EL PUEBLO NECESITA

OBJETIVO
I. Analizar los principios de organizacin. II. Analizar el papel del dirigente, III. Analizar la accin espontnea y la accin planificada

TIEMPO: Duracin: 35 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 25 Participantes LUGAR: Aula Normal Un saln suficientemente grande que permita a los participantes discutir y sentarse.

MATERIAL: Sencillo Los que haya en el lugar donde se est trabajando.

DESARROLLO
SIN FORMATO
I. El Facilitador, prepara una lista que contenga un mnimo de seis tareas. Las tareas pueden ser la bsqueda de objetos o la creacin de algn tipo de cosa (hacer una cancin, elaborar un dibujo, etc.). II. Se divide a los participantes en grupos (de 5 personas como mnimo cada uno). Cada grupo se organiza como le parezca para realizar las tareas. Se da un tiempo preciso para ejecutar la tarea (por ejemplo 10 minutos) dependiendo del grupo y las tareas pedidas. III. Las tareas son ledas al conjunto del grupo (se deben escoger tareas que estimulen la organizacin y creatividad de los participantes), finalizada la lectura cada grupo se dedica a cumplir las tareas. El primero que termine en realizarlas es el que ganar. IV. Cuando el equipo tenga todas las tareas, se las presenta al Facilitador para que sean revisadas y se constate que estn correctas. V. Una vez declarado el equipo ganador, el resto de los equipos, muestra las tareas que pudo realizar. Se evala cmo cada equipo se organiz para ejecutar las tareas. VI. La discusin se inicia cuando los grupos cuentan cmo se organizan para realizar las tareas, los problemas que tuvieron, cmo se sintieron, lo vivencial. VII. A partir de los elementos vivenciales referidos a la distribucin del trabajo y la organizacin interna del grupo, se pasa a discutir en el plenario aspectos como: el papel de los dirigentes, la importancia de la divisin de tareas para ser ms eficaz, la importancia de

tener claro qu se quiere para poderlo enfrentar, las acciones espontneas. Luego, referir esa discusin a cmo esos aspectos se dan en la vida cotidiana de los participantes, o de una organizacin determinada. VIII El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

ESCOJA A SU JEFE O SUBORDINADO

OBJETIVO
Ilustrar los criterios pertinentes y los no aplicables que se utilizan para juzgar a las personas que han de ocupar puestos de lder o de subordinado.

TIEMPO: Duracin: 20 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio que permita a los participantes escribir y desarrollar un proceso de eleccin.

MATERIAL: Fcil Adquisicin I. Tarjetas de 3 X 5 cm. II. Lpices para los participantes.

DESARROLLO
SIN FORMATO
I. Haga que los miembros del grupo tengan un mnimo de informacin unos de otros mediante uno o ms ejercicios para presentar a todos entre s. Luego, pida a cada participante que designe en una tarjeta, a la persona que segn l sera el mejor jefe y que, en otra tarjeta, seleccione a la persona que piensa que sera el mejor subordinado. II. Pida a los participantes que volteen la tarjeta para que enumeren al reverso las caractersticas requeridas para seleccionar al jefe y a su subordinado. Despus, recoja las tarjetas para contar los votos de las personas seleccionadas.

III. Informe de los jefes ms preferidos (los tres primeros lugares) y los subordinados ms solicitados. Despus haga una relacin (puede ser mediante comentarios) de los dos grupos de los criterios utilizados. IV. Se les aplicarn las siguientes preguntas: Qu sinti usted cuando fue (o no fue) seleccionado como jefe o subordinado? Existi alguna diferencia entre las caractersticas empleadas para seleccionar un jefe y un subordinado? Por qu o por qu no? Las caractersticas que se utilizaron fueron vlidas o no aplicables? Cmo deberamos seleccionar al jefe o al subordinado ideal? V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

CREATIVIDAD OBJETIVO Estimular la creatividad de los participantes. TIEMPO: Duracin: variado TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 6 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado, acondicionado para que los participantes puedan escribir. MATERIAL: Sencillo Hojas de papel y lpiz para cada participante.

DESARROLLO
SIN FORMATO 8
A continuacin se enumeran distintos problemas diseados para estimular la creatividad de los participantes. Esta recopilacin tiene como nico objetivo, proporcionar una fuente de informacin lo ms completa posible, para facilitar a los Facilitadores el contar con material para este importante tema.

PROBLEMAS CREATIVOS:
Los siguientes problemas han sido diseados para probar y desarrollar la capacidad de los participantes de extraer soluciones obvias y creativas de situaciones que a primera vista parecen muy complicadas. I. Al llegar Juan en su automvil a la casa de un amigo, se asust al ver un enorme perro con cara de pocos amigos. Por fortuna para Juan el perro estaba encadenado a un rbol y cuando advirti su presencia Juan ya estaba fuera de su alcance. Pero Juan no encontr a nadie en la casa, y al querer subir al automvil el perro lo amenazaba desde junto al coche. La cadena era larga y le permita llegar hasta ambas puertas del vehculo. No haba por all un palo o cosa parecida, ni Juan tena ya nimos de enfrentar al animalote. Cmo entro Juan al coche sin que el animal pudiera tocarlo?. Respuesta: Se puso a caminar lentamente al rededor del rbol. El perro, al seguirlo, fue enredando la cadena. 2. Un mes tiene 28 das. De los 11 restantes, Cuntos tienen 30 das? Respuesta: Los 11 meses restantes. 3. Un naufrago pudo llegar nadando a una pequea isla completamente desierta. No haba madera con qu encender una fogata y pedir auxilio. Solo encontr una lmpara de petrleo y unos cuantos cerillos, abandonados por alguna persona. Pero el petrleo era tan escaso que la mecha, tambin demasiado corta, quedaba como sumida en el fondo. Cmo logro encender la lmpara? Respuesta: Puso un poco de agua en la lampara. De esta manera se elev el nivel del petrleo. 4. Usted se va a la cama a las 8:00 de la noche y pone el despertador para levantarse a las 9:00 de la maana. Cuntas horas de sueo tendr? Respuesta: Una hora. La alarma sonara a las 9:00 de la noche. 5. Una mujer le dio 5 pesos a alguien que peda limosna. La mujer es la hermana de esa persona, pero quien peda limosna no es el hermano de la mujer. Cul es su relacin? Respuesta: La persona que mendigaba es la hermana de la mujer. 6. Que nuevo parentesco adquiere el hombre que se casa con la hermana de su viuda? Respuesta: Ninguno, el hombre esta muerto. 7. Imagine usted que se encuentra en una selva y de pronto aparece un len. Usted sube a un rbol, pero se encuentra que en el rbol esta una vbora muy venenosa que al verlo comienza a dirigirse a usted. El len sigue al pie del rbol. Usted no cuenta con ninguna arma y no es rescatado por nadie. Cmo se salvara de morir? Respuesta: Despertando de su sueo.

8. Un campesino tiene 3 montones grandes de heno, otro campesino tiene 6 montones chicos, y un tercer campesino tiene 4 montones medianos. Si decidieran juntar todos. Cuntos montones habra? Respuesta: Un solo montn. 9. Por qu un hombre que vive en Monterrey no se le puede enterrar en la Ciudad de Mxico? Respuesta: Porque aun esta vivo. 10. Usted tiene una canasta con tres manzanas. Cmo har para darle a tres nios una manzana a cada quien, y que quede una manzana en la canasta? Respuesta: A uno de los nios le da la manzana con todo y canasta. 11. Tienen un 16 de Septiembre igual al de Mxico en Inglaterra? Respuesta: Claro que si. 12. El rico hacendado Don Francisco Ruiz, que en un tiempo fue Presidente Municipal de la poblacin cercana a su hacienda, tiene 4 hijos, todos varones y adultos. Luis, adems de trabajar en la hacienda, le ha propuesto a Pancho formar una sociedad para la venta de implementos agrcolas, pero este ltimo no quiere resolver hasta que regrese Ral de un viaje que est haciendo por el centro del pas, en tanto que Rodrigo trata de reconciliarse con su novia con la cual tuvo recientemente un disgusto. Cul es, presumiblemente, el mayor de los 4 hermanos? Respuesta: Presumiblemente Pancho , por llamarse igual al padre ya que por tradicin al hijo primognito se le pone el nombre del padre 13. Cmo puede usted arrojar una pelota de tenis con toda su fuerza, hacer que se detenga y regrese a usted sin que toque ninguna pared, red o cualquier objeto y sin utilizar un cordel o resorte? Respuesta: Arrojndola al aire hacia arriba. 14. Un caracol trepa en lnea recta por una pared de 10 metros, empezando desde la base. Cada hora sube un metro, pero su esfuerzo es tan grande que despus de cada metro tiene que descansar, empezando por 5 minutos al final del primer metro y aumentando 5 minutos ms al final de cada metro subsiguiente. Cuntos minutos tardar en llegar arriba? Respuesta: 825 minutos, porque al final del ltimo metro ya no tendr que descansar, ahorrndose 50 minutos. 15. Si est parado en un piso de mrmol, Cmo podra arrojar un huevo crudo a 1.30 metros sin que se rompa la cscara y sin poner nada que amortige su cada? Respuesta: Arrojndolo hacia arriba o dejndolo caer desde una altura mayor a los 1.30 metros. 16. En cierta ocasin compitieron los campeones soviticos y norteamericanos en los 10,000 metros planos, en un pas neutral, al cual acudieron multitud de periodistas internacionales

para cubrir el evento. Habiendo ganado el ruso, la prensa sovitica dio la noticia as: "El ruso primero, el americano ultimo". Pero un joven periodista norteamericano se las ingeni para presentar el resultado de un modo que, sin mentir, deca o daba la impresin de decir todo lo contrario. Cmo redacto el periodista norteamericano la noticia? Respuesta: "El americano segundo, el ruso penltimo". 17. Dos padres y dos hijos cazaron tres ciervos. Cada uno se llevo un ciervo a casa. Cmo fue posible?. Respuesta: Los dos padres y los dos hijos eran: El hijo, el padre y el abuelo (Padre del padre). 18. Siete carros estaban alineados en una sala de ventas, defensa contra defensa. Cuntas defensas estaban realmente tocndose?. Respuesta: 12 defensas. 19. Para ir caminando de la casa a la oficina del Sr. Daz necesita una hora y 20 minutos, mientras que para ir de la oficina a la casa slo se tarda 80 minutos. El camino es plano, su velocidad es siempre la misma y no existe ninguna circunstancia especial que retrase el viaje de ida o que acelere el de vuelta. Qu se le ocurrira para explicar la diferencia de tiempos? Respuesta: Una hora y 20 minutos (60+20080) es igual a 80 minutos. 20. Tome 5 de 7 manzanas. Cuntas tiene? Respuesta: Cinco manzanas, naturalmente. 21. Un equipo de excavaciones est perforando hoyos para las instalaciones de postes de energa elctrica. Todos los hoyos son cbicos, uniformes, y cada lado del cubo mide medio metro. Qu volumen de tierra habr en cada hoyo? Respuesta: En un hoyo no hay tierra. 22. En un depsito alimentado por llaves de dimetro variables, la cantidad de agua se duplica a cada minuto. Al cabo de 10 minutos el depsito est lleno. En qu momento estaba lleno a la mitad? Respuesta: Un minuto antes. 23. El viejo vendedor de monedas que dijo que tena una moneda de plata con la inscripcin 459 a.C. Estaba mintiendo o tratando de engaar al cliente? Si contesta "s" explique Por qu? Respuesta: Estaba mintiendo. Nadie saba que llegara Cristo 459 aos antes de que llegara al mundo. 24. Un cazador sale de su campamento, y brjula en mano camina exactamente 10 kilmetros hacia el Sur. Aqu se detiene, y enseguida camina 10 kilmetros hacia el Oeste. En este

