro econmico japons". Coriat no acude a los tpicos culturales-religiosos de los que se sirven otros autores para explicar esta situacin, el japons no es un pueblo sumiso estigmatizado por el confucionismo tal y como lo describen, an cuando este trasfondo juegue un papel importante. La explicacin del xito econmico est y se basa en la suma de factores y circunstancias, y este factor resulta anecdtico, no se puede aplicar las tesis de Weber en Europa, entre la tica protestante y el desarrollo del capitalismo en Europa Occidental. No hay mas que repasar las convulsiones sindicales y las reticencias ha aplicar el modelo de Taiichi Ohno por parte de los trabajadores para darse cuenta de esto. Despus de la 2 Guerra Mundial a comienzos de mayo de 1949, varias industrias niponas sufrieron varias huelgas, en especial la industria minera del carbn. Las huelgas se extendieron rpidamente por todas las industrias niponas apoyadas por los grandes sindicatos, el poderoso sindicato de industria (Sambets) y por los mas de 3 millones de votos que haba conseguido el Partido Comunista en las elecciones de abril de 1946. Pero los sindicatos perdieron la batalla, y hasta la casi desaparicin de estos; integrndose en las empresas como sindicatos internos de las empresas.

Factor crucial para Ohno, y sus nuevos mtodos; de forma que exista una forma de control social muy econmica, el ostracismo, que se puede definir segn Menard, como la importancia y la eficacia que reviste la presin colectivamente ejercida por un grupo sobre todo elemento de este grupo que tratara de apartarse de los objetivos que le estn asignados o que generalmente son asumidos por el trabajador. En un momento en que la rehabilitacin de la economa japonesa era una tarea extremadamente ardua; la escasez de alimentos se haba suplido con importaciones de productos de los aliados, en particular de Estados Unidos, y los severos bombardeos durante la guerra casi anularon la capacidad industrial de Japn. A principios de 1949, la ayuda dada a Japn cost a Estados Unidos ms de 1 milln de dlares al da. La demanda era limitada y extremadamente limitada en el caso del sector del automvil. Era un momento en que en EE.UU. un trabajador produca nueve veces mas que un trabajador japons. Ante esta situacin Ohno se vio con la tarea de aumentar la productividad cuando las cantidades demandadas no aumentaban. Ante este panorama todos los conocimientos acumulados en las economas de escala, y en torno a la produccin de grandes volmenes no servan para nada. Los modelos americanos y que tan bien funcionaban en EE.UU. no eran aplicables a la situacin en la que se encontraba Japn. Era necesario replantearse el modelo de organizacin o dejar de producir. En la figura 1 se observa el aumento de la produccin de automviles de Toyota desde sus orgenes hasta la actualidad. Si a la produccin de vehculos de motor de los Estados Unidos en el ao de 1955 se sumaba la del Canad se acumulaba alrededor del 72% de la produccin mundial. En 1992 esa suma no lleg a representar el 25%. Pero es que, adems, el da de ao nuevo de 1955 fue el da en que Eiji Toyoda Kiichiro, de frac y sonriente, sali de la lnea de montaje de Toyota conduciendo el primer Corona, el primer coche de pasajeros de la Toyota Motor Company. En 1995 haba ya ms de cincuenta millones de vehculos Toyota circulando por el mundo. De esta figura llama la atencin como han conseguido producir en plena crisis del petrleo de 1973 10 millones de vehculos en tan solo 4 aos. Los modelos. Los modelos organizacionales aportadas por el taylorismo, el fordismo y el toyotismo denominado tambin, como "produccin ligera", han sido maneras de organizacin del proceso de trabajo que han surgido histricamente en momentos de crisis del sistema. Durante la primera mitad del siglo XX se contagi a todos los sectores la produccin en masa, inventada y desarrollada en el sector del automvil (fordismo). Pues lo que sucede, ahora, es que en el tercer cuarto del siglo XX, igualmente se est contagiando a todos los sectores el nuevo sistema de produccin ajustada (just-in-time), tambin inventado y desarrollado en el sector del automvil. De forma que se est transformando la vida econmica mundial por la difusin del toyotismo como substituto de los ya obsoletos fordismo y taylorismo. Es bastante conocida y estudiada la crisis del modelo de produccin de masa; ste modelo, que pretenda ser universal, y que encontrara en el Fordismo y el Taylorismo de los Estados Unidos de Norteamrica su mxima expresin, no es ms viable, ni en Estados Unidos ni en Japn, menos de cara al prximo milenio, por cuanto no significa solamente la produccin de objetos en gran cantidad, sino todo un sistema de tecnologas, de mercados, economas de escala e instituciones premunidas de poderes reglamentarios (keynesianismo) que no pueden seguir reproducindose. "La vieja rigidez" se ha roto. Se observa que hay una secuencia de refuerzo entre las tres formas organizacionales antes sealadas, as el modelo de organizacin de la produccin en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la revolucin taylorista de principios de siglo, que se caracterizaba por la estandarizacin de las operaciones, la rigurosa separacin entre la oficina de mtodos y el taller, entre la concepcin del cmo hacer y la ejecucin manual, cuyo objetivo era generalizar el mtodo aparentemente ms eficaz para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con el Taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operacin) a travs de la socializacin, organizada desde arriba del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (nmero de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la "ociosidad" de los trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por parte de la oficina de mtodos. Desde luego que el logro histrico del taylorismo fue justamente acabar, con el control que el obrero de oficio ejerca sobre el saber y el cmo hacer en el proceso de trabajo, se elimin el control del obrero sobre los tiempos de produccin, para instalar en su lugar, la ley y la norma patronales, va la administracin cientfica del trabajo, como nos recuerda Coriat en "El taller y el cronmetro". Pero, al final de la dcada de los aos veinte y tras el crack de 1929 se presenta en Estados Unidos una crisis de sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran produccin acumulada. En el fordismo, la forma organizacional o control del proceso de trabajo se da a travs de las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o sea, es el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin. Gracias a la cadena de montaje se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se prolonga la duracin efectiva de la jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelacin de la ejecucin, una mxima subdivisin del trabajo. Ahora la produccin de mercancas estandarizadas y en grandes series se convierte en la norma, el resultado es una mayor produccin, la produccin en masa, y una combinacin de ganancias de productividad y de ganancias de intensidad en el trabajo. Despus de la Segunda Guerra Mundial la expansin de las organizaciones de produccin en masa fue espectacular, en gran medida alentada por la poltica exterior americana que responda a criterios economicistas de aumento de la demanda agregada, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, gener gigantescas estructuras burocrticas; rgidas, pesadas, previsibles, que respondan totalmente a ellos, sin embargo, a fines de los aos 60 el modelo empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fijo per cpita empez a crecer lo que entra una baja en los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su lmite y habra que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de trabajo, se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa. Aunque el problema de reactivacin econmica aun no se resuelva. Toyotismo. El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volmenes limitados de productos diferenciados. Podramos definir el modelo toyotista acudiendo a los siguientes puntos: Eliminacin de los recursos redundantes considerados como superfluos y la implantacin de la produccin ligera, es decir, la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos aparatos informativos, tecnologas ms austeras y menos trabajadores ("fabrica mnima"). El suministro just-in-time de los materiales que se van a elaborar o ensamblar, de forma que exista mayor flexibilidad con el mercado. La participacin de los subcontratistas. Se eligen en funcin de que puedan colaborar siguiendo con los criterios que establezca la empresa lder en proyectos a largo plazo. Con esto se consigue una relacin de confianza y transparencia entre las partes que propician contratos a largo plazo.

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Una fuerte participacin de los trabajadores en decisiones relacionadas con la produccin, esta polivalencia del trabajador se hace indispensable en el momento de tomar decisiones de parar el proceso de produccin cuando se encuentren deficiencias graves y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas. El objetivo de Calidad Total, eliminar defectos lo antes posible y en el momento en que se detecte. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la autocertificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada. Como se observan las diferencias con el mtodo estadounidense radican que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un mtodo de reduccin de costos al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de efectivo mnimo o "fbrica mnima", que aduce a la reduccin de existencias, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el principio de "fbrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y atencin pronta a la demanda. Lo que se consigue es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera, transparente y flexible, sus pilares son la produccin en el momento preciso (justin-time) y la autonomatizacin y su extensin a la autoactivacin. El sistema de organizacin toyotista encuentra un apoyo en la tecnologa, clave en el proceso y la estrategia de produccin para conseguir la ventaja competitiva, as se aplica en la calidad total o cero defectos con la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento del proceso productivo. Se flexibiliza la posicin del trabajador y se crean nuevos sistemas de abastecer de materiales al puesto de trabajo. Se podra concluir con que, tanto el taylorismo, el fordismo, como el toyotismo, buscan mejorar la produccin y las ganancias a travs de la racionalizacin de los procesos de trabajo. Lgicamente los mtodos empleados son diferentes y en el caso de Japn la integracin funcional entre la tradicin japonesa y las modalidades y prcticas del moderno capitalismo occidental, cuyo resultado es la estructuracin de un modelo japons de relaciones industriales que condicion y funcionaliz el factor trabajo y algunas de sus prcticas tradicionales en pro del proyecto nacional del Japn de la posguerra, enfatizando valores como armona laboral, lealtad a la compaa, indestructibilidad del equipo de trabajo, etc. indispensables para el xito de la Gran familia, que es el xito de todos: obrero-patrn, sindicato y empresa, individuo y equipo de trabajo; en suma, el logro del objetivo bsico, es decir, la armona entre capital y trabajo. El dinamismo de la empresa japonesa se atribuye a los secretos de la organizacin productiva que presenta fuertes diferencias con el taylorismo y fordismo de la industria norteamericana. Estas caractersticas de las empresas japonesas son, en primer lugar, el sistema de empleo "de por vida", el sindicato por empresa que tiende ms a la cooperacin que al conflicto (huelgas) y el salario por antigedad Pero son sin duda las innovaciones introducidas por el ingeniero Ohno de la empresa automotriz Toyota que impusieron un modelo de produccin el toyotismo con las siguientes caractersticas: Se produce a partir de los pedidos hechos a la fbrica (demanda), que ponen en marcha la produccin La eficacia del mtodo japons est dado por los llamados cinco ceros: cero error, cero avera (rotura de una mquina), cero demora, cero papel (disminucin de la burocracia de supervisin y planeamiento y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y depsito: slo producir lo que ya est vendido, almacenar ni producir en serie como en el fordismo). Lo comercial (el mercado) organiza el taller. La fabricacin de productos muy diferenciados y variados (muchos modelos) en bajas cantidades (produccin acotada). Recordemos que el fordismo implicaba la produccin masiva de un mismo producto esta standard, ppor ejemplo, el Ford T negro). Un modelo de fbrica mnima, con un personal reducido y flexible. Un trabajador multifuncional que maneja simultneamente varias mquinas diferentes. Los puestos bajo son polivalentes, cada obrero se encarga de operar tres o cuatro mquinas y realiza varias tareas de ejecucin, reparacin, control de calidad y programacin. En el taylorismo los obreros realizan tareas parciales y un trabajo repetitivo. La disposicin de las mquinas y de los trabajadores en torno a ellas tambin es distinto a la que impona la cinta transportadora en la cadena de montaje de Ford. La adaptacin de la produccin a la cantidad que efectivamente se vende: producir "justo lo necesario a tiempo. La llamada autonomatizacn, introduce mecanismos que permiten el paro automtico de la mquina so de funcionamiento defectuoso, para evitar los desperdicios y fallos.

El Sistema de Produccin Toyota ( en japons, Toyota Production System o TPS en ingls) es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. Contenido 1 Orgenes 2 Eliminar los desperdcios 3 Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota 4 Referencias 5 Vase tambin 6 Enlaces externos Orgenes El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas repetitivas. Basndose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fund una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirti en Toyota Motor Company. Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatizacin") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Produccin Toyota.

Eliminar los desperdcios La meta del sistema es eliminar los "desperdcios" (

, Muda). El sistema distingue siete tipos de posible desperdcios:

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Defectos Exceso de produccin Transporte Esperas Inventarios Movimiento Procesos innecesarios El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambin como Lean Manufacturing (Fabricacin Magra o Manufactura Esbelta). Vocabulario habitual del sistema de produccin Toyota Just In Time ( ) (Justo a Tiempo) Kanban ( Muda ( Heijunka ( Andon ( Poka-yoke ( Jidoka ( , tambin , tambin ) (Tarjeta, o ficha) ) (Despilfarro)

) (Nivelado de la produccin) ) (Pizarra) ) (Proteccin contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka)) ) (No dejar pasar el error)

) (Mejora Continua) Kaizen ( Produccin en cadena La produccin en cadena, produccin en serie o fabricacin en serie fue un proceso revolucionario en la produccin industrial cuya base es la cadena de montaje; una forma de organizacin de la produccin que delega a cada trabajador una funcin especfica y especializada en mquinas tambin ms desarrolladas. Su idea terica nace con el taylorismo, pero madura en el siglo XX con Henry Ford. A finales del siglo XX es superada por una nueva forma de organizacin industrial llamada toyotismo que se ha profundizado en el siglo XXI. La disciplina del trabajo y la bsqueda del control de los tiempos de produccin del obrero tenan un lmite objetivo en el siglo XIX. Este era que el da tiene 24 horas y la forma en que el obrero trabajaba tena una velocidad determinada an en gran parte por el tiempo dedicado a fabricar algn objeto. La divisin del trabajo no bast para aumentar la velocidad en la produccin por lo que Frederick Taylor trabaj la idea de cronmetro con el objetivo de eliminar ese "tiempo intil" o malgastado en el proceso productivo. La organizacin del trabajo taylorista redujo efectivamente los costos de las fbricas pero se desentendi del salario de los obreros. Eso dio inicio a numerosas huelgas y descontento generalizado del proletariado con el modelo, cosa que Henry Ford corrigi y con esto logr tambin una visible transformacin social. La evolucin de este modelo productivo se continuara en el toyotismo. Desindustrializacin (economa) La desindustrializacin es un proceso de la economa de mercado en el cual el modelo keynesiano de produccin comienza a caer en una crisis que posteriormente dio cuenta de un cambio estructural hacia la Nueva Economa, por lo que se separ as la modernidad del perodo actualmente llamado posmodernidad. Existen tres puntos bsicos para hablar de desindustrializacin: Cada relativa del empleo industrial y rgido, y aumento (relativo segn la regin econmica) de la flexibilidad laboral. Aumento del sector terciario de la economa (servicios), de la economa de la informacin y posindustrial, y desintalacin o reubicacin diseminada de los grandes complejos fabriles. Aumento proporcional del ingreso y calidad de vida en la medida del nivel de integracin o no al proceso de globalizacin.

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2. QU ES EL TOYOTISMO? A esta altura nos podramos preguntar Qu es el Toyotismo? Los economistas burgueses diran: "Es el Just in Time, ms el Kan Ban, ms los EQ (Equipos de Calidad), ms la Calidad Total, ms las normas ISO 9.000, es la empresa como una gran familia en donde los trabajadores cantan el himno de la corporacin antes de comenzar cada jornada y se sienten orgullosos de pertenecer a ella". (6) Para Ichiyo lo esencial que hace el sistema es: "trasladar la competencia nterempresa, a la competencia-rivalidad entre obreros" (7). Ichiyo retoma el anlisis de Marx que privilegia las relaciones sociales. As, nos lleva a ver que lo central del toyotismo es la irrupcin de nuevos patrones de dominacin del capital sobre el trabajo para aumentar la productividad y extraer una mayor cuota de plusvala que permita una nueva superacin de las crisis capitalistas, lo que obviamente no significa eliminarlas. Respecto a lo central de la produccin japonesa Holloway (8) seala que "es un estilo de direccin basado en la presuncin de que los trabajadores son disciplinados y leales (al capital), de que no habr paros imprevistos, y que la calidad de los productos en cada una de las fases del proceso ser confiable. Presume por lo tanto que cuando un director dice: "Ve", el trabajador va. Ichiyo denuncia y muestra las nuevas relaciones de produccin establecidas a partir de las derrotas de los trabajadores del Japn y lo hace no slo viendo las luchas sindicales sino las luchas polticas y las relaciones que tienen stas con la aplicacin o no de los nuevos paradigmas productivos. 2 a. El toyotismo en relacin con el modelo taylorista-fordista:

Para hacer una correcta caracterizacin del toyotismo y para refutar los argumentos que desde distintos sitios salen en su defensa, conviene no slo detenerse en los rasgos novedosos sino tambin en aquellos que sealan una cierta continuidad con el modelo taylorista-fordista. Uno de stos rasgos, por ejemplo, es el mantenimiento de la tradicional lnea de montaje (9). As, desde el punto de vista del proceso objetivo de produccin, el equipo de trabajo significa el desplazamiento del obrero individual por los equipos de obreros que se desplazan efectuando tareas heterogneas a lo largo de una o varias secciones, lo que de hecho, es una recomposicin de la lnea de montaje. Coriat afirma que "en el fondo, se trata ms exactamente de una nueva manera de sacar partido del doble principio en que se basa la lnea de montaje clsica. Este doble principio que puede resumirse en produccin de flujo continuo y fraccionamiento de trabajo se mantiene, pero sobre otra base y con distintas modalidades de aplicacin" (10). Otra de las caractersticas del nuevo modelo que representa una continuidad del anterior es lo que ha dado en llamarse la "direccin por tensin" y la "multiespecializacin". Las obras de sociologa del trabajo presentan la "direccin mediante tensin" como una alternativa humanista al taylorismo, cuando en realidad constituye una intensificacin de la "organizacin cientfica del trabajo" de Taylor (11). As, lejos de la formacin y conocimientos especiales de que nos hablan los defensores del toyotismo, la multiespecializacin significa para una inmensa cantidad de obreros una reduccin de la calificacin laboral, que deja a la direccin con las manos libres para cambiar constantemente las pautas de trabajo o la asignacin de las tareas (flexibilidad normativa). (12) 2.b El sindicalismo en el sistema: El sindicalismo despus de grandes derrotas tuvo que aceptar su transformacin en sindicalismo de empresa, al tiempo que se vio obligado a pasar de practicas de enfrentamiento a formas cada vez ms evidentes de concertacin y basta cooperacin con los representantes de los intereses capitalistas. )13) La presin por intensificar el ritmo de trabajo, que se refuerza con la aplicacin del mtodo "just in time" y los CQ, estimular constantemente la competencia entre los grupos obreros. La idea es tratar de romper toda forma de solidaridad de clase, haciendo competir unos grupos contra otros, adems de establecer la competencia intra-grupal. Muto Ichiyo nos habla de la nueva Organizacin Cientfica del Trabajo, que posibilitaba mantener vivo el sistema de explotacin capitalista, pero visto desde el otro lado de la barricada. Denuncia que la poltica de la patronal, con los nuevos mtodos de produccin basado en los EQ, apunta a destruir la unidad desde la fbrica misma, cambiando las condiciones objetivas que la forjaban. Con esto apuntaban tambin a destruir el poder obrero institucionalizado en las organizaciones obreras, en la medida en que el mismo poda escapar al control y los lmites de la colaboracin de clases, alentando procesos de clasismo y radicalizacin poltica, y fomentando "nuevos dirigentes" completamente patronales. Tambin nos dice: "La erosin del poder obrero en las fbricas repercuti rpidamente en el sindicato e hizo emerger un nuevo tipo de dirigentes prximos a la patronal,...quienes tomaron la direccin nacional de la Tekko Roren en 1959". (14) El objetivo econmico-social-poltico fundamental para la patronal era la destruccin de la unidad del movimiento obrero para aniquilar esa fuente de poder y mantener e incrementar las ganancias capitalistas. Por eso Ichiyo tiene total razn cuando denuncia al toyotismo como un arma para destruir la unidad y lograr que los obreros compitan entre s, ganados por el nuevo mito del "mundo de la empresa" y dando la espalda a la bsqueda de un mundo nuevo forjado mediante la eliminacin de la propiedad privada de los medios de produccin y la elevacin de los trabajadores a clase dirigente, ejerciendo el poder con un estado de tipo radicalmente distinto. CONCLUSIONES: El mundo de la empresa es el bastin de la burguesa japonesas, en la cual, la intimidacin sirve de cimiento. Una vez que la trampa de ese mundo se cierra sobre el trabajador comienza a rivalizar con sus camaradas para sobrevivir, trepar en el estatus interno de la firma y de la promocin salarial. (15) Lo que sucede hoy es que, al igual que en el tercer cuarto del siglo XX, el mundo se est contagiando, en todos los sectores, del nuevo sistema de produccin ajustada (just in time). De forma que se est transformando la vida econmica mundial por la difusin del toyotismo como substituto de los ya obsoletos fordismo y taylorismo. toyo Las formas organizacionales aportadas por el taylorismo, el fordismo y ahora el toyotismo denominado tambin, como "produccin ligera", han sido maneras de organizacin del proceso de trabajo que surgen histricamente para apoyar el desarrollo del modelo de acumulacin capitalista, en momentos de crisis. El objetivo de este ensayo es hacer un recuento de las caractersticas bsicas de dichas formas de organizacin, con especial nfasis en las gestadas por el toyotismo, para luego observar, la pertinencia o no de este modelo de organizacin en el contexto de la economa y empresa mexicanas, todo ello frente a la necesidad actual de reactivacin productiva. Cambio en las formas de organizacin del proceso de trabajo En primer lugar observamos que hay una secuencia de reforzamiento entre las tres formas organizacionales antes sealadas, as el modelo de organizacin de la produccin en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la revolucin taylorista de principios de siglo, que se caracterizaba por la estandarizacin de las operaciones, la rigurosa separacin entre la oficina de mtodos y el taller, entre la concepcin del cmo hacer y la ejecucin manual, cuyo objetivo era generalizar el mtodo aparentemente ms eficaz para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con el Taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operacin) a travs de la socializacin, organizada desde arriba del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (nmero de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la "ociosidad" de los trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por la oficina de mtodos. Hay que destacar aqu, que el logro histrico del taylorismo fue justamente acabar, con el control que el obrero de oficio ejerca sobre el saber y el cmo hacer en el proceso de trabajo, se elimin el control del obrero sobre los tiempos de produccin, para instalar en su lugar, la ley y la norma patronales, va la administracin cientfica del trabajo. (Coriat B., 1988) Taylor era muy claro en sus ideas sobre el valor del trabajo cuando seala que "la fuente de la riqueza no la constituye el dinero sino el trabajo del hombre", as que solo un aumento de la productividad del trabajo podra favorecer el desarrollo de la acumulacin del capital. Al finalizar la dcada de los aos veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran produccin acumulada.

