rea Temtica: Teora de la Organizacin.

IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL NIVEL DE CAPACITACION DE LOS EJECUTIVOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR INDUSTRIAL, EN EL MUNICIPIO DE MORELIA, FACTOR PARA UNA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES.

M.A. Gerardo M. Castaeda Lpez gerardocasta@yahoo.com.mx Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo

Resumen: El panorama en el municipio de Morelia respecto de la actividad industrial, al igual que en muchas partes del pas, exceptuando las localidades de Monterrey, Guadalajara, Quertaro, y algunos municipios del estado de Mxico, es una industria resultado del esfuerzo individual, con el sacrificio de las prestaciones laborales, calidad y competitividad de las empresas a nivel interno y tambin externo. Son pocas las industrias en la localidad, y an ms aquellas que se relacionan con empresarios de la localidad, abundan establecimientos de organizaciones nacionales e internacionales, aprovechando la escasa infraestructura al respecto. El descubrimiento de variables no consideradas y la aparicin de la crisis financiera que tiene an un efecto mundial, disminuye las expectativas de permanencia de las empresas y las mas a niveles de subsistencia. Identificar cuales causas son bsicas y cules coyunturales es de capital importancia para el florecimiento de actividad industrial en el municipio, en el estado y por consecuencia en el pas.

Palabras clave: Empresas familiares, capacitacin, modelos administrativos, toma de decisiones.

Abstract: The panorama in the municipality of Morelia with respect to the industrial activity, like in many parts of the country, excepting the localities of Monterrey, Guadalajara, Quertaro, and some municipalities of the state of Mexico, is an industry result of the individual effort, with the sacrifice of the labor benefits, quality and competitiveness of the companies at internal and also external level. The industries in the locality are few, and still more those that are related to industralists of the locality, abound establishments with national and international organizations, taking advantage of the little infrastructure on the matter. The discovery of variables nonconsidered and the appearance of the financial crisis that still has a world-wide effect, diminish the expectations of permanence of the companies and but at levels of subsistence. To identify as causes they are basic and which conjunctural ones are of capital importance for the blossoming of industrial activity in the municipality, the state and by consequence in the country.

Keywords: family business, qualification, administrative models, decision making.

IDENTIFICACIN DE LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL NIVEL DE CAPACITACION DE LOS EJECUTIVOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL SECTOR INDUSTRIAL, EN EL MUNICIPIO DE MORELIA, FACTOR PARA UNA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES. M.A. Gerardo M. Castaeda Lpez.

Para tener un punto de partida, se debe definir que es una empresa familiar, no existe una definicin nica, se identifican en donde el control de la propiedad y su gestin de empresa lo tiene la familia. (Ginebra, 1997)

Tambin la International Finance Corporation, perteneciente al Grupo del Banco Mundial, define a la empresa familiar como a family business refers to a company where the voting majority is in the hands of the controlling family; including the founder(s) who intend to pass the business on to their descendants. (IFC Corporate Governance, 1998)

(Husenman, 1998), establece que en la empresa familiar se produce una tendencia al control centralizado, un conflicto de roles en el ejercicio de los cargos, una direccin emocional y una fuerte resistencia al cambio. Por lo que su tamao no define la

caracterstica de ya empresa familiar, ya que en la evolucin del negocio, inicia como un negocio de familia y permanece en la mayora de los casos, en este estado, durante su existencia.

Ms en este punto, puntualizaremos que la administracin del negocio, en funcin de su tamao si define quien se hace cargo de tomar las decisiones de gestin. En este caso es el dueo de la empresa en quien recae esta responsabilidad.

En Mxico, el criterio para definir el tamao de empresa est dado por el nmero de trabajadores que el negocio tiene. (DOF, 2006) En la Ley para el desarrollo de la

competitividad de la micro, pequea y mediana empresa, en donde las empresas micro se considerarn hasta 10 trabajadores, pequea 50 y la mediana con 250.

De acuerdo a este criterio los Censos Econmicos 2009 (INEGI , 2010) las empresas en sus diferentes tamaos para el estado de Michoacn se muestran en la siguiente grfica:

Tambin deber tomarse en cuenta el sector de actividad econmica a que corresponda:

Resto de sectores 1%

Sectores:
Michoacn
Industrias manufactureras 16%

Servicios privados no financieros 34%

Comercio 49%

El nmero de empresas en el sector manufacturas, en el municipio de Morelia representa el 14.18% del estado de Michoacn. Estas proporciones definirn el nmero de empresas del sector que debern encuestarse. 4

En el objetivo estratgico nmero cinco del Plan de Desarrollo Municipal 2008 2011 (H. Ayuntamiento de Morelia , 2008), Facilitar la inversin productiva, sobre todo la que genere mejores condiciones de empleo e ingreso para los morelianos. El segundo de los ejes rectores definido como En busca de mejores oportunidades de ingreso para los morelianos, establece una preocupacin de la administracin del municipio de impulsar el desarrollo de una economa socialmente responsable, abriendo la puerta al establecimiento de inversiones que generen produccin y empleo, proyectando a nivel internacional a travs de generar las condiciones para la atraccin de inversiones nacionales e internacionales.