momento ve un oso y le dispara, despus de lo cual, siempre guindose por la brjula de precisin y midiendo con toda exactitud las distancias, camina finalmente 10 kilmetros hacia el Norte, volviendo al punto de partida, es decir, a su campamento. De que color era el oso? Respuesta: Blanco. Ya que por las condiciones del texto slo puede darse en el Polo Norte, ya que en cualquier otro lugar de la Tierra en cazador no regresara al punto de partida. Y un oso en el Polo Norte tiene que ser forzosamente blanco. 25. Usted gana un premio en un concurso y puede elegir entre una carga de camin de monedas de 50 centavos y media carga de monedas de 1 peso. Cul elegira? (ambos camiones son idnticos en tamao y forma). Respuesta: El medio camin de monedas de 1 peso, puesto que son un poco ms pequeas y valen el doble. 26. Un explorador situado en cualquier lugar de la Tierra que no sea el Polo Norte ni sus cercanas, y provisto de una brjula de precisin, sale de su campamento y camina 20 kilmetros al Norte, luego 20 kilmetros al Este, despus 20 al Sur, y finalmente 20 al Oeste. Ante su sorpresa, y a pesar de que l aseguraba haber recorrido los cuatro lados de un cuadrado perfecto, no regresa al punto de partida, vindose obligado a caminar una distancia adicional para llegar a su campamento. Por qu no ha llegado al punto de partida?. En que direccin deber caminar el tramo adicional?. Respuesta: Contrariamente a lo que l supone, no ha descrito un cuadrado, porque los meridianos (tramos laterales) son curvos y tienden a juntarse. El tramo adicional deber caminarlo hacia el Oeste. Comprubelo a la vista de una esfera o pelota. 27. Imagine cuatro lneas horizontales a un centmetro y medio una de la otra, una encima de la otra. Ahora imagine cuatro lneas verticales, separadas un centmetro y medio, cada una atravesando las lneas horizontales. Cuntos cuadros forma? (no use papel y lpiz, solo la imaginacin). Respuesta: 9 cuadros 28. Si un hombre se encuentra de pie en cualquier lugar del globo, parece lgico afirmar que si su frente mira al Norte, evidentemente su espalda tendr que dar al Sur. Sin embargo, hay un punto en la tierra en el que la lgica falla, pues tanto la frente como la espalda del hombre dan al Norte en el mismo instante y sin cambiar de posicin. Cul es ese punto?. Respuesta: El polo Sur. 29. Una familia recorri en su automvil ms de 400 kilmetros para vacacionar en la playa. El viaje tomo exactamente 5 horas con 30 minutos, y sin embargo ninguno not que durante todo ese tiempo llevaban una llanta del carro desinflada. Cmo fue posible?. Respuesta: La llanta desinflara era la de refaccin, ubicada dentro de la cajuela. 30. Se castiga el intento de cometer cierto crimen, pero la ejecucin exitosa del crimen es

imposible de castigar. De qu crimen se trata? Respuesta: El suicidio. 31. Est sentado en un cuarto con 12 amigos. Puede cualquiera de ellos sentarse en algn lugar en particular en ste cuarto donde sera imposible para usted hacerlo?. Respuesta: En las rodillas de usted. 32. Despus de haberle vendado los ojos a una mujer, un hombre colg el sombrero de ella. Ella camin 100 metros, se volvi y atraves su propio sombrero con una bala. Cmo pudo hacerlo? Respuesta: Su sombrero colgaba en la punta del revlver. 33. Pepito vende manzanas en el mercado a dos por un peso. En otro puesto Juanito las vende a tres por un peso. Un da deciden juntar los dos negocios y vender las manzanas, lgicamente, a cinco por dos pesos. Al empezar la jornada cada uno tiene 30 manzanas, 60 en total. Pero al final de la jornada, una vez agotada toda la mercanca, descubren que falta un peso en la caja de la sociedad. En efecto, si cada quien hubiese vendido por separado, habran obtenido $15.00 Pepito y $10.00 Juanito, total $25.00, mientras que vendindolas juntos slo han recaudado $24.00. Podra usted encontrar la causa? Respuesta: Pepito venda antes cada manzana en $0.50, y Juanito a $0.33 1/3 . El promedio es de $0.40, o sea que le pierden 1 2/3 de centavo por manzana, y 1 2/3 x 60 = $1.00. 34. Un hombre dice sealando a otro: "No tengo hermanos ni hermanas, pero el padre de ese hombre es hijo de mi padre". Qu parentesco hay entre "ese hombre" y el que habla? Respuesta: Padre e hijo. 35. Un hombre dice: "Hoy e visitado a la suegra de la mujer de mi hermano". A quin visito? Respuesta: A su madre 36. Un hombre dice: "El padre del sobrino de mi to es su hijo". Qu parentesco hay entre el padre del sobrino y el que habla? Respuesta: Primos en tercer grado. 37. Gramaticalmente hablando, qu es ms correcto decir: que 6 y 3 SON 9, o que HACEN 9? Medite un momento sobre esto, y ahora conteste: 7 por 6 SON o HACEN 48? Respuesta: No son ni hacen 48, sino 42.2. 38. Un hombre sufri una ponchadura frente a un hospital Psiquitrico. Mientras cambiaba la llanta, perdi cuatro de los cinco tornillos en un drenaje cercano. No sabia que hacer hasta que un paciente que haba estado mirando se lo dijo.

Qu le aconsejo el paciente que hiciera? Respuesta: Tomar un tornillo de las otras cuatro ruedas. 39. Acomodados por orden en una estantera estn los 3 tomos de una enciclopedia. Cada tomo mide 5 cm de grueso ms 1 cm por pasta. Un diminuto gusano se dispone a perforar en lnea recta toda la enciclopedia, desde la primera hasta la ltima pgina de la obra. Qu distancia tendr que recorrer? Respuesta: 19 cm. Solo tendr que perforar el tomo de en medio y una de las pastas de los otros dos. 40. Usted tiene dos relojes: uno est parado (no funciona), y el otro se atrasa un minuto al da. Cul es el ms exacto? Respuesta: El parado, porque marcar la hora exacta dos veces al da, mientras que el otro slo la marcar cada dos aos. 41. El reloj de una iglesia tarda 5 segundos en dar 6 campanadas. Cunto tardar en dar 12 campanadas? Respuesta: 11 segundos. 42. Un tren sale a las 9:00 A.M. de la Ciudad de Mxico a Guadalajara, a una velocidad de 80 K.p.h. A la misma hora sale de Guadalajara a la Ciudad de Mxico otro tren ms lento, a slo 60 K.p.h. Cuando los dos trenes de crucen. Cul de ellos estar mas cerca de la Ciudad de Mxico? Respuesta: Los dos estarn a la misma distancia. 43. Una seora muestra el retrato de un hombre y dice: "La madre de este hombre es la suegra de mi marido". Qu parentesco hay entre la seora y el hombre del retrato? Respuesta: To y sobrina. 44. Un joven visitaba con cierta frecuencia a una dama. Un da un vecino indiscreto le pregunt a ella quin era el visitante, y la dama contest: "La madre de ese joven es la hija nica de mi madre". Qu relacin haba entre la dama y el joven? Respuesta: Madre e hijo. 45. En un pueblo chico hay un solo barbero, y los hombres del pueblo, por lo que se refiere a la rasurada, se dividen en dos grupos: los que se rasuran con el barbero y los que se rasuran solos. A cual de los dos grupos pertenece el barbero? Respuesta: El barbero no puede pertenecer a ninguno de los dos grupos, ya que l es precisamente la lnea divisoria entre ambos. Es como si despus de decir que el Ecuador separa los dos hemisferios, preguntramos a cul de los dos hemisferios pertenece el ecuador. 46. Seis aficionados al Frontn suean que en la funcin del da siguiente, en la cual habr 4 partidos, en 3 de ellos ganaran los equipos del mismo color, o sea que habr o 3 equipos rojos ganadores, o 3 equipos azules ganadores. Adems, cada uno de los 6 aficionados sabe lo

siguiente: A: Conoce el color, pero no sabe si sern continuos o saltados. B: Conoce el color, y sabe que sern continuos. C: Conoce el color, y sabe que sern saltados. D: Sabe que sern continuos, pero ignora el color. E: Sabe que sern salteados, pero ignora el color. F: No sabe si sern continuos o salteados, ni tampoco sabe el color. En la seguridad de que sus sueos se van a cumplir, deciden sacarles provecho cada quien por su cuenta, sin decir nada a los otros. Suponiendo que cada apuesta sea por un valor fijo de $1,000.00 y que en cada partido se puede apostar solo una vez. Cul de ellos podr obtener la mxima ganancia a lo largo de toda la funcin, apostando nicamente sobre seguro? Respuesta: B y D tienen asegurada una ganancia de $2,000.00 cada uno. los dems slo podrn ganar $1,000.00 con seguridad. El hecho de conocer el color no influye, solo es para destantear. 47. En una caja de fsforos slo queda un fsforo. En una noche muy fra usted entra a una habitacin donde hay una vela, un quinqu y una estufa, todo apagado. A fin de calentarse lo ms rpidamente posible. Qu le conviene encender primero? Respuesta: El fsforo. 48. En una caja hay 5 bolitas rojas y 5 bolitas verdes. Metiendo la mano sin mirar. Cuantas bolitas tendr que sacar para estar seguro de tener dos bolas del mismo color? Respuesta: Tres bolitas. 49. Cul era el monte ms alto del mundo antes de descubrirse el Everest?. Respuesta: El Everest 50. Un avin con matricula canadiense se estrella exactamente en la mitad del puente internacional entre Canad y los Estados Unidos. En cul de los dos lados habr que enterrar a los sobrevivientes?. Respuesta: A los sobrevivientes no se les entierra. 51. Quin mato a Can?. Respuesta: El que mato fue Can. 52. Si un tren elctrico va de Norte a Sur a 80 kilmetros por hora, y el viento sopla de Sur a Norte a 60 kilmetros por hora. En qu direccin se ir el humo del tren?. Respuesta: El tren es elctrico por lo tanto no arroja humo. 53. Dos mujeres llegan a un hotel y piden un cuarto. Qu hora es?

Respuesta: Un cuarto para las dos. 54. Dos solteronas ya bastante grandes van por la calle. Qu hora es?. Respuesta: Las dos pasadas. 55. Durante la noche un industrial de la Ciudad de Mxico decide volar a Monterrey al da siguiente temprano para un negocio importante. Teniendo que recoger previamente unos documentos, se presenta en su fabrica a las 6 de la maana y le explica al asombrado velador el motivo de su temprana visita. Al saber que el patrn se dispone a ir a Monterrey en el avin de las 8, el velador le suplica que no lo haga, porque aquella noche so que el avin se caa, pereciendo todos sus ocupantes. El patrn no quiere hacerle caso, pero tanto insiste el hombre y tan desesperadamente le ruega que no tome el avin, que al fin el industrial decide aplazar el viaje. Los peridicos del medioda traen la noticia de que el avin de las 8 a Monterrey se ha desplomado, sin quedar un solo sobreviviente. Entonces el patrn manda llamar al velador y le dice: "Aqu tienes una buena gratificacin en efectivo por haberme salvado la vida, pero al mismo tiempo aqu tienes tu carta de despido, porque no quiero volver a verte nunca ms en mi fabrica". Qu motivos tenia el industrial para despedir al velador? Respuesta: No es til un velador que se duerma y suee en sus horas de trabajo. 56. En un pueblo se iba a celebrar una carrera entre dos caballos (con sus jinetes), pero con la inslita condicin de que ganara el caballo que llegase al ltimo. Naturalmente, ninguno de los dos jinetes quera moverse, esperando cada uno de ellos que arrancara el otro. Pas una hora y nada. El pblico ya estaba cansado de esperar y empezaba a marcarse, cuando de pronto un espectador se acerc a los jinetes y les dijo algo al odo, despus de lo cual los dos montaron atropelladamente y echaron a correr como desesperados hacia la meta. Qu les dijo el espectador? Respuesta: "Cambien de caballos" (ya que el ganador deba ser el caballo y no el jinete). 57. Cinco amigos con apellido Prez, Lpez, Gmez, Snchez y Ramrez estaban envueltos en una batalla, y uno de ellos muri. Se conocen los siguientes hechos: a) Prez era un sacerdote catlico. b) La esposa del difunto era la hermana de la seora Snchez. c) La hermosa hija de la seora Ramrez muri de parlisis infantil. d) Lpez senta pena de que Gmez no regresara en el mismo barco con l. e) La seora Snchez siempre lament el no haber tenido nunca un sobrino o una sobrina. Cul de los hombres fue muerto en accin? Respuesta: Gmez. Considerando que la seora Snchez nunca haba tenido una sobrina, y considerando que la seora Ramrez haba tenido alguna vez una hija, la seora Ramrez no pudo haber sido la hermana de la seora Snchez. Por lo tanto, el hombre difunto no pudo haber sido el seor Ramrez. Lpez regres con vida a su pas, y por lo tanto se elimina. Debido a que el difunto estaba casado no pudo haber sido Prez. Es obvio, de acuerdo al hecho "b" que la vctima no pudo haber sido Snchez. Por lo tanto, por eliminacin, el hombre muerto fue Gmez.

58. Un pobre pajarito ya no tiene hojas que comer de un rbol. El primer da comi solamente una hoja. El segundo da comi el doble de hojas que haba comido el primer da. El tercer da, el doble de hojas que haba comido el segundo da, y as sucesivamente durante treinta das, hasta que no queda una sola hoja. En qu da el pajarito se haba comido exactamente la mitad de las hojas del rbol? Respuesta: El da 29. Ya que cada da coma el doble del nmero de hojas que haba comido el da anterior. 59. Un profesor, deseoso por determinan quin era el ms brillante de entre tres de sus alumnos ms inteligentes, llamados Alejandro, Jos y Toms, dispuso un pequeo experimento. Hizo que se sentaran alrededor de una mesa circular, quedando uno frente a los otros dos. Les explic que marcara sus frentes con una cruz verde o azul. La prueba, continu, consistira simplemente en que si cualquiera de los estudiantes vea una cruz verde en los otros compaeros, levantara la mano, y que tan pronto como un estudiante supiera de qu color era la cruz marcada en su frente, debera cruzarse de brazos. Les pidi que cerraran los ojos y procedi a marcar a todos con una cruz verde. Entonces les dijo que abrieran los ojos e inmediatamente los tres levantaron la mano. Despus de un lapso de tiempo, Alejandro se cruz de brazos. El profesor le pregunt que color era su cruz, y Alejandro respondi que verde. Podra explicar el razonamiento por el cual Alejandro hizo su deduccin? Respuesta: Alejandro razon de la siguiente manera: La cruz en mi frente es azul o verde. Veo una cruz verde en la frente de Toms, y veo una cruz verde en la de Jos. Cada uno de nosotros ha levantado la mano debido a que cada uno ve por lo menos una cruz verde. Si mi frente estuviera marcada con una cruz azul, Jos levantara la suya nicamente porque ve una cruz verde en la frente de Toms, mientras que Toms levantara la suya nicamente porque ve una cruz verde en la frente de Jos. Pero cada uno, viendo que mi cruz el azul, se dara cuenta rpidamente que estaran levantando las manos porque estaran viendo una cruz verde en la frente del otro. Siendo chicos inteligentes, cualquiera de ellos, para entonces, se habra cruzado de brazos, dndose cuenta que su cruz deba ser verde. Ya que si la cruz en la frente de Toms fuera azul, Toms supondra que Jos no estara levantando la mano, y si la cruz en la frente de Jos fuera azul, Jos supondra que Toms no estara levantando la mano. Por lo tanto, parece que ambos, Toms y Jos se encuentran algo confundidos y no pueden hacer la deduccin precedente. La nica razn por la cual no pueden llegar a esta conclusin debe ser que no estoy marcado con una cruz azul. 60. Dos ciclistas, separados por 20 kilmetros, comienzan en el mismo instante a viajar uno hacia el otro en un camino recto a la velocidad de 10 kilmetros por hora. En el mismo instante, una mosca que se encontraba posada en la frente de uno de ellos, comienza a volar a la velocidad de 15 kilmetros por hora, hacia el otro ciclista, se posa en su frente, e inmediatamente vuela hacia el primer ciclista. La mosca viaja hacia uno y hacia el otro, recorriendo la distancia continuamente disminuida entre los dos ciclistas, hasta el punto en que stos se encuentran. Qu distancia ha recorrido la mosca al sumarse todos sus viajes? Respuesta: 15 Kilmetros. Debido a que los ciclistas viajan a la misma velocidad, se reunirn exactamente a la mitad de la distancia que hay entre sus puntos de partida. Comienzan 20 kilmetros aparte; por lo tanto se encontrarn cuando cada ciclista haya recorrido 10 kilmetros. Ya que viajan a la velocidad de 10 kph., le tomar una hora a cada ciclista el

recorrer esta distancia. En una hora la mosca, viajando a 15 kph. cubrir un total de 15 kilmetros, sin importar su sendero. 61. Un Rey muy astuto tena una hija, quien era tan bella, como l vicioso. Su elegancia y belleza atraan pretendientes de los cuatro rincones de la tierra, quienes venan a pedir su mano. Pero el Rey impona crueles condiciones. Cada pretendiente era obligado a pasar una prueba. La prueba consista en tomar, de una caja, uno de dos papelitos que se encontraban dentro de ella. En un papelito estaba escrito el nombre de la princesa; en el otro la palabra "Tigre". Si extraa el papel con la palabra "Tigre", sera metido a la jaula de un tigre, en donde le esperaba una muerte cruel y si tomaba el papel con el nombre de la princesa se casara con ella. Matemticamente, sus probabilidades de ganar o perder la mano de la princesa eran las mismas; pero prcticamente, sus probabilidades de ganar eran nulas debido a que el Rey sin escrpulos siempre introduca en la caja dos papeles, y ambos tenan escrita la palabra "Tigre". Despus de que muchos pretendientes haban sufrido una muerte intempestiva de esta manera, la princesa se dio cuenta del engao de su padre. Un da, un atractivo joven lleg al Palacio e inmediatamente la princesa se enamor de l. La princesa le cont acerca de la estrategia del Rey y lo que le esperaba a cualquiera que tratara de ganar su mano. Impvido, el joven anunci que era un pretendiente, y de alguna manera se las ingeni para burlar al Rey. Cmo lo hizo? Respuesta: Tomo un papel, y a continuacin, sin leerlo se lo introdujo a la boca, lo mastic y se lo comi. Tranquilamente anunci que el Rey leera el papel restante. 62. Todos los trenes de la Estacin Central van a Furo. De Furo algunos van a Kiro; otros, a Balo y de all a Miro; y otros, a Gran y de all a Diro; El pasaje cuenta $30.00 a Kiro, Miro, o a Diro; a los dems lugares $20.00. Daniel ha comprado un boleto de $20.00. El primer tren va hacia Miro, pero Daniel no lo toma. Cul es el destino de Daniel? Respuesta: Gran. Si fuera a Kiro, Miro o Diro, habra comprado un boleto de $30.00. Si fuera a Furo, cualquier tren lo llevara. Por lo tanto, Daniel debe ir a Gran. 63. Dos mercaderes han comprado en sociedad una jarra de 8 litros de aceite de oliva, y quieren dividir el aceite en dos partes iguales. Sin embargo, todo lo que tienen a la mano son dos jarras: una mediana que tiene una capacidad de cinco litros y otra pequea de 3 litros. Cmo lograron dividir el aceite en dos partes iguales? Respuesta: Primer paso: De la jarra que contiene 8 litros, vertieron 5 litros en la jarra mediana. Esto deja 3 litros en la jarra ms grande; Segundo paso: Tomaron la jarra mediana y vertieron 3 litros en la jarra pequea; Tercer paso: Vertieron los 3 litros de la jarra pequea en la jarra de 8 litros. De esta forma tienen 6 litros vertidos en la jarra de 8 litros, 2 litros en la jarra mediana y nada en la pequea; Cuarto paso: Vertieron los 2 litros de la jarra mediana en la jarra pequea . La jarra mediana ahora est vaca. Hay e6 litros en la jarra grande y dos en la pequea; Quinto paso: De la jarra grande, llenaron la mediana. Las tres jarras contienen ahora: Grande 1 litro, mediana 5 litros y la pequea 2 litros; Sexto paso: Vaciaron 1 litro de la jarra mediana en la jarra pequea. Esto deja 1 litro en la jarra grande, 4 en la mediana y 3 en la pequea; Sptimo paso: Vertieron los 3 litros de la jarra pequea en la grande. Ahora tienen 4 litros en la jarra grande y 4 litros en la mediana. 64. En el ltimo da de una Convencin que ha sesionado durante toda una semana, se renen algunos amigos y conocidos en el saln de descanso. Seis de los congresistas peculiarmente

llevan los nombres de ciertas profesiones u oficios. Es con estos seis hombres con quienes este problema concierne. Significativos trozos de sus conversaciones son los siguientes: El seor Carnicero le ha pedido al seor Tendero que se le uniera durante la semana para jugar una ronda de golf. El seor Tendero lamenta no poder aceptar. El seor Carnicero responde: Qu tontera de mi parte! De todos modos no podras jugar golf ahora. Me dijiste que te machucaste el dedo en tu tienda, bajo una tina de mantequilla. Djame verlo. El seor Doctor y el seor Artista tienen la siguiente conversacin: Seor Doctor: Cada fin de semana vamos de pesca a mar abierto el abogado y yo. Seor Artista: El doctor, el tendero y yo vivimos en la Ciudad de Mxico. El seor Panadero comenta con el seor Abogado: Seor Panadero: Tuve un caso nuevo e interesante en la oficina. Ir a verlo algn da de la semana que entra para contrtelo. Dando por sentado que ninguno de estos seis hombres lleva el nombre de su oficio o profesin y dando por hecho que ninguno de ellos tiene la misma profesin o est en el mismo negocio, y an ms. asumiendo que uno es abogado, uno es tendero, uno es doctor, uno es artista, uno es panadero y uno carnicero Qu profesin u oficio tiene cada uno de ellos? Respuesta: El Sr. tendero es el panadero; El Sr. Carnicero es el abogado; El Sr. Doctor es el artista; El Sr. Artista es el carnicero; El Sr. Panadero es el doctor y el Sr. Abogado es el tendero. 65. Dos chicos jugaban en un tejado. Algo sucedi, y resbalaron hacia el suelo. Cuando se levantaron, la cara de uno estaba cubierta de tizne, la cara del otro chico estaba limpia, sin embargo fue el chico de la cara limpia quien fue a limpiarse enseguida. Cmo puede explicarse esto? Respuesta: Cada chico vio la cara de su compaero. Cada uno de ellos naturalmente supuso que su propia cara estaba como la del otro. 66. Por cierta desgracia, un gato cay en un pozo de 18 metros de profundidad. El gato logr salir despus de haber experimentado dificultades, ya que los lados del pozo estaban hmedos y resbaladizos. Por cada minuto de esfuerzo, el gato adelantaba 3 metros. Entonces quedaba demasiado cansado para esforzarse nuevamente y descansaba. Durante este minuto de descanso, el gato resbalaba 2 metros. Cunto tiempo le llev al gato salir del pozo? Respuesta: Treinta minutos. Durante los 2 primeros minutos, el gato subi un metro. En 30 minutos el gato subi 15 metros. Durante el siguiente minuto, el gato subi los 3 metros necesarios para alcanzar el borde. Una vez afuera del pozo, no pudo haber resbalado ms. 67. Seis autores estn sentados, tres a cada lado de un compartimiento ferroviario de primera clase. Sus nombres son Negro, Caf, Gris, Verde, Rosa y Blanco. Ellos son (no respectivamente) un ensayista, un historiador, un humorista, un novelista, un dramaturgo y un poeta. Cada uno de ellos ha escrito un libro que estn leyendo uno u otro de los ocupantes del

compartimiento: El seor Negro est leyendo ensayos. El seor Gris lee un libro escrito por el autor que va sentado opuestamente a l. El seor Caf va sentado entre el ensayista y el humorista. El seor Rosa se encuentra sentado al lado del dramaturgo. El ensayista est sentado frente al historiador. El seor Verde va leyendo obras dramticas. El seor Caf es cuado del novelista. El seor Negro, quien se encuentra en un asiento de la esquina, no est interesado en la historia. El seor Verde est sentado frente al novelista. El seor Rosa lee un libro escrito por el humorista. El seor Blanco nunca lee poesas. Identifica a cada uno de los seis autores. Respuesta: Seor Blanco, ensayista; Seor Caf, poeta; Seor Verde, humorista; Seor Rosa, historiador; Seor Gris, dramaturgo; Seor Negro, novelista. 68. Un granjero debe trasladar un perro, un pato, y un costal de maz hacia el otro lado de un ro. La lancha que utiliza es muy pequea, de manera que slo puede llevar una de sus posesiones a la vez. Si deja al perro slo con el pato, es probable que el perro se coma al pato. Si deja al pato slo con el maz, el pato se comera el maz. Cul es el menor nmero de viajes que puede hacer el granjero sin ningn peligro? Respuesta: Siete viajes sencillos. Primero traslada al pato, dejando al perro con el maz. Despus traslada al perro y regresa por el pato. Despus deja al pato y transporta al maz y deja ste con el perro. Por ltimo regresa por el pato. 69. Un mecnico tiene 6 cadenas y cada una de ellas contiene un total de 5 eslabones. El mecnico desea hacer una pieza continua de 30 eslabones. Cuesta 20 centavos el abrir un eslabn, y 50 centavos el volverlo a unir. Una cadena nueva, continua, puede comprarse por $4.00. Cunto dinero puede ahorrarse, si une las cadenas buscando la mayor economa? Respuesta: La forma ms econmica de hacer una cadena de 3o eslabones, de los 6 trozos de 5 eslabones cada uno, es abriendo los 5 eslabones de un trozo, y utilizarlos para unir los 5 trozos restantes. El costo de esta cadena sera de $3.50, lo cual representa un ahorro de 50 centavos con relacin a comprar la cadena nueva. 70. Una cuerda se pasa por una polea suspendida en un techo. de un extremo de la cuerda est suspendida una pesa de 15 kilogramos, la cual equilibra exactamente con un chango sujetado del otro extremo de la cuerda. Si el chango trepa por la cuerda: Sobrepasar la altura de la pesa o descender en comparacin a ella? Respuesta: El chango y la pesa siempre permanecern opuestamente iguales. El chango no podr sobrepasar o descender de la altura de la pesa, ya que los dos estn perfectamente

equilibrados.

IDENTIFICA A LOS EXTRATERRESTRES OBJETIVO Identificar el proceso de anlisis lgico de problemas.

TIEMPO: Duracin: 30 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Cualquier nmero de Participantes LUGAR: Salon Normal Un saln donde los participantes puedas escribir cmodamente. Una copia de la "Hoja del problema" y un lpiz para cada participante. MATERIAL: Sencillo

DESARROLLO
CON FORMATO
I. El Facilitador da una breve explicacin a los participantes sobre la importancia del pensamiento lgico racional en el anlisis y solucin de problemas. II. El Facilitador entrega a cada participante una copia de la "Hoja del problema" para que procedan a su anlisis y solucin. III. Terminada la actividad anterior, el Facilitador pide voluntarios que compartan la solucin del problema. IV. El Facilitador gua un proceso, para que los participantes, en forma individual, concienticen el proceso mental que siguieron para resolver el problema y la efectividad del mismo. V. El Facilitador gua un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar lo

aprendido a su vida.

Solucin Correcta
Extraterrestre: Ajry Burn Cocorl Dud Esko Planeta: Elubn Darte Funa Beln Cenus Color: Verde Azul Blanco Gris Rojo Estatura: 30 cm. 50 cm. 20 cm. 60 cm 40 cm.

"HOJA DEL PROBLEMA"

Los Extraterrestres
Problema: Identifica el Planeta, color y la Estatura de cada uno de los cinco extraterrestres? 1. Burn vive en Darte. No es rojo, ni gris, ni verde. 2. El Extraterrestre rojo no se llama Ajry, ni es el otro que mide 60 cm. 3. El Extraterrestre de Funa mide 20 cm. Y no se llama Esko. 4. El Extraterrestre gris es el ms alto. 5. Dud es de Beln, pero Esko no es de Elubn. 6. Cocorl es el Extraterrestre que menos mide. 7. El viajero de Funa es Blanco. 8. Esko es ms alto que Ajry, pero ms bajo que Burn.

OBJETIVO I. Aumentar el conocimiento de los significados del Poder. II. Experimentar el dar, recibir y no recibir poder. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 8 a 12 Participantes LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan sentarse en crculos. MATERIAL: Fcil Adquisicin I. Dos copas o vasos de papel o poliestireno para cada participante. II. Papel y lpiz para cada participante. III. Marcadores.

DESARROLLO
SIN FORMATO
I. El Facilitador explica brevemente la actividad. Distribuye dos copas de papel y un lpiz a cada participante. Se pasan los marcadores y todos escriben su nombre en las copas o vasos, las ponen en el piso enfrente de ellos. II. Dirigir al grupo a una corta fantasa, mediante la cul, cada miembro se imagina una situacin en la cul su persona es importante y poderosa en el grupo. Se imaginan entonces que su poder fluye de ellos mismos hacia sus copas. III. Se pide a los participantes definir su concepto de poder y que escriban estos conceptos en dos pedazos de papel y pongan cada pedazo en sus copas. IV. El Facilitador conduce entonces a los participantes a que piensen un momento y elijan a dos personas (que estn en el grupo) a las cuales les darn todo su poder. Se instruye a los participantes para que saquen los papeles de sus copas, escriban el nombre de una persona en cada papel y los coloquen nuevamente en las copas. V. Se les notifica que debern entregar sus copas. Antes de hacerlo, cada participante en privado predice cuntas copas recibir. El Facilitador anuncia que cada participante dir las bases sobre las cuales decidi elegir a las personas que recibieron su copa. Entonces, uno por uno, los participantes dan sus copas a las personas de su eleccin. VI. El Facilitador dice a los participantes que escriban sus reacciones y que las compartan con un compaero. VII. Se forman varios grupos que discuten y se apoyan para analizar las reacciones. El primer grupo se compone de las personas que no recibieron ninguna copa, y el segundo de aquellas que recibieron una o dos copas y el tercero, incluye a las personas que recibieron tres o ms. VIII. El Facilitador conduce a todo el grupo a una discusin sobre el significado del poder. IX. Se anuncia que los participantes que recibieron copas tendrn una oportunidad de emplear su recin adquirido poder. Se permitir un minuto por cada copa recibida para que

utilicen el poder que les fue otorgado. X. Se dan unos cuantos minutos a los receptores de estas copas para pensar cmo emplearn su poder que les fue otorgado. Aquellas personas que no recibieron copas predecirn cmo emplearn su poder, aquellas personas a las que se las dieron. XI. Mientras el grupo entero observa, cada uno de los receptores del poder, planea con las personas que se lo dieron, la forma en que lo utilizarn. Despus de cada representacin, el grupo se dar retroalimentacin. XII. El Facilitador conduce una discusin sobre toda la actividad, enfocndola a las metas propuestas. XIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

ESCALA DE PODER OBJETIVO I. Analizar la forma en que los jefes o lderes de grupos toman decisiones para motivar a los miembros de su grupo . II.Retroalimentar sobre la mejor forma en que se deben aplicar estmulos hacia el trabajo.
TIEMPO: Duracin: 25 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 Participantes Dividido en 4 subgrupos de 5 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos MATERIAL: Fcil Adquisicin I. Hojas de "Escala de poder". I. Lpices.

DESARROLLO
CON FORMATO
I. El Facilitador distribuye a los participantes los formatos de "Escala de Poder" II. Solicita que en forma individual contesten bajo las siguientes normas: a) Debe ser lo ms sincero posible. b) Se debe anotar cosas diferentes en cada rengln. c) Olvidar cosas particulares y anotar conductas ms frecuentes. d) Anotar los seis conceptos III. El Facilitador forma subgrupos de cuatro personas y les solicita que intercambien informacin, exponiendo razones y solicitando comentarios sobre las decisiones anotadas. IV. El Facilitador, en sesin plenaria, hace una comparacin de los marcos tericos. (puede incluir una conferencia sobre motivacin). V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO ESCALA DE PODER

Cuando necesito algo de alguien qu hago primero: 1. Si no obtengo respuesta luego hago: 2. y si no: 3. y si no: 4. y si no:

5. y si no: 6. No deben entregar la hoja hasta haber anotado los seis conceptos que se solicitan.

INTERCAMBIO DE INFORMACIN OBJETIVO I. Comprobar que la cooperacin puede dar mejores resultados que el trabajo individual.

II. Comprobar los niveles de liderazgo, comunicacin y motivaciones individuales en un grupo orientado haca la tarea.

TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 24 Participantes Dividido en subgrupos de 6 participantes LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos

MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja de intercambio de informacin y lpices.

DESARROLLO
I. Se entrega a los participantes la hoja de "Intercambio de Informacin" y se

solicita que planteen dudas. II. Se solicita que en la columna del lado izquierdo anoten la respuesta individual, dejando en blanco aquella que no tenga la seguridad de conocer la respuesta. III. Se solicita que formen grupos de 6 personas mximo y que mediante consenso con intercambio de razonamientos anoten la respuesta del grupo. IV. Se informa de las respuestas correctas y se solicita que obtengan el promedio de puntuacin individual y las diferencias de avance o retroceso del grupo. V. En base a los resultados y experiencia se obtienen conclusiones. Obtener una sola respuesta del grupo total, o las 4 respuestas de los subgrupos. VI. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO INTERCAMBIO DE INFORMACIN

Escriba en el espacio libre lo que usted crea que est (o debe estar) entre el primero y el ltimo elemento. EJEMPLO: Noche frica Pliego Europa Electrn Becerro Centro Venus Muslo Sargento Incisivo Alba Estrecho de suez Da Asia Resma frica Molcula Toro Circunferencia Marte Pierna Capitn Molar

Da Francia Nio Enfermedad Azul Estomago A.M. Gusano Bueno Vida Alfa Ao Argentina Colombia Odo Fe Mxico Siete Macho Hexgono Boca

Mes Espaa Adulto Salud ndigo Intestino P.M. Mariposa ptimo Muerte Gamma Dcada Chile Costa Rica Boca Caridad Estados Unidos Caballo Hembra Octgono Estomago

Puntuacin:

Individual: Respuestas: 1. 10 HOJAS 2. MEDITERRNEO 3. TOMO 4. NOVILLO 5. RADIO O CRCULO 6. TIERRA 7. RODILLA 8. TENIENTE 9. COLMILLO 10. SEMANA

De grupo:

11. ANDORRA O PIRINEOS 12. ADOLESCENTE 13. CONVALECENCIA 14. MORADO 15. PILORO 16. MEDIO DA - 12 HORAS 17. CRISALIDA 18. MEJOR O SUPERIOR 19. AGONA O 20. REPRODUCCIN 21. BETA 22. LUSTRO 23. ANDES 24. PANAM 25. MEJILLA 26 ESPERANZA 27. RO BRAVO O COLORADO 28. SOTA 29. HERMAFRODITA 30. HEPTGONO 31. ESFAGO

STIFICACION. La modificacin de conducta para adquirir estilos adecuados en el trato personal. Interiorizando en los asistentes de la contingencialidad de la importancia de la motivacin en el liderazgoinstitucional y la adecuacin del directivo en funcin al equipo de trabajo disponible. Detectando las posiciones diferentes y las actuaciones correspondientes ante las situaciones deconflicto y tensin. Dotando, paralelamente, de herramientas para determinar la cultura de la empresa y exponer tcnicas de modificacin o asentamiento. Para ello, delimitamos las principales cuestiones que se van a abordar, hacemos una revisin de los estudios ms recientes sobre motivacin empresarial y directivas realizados en Latinoamrica yPanam y sealamos cules han sido las hiptesis y planteamientos que han guiado nuestro trabajo. En un mundo de cambios, libre comercio, de globalizacin slo las personas, las empresas con visin y liderazgo pueden enfrentar los nuevos acontecimientos. Con la baja de los aranceles, competitividad en los servicios, calidad en los productos. Se necesita mucha visin empresarial para realizar los cambios y las alianzas comerciales. B. EL IMPACTO DE NUESTRO ESTUDIO DENTRO DE LA SOCIEDAD. Con el nuevo cambio en el orden mundial toda compaa necesita de herramientas como la motivacin para poder competir y establecerse comoempresa lder en el mercado, ya no va a competir slo con las empresas nacionales, sino con las internacionales. Por ahora las condiciones econmicas son ms radicales para la existencia de las empresas. Las gremiales y asociaciones sectoriales de los pases latinoamericanos incluyendo Panam deben empezar por comprender que no se puede salvar todo. Una figuracin como sta plantea una plataforma o mapa sectorial que obliga a priorizar las medidas de rescate productivo. Los programas de anlisis de liderazgo institucional, en la economa nacional que algunos pases realizan en el rea son claves para ello. Sin embargo, sta vez hay una obstruccin adicional, que es una caracterstica comn a nuestros pueblos, en cuanto que en cultura de poltica econmica se hacen muy buenos proyectos, pero en cambio se tienen hechos que hablan de otros resultados. Si por una vez se diera una verdadera aplicacin a los programas que buscan el la motivacin en el liderazgo institucional en la economa, es decir que realmente se cumpliera por ejemplo que a un pequeo lder empresario se le pudiera resolver un crdito en quince das, tomando como garanta un fondo nacional, se estara dando paso a un proceso de verdadero crecimiento, en vez de colocar una pomposa lnea de crdito que pida garantas insuperables. Las actividades de la motivacin en el liderazgo en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contar con l si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, de un lder etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas, empresa o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: motivacin y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todas poseen las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico. El estudio de investigacin resuelve algunas interrogantes a saber: 1. Mejorar la capacidad de motivacin en la empresa. 2. Lograr que el personal se motive ms y estudie por un mejor futuro. 3. Hacer que la empresa incremente y ayude en la capacitacin del personal que esta en su empresa. 4. Debatir si las empresas panameas estn manteniendo el modelo de lder empresarial o solo s esta haciendo en la alta gerencia de la empresa. 5. La incorporacin de los trabajadores a la visin de la empresa. C. BENEFICIOS DE ESTE ESTUDIO: a. Nosotros como estudiantes porque nos capacita para afrontar los nuevos retos que nos presentarn nuestra vida como profesionales. b. El profesor, porque siempre hay algo que aprender de otras personas. c. La universidad, porque se puede sentir orgullosa que estamos aprendiendo y que esta forjando profesionales de bien. OBJETIVOS A. OBJETIVO GENERAL. 1. Conocer y describir importancia de la motivacin en el liderazgo Institucional. B. OBJETIVO ESPECIFICO.

1.

Dar a conocer los cambios que se estn realizando en las empresas en materia de motivacin y liderazgo para enfrentar los retos de la Globalizacin y el libre comercio.

I. DEFINICION DEL CONCEPTO DEL TEMA DE ESTUDIO. Definiremos tres conceptos, los cuales son: Motivacin, liderazgo y empresa; que es el tema y titulo escogido. A. DEFINICIN DE MOTIVACIN. El comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en sicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano. Este orden de necesidades sera el siguiente: fisiolgicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio,competencia y estima sociales, autorrealizacin, y curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante. Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada. En primer lugar, muchos psiclogos, dentro del enfoque del conductismo, plantearon que el nivel mnimo de estimulacin haca a un organismo comportarse de forma tal que trataba de eliminar dicha estimulacin, ocasionando un estadodeseado de ausencia de estimulacin. B. Definicin de Liderazgo. En sicologa social, rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos. En sociologa, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: el lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada. La visin en la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe, sobre los subordinados. Tambin se plantea interrogantes sobre cul es la estructura que favorece a una persona situarse en posiciones superiores a los dems, cul es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el lder y de dnde proviene. En este supuesto conviene reflexionar sobre el papel de losmedios de comunicacin en los albores del siglo XXI. C. Concepto de Empresa: Estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales, de cmo compran las materias primas, de las tcnicas de produccin, de las cantidades que producen y de cmo fijan los precios. La teora tradicional supone que la empresa pretende maximizar beneficios. Las interpretaciones ms recientes intentan tener en cuenta las complejas caractersticas de las empresas modernas, que suelen tener varias lneas de produccin y en las que asumir decisiones se logra en mayor o menor medida de una forma descentralizada. As, segn las concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la maximizacin de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa. La teora basada en el comportamiento de la empresa reconoce que en las grandes compaas es inevitable que existan conflictos entre individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organizacin dependan de las consecuencias de estos conflictos. Los defensores de esta teora afirman que las empresas deberan tener varios objetivos (incrementar su produccin, su cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos debe tener un directivo responsable. Estos directivos disearn lneas de accin para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrn de llegar a acuerdos con los responsables de otros departamentos que pueden tener objetivos diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgirn los fines globales de la organizacin. Adems, esta teora defiende que, a diferencia de la teora tradicional que supona que laadopcin de decisiones se haca de modo racional, en la prctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y por lo tanto pueden ser incompatibles con las polticas existentes. Por otra parte, esta teora afirma que los objetivos pueden cambiar con el tiempo, por diversas causas tales como la experiencia acumulada o la falta de comunicacin entre los altos ejecutivos y los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes decisiones) que a veces hacen difcil que se cumplan los objetivos impuestos por los altos directivos. La teora comportamiento de la empresa parte de los dos supuestos. Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control de las mismas; en otras palabras, son los directivos de las empresas y no los accionistas los que imponen los objetivos reales de la empresa. El otro supuesto es que los directivos estn ms interesados en la produccin y las ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son la produccin y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestin. La teora permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento de las grandes empresas, pero son muchos los economistas que afirman que el objetivo de maximizacin de beneficios resume mejor que todos los dems los intereses de las empresas. Esta teora est muy relacionada con la teora de la organizacin. Entidad jurdica que realiza actividades econmicas gracias a las aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietario o stos fallezcan. Una empresa o compaa posee una serie de activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de documentos pblicos en los que se definir el objetivo de la misma, cul es su razn social, su domicilio fiscal, quines son los socios fundadores, cul es el volumen de capital social inicial, en cuntas acciones o participaciones se divide el capital social y cules son los estatutos de la sociedad, entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se regula mediante el Derecho mercantil. Con esta ley se establecen los requisitos contables, las obligaciones de los gestores o administradores y los derechos de los accionistas. Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: slo responden por las deudas de la empresa con la cuanta de su aportacin, medida por el valor de las acciones. Existen distintos tipos de compaas que, en funcin del grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres. En primer lugar hay que distinguir entre pblicas y privadas; las pblicas pertenecen al sector pblico(administracin central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las compaas o empresas pblicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran pblicas siempre que el 51% de las acciones estn en manos del sector pblico. En funcin del grado de responsabilidad de los socios y del nmero de accionistas, las empresas pueden ser sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada.

Tambin se puede distinguir entre las compaas o empresas privadas los siguientes tipos: empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50% de las acciones de la otra; holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la primera; y, por ltimo, empresa subsidiaria, que es la empresa (o empresas) que est(n) controlada(s) por la empresa matriz, que posee ms del 50% de las acciones de la(s) empresa(s) subsidiaria(s). II. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la sicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejo, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos. A. EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACION Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica. B. EL PODER DEL LIDERAZGO. El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimientoparticular.

" Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades." Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. C. Caracteristicas de un lider institucional. En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos sper especializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Conocemos al el lder institucional, por las siguientes caractersticas. A) El lder institucional debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales ( estatura alta o baja, aspecto, voz, etc. ). C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. D) El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder Institucional, son llamadas tambin carisma. E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad , nunca podr demostrar su capacidad de lder. D. MODELO DE LA TEORIA INTEGRACION. Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional presentan un Modelo Integrador de Motivacin, donde la relacin entre motivacin desempeo satisfaccin sigue siendo el punto focal. Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin. Este modelo representa algunos de los descubrimientos ms recientes sobre el tema de la motivacin. Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas. El desafo del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa espera cada individuo y luego asociarla con el desempeo.

Conviene reflexionar que si una organizacin desea una fuerzalaboral con motivaciones elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen desempeo. Cosa que se complica en lasinstitucion es no lucrativas o regidas

estrechamente por lossindicatos, debido a las mismas restricciones internas; de ah que en estos casos se requiriere de buenos administradores, capaces para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar algo menos que el rendimiento posible. E. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL DE UNA ORGANIZACIN. La importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas; afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin, Auto concepto. Ambas variables actan en interaccin a fin de complementarse y hacer eficiente la motivacin, proceso que va de la mano de otro, esencial dentro del mbito laboral y empresarial: el adiestramiento. Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teoras de la motivacin, y en particular el modelo de autovaloracin de Covington, postulan que la valoracin propia que un estudiante realiza se ve afectada por elementos como el rendimiento laboral y la auto percepcin de habilidad y de esfuerzo. Entre ellos, la auto percepcin de habilidad es el elemento central, debido a que, en primer lugar, existe una tendencia en los individuos por mantener alta su imagen, estima o valor, que en el mbito organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado; y en segundo

lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el principal activador del logro de la conducta, el eje de un proceso de autodefinicin y el mayor ingrediente para alcanzar el xito. Esta autovaloracin se da a partir de determinado desarrollocognitivo. Esto es, auto percibirse como hbil o esforzado es sinnimo para los empleados; poner mucho esfuerzo es ser listo, y se asocia con el hecho de ser hbil. En los niveles medio superior de jerarqua y esfuerzo no son sino sinnimos; el esfuerzo no garantiza un xito, y la habilidad empieza a cobrar mayor importancia. Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al sujeto hacer una elaboracin mental de las implicaciones casuales que tiene el manejo de las auto percepciones de habilidad y esfuerzo. Dichas auto percepciones, si bien son complementarias, no presentan el mismo peso para el lder de la organizacin; de acuerdo con el modelo, percibirse como hbil (capaz) es el elemento central. En este sentido, en el contexto de motivacin los profesionales valoran ms el esfuerzo que la habilidad. En otras palabras, mientras un lder espera ser reconocido por su capacidad (que es importante para su estima), en el ambiente laboral se reconoce su esfuerzo. De lo anterior segn los motivadores derivan tres tipos de lideres organizacionales o institucionales:

1.
2.

Los orientados al dominio. Sujetos que tienen xito laboral y organizacional, se consideran capaces, presentan alta motivacin de logro y muestran confianza en si mismos. Un ejemplo serian los lideres de los partidos polticos. Los que aceptan el fracaso. Sujetos derrotistas que presentan una imagen propia deteriorada y manifiestan un sentimiento de desesperanza aprendido, es decir que han aprendido que el control sobre el ambiente es sumamente difcil o imposible, y por lo tanto renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ellos; los lideres sindicales. Los que evitan el fracaso. Aquellos lideres que carecen de un firme sentido de aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su desempeo; para "proteger" su imagen ante un posible fracaso, recurren a estrategias como la participacin mnima en el la organizacin.

3.

El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para los alumnos, ya que si tienen xito, decir que se invirti poco o nada de esfuerzo implica brillantez, esto es, se es muy hbil. Cuando se invierte mucho esfuerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad, de tal forma que esto no amenaza la estima o valor como estudiante. En este caso el sentimiento de orgullo y la satisfaccin son grandes. Esto significa que en una situacin de xito, el auto percepciones de habilidad y esfuerzo no perjudican ni daan la estima del lder ni el valor que motivador otorga. Sin embargo, cuando la situacin es de fracaso, las cosas cambian. Decir que se invirti gran esfuerzo implica poseer poca habilidad, lo que genera un sentimiento de humillacin. As, el esfuerzo empieza a convertirse en un arma de doble filo y en una amenaza para los lideres de la organizacin, ya que stos deben esforzarse para evitar la desaprobacin del motivador, pero no demasiado, porque en caso de fracaso, sufren un sentimiento de humillacin e inhabilidad. Dado que una situacin de fracaso pone en duda su capacidad, es decir, su autovaloracin, algunos lideres institucionales evitan este riesgo, y para ello emplean ciertas estrategias como la excusa y manipulacin del esfuerzo, con el propsito de desviar la implicacin de inhabilidad. Como se haba mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser: tener una participacin mnima en las reuniones de accionistas, demorar la realizacin de una labor. Los 14 principios de motivacin en la gerencia y el Liderazgo institucional, de W. Edwards Deming son: 1. Crear un propsito constante hacia la mejora de los lderes y su motivacin (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Creemos que este punto va a afectar especficamente al departamento de capacitacin dentro del sistema de administracin y a los departamentos de ventas y de servicios de posventa dentro del sistema de comercializacin. Tambin puede afectar a otros departamentos como el de cobranzas por ejemplo. Este punto nos indica la necesidad de un constante perfeccionamiento de la motivacin y de los servicios a los clientes. 2. Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de los lderes. Este principio afectara a todos los sistemas de una empresa, a todos sus departamentos. Es importante que toda la empresa se preocupe por el cumplimiento de este punto. 3. "Reducir el nmero de personal sin motivacin, para el mismo tem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo. 4. Bsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente. Observando este principio podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe aplicarse a todos los departamentos de cada gerencia para que la motivacin rinda sus frutos. 5. Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora de la motivacin al personal. Este punto tambin debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es importante para la seguridad de los empleados. El sentirse mas capacitados los ayudara a realizar mejor sus tareas, sintindose mejor consigo mismos. Adems es importante que estn actualizados en cuanto al mejoramiento de los mtodos para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del tiempo. 6. Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su trabajo y motivacin. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad, estas decisiones dan a demostrar la personal que ellos importan y los motiva a realizar su trabajo con esmero. 7.Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que eliminen temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propsitos del sistema. Este punto debe ser llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de rea y con el asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha esta idea sin interferencias. 8.Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes: investigacin, diseo, ventas y produccin.

Esta tarea esta totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y mejorando la comunicacin, esto motiva al personal como si todos fueran una gran familia e influye en la consecuciones de metas y objetivos. 9. Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. Esto traer con consecuencia la falta de comunicacin y baja la autoestima del empleado. La tarea de terminar con los mtodos de motivacin que se utilizaban, siempre ser trabajo para la gerencia. 10. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso y motivado de su destreza. Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, debern ocuparse de que el trabajador se sienta bien en su tarea. 11. Instituir un vigoroso programa de educacin, auto mejora y motivacin. En este punto tambin deber ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos humanos, quien se ocupe de la puesta en practica del mismo. a.

b.

En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el proceso de motivacin; es comenzar con la puesta en practica de toda esta nueva filosofa, creada por Deming, en la empresa. Es importante que este atenta a como va llevndose a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organizacin para la motivacin institucional y dentro de los lderes, debe funcionar como gua y as atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicacin de estos con los jefes quienes sern de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ningn tipo de intermediarios. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivacin para el trabajo, tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta mas apoyado por sus compaeros, y por lo tanto mejor consigo mismo.

c.

El principal objetivo de una mejora en la comunicacin y motivacin es romper con las barreras nter departamentales, logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso. La capacitacin motivacional, consiste en la formacin de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar y motivar al lder institucional al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algn tipo de complicacin el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habr mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la recopilacin de datos, su organizacin, el generamiento de informacin y luego con todo esto se podr llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la ms apta. Para lograr una capacitacin satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo.

d. e.

El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realizacin de un trabajo. El rol del sindicato es muy importante, dado que la participacin del mismo se basar en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como para la empresa.

En primer lugar la capacitacin y el adiestramiento que los lderes de una institucin o empresa deben darle a sus empleados son constantes en lo que respecta a los nuevos mtodos de enseanza y los adelantos tecnolgicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la misma, es necesario y muy importante. Tambin es esencial brindarle al personal un mejor y mas cmodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferir con la otra). Adems, creemos importante que el personal cuente con todo el material de motivacin que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado por la organizacin. IV. RECOMENDACIONES. Mis recomendaciones son las siguientes: 1. Incentivar a la motivacin como materia importante en la creacin del liderazgo institucional. Lograr que el Estado y empresas privadas promuevan la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional y empresarial. Promover la participacin de la motivacin como herramienta esencial para resolver los problemas comunitarios, provinciales, municipales y nacionales. Lograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares, incorporen en sus actividades diarias y de alta gerencia, a la motivacin como pieza fundamental en la capacitacin de lideres institucionales.

2.
3.

4.

CONCLUSIONES: Nuestro trabajo de investigacin arroja las siguientes conclusiones: Investigar qu elementos de la motivacin favorecen el acceso de los lideres a puestos de poder y cules lo dificultan, as como determinar si lapoblacin de trabajadores representa aportes especficos a la gestin empresarial. Por otra parte, este trabajo se inscribe dentro de las preocupaciones por promover la igualdad constitucional entre los trabajadores aunque no es nuestro cometido definir las medidas polticas que se desprenden, terminaremos este balance sugiriendo algunas propuestas en ese sentido. La metodologa empleada ha permitido sistematizar, en primer lugar, la informacin disponible en nuestro pas sobre los temas planteados y, en menor medida, la bibliografa extranjera; tambin hemos analizado las trayectorias profesionales y las posiciones discursivas de la

importancia de la motivacin en el liderazgo institucional o empresariales; por ltimo, hemos tratado de estructurar la compleja trama de asuntos que estn implicados y que es preciso tener en cuenta para abordar con rigor el objetivo de promover la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional. La investigacin sobre la importancia de la motivacin y empresarias se ha prodigado bastante en Panam en los ltimos aos, frecuentemente impulsada por la necesidad de crear mejores trabajadores. Sin embargo, en nuestra opinin, adolece en la mayora de los casos de un excesivo esquematismo o simplificacin del campo de estudio. La reflexin sobre los avances y retrocesos de la motivacin en el campo del liderazgo en la carrera empresarial se lleva a cabo habitualmente sin considerar la pluralidad de situaciones de partida de los candidatos, ni las diversas modalidades que puede adquirir el protagonismo econmico. Tanto los datos como los discursos que se recogen en nuestro informe es presentado de forma descontextualizada o bien se encajan en hiptesis y esquemas previamente formulados que actan como hormas sobre los asuntos que se trata de investigar. BIBLIOGRAFIA Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitacin Poltica, Mxico D.F., 1990. Carl Jung, " Diportable Jung " , De Campbell, New York, 1992, pg 60. Knickerbocker, " Direccin y Concepcin de un lder ", Lecturas Selectas, Inglaterra, 1990 , pg.28. Dudikoff , " Elementos de Psicologa " , Mxico D. F.,1994. Irma Munguia Zatarain, " Redaccin e Investigacin Documental ", UPN ( Sep ) , Mxico, 1990. Beltan Llera, J. Para comprender la psicologa. Editorial Verbo Divino (Estella -Navarra) 1988. Birch y Veroff. La motivacin : un estudio de la accin. Editorial Marfil S.A. ( Alcoy - Espaa) 1969. Campillo, J. Psicologa de la educacin. Editorial Magis. Esp. Compilacin de Cesar Coll, Jess Palacios y lvaro Marchesi. Desarrollo psicolgico y educacin II. Psicologa de la educacin. Alianza Editorial (psicolgica). (Madrid) 1990. Child. D. Psicologa para docentes. Editorial Kapelusz. Hilgard. E.R. Introduccin a la psicologa. Ediciones Morata S.A. (Madrid) 1975. Mc Teer. Wilson. El mbito de la motivacin (ambiental. Fisiolgica, mental y social). Editorial El Manual Moderno S.A. (Mxico) 1979.

Motivacin y Liderazgo
Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivacin humana. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento especifico. Este impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del individuo. En este aspecto la motivacin se relaciona con el sistema de cognicin del individuo. Cognicin o conocimiento representa lo que las personas saben respecto de s mismos y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y esta profundamente influido por su ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica, los procesos fisiolgicos, y sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo

estn guiados por su cognicin por lo que siente, piensa y cree. Una de las necesidades que como seres humanos se puede experimentar desde el momento en que se toma conciencia del YO individual y de la realidad que lo envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las emociones, su relacin con el pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactan y condicionan los actos. Una vez que se haya actuado y constatado las consecuencias del proceder, posiblemente surgen las preguntas sobre los motivos por los cuales se ha actuado de tal modo y si haba otras alternativas posibles que hubieran arrojado otros resultados. Se puede decir que la motivacin es un impulso que permite mantener una cierta continuidad en la accin que acerca al individuo a la consecucin de un objetivo y que una vez logrado, saciar una necesidad. Cuando se habla de motivacin o de conducta motivada, se piensan en tres caractersticas distintas: La conducta motivada es sostenida, es decir, persiste por periodos de tiempo relativamente largos. Es dirigida hacia la realizacin de un objetivo. Es una conducta resultante de una necesidad sentida. La motivacin representa la accin de fuerzas activas o impulsoras: Las necesidades humanas. Las personas son diferentes entre s en lo referente a la motivacin. Las necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patrones de comportamiento que varan de individuo a individuo an mas, tanto los valores y los sistemas cognitivos de las personas, como las habilidades para alcanzar los objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, valores personales y capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo. La motivacin no es un concepto sencillo. Para los psiclogos es difcil describir el impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin de cualquier organismo, incluso del ms sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la accin. Esto implica que se halla

algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas. A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento humano, es ms o menos semejante en todas las personas. Existen tres premisas relacionadas entre s, para explicar el comportamiento humano: Existe una causalidad en el comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen decisivamente en el comportamiento de las personas. El comportamiento es causado por estmulos internos o externos. El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en todo comportamiento humano. comportamiento no es causal ni aleatorio, sino orientado o dirigido hacia algn objetivo.

El

El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos personales. Tras todo comportamiento siempre existe un impulso, deseo, necesidad, tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos del comportamiento. Sin embargo, si estas tres premisas fueran del todo correctas, el comportamiento humano no sera espontneo ni estara exento de finalidad: Siempre habra algn objetivo implcito o explcito que oriente el comportamiento de las personas. Teoras de la Motivacin Explicacin homeosttica de la motivacin: La homeostasis es un mecanismo orgnico y psicolgico de control destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiolgicas internas del organismo y de la psiquis, pues de lo contrario la vida del organismo peligrara. Teora de la reduccin del impulso: Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio interno, es a su vez provocada por una carencia. Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibracin que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro. Teora de la motivacin por emociones: Las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al individuo para su defensaa travs de importantes cambios de la fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos para reestablecer el equilibrio del organismo. Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos. Teora Psicoanaltica de la motivacin: Esta basada en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Segn la teora psicoanaltica las tendencias primarias son el sexo y la agresin. La tarea bsica del sistema nervioso es preservar al organismo de una inundacin estimular

desequilibradora, y a la vez facilitar la consecucin del placer y la evitacin del dolor. La meta principal de todo individuo es la obtencin del placer por medio de lareduccin o extincin de la tensin que producen las necesidades corporales innatas. A esta motivacin se la conoce con el nombre de psicodinmica, puesto que da una explicacin de los motivos humanos en trminos de hipotticos conflictos activos subyacentes. Teora del Incentivo: Bsicamente consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa al mismo. Los incentivos ms importantes o comunes son el dinero, reconocimiento social, alabanza y aplauso. De la verdad indiscutible de que los organismos tienden en lneas generales a conseguir placer y evitar el dolor han partido las interpretacioneshedonistas del incentivo. Teoras cognoscitivas: Esta basada en la forma en que el individuo percibe o representa la situacin que ante s. Incluyen el nivel de aspiracin, relacionado con la fijacin de una meta individual;la disonancia, encargada de los impulsos al cambio asociados con las desarmonas que persisten frecuentemente despus que se ha hecho una eleccin; y las teoras de esperanza valor, que tratan de la realizacin de una decisin cuando son tenidos en cuenta las probabilidades y el coste o los riesgos. Acenta como determinantes de la conducta motivada, la percepcin de las fuerzas de las necesidades psicolgicas, las expectativas sobre la consecucin de una meta y el grado en el que se valora un resultado correcto. Teora de las expectativas: Hay una serie de determinantes mentales a los que llaman expectativas que operaria como estructura orientadoras de la accin. La meta funcionaria, pues, como un incentivo. Teoras humanistas: Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos. El representante mas destacado es Allport, cuya deteccin del fenmeno de la autonoma funcional de los motivos superiores es difcil de encajar en los modelos biolgicos de la reduccin del impulso o en la explicacin hedonista. Al principio, puede no haber inters en realizar una tarea, pero la ley de un placer funcional seala que el mero hecho de realizar la funcin produce placer y satisface al sujeto. Maslow organiza las motivaciones dentro de una escala jerrquica (hacer link con tema 14Img11). Cuando una motivacin esta satisfecha ocupa el lugar, que en adelante ser encargada de controlar la conducta del sujeto. Si bien existen diferentes teoras que explican la motivacin, como proceso, se puede decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El presente ciclo que se muestra ilustra un crculo completo, en el cual se logra unequilibrio si las

personas obtienen la satisfaccin. Con la repeticin del ciclo de la motivacin (refuerzo) y el aprendizaje que de all se deriva, los comportamientos o acciones se tornan gradualmente ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades.

Una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensin, incomodidad ni desequilibrio. En consecuencia, una persona que no tiene hambre no esta motivada a buscar alimento para comer. La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada (transferida a otro objeto). En el ciclo de la motivacin representada en la figura anterior, existe un estado de equilibrio interno (de la persona) alterado por un estmulo (interno) o incentivo (externo), que produce una necesidad. La necesidad provoca un estado de tensin que lleva a un comportamiento o accin que conduce a lasatisfaccin de aquella necesidad. Satisfecha sta, el organismo humano retorna al equilibriointerno anterior. Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad. Muchas veces, la tensin provocada por el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera o un obstculo para su liberacin. En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma: Al no encontrar salida normal, la tensin represada en el organismo, busca un mecanismo indirecto de salida, sea a travs de lo social (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, entre otros), a travs de la fisiologa (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardiacas o digestivas entre otras). Esto se denominafrustracin, ya que la tensin no se descarga y permanece en el organismo provocando ciertos sntomas psicolgicos, fisiolgicos o sociales.

Esto provoca la frustracin de la persona. Esta puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin. Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia. En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se transfiere o compensa. La transferencia o compensacin se presenta cuando la satisfaccin de una necesidad, sirve para reducir o aplacar la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que sucede cuando la promocin a un cargo esta rodeada de un buen aumento de salario o de una nueva oficina de trabajo. Este proceso o ciclo motivacional no obedece a un solo estimulo definido o nico, sino ms bien a diversos estmulos, que se conjugan o actan por separado, surgiendo as diferentes clasificaciones de diferentes autores. Clasificacin de las Motivaciones Muchos autores clasifican la motivacin de distintas formas, la motivacin puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontnea, llamada motivacin interna o bien puede ser inducida de forma externa, motivacin externa. Motivacin Interna (MI) Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfaccin que se experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo nuevo. Aqu se relacionan varios constructos tales como la exploracin, curiosidad, objetivos de aprendizaje, intelectualidad intrnseca y, finalmente, la MI para aprender. MI hacia la realizacin: En la medida en la cual los individuos se enfocan ms sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que estn motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfaccin experimentada cuando se intenta realizar o crear algo. MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una accin a fin deexperimentar sensaciones (ejemplo: placer sensorial, experiencias estticas, diversin y excitacin). Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino, ms bien, es inducida por el individuo mismo. Es aquella que se autoimpone por algn motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivacin vaca que difcilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Muchos estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque piensan que una vez convertidos en profesionales no ganarn el

dinero que desean y se plantean cursar otra carrera porque confan en alcanzar un elevado nivel de vida. No sienten la necesidad de aprender para colmar un deseo de conocimiento, sino que deben estudiar para terminar la carrera y poder ganar dinero. Motivacin Externa (ME) Contraria a la MI , la motivacin extrnseca pertenece a una amplia variedad de conductas las cualesson medios para llegar a un fin, y no el fin en s mismas. Hay tres tipos de ME: Regulacin externa: La conducta es regulada a travs de medios externos tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir, "estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a hacerlo". Regulacin introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero stainternalizacin no es verdaderamente autodeterminada, puesto que est limitada a la internalizacin de pasadas contingencias externas. Por ejemplo: "estudiar para este examen porque el examen anterior lo reprob por no estudiar". Identificacin: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por l mismo, entonces la internalizacin de motivos extrnsecos se regula a travs de identificacin. Por ejemplo: "decid estudiar anoche porque es algo importante para m". Otro tipo de clasificacin que se le da a la motivacin y que esta ntimamente ligada a las anteriores es la siguiente: 1. Individuales Primarias, representadas por las Necesidades (hambre , sed, sueo, entre otros). 2. Individuales Complejas, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje familiar, escolar y social. Se destacan aqu, como Motivos bsicos: a. La ambicin , toda persona desea o aspira a ser alguien en la vida. Pero ese poder ser alguien se adquiere, est en funcin del esfuerzo que cada uno invierte para alcanzar sus objetivos. b. El nivel de aspiraciones, en el deseo de alcanzar una meta definida, se aspira humanamente lograr, sino el primero, por lo menos los primeros puestos. En la medida que el xito aparece, el nivel de aspiraciones se va elevando, se hace mayor; en cambio, el fracaso frecuente hace que el nivel de aspiraciones disminuya y se tienda a ajustarse a esa realidad. c. Los hbitos, gran parte de la actividad diaria es habitual, conducta aprendida, condicionada. Los mecanismos habituales se transforman as en una segunda naturaleza que influye poderosamente en el individuo. d. Las actitudes, "la actitud es un estado de espritu". Supone una predisposicin para formar opiniones, puntos de vista o visin de la vida. La actitud vendra a ser un

marco de referencia que influye en los puntos de vista y maneras de pensar del individuo sobre los distintos asuntos y que se refleja en su conducta. e. Los incentivos, aparecen como determinantes externos. Son las reacciones que satisfacen las necesidades. Por ejemplo la sed es una necesidad y el agua, un incentivo. 3. Sociales, que son productos ms marcados de factores ambientales, de la cultura y el medio. En ellas hay mayor complejidad, por la interaccin los diferentes factores que concurren a formarla, se tiene: a. La sociabilidad. Se necesita vivir en grupos, en comunidades. Ah se ha aprendido a desarrollar formas especificas de conducta como la amistad, el trabajo en equipo, entre otras. b. La sensacin de seguridad. Desde el nacimiento hasta la muerte todo se organiza alrededor del individuo para hacerlo sentir seguro . Este deseo se expresa en caractersticas humanas de vigencia social. i. el deseo de estar asegurado. ii. la religin. iii. el empleo estable. iv. el deseo de proteccin. Esta necesidad de seguridad abarca lo fsico, material, espiritual y emocional. c. La adquisicin. La cultura occidental defiende la adquisicin como esencial motivacin individual y social. Es un poderoso incentivo en la vida adquirir cosas: vivienda, trajes, entre otros. ntimamente vinculada a la adquisicin, sensacin de seguridad ya descrita. d. La escala de valores. Cada uno de los individuos del grupo escoge el "valor" que ms se corresponde sus inclinaciones, hbitos y aptitudes en lo econmico, poltico, esttico, cientfico, u otros. Son valores reales. El sujeto los busca, los selecciona e integra su vida alrededor de ellos. La escala de valores le emite en un momento dado una mayor identificacin con el grupo a que pertenece. e. La respetabilidad. Es un motivo mixto. Es un caso de valoracin, sentirse seguro, respetable y demostrar otra posicin dentro de la comunidad. f. Hacer el trabajo que gusta. Realizar actividades como que aquello que agrada. En algunos casos, muy en este tiempo, se desempean tareas en cuya realizacin no aparece la satisfaccin. Todos esos motivos constituyen elementos capaces de impulsar al individuo hacia la accin. En el sentido de motivos o fuerzas que impulsan al logro de una meta u objetivo, tienen carcter psicolgico. Motivacin y liderazgo La motivacin es un asunto fundamental para el desarrollo, ya que se traduce en desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual

a su vez se convertir en motivacin para los integrantes de los grupos de trabajo, la cual puede transformarse en liderazgo, el cual, bien entendido no debe confundirse con la dominacin y el ejercicio del poder; los verdaderos lderes respetan la integridad de los dems, un verdadero lder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores. Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal comn para poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, adems debe haber una perfecta interaccin entre los factores equipotarea-individuo para poder atender las necesidades correspondientes a cada problema.

El poder de la motivacin (1) Luis Arturo Quesada Oviedo Las personas actan por diferentes motivaciones. Si sabemos cules son y se asignan tareas en funcin a estas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compaas y aumentaremos su productividad. Paralelo a la integracin global que pretende la empresa para una accin ms eficiente y competitiva, o como irreversible ajuste al medio con respecto al cambio econmico, cientfico, tecnolgico, poltico y organizacional, debe considerarse lo que corresponde al activo humano. Esto es as porque las personas estn involucradas en forma directa con la compaa, adems porque todo movimiento que realice la organizacin estar condicionado por el grado motivacional del trabajador, considerado desde su perspectiva individual y grupal. El poder de la motivacin son impulsos que nos hacen actuar; son mecanismos que parten desde nuestro fuero interno, que nos guan prcticamente hacia el exterior y nos retratan en un momento dado, produciendo una imagen muy acertada de nuestra verdadera personalidad. En algunas personas la accin citada es pasiva, en otras activa y dinmica, pero lo cierto es que dependiendo de la situacin, de nuestro temperamento y carcter, as actuaremos. Tipos de motivacin Si algo es complejo de administrar es el recurso humano, porque la incidencia en su comportamiento es fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y laborales. Algunas veces usted se pregunta por qu el subalterno, compaero o jefe, cambia de "personalidad". Ayer pas y en forma alegre y amistosa, nos dio un saludo fraternal. Hoy entr a la oficina, sin darnos al menos los buenos das, incluso nos reprendi sin justificacin alguna. Lo anterior tiene su explicacin en el poder de la motivacin. A manera de ejemplo, la primera vez probablemente pas un da o noche anterior muy amena, tranquila y sin dificultades. En la segunda, es probable que tuviera un disgusto en el hogar, que haya tenido un accidente, una preocupacin muy fuerte, un conflicto con un amigo o vecino, etc. Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro temperamento y nuestro carcter. No obstante, se ha observado que las ms frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes: 1.- motivacin por logro

2.3.4.5.-

motivacin motivacin motivacin motivacin

por por por por

competencia afiliacin autorrealizacin poder

Estos cinco poderes motivacionales son factibles de maximizar en el campo organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y de alto nivel. Todos los individuos las tenemos, unas con mayor intensidad que otras, pero normalmente, ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la calidad del trabajo, los resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo est dispuesto a ofrecer a la empresa donde trabaja. Para tener una mejor panormica de ellas a continuacin haremos un resumen. Motivacin por logro "La motivacin por logro es un impulso por vencer desafos, avanzar y crecer". Por ejemplo, si a un individuo en su familia, escuela, iglesia, amigos y libros le hacan hincapi en el logro personal, su actitud hacia la vida tenda a ser familiar. Si recalcaban las amistades y la afiliacin, las motivaciones estaban dominadas por las actitudes sociales. Tambin se ha comprobado que los pases que cuentan con un mayor nmero de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo econmico y social ms rpido. Este tipo de motivacin conduce a metas e impulsos ms elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos ms sobresalientes. La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo "per se". No experimenta una "sed de dinero" particularmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstculos, alcanzar metas y ser tiles a otros. Motivacin por competencia "La motivacin por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad". Los empleados que siguen esta motivacin se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la satisfaccin interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfaccin interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia esperan tambin que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando estos realizan trabajos deficientes. De hecho, su impulso por el trabajo bien realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso omiso de la importancia de las relaciones humanas en el empleo.

El poder de la motivacin (y 2)
Luis Arturo Quesada Oviedo

Motivacin por afiliacin "La motivacin por afiliacin es un impulso que mueve a relacionarse con las personas". Las comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliacin, mostrarn la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahnco cuando reciben una retroalimentacin especfica sobre sus xitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de afiliacin laboran mejor cuando reciben alguna felicitacin por sus actitudes favorables y su colaboracin. Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes, sean cuales fueren los sentimientos personales que tengan hacia ellos. Sin embargo, los que se sienten motivados por la afiliacin, seleccionan amigos para rodearse de ellos. Sienten una satisfaccin interna mayor al encontrarse entre conocidos. Motivacin por autorrealizacin "La motivacin por autorrealizacin es un impulso por la necesidad de realizacin personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial". Esta necesidad se manifiesta a travs del descubrimiento del Yo real y se satisface por medio de su expresin y desarrollo. Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma especfica su propio yo, y, por tanto, la tendencia a la autorrealizacin motiva comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades. Sin embargo, los individuos suelen presentar ciertas caractersticas psicolgicas bsicas similares, lo cual permite formular postulados de validez general respecto a cmo se manifiesta esta tendencia fundamental hacia la autorrealizacin. Segn el tratadista C. Argyris, el ser humano: a. Tiende a pasar de un estado de pasividad, propio del nio, a un estado de creciente actividad, propio del adulto. El hombre en su proceso de maduracin psicolgica, aprende a controlar el entorno en el que vive y a influir sobre l para que le sea favorable. Desea que sus propias decisiones sean las que determinen el xito de sus esfuerzos. b. Tiende a evolucionar desde un estado de subordinacin total, propio del nio, a un estado de emancipacin, propio del adulto. Generalmente evita las situaciones de subordinacin y servilismo ante las opiniones de los dems. Desea ser y que se le considere en lo esencial igual a los dems. De acuerdo con lo expuesto, podramos decir que la necesidad de autorrealizacin es realmente una necesidad de maduracin psicolgica, de crecimiento personal que se manifiesta y concreta en un deseo o tendencia a desarrollar a lo largo de toda la vida el control de su entorno, autonoma, independencia, etc., hasta un nivel ptimo, de acuerdo con su propia personalidad y con las exigencias de una sociedad organizada.

El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activacin de dicha necesidad, por eso es un factor motivacional preciso de tomar en consideracin. C. Argyris destaca el conflicto esencial existente entre las caractersticas psicolgicas del ser humano y las de las organizaciones en las que aquel participa, lo cual explica en parte las dificultades que este encuentra al pretender satisfacer dicha necesidad. Motivacin por poder "La motivacin por poder es un impulso por influir en las personas y las situaciones". Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse ms dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero tambin lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de xito. Un estudio de la motivacin del poder revel que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional ms que hacia el poder personal. El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los dems para el bienestar de la organizacin como un todo. En otras palabras, estas personas buscan el poder a travs de canales de liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por otros y se elevan a posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes. Sin embargo, si las ambiciones de un individuo se encaminan al podero personal y a la manipulacin poltica, dicha persona corre el riesgo de convertirse en un mediocre lder organizacional. Ayuda para el gerente El conocimiento de estos patrones de motivacin ayuda a la administracin a comprender las actitudes de trabajo de cada empleado. Por lo tanto, puede relacionarse con ellos de un modo distinto de acuerdo con sus patrones de motivacin personal. Por ejemplo, un empleado que se sienta motivado por el triunfo se asignar a un empleo que le ofrezca un desafo y una oportunidad de sobresalir. Otro que se sienta motivado por la competencia recibir una asignacin a un empleo similar en lo que respecta a requisitos de trabajos de alta calidad. De esta manera, el gerente, jefe o supervisor, se comunica con cada empleado segn el punto de vista y las motivaciones y necesidades de esa persona en particular. En este sentido, ambos estarn "hablando el mismo idioma". De la observacin del comportamiento de una persona se puede inferir cul es el tipo de necesidades que pretende satisfacer; por consiguiente cules podran ser sus motivaciones. Es decir, una necesidad en tensin inicia y gua el comportamiento hasta que se alcanza la meta que destruye la tensin o hasta que la tensin cede de algn otro modo. La tendencia positiva y material del hombre es la de dirigir su energa hacia la satisfaccin de sus necesidades. Por lo expuesto anteriormente, las organizaciones deben reorientar su inters por el recurso humano hacia formas, medios, mtodos y mecanismos que le permitan una mayor interaccin con l. Esto puede ser posible mediante un estudio motivacional (individual y colectivo) en la empresa, con el objeto de potenciar el conocimiento de dicha plantilla, para el establecimiento de programas motivacionales que

verdaderamente respondan a las necesidades sentidas y latentes, y no como hasta la fecha, en que se aplican programas generales de "motivacin" sin previo estudio, obteniendo, por supuesto, resultados no solamente diferentes a los esperados, sino que en muchos casos, conductas contrarias. Este siglo demandar una mayor productividad, un nuevo estilo de trabajo para todas las personas, una labor adems de especialista, con un alto porcentaje polifuncional, una mayor aplicacin de la creatividad y una mentalidad ms abierta. Este siglo tendr las manos abiertas para recibir a las organizaciones que realicen este tipo de ajustes en relacin con su entorno humano, pero tambin tendr absolutamente las puertas cerradas para las organizaciones que no hagan nada al respecto y que se mantengan vegetando en este sentido. Debemos motivar a nuestro personal, pero antes, debemos saber qu les motiva, con ello estaremos en una excelente posicin para crear el ambiente propicio y aprovechar las oportunidades que l representa, que a la vez se convertirn en una de las mayores fortalezas con que contar la organizacin. Si sabemos motivar correctamente a nuestro personal, tendremos mayores posibilidades que se automotive y consecuentemente su respuesta inmediata ser su productividad; aspecto que debe ser la orientacin de toda empresa o institucin.

Motivacin de Logro
Escrito por Ivn Vargas Trujillo
Aadido: 25 de Abr, 2011 / Veces vista: 1 / Comentarios: 0

Annciese aqu sobre Liderazgo

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Entendida como el grado de implicacin personal del colaborador en la tarea encomendada . Si hace suya la meta de la empresa u organizacin para la que trabaja , la productividad y su motivacin personal iran unidas . La satisfaccin por las metas propuestas causan orgullo personal , por tal motivo la actitud con que asuma la tarea lo har sentirse parte integral de equipo . La satisfaccin en el trabajo es resultado de la valoracin que haga la persona de las metas que se ha fijado. Una vez verificado lo anterior , se puede afirmar que se tiene una competencia de logro , puesto que no solo es conocimiento ,sino , sumado a sus habilidades las lleva a actuar de acuerdo a sus motivaciones , principios y valores . El inters por el trabajo aumenta en la medida en que el trabajador se beneficia ms de su tarea .D e esta manera se dignifica y enorgullece de su trabajo . Sus valores y principios le indica que el trabajo es un medio para poder desarrollar y cubrir otras necesidades de tal manera que esta competencia desarrollada lo convierte en un colaborador certificado . Escala de Motivacin de Logro 1o.Desea desempearse bien en el trabajo . Trata de hacer el trabajo correctamente .Procura ser eficiente .Finaliza las tareas que comienza y hace seguimiento a su trabajo y a sus propuestas . 2o.Trabaja para alcanzar altos estndares. Y los estndares de otros ,as como las metas establecidas por la gerencia .Se esfuerza y se siente satisfecho al hacerlo . 3o.Crea sus propias medidas de excelencia . Mide los resultados de acuerdo a sus propios estandares de excelencia , que superan los impuestos pr la empresa . 4o. Mejora el desempeo Hace cambios en el sistema o en su propio mtodo de trabajo ; propone y desarrolla ideas para mejorar el desempeo . 5o.Establece metas que representan un desafio Eso significa que existe la posibilidad de alcanzar efectivamente las metas .Acepta retos porque quiere probarse a s mismo que s capaz .

r Ivn Vargas Trujillo Experto Internacional en Implementacin de Modelo de Desarrollo de Equipos Comerciales Miembro GOLD de la Red Mundial de Conferencistas www.Umercadeoyventas.com www.expertoenventas.com PROLOGO A la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin. El lder ha de convencer y conmover. No basta conque el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros. Estas frases de Richard M. Nixn encierran una gran dosis de experiencia. La experiencia de un poltico que dirigi la nacin ms poderosa de la tierra y que sufri en carne propia todos los problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los captulos ms negros en el mundo subterrneo de la intriga palaciega y esto es en un mbito en el que se predica la democracia. Sirva pues, estas frases y la investigacin, que a pesar de su brevedad, est enfocada hacia el denominado liderazgo, en forma muy concreta, para continuar el estudio de este fenmeno social que vivimos especialmente en nuestro pas. CAPITULO I 1.1 EL LIDERAZGO La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo? Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego. 1.2 DEFINICIN DE LIDERAZGO Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Direccin de empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho mas all. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que ms me gust fue: "Liderazgo es influencia". Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser eficaces y desempear el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un lder. Para serlo no solo hay que pensar que uno lo es, sino que tambin tiene que tener gente que lo siga, sino muy difcil es ser uno. Se nos dice que an la persona ms introvertida ha de influenciar a miles de personas a en el correr de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino cmo vamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestra vida, alcanzar nuestras metas y muchas cosas ms. El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo. A continuacin daremos algunos ejemplos de sus niveles desde el ms bajo al ms alto. 1.3 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 1.4 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. 1.5 ESTILOS DE LIDERAZGO El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales. En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin. Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2).

CAPITULO II 2.1 EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes.

Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptualizabamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos. EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica. EL PODER DEL LIDERAZGO El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. " Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. 2.4 CARACTERISTICAS DE UN LIDER En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos superespecializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las siguientes caractersticas. A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. 2.5 EL PODER CARISMATICO Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder. El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios " carismticos , por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia, y menos que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas: al profeta corresponden los discpulos, al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los " hombres de confianza. No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo. La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extracotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o hroes militares. El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima. Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida, o bien por intelectualizacin. El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general. 2.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998). Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Americas y Europa se comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada (Goleman, 1998). Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998; Barra, 1998). CAPITULO III LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE 3.1 EL PODER DE LA REFLEXIN Una paradoja de esta nueva poca es que la informacin por s misma no representa conocimiento y, por tanto, meramente tener mas informacin no es en s una ventaja. A los lderes les queda difcil interiorizar y actuar en la corriente constante de informacin a que esta expuesto todos los das. De hecho, tratar de reaccionar al bombardeo constante de informacin puede ser antifuncional. En el siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en la India o en el lejano oriente se demora casi dos aos en llegar. Los Gerentes europeos de la poca estaba capacitados muchos mas all de los que nos imaginbamos al fin del siglo XX o pensemos en la Segunda Guerra mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenan tiempo de encontrarse en la mitad del Atlntico Norte aislados de las operaciones corrientes, para reflexionar en los aspectos estratgicos de la Guerra y acordar como se deberan adelantar. Cuntos lderes de hoy pueden darse una pauta y reflexionar estratgicamente sobre lo que estn tratando de conseguir? Y sin embargo, eso es precisamente lo que deben hacer los lderes para darse cuenta de Qu est pasando? Qu no est pasando? