SOLUES EM TEMPOS DE CRISE

(Estratgias de Roberto Shinyashiki) CADERNO 4 - TEMA: "EMPREENDEDORISMO: O FUNDAMENTO PARA O SEU SUCESSO"

Publicao do Jornal O Dirio do Nordeste apoiada pelo Banco do Nordeste

Disponibilizado na Leitura Recomendada em: 12/nov/99

INTRODUO EMPREENDEDORISMO: O FUNDAMENTO PARA O SUCESSO Manh em Londres. Deso at a portaria do hotel para trocar o adaptador do computador em que escrevo este texto. As tomadas na Inglaterra tm um formato especial e exigem esse procedimento para a utilizao dos aparelhos eltricos provenientes do exterior. No elevador, um americano olha para minha mo e pergunta: - Isso um adaptador de eletricidade? Diante da resposta positiva, comenta com seu acompanhante: - Que pena! Neste hotel, eles tm adaptador e ns no usamos nossos aparelhos. Eu lhe perguntei se havia pedido o adaptador na recepo. O americano me respondeu que, como no primeiro hotel em que se hospedaram, na Inglaterra, no havia adaptador, ento eles pensaram que no o encontrariam em nenhum outro estabelecimento e desistiram de seus aparelhos. Esse um exemplo tpico de algum que precisa aprender a ser mais empreendedor. Empreender no um tema relacionado somente criao de um novo negcio, mas sim a um modo mais ousado de viver e trabalhar. O empreendedor aquele que tem uma viso especial de um acontecimento e realiza uma ao a respeito dele, sem ficar observando e esperando passivamente as coisas tomarem forma. Na empresa, por exemplo, quando as vendas esto diminuindo, o empreendedor no precisa de um relatrio para detectar o problema. Ele tem um instinto aguado, uma intuio flor da pele, e consegue muito rapidamente captar no ar o que est acontecendo. Antes que o problema seja confirmado por escrito, j inicia uma srie de aes para reverter o quadro negativo.

Quando muitos funcionrios comeam a abandonar a empresa, o empreendedor, atento, examina esse fenmeno, analisa as causas e implanta uma soluo. Quem tem a qualidade do "empreendedorismo" sabe desafiar padres e ir alm do pensamento comum. Possui criatividade e talento para encontrar solues frente s crescentes exigncias dos novos consumidores do mercado, cujo perfil est cada vez mais crtico. Por tudo isso, talvez voc esteja pensando: "Roberto, eu estou feliz na minha empresa. Acho que essa conversa no pra mim". Negativo. Essa conversa to vlida para voc quanto para quem quer mudar de trabalho ou de profisso. O empresrio o empreendedor de seu prprio negcio, mas o termo empreendedor aplicvel a uma srie de virtudes de um profissional que tem a ousadia de pensar como se fosse o dono da empresa. preciso administrar o setor em que voc trabalha como se o negcio lhe pertencesse! medida que voc coordena bem o local de trabalho e suas funes, seus superiores vo lhe confiando mais departamentos at que lhe entregam uma diretoria e, por que no?, a presidncia. O empreendedor no se contenta em simplesmente ficar observando o jogo da arquibancada; ele quer participar do jogo. O mundo de um empreendedor infinito, como ilimitadas so as possibilidades de transformar as oportunidades em lucros. A partir de agora, vamos falar dos fundamentos da vida do empreendedor. Espero que voc aproveite bastante esta conversa. Boa viagem!

PARTE 1 O PERFIL DO EMPREENDEDOR O verdadeiro campeo no esmorece diante dos obstculos. Ao contrrio, de temperamento incansvel, est sempre no limite entre a alegria de ter conquistado uma vitria e o desejo de obter mais, muito mais. Voc j deve ter se perguntado quais as razes que levam uma pessoa que foi demitida de uma empresa a montar seu prprio negcio e a fazer o maior sucesso, ao passo que outras tomam a mesma iniciativa e naufragam. Mais um questionamento habitual: quais as caractersticas que levam algum a ocupar o cargo de diretor, enquanto a maioria dos indivduos apenas sonha com essa possibilidade? Bem, cada vez mais, montar seu prprio negcio uma aventura muito arriscada. Antes de entrar nessa empreitada, importante analisar suas chances de sucesso e, principalmente, se voc tem a personalidade necessria para se tornar um empresrio. Se no tiver esse perfil, das duas uma: ou desenvolve essas caractersticas, ou continua em seu trabalho atual, chefiado ou coordenado por outra pessoa.

So trs as caractersticas comuns que proporcionam o sucesso do empreendedor ou promovem o novo diretor, cada uma delas um tesouro capaz de criar novos negcios de xito:
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automotivao; autodisciplina; viso global.

Agora, vamos refletir sobre essas particularidades. Automotivao. Quem tem motivao interna no espera o despertador tocar para acordar. Com automotivao, no preciso chefe ou lder. A pessoa liderada pela paixo e possui uma qualidade imprescindvel denominada iniciativa, que faz com que assuma as rdeas de situaes difceis. O errado se transforma num incmodo que s desaparece quando a dificuldade resolvida. Enfrentar o problema no significa que voc vai resolv-lo, mas, de outro modo, impossvel achar a soluo. Na verdade, o vencedor procura se antecipar aos problemas e costuma dar um jeito para que eles no aconteam. O desejo intenso de ver sua obra concretizada faz parte da vida do verdadeiro empreendedor. A sndrome do final de expediente passa longe dele. No importa se dia, noite, final de semana, feriado... o projeto finalizado, e a possibilidade de v-lo em andamento, que dita seus horrios. O amor pelo trabalho tanto que ele tende a encar-lo como uma diverso, transmitindo uma felicidade idntica quela dedicada aos momentos de lazer. A pessoa que no tem automotivao vai precisar do pai para acord-la, assim como precisar do pedido do chefe para que fique alm do expediente. Um ser desmotivado necessita que o cliente venha lembr-lo de que o prazo para entrega do servio j venceu. Aquele indivduo que fica olhando constantemente o relgio ou que faz suas tarefas somente ao ser pressionado pelo tempo ou pelo chefe certamente vai sofrer quando for responsvel pelo prprio negcio. Se no tiver algum para cobr-lo, sua tendncia ser se dispersar ou se acomodar... O empreendedor nato tem conscincia de que seu sucesso est relacionado a sua capacidade de sempre ter uma energia extra e eletrizante. Sua motivao interior extrapola os limites de seu corpo e mente e, freqentemente, suficiente para contagiar a equipe. Todos vem claramente o prazer que ele sente nas suas realizaes. assim quando voc encontra o comandante Rolim, presidente da TAM, no Aeroporto de Congonhas, cumprimentando alegremente seus clientes s 6 da manh. assim quando vamos o Oscar, um dos maiores jogadores de basquete que o mundo j produziu, treinando arremessos aps o trmino dos treinos. a mesma impresso que temos ao observar o empresrio Antnio Ermrio de Moraes, o homem mais rico do Brasil, trabalhando gratuitamente, todas as noites, no Hospital Beneficncia Portuguesa, em So Paulo.

Todos tem no olhar um brilho idntico ao da senadora do PT, Marina Silva, uma vencedora que, devido ao trabalho puxado na extrao de ltex nos seringais do Acre, s pde aprender a ler e a escrever aos 17 anos. Resultado: nunca mais parou de estudar. Formou-se em Histria, foi lder de diversos trabalhos com as comunidades eclesisticas de base e, hoje, a maior representante do povo do Norte no Senado Federal. Em todas essas atitudes, percebemos nitidamente que o dinheiro est sempre em segundo plano, dando lugar ao amor pelo que se faz, ao esprito de campeo, solidariedade e vontade de contribuir para o desenvolvimento da humanidade. Ningum mandou que agissem dessa maneira. Esses quatro exemplos refletem bem a postura, a garra e o temperamento incansvel dos empreendedores natos. So pessoas que desejam ir alm. Outra virtude clssica do empreendedor a ambio positiva de sempre querer mais. Sua exigncia diz, a todo instante, que ele deve produzir algo melhor do que fez anteriormente. E no mede esforos para aperfeioar os aspectos relativos a seu trabalho. Est continuamente no limite entre a alegria de ter conquistado uma vitria e a vontade de obter mais. Quando aparece um obstculo, ele sabe atuar diante do desafio sem esmorecer. O explorador neozelands Edmund Hillary foi o primeiro homem a escalar o Monte Everest, mas fez vrias tentativas antes de conseguir chegar ao topo. Em uma das vezes, a situao foi dramtica. Alguns membros da expedio morreram soterrados por uma avalanche. Os deputados ingleses resolveram, ento, homenage-lo pela coragem e determinao. No dia da sua condecorao, clima de festa, todos falando da sua bravura. Veio, ento, o convite para subir ao plpito e receber a medalha. Enquanto todos o cumprimentavam, comeou a chorar. Os presentes imaginaram que ele estava comovido pela homenagem. Quando chegou ao plpito, olhou para a foto da montanha ao fundo do parlatrio. Com o dedo em riste, dirigiu-se imagem do Everest e gritou: - Desgraado! At agora voc me venceu, mas eu quero lhe lembrar que voc j cresceu tudo o que podia, enquanto eu continuo crescendo. "I am still growing..." Na prxima tentativa, ele foi maior que a montanha. Os verdadeiros campees so alimentados por desafios. Na sua imaginao sempre existe um trofu a mais a ser conquistado. Para pensar enquanto toma um copo d'gua: Quem motiva voc: seu sonho ou seu chefe? Autodisciplina. O empreendedor tem a disciplina dentro de si - mesmo que seja numa mesa bagunada (muitas vezes ele tem uma ordem interna que s ele entende). Trabalha