De tal forma es importante determinar las causas por las que los directivos de las empresas familiares toman decisiones inefectivas, afectando al mal desempeo y continuidad de las mismas.

Para lograr este cometido debemos considerar los siguientes aspectos:

1. Los modelos administrativos o de comportamiento organizacional, que nos permitan establecer el estilo de direccin que se pone en prctica en la empresa.

2. La incorporacin de procesos de planeacin como elemento fundamental que enriquece la gestin del negocio.

3. Las reas en las que se toman las decisiones en la organizacin, para conocer la existencia de una relacin entre el tipo de decisin y la efectividad de la misma.

Entonces, en primer trmino, en lo concerniente a los modelos administrativos, se clasificar a stos de acuerdo a como lo hace el Ing. Mora Venegas (Gross, 2010) :

1. Modelo autocrtico: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a 5

aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados a hacer sus labores.

2. Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al Modelo autocrtico. Se basa en los recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son de mantencin y el desempeo es de cooperacin pasiva.

3. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo.

4. Modelo colegial: El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Es tambin fundamental saber si la organizacin cuenta con planes claros y conocidos, ya que en el proceso administrativo se establece que la planeacin, es una de sus etapas (Koontz, Heinz, & Cannice, 2008) y la definicin de los objetivos que se pretenden lograr son bsicos.

En lo particular, las reas funcionales de la empresa (Chiavenato, 2000) son las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas. 6

La efectividad de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son las siguientes:

1. Finanzas. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

2. Produccin. El rea de la empresa que tiene a su cargo la actividad fundamental de la empresa, identifica los equipos, insumos, procesos y niveles de inventarios que garanticen la satisfaccin de las necesidades identificadas en el rea de ventas y mercadotecnia.

3. Recursos Humanos. conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo.

4. Ventas. Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

En lo correspondiente a los modelos administrativos o de comportamiento organizacional, Mora Venegas (Gross, 2010) define cuales son las caractersticas para cada uno de ellos.

Para el modelo Autocrtico:

1. Poder. (Maristany, 2008). Es la capacidad de influir en las personas y los sucesos. Es la base del lder: Es la manera que tienen los lideres para extender su influencia en los dems.

2. Control. Henry Fayol dice que consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

3. Respeto. Es un valor que permite que el empleado pueda reconocer, aceptar, apreciar y valorar sus responsabilidades definidas en su puesto, as como las actividades especficamente definidas por su superior.

Para el modelo de Custodia:

1. Prestaciones. Son los beneficios o premios que se obtienen cuando se cumplen ms all de lo establecido en condiciones normales. Es el reconocimiento a la productividad, al logro de las metas.

2. Lealtad. Es el cumplimiento de aquello que exige el puesto, en la empresa en que se trabaja. La lealtad es una virtud que se desarrolla en la conciencia y que implica cumplir con un compromiso an frente a circunstancias cambiantes o adversas.

3. Seguridad. La certeza de que su fuente de ingresos, su empleo, se mantendrn y est claro cules son las condiciones que se deben cumplir para que esto suceda.

En el modelo de Apoyo:

1. Liderazgo. El proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. (Crosby, 1990), Lograr que las cosas realmente sucedan considerando los aspectos de calidad, finanzas y relaciones laborales.

2. Dinmicas de grupo. Son el conjunto de procedimientos y medios utiliza el ejecutivo o responsable de la administracin de la empresa con el fin de que se genere una sinergia y se alcancen los objetivos comunes.

Y finalmente para el modelo Colegiado:

1.

Trabajo en equipo. Es la mutua colaboracin de personas a fin de alcanzar la consecucin de un resultado determinado.

El segundo aspecto a considerar, ser la incorporacin de los procesos de planeacin, tomando en cuenta los elementos bsicos tales como:

1. Objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

2. Planes. Son los documentos en donde plasman su justificacin diagnstico, objetivos, estrategias, polticas, programas y proyectos de acuerdo al caso.

En este sentido la dimensin de los objetivos es fundamental, por lo tanto los clasificaremos en:

1. Generales. Fines para alcanzar que identifican las actividades de toda la empresa.

2. Especficos. Fines que se obtienen con acciones especficas de una divisin rea o departamento. Con la finalidad de ubicar los planes en relacin al tiempo, identificaremos: 1. Planes a corto plazo. Para ejecutarse en un plazo mximo a un ao. 2. Planes a largo plazo. Planes que integran a los planes operativos (a corto plazo), con los planes estratgicos.

Finalmente, como tercer elemento mencionado al principio de este documento, y que es fundamental en la efectividad de la toma de decisiones en las empresas, en el aspecto financiero, se tomarn en consideracin elementos de juicio sobre el grado o nivel de la informacin financiera, (CINIF, 2010) indicados en la NIF A-3, en su prrafo 23: 1. Solvencia. La estructura de capital contable de la entidad en trminos de la mezcla de sus recursos financieros y la habilidad de la entidad para satisfacer sus compromisos a largo plazo y sus obligaciones de inversin.

2. Liquidez. La suficiencia de los recursos de la entidad para satisfacer sus compromisos de efectivo en el corto plazo.

3. Rentabilidad sobre ventas. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la entidad, en relacin a sus ingresos.

4. Rendimiento sobre los activos. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la entidad, en relacin a sus propios activos. 5. Rendimiento sobre el capital. La utilidad neta o cambios de los activos netos de la entidad, en relacin a su capital contable o patrimonio contable. Las decisiones en materia de produccin, se vern influidas por diversos factores (Baca Urbina, 2001):

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1. Equipos. Corresponde a toda la maquinaria de produccin, computo, oficina, etc., necesarios para cumplir con su actividad fundamental.

2. Insumos. Los materiales involucrados en el proceso productivo.

3. Accesorios y/o suministros. Todos aquellos materiales adicionales que le ayudarn a cumplir su actividad fundamental. 4. Procesos. La identificacin de la secuencia de actividades para elaborar los productos.

En el concepto correspondiente a los recursos humanos (Werther, Davis, & Meja Gomez, 2000), identifica en lo que llaman Dotacin de personal, los siguientes elementos, que nos permitirn conocer la dimensin del manejo del personal de la empresa. 1. Seleccin. Escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. 2. Induccin. Es el proceso que proporciona a los candidatos seleccionados o empleados nuevos, la informacin bsica de los antecedentes de la compaa, la normatividad, los principales funcionarios, su ubicacin en la estructura organizacional y las funciones que deben desempearse.

3. Capacitacin. Es el proceso para dotar a los empleados nuevos y ya existentes en la empresa de los conocimientos y/o habilidades necesarios y suficientes para realizar eficientemente las tareas que les encomienda la empresa, teniendo presente su formacin y desarrollo integral. 4. Evaluacin del desempeo. Es el proceso por medio del cual de forma integral, sistemtica y continua, se valora las actitudes, rendimientos y comportamientos cumple con sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad. 11

5. Plan de carrera. Entendiendo por tal, el proceso por el cual se realizar la promocin, rotacin, formacin y gestin del personal de la empresa consiguiendo con ello mejores niveles de desempeo, enriqueciendo y mejorando la consecucin de objetivos dentro de la organizacin.

6. Separacin. La decisin del individuo o de la empresa, de terminar la relacin laboral, por separacin o renuncia. En materia de ventas/mercadotecnia, partiremos de las bases, (Etzel, Stanton, Bruce, & Rosas Snchez, 1996), entendiendo por marketing como un sistema total de actividades que planea satisfactores de necesidades, sus precios, su promocin y distribucin al mercado meta, para alcanzar los objetivos de la organizacin, por lo que se debe abordar ste punto en relacin a los conceptos aqu tratados. 1. Mercado meta. Es el segmento de mercado al que una empresa dirige su programa de marketing, esto es, para la cual el vendedor disea una mezcla de mercadotecnia.

2. Producto. La identificacin de las caractersticas que debe tener el producto, que satisfagan las necesidades planteadas por el cliente. 3. Precio. La definicin de valor de transferencia que tendr en el mercado el producto, que le permita competir con sus similares y que adems proporcione los beneficios suficientes para mantenerlo.

4. Promocin. Las acciones orientadas a dar a conocer al cliente potencial las caractersticas que tiene el producto, as como el establecimiento de los canales de comercializacin que se utilizarn para hacerlo llegar al cliente. En todos los casos, se determinar el grado de conocimientos y habilidades que se ponen en juego para tomar una correcta decisin, basndola en:

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Capacitacin. Como un elemento fundamental, que nos permita conocer el grado de preparacin es la que se tiene, relacionada con su formacin profesional o con la asistencia a cursos especficos.

Experiencia.

Tendr que ver con el tiempo y la puesta en prctica de los

conocimientos adquiridos de manera formal o informal, validndolos con los resultados obtenidos. Conclusiones: Estos son los conceptos que se consideran suficientes para conocer el nivel de capacitacin de los ejecutivos de las empresas familiares y que determinan la efectividad en la toma de decisiones.

Se tomarn en cuenta stos elementos y en base a ellos, elaborar el instrumento de medicin correspondiente. Se realizar la prueba piloto, se aplicar el instrumento a las empresas que la muestra defina y se recopilarn los datos correspondientes. El conocimiento de las relaciones entre estos conceptos, permitirn dirigir las polticas de formacin de los empresarios en las diferentes instancias pblicas con que se cuenta. La oferta educativa se ver afectada por estos descubrimientos y los prestadores de este tipo de servicios, contarn con informacin que oriente sus acciones.

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Referencias Bibliograficas:

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Kotler, P., Salazar, J. M., & Hernndez Garnica, C. (1989). Mercadotecnia. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana. Maristany, J. (2008). Hombre y Sociedad.com. Recuperado el 30 de Septiembre de 2010, de http://www.hombreysociedad.com Werther, W. B., Davis, K., & Meja Gomez, J. (2000). Administracin de personal y recursos humanos. Mxico: McGraw-Hill.

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