En el fordismo, la forma organizacional o control del proceso de trabajo se da a travs de las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o sea, es el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin. (Coriat B., 1988) Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las tcnicas taylorianas de medicin de tiempos y movimientos y a someter el gesto obrero a una cadencia regulada. Las condiciones generales de extraccin de plustrabajo y la escala de produccin cambian por completo. En efecto gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se prolonga la duracin efectiva de la jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelacin de la ejecucin, una mxima subdivision del trabajo. Aqu la produccin de mercancas estandarizadas y en grandes series se convierten en la norma, el resultado es una mayor produccin, la produccin en masa, y una combinacin de ganancias de productividad y de ganancias de intensidad en el trabajo. Hay que sealar que a nivel macrosocial, el xito de este modelo radic en que el salario medio y la productividad media alcanzada en la fbrica crecieran a ritmos similares, es decir, que la produccin en masa tuviera su correspondiente mercado de masas, bajo una regulacin estatal keynesiana. Despus de la Segunda Guerra Mundial la expansin de las organizaciones de produccin en masa fue espectacular, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, gener gigantescas estructuras burocrticas; rgidas, pesadas, previsibles, que respondan totalmente a ellos, sin embargo, a fines de los 60s el modelo empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fijo per cpita empez a crecer lo que entra una baja en los niveles de rentabilidad. Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Taylorismo y Fordismo se volvi natural esperar que cada ao un obrero produjera ms que el ao precedente y misterioso constatar que ese crecimiento disminua...la masificacin haba terminado por agotar el gran yacimiento del saber obrero y por supuesto que existen todava inmensos yacimientos de productividad en el ingenio humano, pero no pueden ser explotados por los mtodos taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelacin de las tareas, los de la dedicacin de turnos de trabajo a un gesto definidamente repetido. El modelo llegaba a su lmite habra que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de trabajo, se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa. Aunque el problema de reactivacin econmica aun no se resuelva. Aqu hay que destacar que el sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volumenes limitados de productos diferenciados. (Coriat B., 1992) Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el mtodo estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un mtodo de reduccin de costos al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volumenes de muchos modelos diferentes. En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de la economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de efectivo mnimo o "fbrica mnima", que aduce a la reduccin de existencias, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el principio de "fbrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo contnuo y atencin pronta a la demanda. El resultado es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera transparente y flexible, sus pilares son la produccin en el momento preciso y la autoactivacin. El sistema de organizacin de produccin ligera encuentra un apoyo en la ltima revolucin tecnolgica, caracterizada por la utlizacin del microprocesador y de las interfases electrnicas, en el propio proceso de trabajo, fenmeno que es necesario estudiar para conocer las ventajas y desventajas de su aplicacin al caso de Mxico. Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las presiones competitivas y aumentan el inters por encontrar la forma organizacional y la estrategia manufacturera adecuada para lograr ventaja competitiva. Hasta ahora ni la reaccin de los mandos empresariales con la internacionalizacin de la produccin ni la poltica econmica neoliberal de austeridad implementada por los Estados Nacin han logrado reactivar la economa mundial y si han gestado una grave crisis en el empleo. Pero revisemos de cerca las caractersticas de los modelos antes comentados. Caractersticas de la organizacin con tecnologa de la produccin en masa Las organizaciones de produccin en masa se manejan actuando de manera proactiva o reactiva a la demanda de su ambiente y como ste se mantiene estable realmente hay poca necesidad de cambio.

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As pues, crecen en ambientes con incertidumbre baja o moderada adoptando estructuras burocrticas y mecnicas. Y si acaso el ambiente cambiaba, su esfuerzo se enfocaba a controlarlo ms que a responder a l. De ah que al considerar un ambiente estable cuadro tenemos en la parte de insumos que los proveedores de materiales y los vendedores de equipos se seleccionan sobre la base de concursos y la incertidumbre en el desempeo del proveedor se controla por los niveles de inventarios de seguridad o siguiendo una estrategia de integracin vertical. La estabilidad en la oferta de trabajo tambin es crtica asi que se instituyen polticas laborales que aseguran la estabilidad, lo que incluye estructuras de salarios rgidos y altos, reparticin de utilidades y prcticas de administracin de recursos humanos benevolentes diseadas para controlar la incertidumbre asociada al descontento del trabajador. En cuanto al mbito de productos y su realizacin los departamentos de mercadotcnia utilizan tcnicas de mercadeo de masa; como la publicidad, la venta personal y la distribucin en masa. En la organizacin de produccin en masa, los productos se generan y los mercados de masa se crean para absorber dichos bienes y debido a lo caro de la herramienta todo cambio de producto se desaprueba. As que aqu, la competencia se basa sobre el liderazgo en costo y precio ms que en la diferenciacin del producto. El liderazgo en costo se logra a travs de economas de escala, eficiencia en el proceso y mecanismos secretos de control de costos. Los productos podran ser simples o complejos pero frecuentemente resultado de un proceso de crecimiento lento o estado de maduracin en un ciclo de vida del producto largo. Cualquier desarrollo del producto que ocurra se iniciaba dentro de las funciones de ingeniera o investigacin y desarrollo (I y D) en tal situacin el desarrollo del producto por mercadotcnia o en el procesamiento de insumos era casi inexistente. Respecto a la forma organizacional se le etiquet con el nombre de "mquina burocrtica". Las caractersticas de esta forma organizacional son; estructura mecnica, con autoridad vertical y diferenciacin horizontal de la tarea, agrupacin funcional y baja integracin transfuncional. Justamente porque la divisin del trabajo y la diferenciacin de unidades eran altas y poca la integracin, la mquina burocrtica dependi de la estandarizacin de sus operaciones en el proceso de trabajo, para lograr coordinacin. De tal manera que la estandarizacin fue el bsica para controlar la incertidumbre dentro de estas organizaciones y se ha usado no solo para controlar las variaciones en el sistema tcnico, sino como antes se sealaba para los cambios en la conducta humana. De hecho la respuesta humana se control con la institucionalizacin de normas y reglamentos a lo largo de toda la organizacin sobre todo porque mucho del trabajo implicaba rutinizacin de la tarea e interdependencia secuencial de tarea a tarea, la previsin de la conducta humana fue crtica para el desempeo organizacional de este tipo de organizaciones. De igual manera, por la necesidad de control burocrtico dentro de estas organizaciones, el poder usualmente se basa en la posicin jerrquica y la informacin tiende a fluir verticalmente. Los lderes por lo general son autoritarios y el sistema de premios que valoriza la eficiencia por arriba de todo, se da en relacin a medidas especficas de desempeo. Henry Mintzberg advierte que las organizaciones de produccin en masa no tienen mas remedio que estabilizar sus ambientes para poder mantener sus enormes estructuras y sistemas, si bien alguna vez estas organizaciones se burocratizaron al vivir en ambientes estables, ahora paradgicamente, tienen que buscar estabilizar dichos ambientes porque son burocrticas. Caractersticas de la organizacin con tecnologa de produccin ligera Las caractersticas del Modelo Japons han sido bien resumidas (Womack J.P., Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L. 1991; Bonnazzi G., 1993) en los trminos siguientes: Eliminacion de los recursos redundantes considerados como despilfarro y la implantacion de la produccin ligera, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos aparatos informativos y tecnologas ms austeras y menos trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a elaborar o ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. El JIT regula tambin la relacin cliente final y los programas de produccin que son elaborados con el objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado. La participacin de los subcontratistas. Los que son elegidos no por los costos de los pedidos individuales, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa lder en proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de recproca transparencia y contratos a largo plazo. La participacin de los asalariados en las decisiones sobre produccin, lo que presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la polivalencia de las misiones, en la decisin autnoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalas y defectos -a fin de eliminarlos de inmediato- y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas. Todo lo cual implica que no hay una divisin del trabajo entre obreros e ingenieros, lo que se observa en las ligeras diferencias salariales entre ellos y en las posibilidades de promocin a largo plazo abiertas para los obreros. El objetivo de la Calidad Total o el Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el concepto de que la eliminacin de un defecto es tanto mas rpida y econmica cuanto mas prximo se est en el momento en que se ha detectado el defecto. La consecuencia es que la calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminacin de los controles expost. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la autocertificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada Hay mejoramiento contnuo (Kaisen) pues cada uno de los aspectos del proceso de produccin es sujeto de discusin, experimentacin y comprobacin de posibles cambios, incluso la tarea, los movimientos y los controles burocrticos. Del mismo modo que el taylorismo tena su mximo principio metodolgico en el one best way, el modelo japons lo tiene en el Kaisen. Pero, mientras que el One Best Way imponia por va jerrquica soluciones definitivas, en el Kaisen se convoca a toda la comunidad empresarial y sus resultados nunca son definitivos. Entonces la eliminacin de las existencias saca a la luz una serie de defectos que de otro modo habran permanecido ocultos por la redundancia de los recursos sustitutivos, lo que responsabiliza a los obreros de produccin cuyas funciones ataen precisamente al control y a la manutencion. Ahora bien, si las cualidades que exponen los apoyadores de las organizaciones de tecnologa de produccin flexible son ciertas, dichas organizaciones tendrn la capacidad de ser flexibles en su respuesta a las demandas del consumidor individual, sern capaces de competir en costos y al mismo tiempo conservar la calidad superior del producto y la confiabilidad. Comparando los grficos I y II observamos las diferencias relevantes entre la organizacin de produccin ligera y la organizacin de produccin en masa. (Nemetz, P., Fry, L., 1988) En primer lugar podemos ver que las lneas punteadas dan cuenta de la interseccin de la tecnologa con su entorno, tanto a nivel de insumos como de productos, esto es, la estrecha relacin que guarda la organizacin de produccin ligera con sus proveedores y clientes, en contraposicin al aislamiento que caracteriza a la organizacin de produccin en masa respecto a su ambiente. Se aprecia tambin que en estas organizaciones se dan cada uno de los tipos de tecnologas identificados por Woodward, (por unidad o lote, produccin en masa y proceso contnuo) lo que representa un cambio de los motivos de eficiencia pura hacia una sntesis de motivos tcnicos mltiples. Finalmente, la inclusin de las funciones de planeacin, investigacin y desarrollo, produccin y mercadotcnia en el corazn tecnolgico de la organizacin, representa un cambio, que va de la diferenciacin funcional y el aislamiento, hacia la integracin de toda la administracin. Todo lo anterior dentro de un ambiente complejo, variable e incierto. De tal manera que ante la incertidumbre ambiental las estrategias de diferenciacin del producto, de nicho de mercado y de bajo costo deben de operarse simultneamente, pues para enfrentar la incertidumbre del entorno se requiere flexibilidad (economas de tarea) en el proceso de

produccin. La competitividad en el mercado est basada en la diferenciacin del producto, la calidad, la entrega rpida y el diseo reponsable en vez de concentrarse en una sola estrategia de bajo costo. La organizacin de tecnologa de produccin flexible puede obtener ventajas competitivas y crear barreras a la competencia, aumentando el contenido tecnolgico, la complejidad y la tasa de cambio de su lnea de productos, mientras mantiene costos bajos y establece relaciones ms cercanas y responsables con sus clientes. En suma, en relacin con las organizaciones de produccin en masa, las de produccin ligera tienen una mayor interdependencia entre sus subsistemas internos y relaciones ms flexibles y responsables con los elementos constituyentes de su ambiente. Por el lado de los insumos la estrecha interrelacin con cada uno de los elementos ambientales; proveedores, vendedores de equipos y trabajadores, implica cambios significativos en la forma y dinmica organizacional. (Ver Cuadro) -La interdependencia con los proveedores puede ser extremadamente alta, por tanto se deben desarrollar nuevas relaciones y tcnicas de transferencia de datos, particularmente si los proveedores se seleccionan en base a la entrega rpida y la responsabilidad, ms que por costos. Las polticas de inventario justo a tiempo (JIT) son un ejemplo de ello. -La interaccin con los vendedores de equipos puede volverse crtica cada vez que se hacen mejoras en los procesos de gran escala. Se requiere habilidad y conocimiento sustancial para disear, operar y sostener los sistemas complejos; por lo tanto, los vendedores deben invertir tiempo y esfuerzo en la planeacin y preparacin de sus propuestas, coordinando el programa de su sistema con el sistema de informacin del cliente, e implementando estos sistemas. Entonces la organizacin flexible debe seleccionar a sus proveedores de materiales y vendedores de equipo en base a criterios de competencia, calidad y confiabilidad tcnicas y no solo por costos. -En cuanto al requerimiento de empleo, impuesto por la tecnologa flexible hay una variedad de disposiciones de empleo que debern evolucionar para adaptarse a las necesidades de este tipo de organizacin. La generalizacin de habilidades de los trabajadores de primer nivel, los contratos de empleo individuales y el mayor uso de trabajo eventual, parecen ser entre otros los nuevos requerimientos en la materia. Con la sustitucin del trabajador no calificado en la lnea de ensamble, por las nuevas tecnologas flexibles, caso de la robtica, el trabajo ser probablemente menos rutinario y repetitivo, es decir mas artesanal, tcnico o profesional. Otro elemento crtico en las disposiciones de empleo implica la necesidad de entrenamiento contnuo para el trabajador. -Por el lado de los productos tenemos que, la mercadotcnia en las organizaciones tradicionales se apoyaba en la publicidad y en la venta personal, y ahora con las tcnicas de marketing es ms probable que descanse en relaciones muy estrechas con los clientes, tales como: Informacin computarizada entre empresas. Participacin del cliente en el desarrollo del producto. Programas de control de inventario. Entrenamiento al cliente en el uso de informacin de interfase. La innovacin del producto es nuclear en la organizacin flexible y se relaciona con la tecnologa de produccin por unidad o lote de Woodward. El rol que la produccin juega en el desarrollo del producto deja de ser mnima. Los grupos de desarrollo del producto, mercadotcnia, investigacin y desarrollo y produccin, deben de interactuar y familiarizarse con sus respectivas ideas innovadoras. El conocimiento debe estar integrado, de tal manera que, las decisiones del diseo del producto incluyan las preferencias del cliente, el diseo tcnico y la factibilidad de produccin. En la produccin de unidad o por lote , las necesidades del consumidor son centrales para el proceso del trabajo, porque el consumo y la diferenciacin del producto exigen considerable respuesta a las contingencias de la tecnologa y el mercado. De cualquier modo la innovacin del producto es crucial no solo para cubrir las necesidades del consumidor sino tambin porque los sistemas que producen una gran variedad de partes, buscan maximizar la utilizacin de su equipo para lograr mayor eficiencia. Adems y debido a la complejidad de la tecnologa, la innovacin del proceso debe ser considerado al mismo tiempo que la empresa resuelve los problemas del proceso de la produccin o incremento de la eficiencia. La innovacin del proceso implica el desarrollo de nuevos procesos de trabajo y tcnicas asociadas a la produccin de nuevos productos. Cada vez que se introduce un nuevo producto se requiere reprogramacin, as que el cambio del producto depende del cambio en el proceso, por lo que el producto y el desarrollo del proceso se relacionan totalmente, como en la tecnologa del proceso contnuo de Woodward. Esto requiere la integracin de la computacin, la produccin y el conocimiento de ingeniera.

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As la organizacin flexible hace nfasis en la innovacin del producto y del proceso como su posibilidad competitiva para ganar ventaja competitiva. Por tanto el gran reto para el diseo organizacional es la necesidad de desarrollar una estructura que pueda soportar la implementacin de los tres objetivos estratgicos que reflejan la sntesis de las tecnologas de unidad o lote, de produccin en masa y del proceso contnuo; la diferenciacin del producto, la eficiencia y el desarrollo del proceso. Histricamente las organizaciones que han logrado estos fines han emparejado las tecnologas de lote y proceso contnuo a estructuras orgnicas que facilitan la integracin de funciones diferentes. Dadas las caractersticas de las tecnologas de produccin flexible, la estructura orgnica tambin puede ser adecuada. (Ver Cuadro) La organizacin que es flexible y responde rpidamente al cambio es capaz de integrar y procesar informacin de muchas fuentes. Se caracterizan por estrechos tramos de control, pocos niveles jerrquicos y alta diferenciacin de las habilidades de trabajo funcional, basado en entrenamiento formal. Para que estas organizaciones operen efectivamente se descentraliza la toma de decisiones, de tal manera que el poder organizacional descansa en el conocimiento y en la experiencia ms que en la posicin ocupada. Se permite que los grupos se formen y se reformen basados en las necesidades que surgan en el tiempo. Una orientacin de detalle se necesita para la competencia tcnica y uma orientacin integrativa para conjuntar la mercadotcnia, las tcnicas y las habilidades de la manufacturacin. Finalmente el sistema de premios se basar en incentivos grupales por innovacin y produccin de alta calidad de la produccin en lugar de incentivos para produccin individual. El control debe ser por autorregulacin y no por controles burocrticos. Problemas derivados de la aplicacin del modelo japons El uso en algunos lugares de Occidente del modelo japons de produccin ligera, surgido en la fbrica de Toyota en los aos cincuenta, parece confirmar las previsiones pesimistas sobre los efectos adversos para los trabajadores como: El empeoramiento de las condiciones de trabajo. Ritmos intensificados. Horarios prolongados. Sindicato destruido o subalterno. Clima de presiones para obtener la ilimitada disponibilidad de los asalariados a la empresa Los estudios sobre ciertos trasplantes en E.U. (Parker, M., Slaughter, J.,1988) confirman estas previsiones, adems de que en dichos casos, la aplicacin del modelo japons ha sido parcial o solo de algunas tcnicas de inters, pues no se le ha visto como un todo orgnico. Baste recordar el caso de Mxico en las fbricas automotrices norteamericanas del norte del pas, donde las innovaciones se han reducido, a limitar el nmero de categoras laborales, trabajar en equipos, obligar al trabajo de horas extra, restringir el sindicalismo y los derechos laborales. En Europa, sin embargo, los estudios dan cuenta de otro tipo de aplicacin del modelo Toyotista (Bartezzaghi, E., Turco, F., Spina, G., 1992). As de los datos disponibles sobre marcas automovilsticas (Fiat, Ford, Renault, Peugeot, VW, Opel) los autores encuentran cuatro elementos comunes: El uso extensivo de tecnologas avanzadas permiten evitar, o al menos atenuar la explotacion intensiva de la mano de obra practicada en Japn. La bsqueda de acuerdos con los sindicatos para hacer posible la participacion consensual de la mano de obra en las propuestas de mejoramiento. El recurso a formas de organizacin modulares de la produccin, adecuadas para gestionar con la necesaria rapidez y flexibilidad las anomalas de proceso y de producto. Sensibles mejoras en los valores tpicos de la produccin ligera, aunque se est lejos de los estndares japoneses. Lo anterior permite considerar una va europea en la produccin ligera diferente a la japonesa por el modo experimental y gradual de proceder y por formas diversas de hibridacin del enfoque japons. (Bonazzi, G. 1993) Quedan de todos modos muchas preguntas que responder en la bsqueda de un modelo organizacional adecuado a las necesidades de los paises subdesarrollados y en particular para lograr redinamizar a las organizaciones mexicanas, mismas que suscriben los estudiosos del tema en lis siguientes trminos: Hasta qu punto el mejoramiento contnuo puede ser interpretado como favorable para los asalariados? A partir de que momento surge el riesgo de que la participacin se transforme en un uso exacerbado de los recursos humanos? Hasta qu punto las garantas sindicales, la autorregulacion industrial y una tecnologa encaminada a ahorrar esfuerzos permitirn una produccin ligera con rostro humano? Est la produccin ligera destinada a imponer un modelo uniforme en todas las empresas o bien podra salvaguardarse una pluralidad de variantes sensibles a los vnculos y particularidades sociales del entorno? Lo anterior nos da la pauta para seguir, hoy ms que nunca, en esta lnea de investigacin y confrontacin de resultados. El Gobierno y los empresarios estn impulsando nuevas y ms profundas formas de flexibilidad de la legislacin laboral y de las condiciones de trabajo. Buscan lograr una total arbitrariedad en las condiciones de contratacin y despido de los trabajadores, as como en el uso de la mano de obra. Frente a esta ofensiva los trabajadores han desarrollado mltiples acciones de resistencia, desde conflictos puntuales, hasta paros generales, incluyendo jornadas y documentos de denuncia. Tambin se ha generado un debate acerca de las respuestas y alternativas vlidas y posibles en el interior del movimiento obrero (ya sea en sindicatos, comisiones internas, agrupaciones) en instituciones de corte acadmico o que colaboran con organizaciones sindicales. En ese debate, as como en los medios de comunicacin, se hace referencia en muchos casos a la realidad de otros pases, tanto para mostrar los extremos a lo que no se querra llegar (por ejemplo Malasia) o para mencionar ejemplos de lo supuestamente deseable. En este ltimo caso se suele aludir a Japn o Alemania (este ltimo pas a veces incluido en el llamado modelo "Renano"). La mayor parte de las veces se suelen realizar afirmaciones a partir de un conocimiento fragmentario o caricaturesco de esas realidades, o bien a partir de la presentacin que hacen los mismos empresarios. Aqu pretendemos colaborar en la discusin aportando informacin sobre un caso especifico: el modelo japons, presentando artculos que muestran otra cara de ese pas, aquella que las consultoras, los medios de comunicacin e incluso algunos profesionales de renombre tienden a omitir sistemticamente. Esta recopilacin intenta, precisamente, alertar sobre los peligros que acarrea proponer supuestas soluciones que llevan a los trabajadores y al conjunto del pueblo, a un callejn sin salida, y que una vez ms lo ubican como furgn de cola o fuerza de choque de alguna fraccin de las clases dominantes.

La gravedad y profundidad de los cambios que estamos enfrentando, no deberan llevarnos a buscar virtudes donde no las hay (para los trabajadores) o a conformarnos con un hipottico mal menor, sino por el contrario debera impulsar la bsqueda de ideas y acciones que respondan a las necesidades e intereses de los trabajadores. Surgimiento y actualidad del modelo Toyotista El Toyotismo, supuesto mtodo progresista de produccin, es en realidad un desarrollo empresario que comienza en Japn con despidos masivos, represin y destruccin de sindicatos. El surgimiento de esta forma de produccin no slo responde a una bsqueda empresaria de mayores ganancias y productividad, sino tambin al intento de debilitar y someter a los trabajadores. Se busc, y logr, destruir un sindicalismo organizado y combativo. La derrota del sindicato en la Toyota, en 1950, con miles de despidos fue la primer derrota del sindicalismo combativo en Japn. En 1952 y 1953 se producen nuevas derrotas, que incluyen lock-out empresario (Nissan), y represin. Luego de la desestructuracin del sindicalismo, las empresas crearon lo que hoy constituye uno de los rasgos principales del movimiento obrero japons: los sindicatos por empresa (tal vez sera ms correcto decir sindicato de la empresa). Incluso la Toyota disuelve el sindicato que la misma empresa haba creado y lo sustituye por uno nuevo por la "la falta de colaboracin del anterior". La campaa del nuevo sindicato se hizo a travs del lema "proteger nuestra empresa para defender la vida." (Es llamativo que autores como Coriat comenten parte de estos hechos, para despus hablar de los rasgos cooperativos y democrticos del modelo japons). Es as que a travs de la represin y mediante diversas vas de cooptacin (como mecanismos formales de partipacin, una aparente estabilidad laboral, prestamos para la vivienda, etc. ) que utilizan las empresa, se constituye un sindicalismo totalmente subordinado a la empresa, que se limita a discutir pequeos ajustes en los marcos de las condiciones y objetivos impuestos por la empresa. Incluso este tipo de sindicato existe prcticamente slo en el caso de las grandes empresas, ya que a medida que desciende el tamao de la planta es menor el grado de sindicalizacin. Es a partir de esas derrotas, y la consiguiente imposicin del modelo de produccin toyotista (que es descripto en los artculos que conforman esta recopilacin), que la industria japonesa logra una alta produccin por obrero en relacin a los promedios internacionales. A esta mayor produccin por obrero , se le une un fuerte supervit de la balanza comercial de productos manufacturados. Esta situacin explica en parte los altos salarios de un segmento de los trabajadores japoneses. Pero esa situacin es impensable para todos los pases al mismo tiempo (ni siquiera es posible para todos los pases industrializados a la vez), ya que no existira demanda que lo posibilite. El predominio japons en algunos segmentos del mercado mundial es un nuevo captulo de la lucha entre capitales, donde los ms poderosos subordinan o directamente destruyen a los dems con la consiguiente secuela de desocupacin, cierre de empresas, empobrecimiento de ciudades enteras, etc. Los altos niveles salariales en Japn se explican adems por las ganancias provenientes de las plantas de empresas locales ubicadas en otros pases, es decir es un bienestar basado en la explotacin de otros trabajadores. Ahora bien, a partir de la creciente competencia de empresas de otras nacionalidades, y frente al alto costo relativo de la mano de obra, y a la falta de trabajadores debido al trabajo alienante en las plantas ,10 las empresas han tomado dos caminos: automatizar an ms sus plantas (como la planta Nissan de Kiushu, o la Mazda en Hofu), o transferir sus plantas al exterior (como Sony o Toyota). En la actualidad se puede ver que las empresas estn trasladando sus plantas a Malasia, Singapur, etc. y en este momento Japn esta adquiriendo electrodomsticos producidos por empresas japonesas radicadas en el exterior. Las empresas utilizan el mismo argumento que aqu: los menores costos salariales y la flexibilidad para el uso de la mano de obra que hay en esos pases. Buscan la competencia entre trabajadores, a travs del chantaje y la amenaza de cerrar la planta y transferirla a otra regin, donde los costos seran ms bajos y los trabajadores ms "colaboradores". En 1993 el Ministerio de Trabajo de Japn inform que el 60% de las empresas haba iniciado una reduccin de personal va despidos, retiros adelantados y cese de contratos, limitndose tambin las horas extras. Adems estn teniendo lugar reducciones salariales y recortes en los beneficios. Frente a esta realidad incluso los sindicatos ms subordinados a la patronal empiezan a pedir que no se reduzcan puestos de trabajo. Es decir, que si bien parte de los trabajadores japoneses estn mejor econmicamente que en nuestro pas (ya veremos a qu costo), tambin estn amenazados por la flexibilidad y la reestructuracin, y estn perdiendo derechos y conquistas. Las condiciones de trabajo en Japn En primer lugar se debe realizar una distincin que es ignorada o ubicada en un segundo plano en los estudios: existen en Japn al menos dos mundos laborales claramente diferenciados. Uno se corresponde con el personal estable de las grandes empresas vinculadas a la exportacin, que abarca cerca de un 30% de la mano de obra. Este sector es el que cuenta con los supuestos privilegios del empleo vitalicio y la carrera dentro de la empresa, que son tan mencionados y elogiados (ya veremos prrafos abajo lo relativo de esos beneficios). Pero existe un segundo mundo, ampliamente mayoritario -cerca de un 70% de los trabajadores-, para el cual trminos como empleo vitalicio, carrera laboral, etc. no tiene ningn significado. Es decir que el supuesto bienestar de los trabajadores es en realidad la situacin de un sector acotado, una tercera parte de ellos, en tanto que el resto se encuentra en condiciones semejantes a las nuestras o peores. Veamos en primer lugar las condiciones de trabajo de ese segmento "privilegiado": El empleo vitalicio, del que tanto hablan los defensores del toyotismo, comienza a ser implementado en 1965, se aplic exclusivamente en este sector, y en la actualidad est siendo abandonado por las empresas. Pero adems significa el retiro obligatorio a los 55 aos, o la transferencia a puestos de menor responsabilidad. Adems de ningn modo significa una estabilidad absoluta, ya que si un trabajador es problemtico para la empresa puede ser despedido sin mayores contemplaciones. El salario por antigedad, tambin una institucin en este sector, significaba un mecanismo de retencin de los trabajadores en la empresa, un mtodo para garantizar la "fidelidad", ya que el cambio de empleo implicaba perder parte del salario. Pero la parte del salario que era determinada por la antigedad, ha sido paulatinamente reducida en tanto que se amplia el salario por mrito, mrito que es definido subjetivamente por los jefes. Pero incluso estos beneficios, que estn siendo abandonados, se basan en muy duras condiciones de trabajo. Una muestra de esas penosas condiciones laborales en Toyota lo brinda el alto grado de rotacin de la mano de obra: en 1990 un 25% de los trabajadores abandonaban la empresa en el primer ao, es decir que no soportaban un ao las formas de trabajo que impone la empresa. En general, es difcil para las empresas industriales obtener mano de obra, ya que los jvenes con estudios secundarios (principal fuente de trabajadores de la industria japonesa) consideran a los empleos como "sucios", "duros" y "peligrosos". Esto obliga a los fabricantes a imponer horas extras a los restantes trabajadores, y a contratar personal temporario. Mientras los defensores del toyotismo hablan de las virtudes histricas del modelo, y elogian al supuesto enriquecimiento del trabajo, los jvenes japoneses eluden o huyen de un sistema "tan humano", y la propia Toyota se vio obligada a comienzos de los aos 80 a realizar

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concesiones (como ampliar los volmenes de stock, y restringir el alcance del Justo a Tiempo), y modificar la estructura productiva para obtener mano de obra con mayor permanencia. Toyota ha desarrollado ltimamente formas ms sutiles y perversas de explotacin que las formas que us clsicamente, para retener la mano de obra y a su vez aumentar sus mrgenes de ganancia. Entre ellas se encuentra la bsqueda de la autoadjudicacin de responsabilidades que luego sern controladas por los jefes. En los hechos significa una nueva forma de remuneracin por produccin. Tambin se transfiere mayor responsabilidad hacia los trabajadores en lo que respecta al aumento de la produccin. Y como se sabe mayor responsabilidad sin mayor autoridad slo significa mayor presin y tensin. Para ese tercio de trabajadores en mejores condiciones que el resto, la contracara de los beneficios del empleo de por vida y el salario por antigedad, es una de las jornadas laborales ms largas del mundo (un promedio de horas de 2200 anuales en el sector automotriz), ritmos agotadores y el Karoshi, la muerte sbita por exceso de trabajo. Tal vez sea precisamente el Karoshi la mejor demostracin de las condiciones de trabajo para los trabajadores japoneses, el sndrome de agotamiento fsico y mental, que de acuerdo a las ltimas informaciones provoca alrededor de 1800 casos de infartos de miocardio, paros cardacos y hemorragias cerebrales por mes, representando unas 10.000 muertes por ao (sobre este tema se incluye un breve trabajo de Ben Watanabe). Se basa adems en el perjuicio de los restantes trabajadores, y es posible a partir de un enfrentamiento entre los propios trabajadores. Esta es la "promesa" Toyotista. Por supuesto que en el 70% restante de los trabajadores no existen los beneficios pero si los perjuicios antes sealados. En este segmento mayoritario de la clase obrera, las condiciones de trabajo, la pobreza y las condiciones de vida son en muchos casos semejantes a las del tercer mundo. Es ms, se puede decir que en la base del sistema japons de produccin se encuentran trabajadores descalificados, realizando tareas manuales, con herramientas simples, sin proteccin legal y con bajos salarios. En muchos casos no existen fines de semana u horario laboral, ya que el trabajador debe estar disponible cuando las grandes empresas necesitan aprovisionarse de suministros de acuerdo al Justo a Tiempo. Cabe acotar que incluso en las grandes y poderosas empresas se encuentran trabajadores sin ningn tipo de estabilidad, realizando las mismas tareas que los trabajadores estables, pero con menores salarios y con jornadas ms elevadas de trabajo. De este sector tambin forman parte trabajadores inmigrantes que realizan los peores trabajos, en psimas condiciones y con salarios an ms bajos. En lo que hace a la forma de organizar el trabajo y la produccin del modelo toyotista, se puede decir que la primera condicin imprescindible-, para que pueda funcionar, es la flexibilizacion de los derechos de los trabajadores. Se debe poder disponer de la mano de obra en la cantidad y en las condiciones que en cada momento considere necesaria la empresa. La produccin se estructura a partir de un nmero mnimo de trabajadores (aquellos que tendran las "ventajas" de las que tanto se habla, pero que deben estar entregados de cuerpo y alma a la empresa), y se amplia a travs de la contratacin, el trabajo a destajo, o las horas extras (lo que explica la altsima cantidad de horas trabajadas por los obreros automotrices de Japn) Otro elemento central es el trabajo en equipo, que implica un fuerte control entre los propios trabajadores. Dado que la carga de trabajo, la responsabilidad sobre la produccin, y los premios son grupales, cada miembro del grupo se constituye en un jefe de sus compaeros, tanto para controlar el trabajo como para controlar el ausentismo. Un tercer elemento clave en el modelo toyotista es el tan elogiado sistema Kaisen de mejora continua de la produccin. Consiste en cambios y mejoras en la maquinaria, la organizacin del trabajo y la produccin propuestas por los trabajadores. Pero esta "mejoras" deben apuntar al aumento de los ritmos de trabajo, la reduccin de los tiempos muertos y la reduccin del nmero de trabajadores necesarios para llevar adelante la produccin, teniendo como contrapartida un plus salarial. El problema es que pasado cierto tiempo se establecen nuevos standares productivos (es decir nueva cantidad de produccin, nuevos ritmos y cantidad de trabajadores) a partir de la aceleracin de la produccin lograda por las propuestas de los propios trabajadores, y ese es el nuevo piso que se debe superar para lograr el plus en las remuneraciones. La trampa de lograr mayor produccin en base a una promesa salarial, para que luego esos nuevos y mayores ritmos de trabajo queden como obligatorios sin la mejora salarial, no es nueva ni desconocida por los trabajadores slo que aqu se la denomina con el elegante nombre de Kaisen. Este sistema implica a su vez una tendencia continua a la reduccin de la mano de obra, ya que se logra mantener o aumentar la produccin con menos gente. Por otra parte los llamados mtodos participativos (crculos de calidad, programas de sugerencias, etc.) son medios para apropiarse del saber obrero, para lograr que los trabajadores se involucren con los intereses de la empresa y tomen sus objetivos como propios. A su vez buscan que estos canales de expresin reemplacen a los sindicatos. No hay en el modelo toyotista promesas o elementos favorables a los trabajadores. La transferencia del Toyotismo a occidente no significa un enriquecimiento del trabajo, ni una mayor democr

Del toyotismo a la empresa horizontal y las redes empresariales globales La expresin toyotismo alude a los nuevos mtodos de gestin, originados en su mayora en empresas japonesas, aunque tambin hubo aportes originados en otros contextos, como el complejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvieron grandes xitos en productividad y competitividad mediante una audaz combinacin de colaboracin entre la direccin y el trabajador, la mano de obra polifuncional, el control de calidad total y la reduccin de la incertidumbre. Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros justo - a - tiempo, para reducir o eliminar los inventarios; las ordenes de produccin kan ban, traccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el control de calidad total que procura alcanzar el cero defectos y optimizar el empleo de los recursos; la participacin activa de los trabajadores en el proceso de produccin mediante el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, una mayor autonoma de decisin en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y una tendencia hacia la jerarqua administrativa plana, con escasos smbolos de posiciones de poder en la vida cotidiana de las empresas. Es posible que la cultura japonesa (especialmente lo que ellos llaman la cultura del arroz) haya sido importante en la gnesis del toyotismo, y sobre todo en el empleo del trabajo en equipo basado en el consenso y la colaboracin, pero el modelo funciona igualmente bien bajo otros contextos culturales. Los principales factores de los logros del toyotismo son, al parecer: La relacin de colaboracin creativa entre la direccin y los trabajadores, incluyendo el carcter polifuncional que alcanzan los operadores mediante una capacitacin orientada a tal fin, que abandona la hiper - especializacin tpica del fordismo y busca una especie de especializacin multifuncional.. La nueva relacin entre el ncleo de la empresa y la red de sus proveedores, en una asociacin de mutuo beneficio, dentro de la firma matriz o del keiretsu ms amplio, con desintegracin vertical de la produccin en una red de firmas, que sustituye a la integracin vertical de los departamentos de la antigua estructura empresarial. Esta red permite una mayor diferenciacin de los componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores incentivos y responsabilidades, sin alterar substancialmente el modelo de concentracin de poder industrial y tecnolgico.

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 La ausencia de trastornos importantes en el proceso general de la produccin y la distribucin mediante la prctica intensiva de los cinco ceros: cero defectos en los productos, cero daos en las mquinas, cero inventario, cero retrasos y cero papeleo. En este sentido, el toyotismo est ms orientado a reducir la incertidumbre que a fomentar la adaptabilidad: la flexibilidad est ms en el proceso que en el producto. Estas condiciones ideales en condiciones de baja y nula conflictualidad laboral, proveedores confiables y adecuada prediccin de los mercados. Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rpidos cambios econmicos y tecnolgicos, las empresas han cambiado tambin su modelo de organizacin interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias verticales hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete rasgos distintivos: Organizacin en torno a procesos, no a tipos de tareas. Jerarqua plana, con empowerment y pocos smbolos de poder. Gestin en equipo. Medicin de los resultados por la satisfaccin del cliente. Recompensas basadas en los resultados del equipo. Maximizacin de contactos con proveedores y clientes. Informacin, formacin y retencin de los empleados en todos los niveles. Las redes empresariales globales son un caso extremo de un mtodo de gestin, inseparable de la Calidad Total, que es relativamente nuevo en el arsenal de los mtodos de gerenciamiento: la constitucin de mallas de interaccin, que consiste en unir a las empresas en una vasta red de cooperacin para hacer ms y de otro modo entre muchos, como dice G. Archier, en el cap. XX del Tratado de la Calidad Total, tomo I. Hay tres tipos principales de mallas, en funcin de su finalidad: La malla en cadena, orientada a la optimizacin de la calidad/precio del producto final, mediante nuevos modos de relacin y asistencia a lo largo de toda la cadena cliente/proveedor intra e inter empresa, como sera el caso de las franquicias, por ejemplo. La malla de promocin, que procura reunir participantes y medios para lograr objetivos definidos dentro de un proyecto global comn, como seran las joint-ventures, el enjambre de empresas, etc. La malla de desarrollo, o malla abierta, como sera el caso de uniones para promover el desarrollo regional, con una ambicin pero sin un objetivo definido de antemano en forma precisa. Las mallas generalmente no tienen una estructura jerrquica: son polimorfas y originales, en funcin del proyecto comn de sus miembros, de su contrato de adhesin, jurdico o no, su motor animador y su rgano prestador de servicios, los cuales tambin son muy variados: asistencia tcnica, banco de datos, informacin sobre mercados, oportunidades de negocios, reunin de medios tcnicos y financieros, etc. La constitucin de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unificadora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetracin de la calidad en los miembros, como vector de expansin industrial, financiera e incluso poltica, en el caso de las mallas de desarrollo regional. Tambin entraa una evolucin cultural hacia valores cooperativos. A fines de los aos 70 y principios de los 80 se desarrollo, por obra de investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, como Abernathy, Clark, Hayes y Weelwrigth, el llamado Paradigma de la Estrategia de Manufactura que toma las cinco P (Personas, Plantas, Partes, Procesos y Planeacin) de la Administracin de la Produccin como variables de las decisiones estratgicas y tcticas, con el criterio de elegir y realizar extremadamente bien algunas tareas (no todas) en base a transacciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de diseo y de gestin. La filosofa de Toyota La filosofa de Toyota es un conjunto de principios y comportamientos que subyacen a la Toyota Motor Corporation enfoque gerencial y el sistema de produccin. Toyota primero resume su filosofa, valores e ideales de fabricacin en 2001, llamndola Se trata de los principios en dos [1] [2] [3] [ 4] reas clave "The Toyota Way 2001".:. La mejora continua y el respeto a las personas Contenido 1 Descripcin general de los principios 1.1 Mejora Continua 1.2 Respeto por las personas 2 Investigador Conclusiones - 14 Principios 2.1 Seccin I - a largo plazo Filosofa 2.2 Seccin II - El proceso de derecho producir los resultados deseados 2.3 Seccin III - Agregar valor a la Organizacin en desarrollo, por su gente 2.4 La Seccin IV - Solucin de problemas de forma continua la raz Unidades de Aprendizaje Organizacional 3 de los principios de 4 Vase tambin 5 Referencias 6 lecturas Resumen de los principios Mejora Continua Los principios de mejora continua incluyen el establecimiento de una visin a largo plazo, trabajar en los retos, la innovacin continua, y va a la fuente de la cuestin o el problema: Desafos Formar una visin LT y afrontar los retos con valenta y creatividad. Kaizen (mejora continua) Mejorar las operaciones empresariales de forma continua, siempre motor de la innovacin y la evolucin. Genchi genbutsu (ir a ver) Ir a la fuente para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consenso y lograr los objetivos en el mejor de la velocidad. Respeto a la Persona Los principios relativos al respeto de la gente son formas de fomentar el respeto y el trabajo en equipo: Respecto Respetar a los dems. Hacer todo lo posible para entender al otro, asumir la responsabilidad y hacer todo lo posible para construir la confianza mutua. Trabajo en equipo

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

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Estimular el crecimiento personal y profesional, la participacin de las oportunidades de desarrollo y maximizar el rendimiento individual y de equipo. Las conclusiones del investigador - 14 Principios En 2004, el Dr. Jeffrey Liker, una Universidad de Michigan, profesor de ingeniera industrial , public "The Toyota Way". En su libro llama a la Liker [5] El sistema se Toyota Way ", un sistema diseado para proporcionar las herramientas a las personas para mejorar continuamente su trabajo." [6] puede resumir en 14 principios. Segn Liker, los 14 principios de la filosofa de Toyota estn organizados en cuatro secciones: I) a largo plazo Filosofa, II) el proceso correcto producir los resultados deseados, III) Agregar valor a la Organizacin en desarrollo, por su gente, y IV) Solucin de problemas de forma continua la raz de unidades de aprendizaje organizacional. Los principios que se exponen y describen brevemente a continuacin: Seccin I - a largo plazo Filosofa Principio 1 Basar sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos a corto plazo financieras. La gente necesita finalidad de encontrar la motivacin y establecer metas. Seccin II - El proceso de derecho producir los resultados deseados Principio 2 Crear un flujo continuo proceso de traer problemas a la superficie. Los procesos de trabajo se han rediseado para eliminar los residuos ( muda ) a travs del proceso de mejora continua - kaizen . Los siete tipos de muda son los siguientes: Exceso de produccin Espera (tiempo en la mano) El transporte innecesario o medio de transporte Overprocessing o procesamiento incorrecto El exceso de inventario Movimiento Defectos Principio 3 El uso de "atraccin" de sistemas para evitar la sobreproduccin. Un mtodo en un proceso de seales de su predecesor que se necesita ms material. El sistema de traccin slo produce el material necesario despus de la operacin posterior indica una necesidad de hacerlo. Este proceso es necesario para reducir la sobreproduccin. Principio 4 Nivel de la carga de trabajo ( heijunka ). (Trabajo como la tortuga, no la liebre). Esto ayuda a alcanzar la meta de reduccin de residuos ( muda ), no sobrecargar a las personas o el equipo ( muri ), y no la creacin de los desiguales niveles de produccin ( mura ). Principio 5 Construir una cultura de parar la lnea de produccin para resolver los problemas, para obtener una calidad desde el primer momento. La calidad tiene prioridad ( Jidoka ). Cualquier empleado en el Sistema de Produccin Toyota tiene la autoridad para detener el proceso de la seal de un problema de calidad. Principio 6 Tareas y procesos estandarizados son la base para la mejora continua y el empowerment de los empleados. Aunque Toyota tiene un sistema burocrtico, la forma en que se lleva a cabo permite la mejora continua (kaizen) de las personas afectadas por ese sistema. Se faculta al empleado para ayudar en el crecimiento y la mejora de la empresa. Principio 7 Utilice el control visual por lo que no se ocultan los problemas. Se incluye en este principio es el 5S Programa - las medidas que se utilizan para hacer todos los espacios de trabajo eficientes y productivos, los ayudan a las estaciones de compartir el trabajo, reducir el tiempo de buscar las herramientas necesarias y mejorar el ambiente de trabajo. Ordenar: Clasificar los elementos innecesarios Enderezar: Tener un lugar para cada cosa Shine: Mantenga el rea limpia Estandarizar: Crear reglas y procedimientos operativos estndar Sostener: Mantener el sistema y seguir para mejorar la Principio 8 Utilice slo una tecnologa fiable y probado a fondo que sirve a su gente y los procesos. La tecnologa es tirado por la fabricacin, no empuj a la fabricacin. Artculo III - Agregar valor a la Organizacin en desarrollo, por su gente Principio 9 Crecen los lderes que comprendan cabalmente el trabajo, vivan la filosofa y ensear a los dems. Sin una atencin constante, los principios se desvanecen. Los principios tienen que ser arraigado, debe ser la forma de pensar. Los empleados deben ser educados y entrenados: tienen que mantener una organizacin de aprendizaje. Principio 10 Desarrollar a las personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofa de su empresa. Los equipos deben consistir de 4-5 personas y muchos niveles de gestin. El xito se basa en el equipo, no el individuo. Principio 11 Respecto a su extensa red de socios y proveedores desafindolos y ayudndolos a mejorar. Toyota trata proveedores al igual que tratan a sus empleados, motivndolos a querer hacerlo mejor y les ayuda a lograrlo. Toyota ofrece equipos funcionales cruzados para ayudar a los proveedores de descubrir y solucionar problemas de manera que puedan convertirse en un proveedor ms fuerte, mejor. Seccin IV - Solucin de problemas de forma continua la raz Unidades de Aprendizaje Organizacional Principio 12 Ir y ver por ti mismo para comprender a fondo la situacin ( Genchi genbutsu ).

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Directivos de Toyota se espera que "ir y ver" las operaciones. Sin experimentar de primera mano la situacin, los gerentes no tienen una comprensin de cmo se puede mejorar. Adems, los gerentes utilizan Tadashi Yamashima de (el presidente de Toyota Technical Center (TTC)) diez principios de gestin como una gua: 1. Mantenga siempre el objetivo final en mente. 2. Es evidente que asignar tareas a s mismo ya otros. 3. Pensar y hablar sobre la informacin verificada y comprobada y datos. 4. Sacar el mximo provecho de la sabidura y las experiencias de otros a enviar, recoger y analizar informacin. 5. Compartir informacin con otros de manera oportuna. 6. Siempre reporte, informar y consultar de manera oportuna. 7. Analizar y comprender las deficiencias en sus capacidades de manera apreciable. 8. Incansablemente se esfuerzan para llevar a cabo el kaizen actividades. 9. Pensar "fuera de la caja", o ms all del sentido comn y las normas. 10. Siempre tener en cuenta la proteccin de su seguridad y la salud. Principio 13 y Tomar decisiones por consenso, poco a poco, bien considerando todas las opciones, ejecutar las decisiones rpidamente ( nemawashi ). Los siguientes son los parmetros de decisin: 1. Encontrar lo que realmente est pasando (ir a ver qu pasa) para poner a prueba 2. Determinar la causa subyacente 3. Considere la posibilidad de una amplia gama de alternativas 4. Un consenso sobre la resolucin 5. Utilice las herramientas de comunicacin eficaces Principio 14 y Convertido en una organizacin de aprendizaje a travs de la reflexin implacable ( hansei ) y la mejora continua ( kaizen ). El proceso de convertirse en una organizacin de aprendizaje consiste en criticar todos los aspectos de lo que uno hace. El problema general de la solucin tcnica para determinar la causa raz de un problema incluye: 1. La percepcin inicial del problema 2. Aclarar el problema 3. Localice la zona / punto de causar 4. Investigar la causa raz (5 porqus) 5. Contramedida 6. Evaluar 7. Estandarizar Traduccin de los principios No se trata de la absorcin de los principios, ahora que Toyota tiene operaciones de produccin en diferentes pases alrededor del mundo. Como Nueva York Times seala, mientras que la cultura corporativa puede haber sido fcilmente difundida por el boca a boca cuando Toyota de manufactura fue slo en Japn, con una produccin en todo el mundo, diferentes culturas debe ser tenido en cuenta. Conceptos como "propiedad comn de los problemas", o " genchi genbutsu "(resolucin de problemas en la fuente en lugar de detrs de un escritorio), y el" kaizen mente "(un sentido interminable de crisis detrs de la unidad constante de la compaa para mejorar), pueden ser desconocidos para los norteamericanos y personas de otras culturas. Un reciente aumento recuerda vehculo puede ser debido, en parte, a "un incumplimiento por parte de Toyota para difundir su obsesin por la artesana en sus filas cada vez mayor de trabajadores de las fbricas en el extranjero y los directores". Toyota est tratando de responder a estas necesidades mediante el establecimiento de institutos de formacin en los Estados Unidos y en Tailandia. Hay una produccin global Training Center (GPC) en Japn, y tres Centros Regionales de Capacitacin. Los tres centros regionales de entrenamiento estn ubicados en: Amrica del Norte (Georgetown, KY), Tailandia y Gran Bretaa. El GPC es el responsable de la formacin y certificacin de instructores regionales. A su vez, los capacitadores regionales son responsables de capacitar y certificar a los instructores locales. A los instructores locales se encuentran en cada planta de produccin y son responsables de la formacin de los miembros del equipo antes de empezar a trabajar en el producto. Certificacin en un puesto de trabajo se requiere antes de que un miembro del equipo puede hacer ese trabajo. [ cita requerida ] La recertificacin es planeada por cada tres aos. En la recertificacin Lexus plantas es cada seis meses. Cada miembro del equipo que hace un trabajo en particular tiene los mismos componentes fundamentales de la formacin, independientemente de su pas o de la planta de origen. Toyota unidades de trabajo estandarizado a travs de este proceso de formacin metdica. Entender que el trabajo estandarizado, ya que se lleva a cabo en diferentes pases ser diferente, pero los componentes fundamentales del trabajo estandarizado [ cita requerida ] que todos sern iguales. A travs de este sistema de entrenamiento Toyota puede volver a empezar a mostrar sus habilidades para satisfacer las expectativas cada vez [ cita requerida ] mayores de los clientes y desarrollar los miembros del equipo que hacen el trabajo todos los das. Comparando los principios Lean a los 14 Principios de Toyota (Parte 1) Hace cuatro aos, le el libro " Gua del autoestopista a Lean "de Andy Carlino y Flinchbaugh Jamie . El libro fue muy fcil de leer y perspicaz. En el libro, Andy y Jamie hablar de los cinco Priniciples magra que ensean. Yo ya haba ledo " The Toyota Way "por Jeffrey Liker . Me gust cmo Andy y Jamie slo tena cinco principios. Se hizo ms fcil de recordar, pero donde quiera que fuera la gente se refiere a los 14 Principios de Toyota en "The Toyota Way". A la luz de los recientes problemas de Toyota, la gente es reacia a hablar de Toyota como un alto nivel, porque no quiere que la otra persona inicie a prestar atencin. Con el fin de ayudar a otros a ver el valor de los cinco principios simples, pero no pierde el empate a los 14 principios de Toyota, que tendr una serie de tres que se ver en cada uno de los 14 principios de Toyota y examinar cmo se relacionan con los cinco principios de "Gua del autoestopista a Lean." La primera pregunta a responder es: Cules son los cinco principios de la "Gua del autostopista a Lean"? Aqu estn:

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1. 2. 3. 4. 5.

Los cinco principios Lean la gua del autostopista a Lean Observar directamente el trabajo de las actividades, conexiones y flujos Establecer un acuerdo de alto de los dos qu y el cmo Eliminacin de residuos sistemtica Resolucin sistemtica de problemas Crear una organizacin de aprendizaje Al leer la comparacin, espero dar una mejor idea de los comportamientos y la esencia de los cinco principios de Andy y Jamie. Parte 1 se centrar en los Principios 1 a 5 de la filosofa de Toyota. Toyota Principio # 1: basar sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso a costa de corto plazo los objetivos financieros. A primera vista, de los 14 principios, el primero parece ser el ms difcil de atar a los principios de eficiencia, pero con el pensamiento ms profundo de la conexin se puede hacer. Si una organizacin crea una visin clara de su estado ideal, se dedica a la organizacin a ser una organizacin de gran aprendizaje (Principio magra # 5). De lo contrario, la organizacin no tiene previsto avanzar hacia el estado ideal y nunca llegar a su mximo potencial. Una organizacin puede tener un objetivo para mejorar sus procesos si se trata de un futuro prximo o varios aos en la lnea, con el fin de obtener ganancias hacia el estado ideal. Tomemos el ejemplo de diseo de una nueva plataforma de productos, el futuro puede ser de tres a cinco aos en el camino. Si la organizacin aprende de los xitos y fracasos de la actual plataforma de diseo de productos, as como realizar pruebas en los diseos con el futuro en mente, la compaa se dedica a un futuro a largo plazo. Una empresa a corto plazo no hace hincapi en el aprendizaje. Sus intereses se centran en tratar de hacer la plataforma actual sea un xito y no el documento y la propagacin de aprendizaje para futuras plataformas. Adems, si una organizacin verdaderamente observa su negocio, mercado y clientes (Principio magra # 1) se puede entender ms profundamente lo que los clientes esperan. Manteniendo los esfuerzos para satisfacer las necesidades de los clientes, la organizacin se adhiere a pensar a largo plazo. Un ejemplo sera Zappos. Si un cliente llama, Zappos y no tienen el zapato que cliente quiere en la accin, que se remitir al cliente a otra empresa que tiene el zapato y el tamao deseado. Una compaa est ms preocupado por la relacin a largo plazo de que el cliente vuelva a causa de la excelente atencin al cliente. No se trata slo se centr en que la venta de una sola vez. Toyota Principio # 2: crear un flujo de proceso continuo para traer problemas a la superficie El principio de Toyota dice que "traer problemas a la superficie". El mensaje subyacente es que el flujo continuo es un gran concepto / mtodo / herramienta para ayudar a hacer visible los problemas que una organizacin puede resolver de forma sistemtica (Principio magra # 4). Con flujo continuo, el proceso es como una mquina bien engrasada. Cuando algo sale mal, se hace evidente de manera rpida y la mejor manera de mantener el proceso funcionando sin problemas es resolver el problema a la causa por lo que no afectar el proceso de nuevo. Hacer visible los problemas rpidamente a travs del flujo continuo de ayuda a permitir la observacin de la realidad actual (Principio magra # 1). Las paradas de flujo continuo y la atencin se lleva a la cuestin de lo que los directores, jefes de equipo, y los operadores pueden observar directamente el trabajo y lograr una mejor comprensin del proceso y permitir una mejor resolucin de problemas. Con el fin de conseguir un flujo continuo, los desechos deben ser expulsados del proceso de forma sistemtica (Principio magra # 3). Si no, el proceso se acumulan residuos entre actividades de valor aadido y de flujo continuo no ser alcanzable. Toyota Principio # 3: El uso del "tirn" de sistemas para evitar la sobreproduccin La sobreproduccin es el peor de los siete desperdicios, ya que genera los residuos mucho ms en el sistema. El producto debe ser almacenado (inventario de residuos), manejado varias veces (el transporte de residuos), permitiendo as que los defectos potenciales de la manipulacin y el almacenamiento (residuos defecto), y as sucesivamente. Mediante el uso de sistemas de traccin como una herramienta de concepto /, los procesos se conectan, lo que da a los clientes una herramienta eficaz para comunicarse con los proveedores. Esta comunicacin alivia sobreproduccin de materias, lo que elimina los residuos del sistema (Principio magra # 3). Principio Toyota # 4: Nivel de salida de la carga de trabajo (Heijunka) La mayora de la gente trabaja a un ritmo desigual. Algunos das, los empleados estn sobrecargados de trabajo y todas las horas y unos das ms tarde el mismo empleado tiene apenas lo suficiente para cubrir el trabajo del da. Esto puede ocurrir en el mismo da o incluso horas. La desigualdad en el trabajo, ya sea en la lnea o en la oficina, crea ms trabajo entre los procesos. Nivelacin de la carga de trabajo consiste en equilibrar la cantidad de trabajo entre los empleados en el taller y en la oficina. El objetivo es que todos los que trabajan a un ritmo incluso todos los das. Nivelacin de la obra ayudar a la compaa fcilmente identificadas residuos que est causando la desigualdad y eliminar del proceso (Principio magra # 3). Nivelacin de la carga de trabajo no slo ayuda a eliminar los siete tipos de residuos (transporte, inventario, movimiento, espera, overprocessing, la sobreproduccin y defectos), sino tambin la sobrecarga de personas y recursos. Identificacin y eliminacin de residuos es clave para la mejora continua. Toyota Principio # 5: Crear una cultura de la parada para arreglar los problemas, para obtener una calidad desde el primer momento Detenerse para arreglar los problemas pone una organizacin en un mtodo de resolucin sistemtica de problemas (Principio magra # 4) para que la mala calidad no se transmite y la variacin se reduce en el sistema. Reducir la variacin en el sistema crea un proceso ms estable que ayuda a prevenir la transmisin de mala calidad al cliente. Esto genera ms residuos en el sistema, porque retrabajo o el reprocesamiento es entonces necesaria para corregir el problema o el producto puede ser desechado. Con el fin de construir una cultura de parar para arreglar los problemas, debe haber un acuerdo de alto de lo que el sistema va a hacer y cmo va a funcionar (Principio magra # 2). Si no hay un acuerdo de alto el qu (detener el proceso para resolver problemas) y el cmo (el sistema / de trabajo estndar en lugar de hacerlo), entonces la cultura no va a cambiar. Acuerdo de una vez de alta en el cmo est en su lugar, un lder que llegan a la zona y observar el tema con el fin de solucionar el problema (Principio magra # 1). El mejor ejemplo de esto son las lneas de ensamblaje de Toyota. Cuando un operador pasa a su marca el 70% y no se completa el 70% con su trabajo, que tire de la cuerda Andon. El lder del equipo llega a la estacin de inmediato y le pregunta cul es el problema y cmo pueden ayudar. Si el lder del equipo puede ayudar a resolver el problema de

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que tire de la seal Andon vez que se apaga. Si no se puede arreglar, cuando el vehculo llega a la lnea roja, la cadena de montaje se detiene. Esto enva otra seal, y el lder del grupo viene de inmediato a ver de qu se trata y cmo puede ayudar.

Principio Toyota # 6: Las tareas estandarizadas son la Fundacin para la Mejora Continua y Capacitacin del Empleado El trmino "acuerdo de alto" significa que todos estn de acuerdo (no slo el "alto" nivel de la empresa) en lo que se va a lograr y cmo se llevar a cabo (Principio magra # 2). En una palabra, se trata de "estandarizacin". La estandarizacin permite un punto de referencia cuando surge un problema. Si las normas se estn cumpliendo, entonces el problema se vuelve ms fcil de diagnosticar. Una vez que la causa se descubre, lo que permite a los empleados la libertad de mejorar el estndar de lo que el tema no sale a la superficie otra vez promueve el empoderamiento y el respeto a las personas. Este respeto por su conocimiento del proceso ayudar a promover ms las ideas de mejora de los mismos. Estandarizacin permite la fcil solucin de problemas sistemticos (Principio magra # 4). Cuando una cuestin de superficies, la primera pregunta debera ser: "Es la norma que se sigue?" Si no, pregunte, "Por qu?" Si la norma se sigue entonces la pregunta es, "Qu pasa con la norma?" Estos son preguntas simples que cualquiera puede hacer. Esto no requiere una formacin especializada, que permite a todos en la empresa para participar en la mejora continua con facilidad. Principio Toyota # 7: Usar el Control de Visual As que no surgen problemas ocultos En un sistema de inclinacin, la mentalidad es hacer visibles los problemas y codician las oportunidades de mejora. Cuadros de mando, el trabajo de 5S, estandarizada y andons son algunas de las herramientas utilizadas para crear controles visuales y traer problemas a la superficie. Estos controles visuales hacen que sea ms fcil para alguien a identificar si existe una condicin anormal, mientras que la observacin directa de trabajo (Principio magra # 1). Cuanto ms fcil es ver las anomalas, la observacin directa ms beneficioso de trabajo se convierte en la eliminacin de los residuos (Principio magra # 3). Sin los controles visuales, la observacin directa de trabajo es ms difcil y crea residuos haciendo ms preguntas para entender cul es la condicin normal debe ser antes de determinar si es normal o no. Una vez que se descubren problemas, entonces los empleados pueden resolver (Principio magra # 4). Una causa puede ser encontrado y las contramedidas se pueden poner en su lugar para evitar la alteracin a la superficie. Contramedidas por lo general implican poner controles ms visual en el lugar o la mejora de los controles visuales existentes con el fin de hacer visible el problema especfico antes de que sea un tema nuevo Principio Toyota # 8: Slo para uso de una tecnologa fiable y probado a fondo que sirve a su gente y el proceso de La primera parte del principio de Toyota, se utilizarn ms confiable, la tecnologa bien probada. Con el fin de hacer esto, una organizacin debe ser dedicado a la experimentacin y el aprendizaje extensa (Principio magra # 5) acerca de la tecnologa antes de ponerlo en su lugar. Experimentacin adecuado de la tecnologa es fundamental para la aplicacin de la tecnologa correcta para el impacto en el negocio ms positivo. Si no se aplica correctamente, ms residuos se crear en el sistema. La segunda parte de este principio Toyota conversaciones sobre el uso de la tecnologa que sirve a su gente y los procesos. La mejor manera de tener una comprensin clara de lo que la gente de la organizacin y las necesidades de los procesos "se debe observar directamente el trabajo (Principio magra # 1). Si las verdaderas necesidades de las personas de la organizacin y los procesos no se cumplen, entonces la tecnologa es la creacin de los residuos. Personas y los procesos pueden estar haciendo un trabajo que no es realmente necesario o, peor an, la tecnologa no podra ser utilizado en todo .. La tecnologa debe ser modificado para adaptarse a las necesidades de la organizacin y no modificar las necesidades de la organizacin para adaptarse a la tecnologa. La mejor manera de saber si una tecnologa al servicio del pueblo y el proceso consiste en definir claramente el problema que debe ser abordado por la tecnologa. Es muy importante que un problema sistemtico metodologa de resolucin est en su lugar con el fin de ayudar en esta tarea (Principio magra # 4). Una empresa no quiere invertir en un sistema automatizado de almacenamiento / recuperacin del sistema para mover las piezas, cuando el verdadero problema es la prdida de transportar el material a travs de la planta. En este caso, la tecnologa no est sirviendo a las necesidades del proceso de Principio Toyota # 9: Crecer Lderes entender a fondo el trabajo, vivan la filosofa y ensearla a otros Para que una organizacin para desarrollar lderes que comprender, vivir y ensear la filosofa lean a los dems, la empresa debe permitir a la gente a aprender dentro de la organizacin. Esto lleva una dedicatoria a ser una organizacin de aprendizaje (Principio magra # 5). Esta consiste en permitir que los lderes de observar directamente el trabajo para que puedan aprender los procesos mismos. Una vez que el lder entiende el trabajo, se hace ms fcil para ellos para ensear a los dems. Esto permite a la organizacin para aprender ms sobre s misma y mejorar continuamente. Cuando los lderes se cultivan dentro de la compaa, la transicin de un lder a otro es mucho ms fcil. Ya existe un entendimiento y un acuerdo de alto en la filosofa y la direccin de la empresa (principio magra # 2). Cuando una organizacin ha establecido el pensamiento comn y una direccin comn con todos los lderes dentro de la organizacin, la empresa se vuelve ms estable y no hay terreno perdido en la mejora continua o un cambio en la direccin de la empresa antes, durante o despus de la transicin. Principio Toyota N 10: Desarrollo de Personas Excepcionales y los equipos que siguen la filosofa de su empresa Esta es una extensin del principio de Toyota # 9. Si la empresa no se desarrolla lderes que entiendan el trabajo, vivan la filosofa y ensear a los dems, entonces las personas excepcionales no pueden ser desarrollados que siguen la filosofa de la empresa. Esto se correlaciona con los principios lean # 5 y # 2 de arriba. Principio Toyota N 11: el respeto de su extensa red de socios y proveedores desafindolos y ayudndolos a mejorar Socios de una empresa y los proveedores son un aspecto clave del negocio. La empresa debe tratar como una parte extendida de su cadena de suministro y el respeto en la misma forma que todos los empleados internos sean respetados. Esto crea una cadena de valor totalmente conectado desde el proveedor hasta el cliente acta como una entidad ms all de los muros fsicos de la empresa. Con todo el mundo actuando como uno solo, un acuerdo de alto en la mejora y la direccin se puede lograr crear una corriente de valor ms eficiente (lean Principio # 2). Una vez que las mejoras y la direccin de la cadena de valor se han acordado, entonces la empresa puede ayudar a los socios y proveedores para eliminar los residuos de sus procesos (Principio magra # 3). Al eliminar estos residuos de la cadena de valor completa, la empresa puede reducir su coste total. Esto les permite mantenerse a la vanguardia de sus competidores y tambin permite a los socios y proveedores a ser ms rentables y permanecer en el negocio, la creacin de ms respeto y una mejor relacin. Principio Toyota # 12: Vaya y comprubelo usted mismo para comprender a fondo la situacin (Genchi genbutsu) "Directamente observar el trabajo de las actividades, las conexiones y los flujos" (Principio magra # 1) est declarando la misma filosofa de este principio de Toyota. Si los lderes no observar directamente el trabajo va a ser muy difcil para ellos comprender a fondo la situacin y ser capaces de contribuir a la solucin del problema o de mejorar el proceso de manera eficaz. Principio Toyota # 13: tomar decisiones lentamente por consenso, considerando todas las opciones a fondo, ejecutar las decisiones rpidamente

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El desarrollo de un consenso puede ser difcil de hacer. Una organizacin debe obtener el acuerdo de alto de las opciones para poner en prctica y la forma de aplicar los cambios (Principio magra # 2). Para obtener el acuerdo de alto, una organizacin debe tener una comprensin comn de la situacin a travs de la observacin directa de la obra (Principio magra # 1). Esto permitir que la gente tenga la informacin correcta y actualizada sobre todas las opciones. Tambin debe haber un entendimiento comn sobre la manera de eliminar sistemticamente a los residuos (Principio magra # 3) y resolver problemas (principios Lean # 4). Sin esta comprensin comn que ser difcil alcanzar un consenso sobre cmo cerrar la brecha entre lo que realmente est sucediendo y lo que debera estar sucediendo. Toyota Principio # 14: Convertirse en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin, sin descanso (Hansei) y Mejora Continua (Kaizen) La reflexin es un proceso que permite a una organizacin para identificar lo que el resultado ideal hubiera sido y lo compare con lo que el resultado real fue. Esto permite a la organizacin para aprender (Principio magra # 5) de su proceso actual. Sin una reflexin implacable no slo en lo que sali mal, sino tambin lo que sali bien, es muy difcil de mejorar continuamente. Mediante la reflexin y la aplicacin de los aprendizajes, la organizacin mejora el proceso para la prxima vez. Tambin evita que la organizacin de cometer los mismos errores otra vez, lo que permite un aprendizaje ms que se produzca la prxima vez que a travs del proceso. Hacer una reflexin una parte normal del proceso de aprendizaje establece un acuerdo de alto el qu y cmo la organizacin puede mejorar (Principio magra # 2). La reflexin es intil si no se utiliza con el propsito de aprender de mejora. La nica forma de mejorar realmente es para reflexionar a los problemas antes e integrar los aprendizajes en los procesos siguientes. Lecciones de Toyota son muy valiosos, sobre todo hoy en da. Una organizacin puede aprender de las lecciones de la Toyota en los ltimos 50 aos, pero la organizacin debe desarrollar y viajar por su trayectoria propia grasa. Los principios de eficiencia se habla en este artculo permite a todos en la organizacin para practicar el pensamiento se apoyan en una base diaria. Toyota tambin puede servir como un buen ejemplo de lo que puede suceder cuando una organizacin decide alejarse de la prctica de los principios lean. Espero que muchas ms empresas que pueden seguir para aprender y practicar estos principios lean.

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