com prazos dentro da cabea. Realiza tarefas, s vezes desagradveis, com a mesma dedicao que um obeso comprometido faz seu regime. Ao contrrio do que muita gente imagina, disciplina no significa rigidez. O termo vem da palavra discpulo, ou seja, aquele que tem a habilidade de seguir um mestre cuja grande virtude dominar um mtodo. O sujeito disciplinado segue um mtodo que evita o desperdcio de energia ou de oportunidades. A disciplina faz com que o empreendedor analise minuciosamente um projeto antes de inici-lo. Impede que a ousadia faa o general levar seu exrcito para uma batalha sem perspectivas. O empreendedor tem a coragem de arriscar, mas odeia faz-lo. A anlise cuidadosa de um futuro negcio diminui sensivelmente a margem de erro na tomada de decises importantes e cria maiores chances de xito para o negcio. O empreendedor jamais age como um jogador compulsivo de cassino, que deixa para os dados a deciso sobre o sucesso ou o fracasso dos negcios. Nunca inicia um novo projeto baseado somente em seu instinto. Ele no se permite, por exemplo, correr o risco de montar um aougue ao lado de um supermercado. Ao contrrio, criterioso e faz um estudo completo do mercado, analisa seus futuros concorrentes e s depois toma uma deciso. Feito isso, mergulha com toda a fora de seu corao no novo projeto. O empreendedor tem o corao de um atleta amador, mas a cabea de um profissional. Quando a pessoa no tem disciplina, ela se torna catica. Vive adiando a resoluo de seus problemas, fica esquecida, a cada dia chega numa hora diferente no trabalho, confunde as datas e os compromissos, faz promessas e no cumpre, est sempre distrada e, por esses motivos, acaba precisando de um chefe. Se voc est passando por um momento na sua vida em que seus fornecedores ou seu chefe esto pegando no seu p, perceba que isso pode ser um aviso de que est correndo perigo por falta de disciplina. a disciplina que estabelece os mtodos dentro da organizao. Ela o extremo oposto da improvisao. importante saber lidar bem com as reclamaes do cliente, mas o ideal que elas nunca aconteam. A disciplina cria a sistematizao de administrar bem os projetos at que se transformem em conquistas. Suas vitrias vo estar guardadas sua espera at o dia que voc se organizar para atingi-las. Infelizmente, as conquistas reservadas para a maioria das pessoas so desperdiadas por causa da desorganizao. como perfurar a terra para atingir o lenol de gua para abastecer uma vila. No adianta todos os dias comear um novo poo, no funcionar. A gua permanecer ali at que algum tenha coragem e determinao para aprofundar a cavidade e atingir o lenol aqfero. Ou seja, no desistindo que voc vai conquistar sua meta. preciso lutar.

Disciplina a humildade de continuar num caminho mesmo quando os resultados ainda no esto aparecendo. Thomas Edison, aps mais de mil experimentos sem xito para criar a lmpada eltrica, manteve seu propsito at poder comemorar sua vitria. Certa vez, ao final de mais uma apresentao deslumbrante do grande violinista austraco Fritz Kreisler (1875-1962), uma senhora se aproximou do msico e lhe disse: - Eu daria minha vida para tocar como o senhor! Com muita serenidade, ele respondeu: - Eu dei a minha! Viso global. H muitos novos empresrios que, ao iniciar seu prprio negcio, se orgulham de dizer que no querem cuidar de dinheiro porque, odeiam nmeros. Iluso fatal! Todo empreendedor que se preza tem de entender de nmeros. No importa qual seja o negcio - rotisseria, floricultura etc. - preciso dedicao e afinco no s no preparo dos doces e na escolha das flores, para ficar apenas com esses dois exemplos, mas na administrao do negcio como um todo. Portanto, mos obra! O empreendedor, nos momentos de deciso, consegue ter a viso do helicptero. Em vez de ficar com uma vista parcial dos acontecimentos, ele vai alm das emoes e dos impulsos para colher novos dados para suas decises. Vises limitadas criam empresas limitadas. A maioria das pessoas tende a fazer somente o que gosta. Se so grandes cozinheiros, querem passar o dia cozinhando em seu restaurante. Se so mecnicos, preferem e acabam dedicando seu tempo ao conserto de carros em suas oficinas. O empreendedor sabe que no lugar em que se tem somente prazer no h sucesso permanente. Empreendedores possuem curiosidade e dedicao para entender do negcio de forma global. Conhecem o mximo a respeito do tema. Querem entender detalhes de cada aspecto - marketing, finanas, operaes, logstica, estratgia etc. Enfim, desejam participar de tudo. Para poder fazer somente o que gosta, a pessoa precisa de algum acima dela para juntar as peas do quebra-cabeas. Toda vez que algum sobe mais na pirmide da carreira tem de entender no apenas do negcio ou da empresa, mas de tudo que envolve aquele segmento. Observar e analisar a economia da regio, do pas e do mundo faz parte de subir no helicptero para poder tomar as decises do melhor modo possvel. H uma historinha que ilustra bem a capacidade do empreendedor de ir alm da perspectiva normal das pessoas: Um rapaz caminhava triste, curtindo a dor de sua inesperada demisso num dia de calor brutal que fazia naquele vero. Um barulho gostoso de crianas chamou sua ateno e ele olhou para dentro da casa para curtir aquele momento de alegria. Vendo aquela algazarra na piscina, com as crianas mergulhando, reparou num escorregador abandonado ali perto. Por alguns momentos, ficou pensando por que os pais no

integravam o escorregador s brincadeiras da piscina. O prximo passo foi a inaugurao do primeiro parque aqutico, e toneladas de dinheiro para seu criador! O que para uma pessoa comum uma simples cena de um escorregador perto da piscina, para o empreendedor se transforma num parque aqutico! Aqui vai uma sugesto para desenvolver seu esprito empreendedor: caminhe alguns minutos no horrio de almoo olhando as pessoas e os estabelecimentos comerciais que for encontrando ao longo do caminho e d asas criatividade. Imagine servios e produtos que poderiam melhorar a vida dessas pessoas e empresas. assim que se criam pizzarias para viagem, videolocadoras, lojas de convenincia, vendas pela Internet e milhes de outras idias que promovem o sucesso dos empreendedores. sua viso de futuro que determina a grandeza de seu negcio. O empreendedor vai agir como uma grande pessoa, mesmo se estiver apenas comeando. Tenho tido o prazer de fazer palestras para novos empresrios em eventos organizados pelo Sebrae - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - e fico muito incomodado quando um poltico da regio, alienado da fora das pequenas empresas, comenta sobre a importncia da presena dos pequenos empresrios. Rapidamente, procuro corrigi-lo: grandes empresrios de pequenas empresas, por enquanto. Um dia, Bill Gates foi um grande empresrio de uma pequena empresa.

PARTE 2 AS ESTRATGIAS PARA CHEGAR L O empreendedor no deixa que a sorte decida o futuro do seu negcio. Para evitar os imprevistos, ele dedica uma parte importante de seu tempo criando solues para problemas que ainda no existem. Vamos avanar um pouco nos conceitos que apresentamos at aqui. Quando falamos de viso global, obrigatrio pensar em estratgia. Lembre-se: a viso estratgica vai levlo at o sonho que acalenta. Vitrias e derrotas so conseqncias de estratgias. A palavra estratgia vem do grego stratega, que significa general. O estrategista aquele que determina o que vai ser conquistado e que tipos de ameaa e oportunidade vo ser encontrados no caminho. ele quem define tambm os recursos necessrios para a conquista: pessoal, tecnolgica, financeira etc. O estrategista consegue entrar no campo de batalha com vrios cenrios desenhados na mente e tem opes para lutar em cada um deles. Ele nunca pego de surpresa no meio do trajeto. Em vez disso, age como piloto de avio que tem outros aeroportos como opo de pouso e, em todos os casos, tem combustvel para a aterrissagem.

Entre os militares, existe uma frase muito usada: "Eu entendo um militar que seja derrotado, mas nunca um que tenha sido pego de surpresa". No simplesmente uma luta ou uma batalha que est em jogo, toda uma vida. Dizem que Napoleo Bonaparte era um estrategista to brilhante que sabia quais seriam os movimentos do inimigo antes mesmo de o prprio adversrio definir sua prxima ao. O estrategista tem de ver a viso completa do plano de batalha, procurando sempre prever o prximo acontecimento. Ele compete, principalmente, no campo de batalha do futuro, por isso tem de ser um expert em lutar usando o imaginrio. O conhecimento da fora do adversrio determinante para a montagem de sua estratgia. Sam Walton, o criador do Wal-Mart, a maior rede de lojas de departamentos do mundo, estruturou seu negcio com lojas instaladas em regies comprovadamente de pouca concorrncia, onde pudesse oferecer preos baixos todos os dias. Com essa manobra, cresceu sem ter de lutar de frente com os grandes do varejo at se transformar no maior deles. O empreendedor sabe que precisa se munir de informaes para tomar decises. No lhe escapam a anlise de seus nmeros, os investimentos necessrios, o faturamento provvel, o fluxo de caixa, os planos dos concorrentes etc. Decidir sem informaes o mesmo que transformar um negcio numa loteria. Antes de abrir sua empresa ou iniciar um novo projeto, fundamental que voc responda questes como estas:
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"Por que as pessoas comprariam meu produto em vez do de meus concorrentes?" "Meu produto melhor ou mais barato do que o de meus concorrentes?"

O empreendedor dedica uma parte importante de seu tempo criando solues para problemas que ainda no existem. Por exemplo, o garoto que se organiza para oferecer gua-de-coco para o turista numa praia deserta. Com certeza ele sentir sede, e o garoto, esperto, estar l. O garoto est consciente de uma necessidade que o cliente vai ter no futuro e aposta nela. Quando vrios garotos esto oferecendo gua-de-coco ao turista, obviamente o mais astuto e empreendedor vai criar uma nova maneira de se diferenciar na oferta desse produto, obtendo, assim, a preferncia do cliente. o caso daquele vendedor que gela a gua, ou do que d uma flor moa que comprar na sua barraca, ou ainda do outro que oferece cadeira na praia. No meio de uma praia quase selvagem, possvel encontrar vrios exemplos de "empreendedorismo". Num mundo de iguais, onde a maioria parece um bando de pingins, diferenciar a glria. Num mercado saturado de restaurantes por quilo, pizzarias para viagem, farmcias em todo o canto, carrinhos de cachorro-quente e lojas de mveis amontoados, obrigatrio formular algo que chame a ateno do consumidor. O empreendedor aquele que, independentemente do cargo que ocupa, tem a iniciativa de bolar estratgias que faam o cliente notar seu produto. Voc se lembra da campanha da Benetton em que o padre aparece beijando a freira, e a roupa com sangue do soldado morto no campo de batalha? exatamente isso. H que se

criar a diferena, mesmo que ela parea, a princpio, um tanto chocante para os padres que estamos acostumados. Entre centenas de aguardentes semelhantes, era mesmo preciso associar a 51 a uma boa idia. Quando se tem viso estratgica, percebe-se que, muitas vezes, o resultado no vem imediatamente. preciso semear no presente para colher no futuro. E, se o objetivo foi definido com clareza, a dor de batalhar se transforma facilmente no orgulho de estar construindo algo importante. Aprender a administrar o incmodo fundamental para conseguir xito em qualquer situao. Certamente, para um cirurgio, ficar 6 horas em p sem ir ao banheiro e sem comer no deve ser muito agradvel, mas a conscincia da importncia de sua tarefa faz o incmodo ficar em segundo plano. O empreendedor sabe colocar sua estratgia em ao. Ele escolhe as pessoas para realizar a misso, organiza o trabalho e divide as tarefas, delegando as funes. Assim, deixa claro quem responsvel pelo qu e vai para o campo de batalha. O consultor americano David Norton afirma que apenas 10% das estratgias so efetivamente implantadas nas organizaes, porque a maioria no transformada em ao. Grande parte fica esquecida porque no existe a figura do general no campo de batalha, mantendo as pessoas conscientes de sua funo e da importncia de seu trabalho. A estratgia se torna, ento, uma vaga lembrana do que deveria ter sido feito. O verdadeiro empreendedor faz com que a estratgia seja desenvolvida pelos integrantes da equipe. Como todos os bons estrategistas, os empreendedores sabem conquistar aliados. Eles sabem que as grandes vitrias no so conquistadas isoladamente. Investidores, fornecedores, clientes, scios e colaboradores so parceiros fundamentais na realizao de seus projetos. O empreendedor tem conscincia de que comear um novo negcio um salto e que a rede de segurana formada por seus parceiros. Por isso, um grande empreendedor convence seus parceiros de sua capacidade para obter resultados. Um grande negcio movido pela confiana que as pessoas depositam no projeto. Quando um banco perde a credibilidade, ele est quebrado. No o fato de estar com problemas financeiros que o destri, mas a imagem que as pessoas fazem da organizao. A dvida dos parceiros mata sua empresa. Em qualquer estratgia de um e grande negcio, fundamental conquistar a confiana das pessoas. O empreendedor no deixa seus parceiros desatendidos. Ele investe seu tempo mantendo-os informados, escuta suas dvidas e sugestes, faz com que eles participem das decises e passem a confiar no negcio. Sem dvida, seus parceiros mais importantes, no s no negcio, mas em toda a vida, so seus familiares. Por exemplo, a primeira pergunta para algum interessado em iniciar uma carreira poltica : "Como a sua famlia vai reagir a essa deciso?" Freqentemente, uma briga conjugal d mais trabalho do que todos os adversrios polticos juntos.

O fato de sua famlia no apoi-lo no deve fazer com que voc mude de idia, mas importante que a falta de apoio no se transforme em sabotagem. Porm, o melhor mesmo ter seus grandes aliados dentro de casa. Ter sua famlia como confidente, algum que lhe escute desinteressadamente. Isso tudo se conquista com dilogo e planos feitos a dois. Antes de iniciar um novo projeto de vida, crie sua rede de segurana, fazendo uma lista das pessoas com as quais voc pode contar para lhe dar apoio. Procure-os e pea ajuda. Com amigos, voc vai ver que tudo fica bem mais fcil.

CASO ALAIR MARTINS: O VISIONRIO DE MINAS GERAIS Com determinao e uma jornada de trabalho de 16 horas por dia, Alair provou sua habilidade para os negcios fazendo do armazns Martins um smbolo de crescimento e de sucesso. Alair Martins do Nascimento um desses personagens raros, cuja histria merece ser contada mil vezes para nos inspirar a ir adiante. Certa vez, fui fazer uma palestra para sua empresa e levei junto meus filhos Ricardo e Arthur. Estvamos tomando caf da manh quando um senhor muito simples sentou-se ao meu lado para falar que gostava de meus livros. Num tom muito meigo, contou-nos sua histria: a de um garoto que sonhava em ir alm da roa que cuidava quando criana. Sua modstia era impressionante. No final da conversa, perguntei seu nome: Alair Martins. O criador do famoso atacadista estava falando conosco como se fosse um humilde vendedor de sua empresa. Desde os 7 anos de idade, Alair Martins pedia a seu pai, um agricultor bastante simples, para estudar em Uberlndia, Minas Gerais. Passou a infncia e a adolescncia na roa, ouvindo nos a seu projeto, mas, como de costume entre os vencedores, no desistiu. Somente aos 17 anos, conseguiu dissuadir o pai da idia de manter toda a famlia unida no stio para sempre e recebeu a to esperada permisso para trabalhar e estudar em Uberlndia. Iria morar com seus tios, pequenos comerciantes da regio. Para isso, entretanto, havia um prazo estipulado: se no obtivesse sucesso em um ano e meio, voltaria para casa. Ao chegar na cidade, rapidamente matriculou-se numa escola. At ento, tinha cursado apenas dezoito meses corridos no colgio da fazenda. Sendo assim, a diretora ofereceulhe uma vaga para a terceira srie. Percebendo que j dominava todo aquele contedo, Alair comeou a negociar com a direo uma maneira de ir direto para a quarta srie. Pedido negado. Teria de provar sua capacidade por escrito. Dito e feito. Tirou nota 10 em todas as provas do semestre e, com isso, rumou para a srie seguinte. Assim como os estudos, o trabalho com os tios seguiu de vento em popa. Sua facilidade para aprender foi rapidamente percebida. gil nos clculos, atento aos textos e apaixonado pela leitura, Alair provava a cada dia sua tremenda habilidade em lidar com os negcios. Aps anos de trabalho, a tia se posicionou a favor do sobrinho,

assegurando a seus pais que ele j havia provado sua competncia, seu dom e, principalmente, sua vontade de atuar no comrcio. O pai de Alair no s se convenceu da competncia do filho como tambm resolveu mudar com toda a famlia para Uberlndia de forma a iniciar seu prprio empreendimento. O dinheiro veio da venda do stio e de um pequeno caminho - tudo que a famlia possua. Deu certo. Comeava a, ento, a histria de sucesso que acompanha Alair at hoje. O Armazns Martins, com 110 metros quadrados, foi inaugurado em 17 de dezembro de 1953. Trabalhando 16 horas por dia, dos 19 aos 29 anos, Alair transformou o Armazns Martins numa potncia, smbolo de crescimento e de sucesso. Em cinco anos, o espao fsico da empresa aumentou, em mdia, 70% ao ano. claro que nesses dados esto ntidos o amor, a dedicao e o prazer em realizar o trabalho. No organograma histrico do Armazns Martins, Alair aparece, ao lado de seu pai como idealizador, controlador e investidor. A grande cartada para o progresso do negcio foi iniciada em 1957, quando Alair passou a comprar diretamente das indstrias. Alm de manter o estoque sempre em dia, garantindo a satisfao dos clientes, ele conseguia vantagens considerveis no preo, passando frente dos concorrentes. Foram sete anos decisivos para o Armazns Martins tornar-se um misto de varejo e atacado, o que facilitou sua transformao, em pouco tempo, num grande distribuidor-atacadista da cidade. Em 1964, interrompendo as atividades como varejista, Alair implantou definitivamente o atacado-distribuidor, adquirindo caminhes de maior porte e contratando vendedores autnomos para atender os Estados vizinhos - Gois, Distrito Federal, Bahia e Mato Grosso - e, mais tarde, todo o Brasil. A descentralizao do comando aconteceu de forma gradativa. Em 1970, o negcio ganhou uma tal amplitude que Alair, um centralizador confesso, resolveu dividir as responsabilidades criando gerncias dentro da empresa e garantindo certa autonomia a seus ocupantes. No final da dcada, estavam institudas, tambm, as diretorias. Seu pioneirismo fez com que iniciasse a informatizao da empresa j em 1975, tornando seu armazm um referencial em toda a Amrica Latina. Hoje, dois de seus trs filhos administram o Grupo Martins, demonstrando o mesmo traquejo para os negcios. A est mais um episdio que fez crescer minha admirao pelo seu Alair. Quem preside a empresa atualmente seu filho Juscelino. Ele teve a generosidade de passar o basto para o filho sem apego ao que construiu. Os dois tm um trato: o pai pode dar todas as orientaes que quiser ao filho, mas nunca deve interferir diretamente no trabalho da equipe para no criar problemas de dupla autoridade na empresa. Coisa de gente consciente. Hoje, o Armazns Martins uma empresa ancorada na informtica em todos os seus processos. Sua Central de processos de distribuio utiliza leitura ptica, agilizando a montagem s cargas e a entrega dos pedidos. Para otimizar as entregas, a empresa ainda possui um sistema de monitoramento da frota de mais de 2.000 caminhes por satlite, sem contar que os 3.600 representantes autnomos esto todos equipados com notebooks. A empresa tambm conta com um provedor particular de Internet, rede

multimdia de telecomunicaes, um banco para financiar os clientes e a Universidade do Varejo, uma empresa de dar gua na boca. E tudo isso comeou num stio, com agricultura de subsistncia, algumas vacas leiteiras e um garotinho cheio de vontade e garra para mudar seu destino.

ARTIGO A POTENCIALIZAO DO INTRA-EMPREENDEDOR NA EMPRESA "Quando renunciamos aos nossos sonhos e encontramos a paz, temos um pequeno perodo de tranqilidade. Mas os sonhos mortos comeam a se deteriorar dentro de ns e infectam todo o ambiente em que vivemos." Paulo Coelho, em seu livro O Dirio de Um Mago Por Jos Maria Gasalla, Professor titular do departamento de Contabilidade e Organizao de Empresas da Universidade Autnoma de Madrid e presidente do Centro de Desenvolvimento Organizacional SA. Autor do livro Fbrica de Talentos - Tcnicas para dirigir e desenvolver pessoas, publicado pela Editora Gente. Em toda parte ouvimos falar da mesma coisa: da mudana acelerada, das descontinuidades, da interdependncia na globalizao, da necessidade de agir prontamente, de ser flexvel, de aproveitar as novas tecnologias, de trabalhar em rede... Mas o que significa tudo isso no que diz respeito a nosso modo de pensar e de nos organizar? Temos de questionar paradigmas, processos, papis, polticas, relacionamentos e expectativas individuais e grupais... Somos invadidos constantemente por "novos" modelos que procuram nos indicar que rumo devem seguir as organizaes de um futuro que se transforma necessariamente em presente para poder sobreviver. Falarei de um novo homem (o do Renascimento) e tentarei avanar no papel que ele, como intra-empreendedor, pode ter na empresa. Destacarei quais seriam suas competncias bsicas e o que se pode esperar das pessoas que agem como empreendedores no mbito interno da empresa. Num ambiente em que a mudana se manifesta por toda parte e com formas novas e inesperadas, conseguir que uma organizao seja eficiente e evolua equilibradamente est se tornando tarefa cada vez mais complexa. As organizaes tentam driblar o tempo sem, s vezes, saber muito bem at onde vo, agindo:
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sobre sua estrutura (diminuindo o nmero de nveis, reduzindo os custos dos servios centrais, subdividindo a empresa em unidades etc.); sobre seus processos (redefinindo o enfoque da organizao, passando de funes e produtos a clientes e processos);

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sobre seus recursos (investindo maciamente em tecnologias sofisticadas); sobre suas estratgias (buscando crescer mediante fuses e associaes); sobre a cultura da organizao (baseadas em crenas n quais o cliente, a as qualidade, a flexibilidade e a inovao so bases fundamentais de atuao).

De imediato, para enfrentar situaes dessa natureza, preciso dispor de profissionais que possuam mltiplas habilidades, que saibam gerir a interdependncia e manter o equilbrio diante de cenrios ambguos, complexos e paradoxais. Tm de saber dirigir equipes que no esto sob seu controle. Seu papel evolutivo e experimentador, e exige-se que eles impulsionem a aprendizagem e o desenvolvimento, como um "coach" . Podemos identific-lo como um "animal curioso" que questiona a realidade de cada momento e que sabe inter-relacionar conhecimentos e experincias. um homem que busca a si mesmo e junta cincia e arte, assim como tecnologia e humanismo. Sabe tirar proveito de um e de outro. como aquele homem medieval que era soldado, mercador, poeta, cientista e artista. A diferena fundamental talvez esteja no fato de que agora esse papel tambm pode ser desempenhado pela mulher e, talvez pela superioridade de seu componente feminino em relao ao homem, ela esteja mais bem preparada para administrar tal complexidade. Estamos, pois, diante de uma nova revoluo nas empresas. j no se trata de as organizaes determinarem como as pessoas vo trabalhar. Agora so as pessoas que iro determinar o modo como uma organizao deve trabalhar. Poderamos dizer que a organizao em si j no existe e que o que h o "organizar-se continuamente". Essa evoluo impulsionada pelas pessoas que buscam um futuro a todo momento: os intra-empreendedores. So eles que vo impulsionar esse "fluir" da organizao, que tem de se mover em mercados cada vez mais volteis e com limites cada vez mais esfumados. Em sntese, podemos dizer que a Pessoa do Renascimento:
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estuda a cincia da arte; estuda a arte da cincia; desenvolve seus sentidos e talento. sabe que cada coisa est ligada a cada uma das demais. sabe que ningum pode se desenvolver integralmente sem as outras pessoas que esto a seu redor; busca a harmonia entre as partes.

Voltando um pouco, podemos descrever de forma resumida a evoluo do empresrio ao intra-empreendedor. A Teoria Empresarial desenvolve o critrio de empresa como unidade de deciso que permite fixar fins e objetivos [sic] que sero postos em prtica pela unidade de transformao. Dessa forma, a teoria empresarial reconhece a importncia da funo organizacional e diretiva exercida por uma pessoa ou uma equipe, o que implica que a prpria evoluo

da empresa depende, em grande medida, da capacidade organizacional, intuitiva e empreendedora do empresrio. Os precursores na abordagem da atividade empresarial e da liderana foram o francs de origem irlandesa Cantillon (1680-1734) e o ingls Steuart [Stewart?] (1712-1780). Foi Cantillon, precursor dos fisiocratas e de Smith, quem introduziu pela primeira vez o termo francs "entrepreneur" (o significado literal "empreendedor", embora venha sendo traduzido por "empresrio", que em francs "chef d'enterprise"). Mais adiante, Schumpeter (1883-1950), em sua obra, ao referir-se figura do empresrio, destaca em relao a ele:
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que uma pessoa inovadora; que, por fazer coisas que no costumam ser feitas no curso da rotina dos negcios, identifica-se com o conceito de liderana; que a funo empresarial no tem por que recair numa s pessoa fsica. Essa funo poderia ser desempenhada por uma equipe.

Baumol (1968) nos fala do empresrio-empreendedor, "aquele que localiza [sic] novas idias e as pe em prtica. Deve conduzir, talvez at inspirar; no pode permitir que as coisas sejam feitas de modo rotineiro, e para ele a prtica presente nunca suficientemente boa para o futuro". o inovador shumpeteriano e algo mais. Talvez um lder. Tambm na linha do intraempreendedor, que veremos um pouco mais adiante. Essa figura do empresrio-lder, que determinada pela trplice faceta de gestorestrategista-inovador, tambm tem sido abordada mais recentemente por autores como Porter (1980 e 1985), Peters (1988) ou Boldt (1989). Quanto ao uso do termo intra-empreendedor ou empreendedor interno, um de seus precursores foi MacRae, vice-editor de The Economist(1). MacRae nos diz em seu artigo que j se foram os tempos da grande empresa tal como a conhecemos e que preciso um esforo empreendedor no seio da grande organizao. Alguns anos mais tarde, Pinchot III(2) cunhou o termo "intrapreneurship" para descrever a atividade empreendedora realizada no seio das grandes corporaes, iniciando-se a partir desse momento uma corrente de pensamento que desenvolveu esse conceito nos ltimos anos. Para esse autor, o intraempreendedor aquele que assume a responsabilidade de criar inovaes de qualquer tipo dentro de uma organizao. " o sonhador que pensa num modo de transformar uma idia numa realidade rentvel." Ou seja, estamos falando do homem das idias, que sabe explor-las rapidamente. Peters e Waterman (1983), quando apontam os atributos das empresas excelentes, indicam que elas costumam ter, alm de um executivo mximo, cuja influncia se estende por toda a organizao, uma srie de inconformistas que se envolvem em atividades alheias aos canais estabelecidos para a tomada de decises hierarquizada.

Resumindo, podemos dizer que um intra-empreendedor costuma representar uma srie de papis dentro da organizao, como mostrado no seguinte esquema. [1A Planejador [2A Inovador [3A Lder [4A Empreendedor [5A Agente de mudana [6A Impulsionador [7A Aventureiro Queremos refletir aqui, de forma sinttica, as competncias diferenciadoras e crticas que um intra-empreendedor tem de ter, dando uma definio resumida de cada uma delas. Estamos falando de pessoas que sabem com clareza o que querem e se antecipam aos acontecimentos. Por outro lado, sabem como conseguir os apoios necessrios e ao mesmo tempo potencializam seus colaboradores e os encaminham para objetivos que vo alm daqueles que uma trajetria normal da empresa exigiria. Autoconfiana. Conscincia de que se capaz de realizar com sucesso uma atividade, de escolher o enfoque adequado para desenvolver um trabalho ou de resolver um problema. Iniciativa. Predisposio para agir de forma pr-ativa, antecipando-se aos acontecimentos. Identificao com a empresa. Capacidade e vontade de orientar os prprios interesses e comportamentos para as necessidades, objetivos e prioridades da organizao. Orientao para a realizao. Preocupao em realizar bem o trabalho, ultrapassar padres ou metas pessoais estabelecidas; para si mesmo. Compreenso interpessoal. Habilidade para escutar e entender pensamentos, sentimentos e preocupaes dos outros, mesmo que no tenham sido expressos verbalmente. Impacto e influncia. Inteno e capacidade de convencer, persuadir e influenciar os outros, a fim de que alcancem seus prprios objetivos. Desenvolvimento de pessoas. o esforo constante para desenvolver as outras pessoas a partir de um estudo das necessidades prprias e da organizao. a inteno de facilitar sua aprendizagem de forma contnua. Trabalho em equipe. Inteno e capacidade de colaborar e cooperar com os outros, de fazer parte de um grupo e de trabalhar junto com outras pessoas.

O esprito criativo e inovador que questiona modos de pensar e de fazer no vlido somente para empreender por si mesmo ou com outros uma tarefa. Ele tambm necessrio dentro das empresas e no apenas no seu topo. No h dvida de que preciso possuir capacidade crtica e at um "esprito renascentista", mas, alm disso, deve haver uma cultura, ou melhor, alguns valores que impulsionem o aparecimento, o fortalecimento e o desenvolvimento dessas figuras. Os intraempreendedores so o esteio que materializam a liderana no trabalho de recriao das empresas. Jos Mana G~ Citaes bibliogrficas (1) MacRae, Norma (1976), The coming entrepreneurial revolution ", The Economist Winter, 1976. (2) Pinchot III, G. (1985), Intrapreneuring. Why you don't bave to leave the corporation to became an entrepreneur; Harper & Row, Nova York.

PARA REFLETIR A FLORESTA Um lenhador percorre h anos a mesma floresta. Diariamente, ele observa com cuidado as rvores e cada detalhe da mata que fazem com que seu trabalho seja o mais produtivo possvel. E, assim, ele vai ganhando seu sustento com determinao e pacincia. Certo dia, o lenhador encontra um sbio meditando na floresta, e os dois comeam a conversar. O lenhador resolve contar o quo difcil seu trabalho dirio, sua cansativa rotina de cortar a lenha, carreg-la at a cidade e encontrar um comprador para conseguir algum dinheiro. Durante a conversa, o sbio pergunta se ele conhece toda a floresta. O rapaz lhe responde: - Mais ou menos... O sbio, ento, lhe diz: - Avance, meu filho, existem muitos tesouros esperando por voc! Durante anos, quando os dois se encontram, a saudao do mestre sempre a mesma: - Avance, ainda existem muitos tesouros esperando por voc! Certo vez, o lenhador, diferentemente dos dias anteriores, decide seguir os conselhos do sbio e entra na floresta, numa rea ainda no explorada.

Ele olha ao redor e fica maravilhado. Tudo o que v diferente, os animais, as rvores e as flores. Para sua surpresa, ele encontra uma mina de prata. Apanha um pouco do metal e, com a venda, consegue dinheiro suficiente para sobreviver uma semana. Todas as semanas ele vai at a floresta, feliz com a mina de prata. Agora tudo de que precisava era trabalhar uma vez por semana. Porm, sempre que encontrava o sbio, ele sorria e dizia: - Avance, ainda existem muitos tesouros esperando por voc. At que um dia resolveu aceitar a provocao do mestre e foi alm da mina de prata, passando por outras vegetaes e, de repente, se deparou com uma mina de ouro. Extraiu o quanto pde do valoroso minrio e depois vendeu no mercado da cidade. Era a maravilha das maravilhas, pois tinha dinheiro para um ano de vida. Todos os anos, o ex-lenhador ia at a floresta, feliz com a mina de ouro. Agora s precisava trabalhar uma vez por ano. Porm, sempre que encontrava o sbio, este sorria e dizia: - Avance, ainda existem muitos tesouros esperando por voc. O ex-lenhador mostrava-se muito tranqilo, pensando que j tinha conseguido tudo o que poderia imaginar. At que novamente resolveu aceitar a provocao do mestre e foi alm da mina de ouro, chegando at um local de beleza surpreendente, onde encontrou uma mina de diamantes. Pegou a pedra mais linda que encontrou, levou-a at a cidade e conseguiu dinheiro para nunca mais ter de trabalhar. Muitos anos mais tarde, contando para seu filho a histria da sua riqueza, ouviu a seguinte pergunta: - Pai, por que voc continua indo floresta todos os dias, mesmo sem precisar mais de dinheiro? O velho olhou-o com ternura e, sorrindo, disse: - Eu gosto de pensar que sempre existe um novo tesouro para encontrar! O empreendedor sempre tem o senso de procurar um tesouro no prximo movimento. Isso alimenta seu esprito e aquece seu corao. Na semana que vem vamos escrever sobre liderana, que diz respeito a motivar as pessoas para investir em seu empreendimento. Investir no somente o dinheiro e a energia, mas principalmente investir a vida, Espero que voc coloque em prtica o que elaborou com esta leitura, pois sucesso conhecimento colocado em ao. Lembre-se do que disse o mestre: - Avance, ainda existem muitos tesouros esperando por voc! Boa semana!

Roberto Shinyashiki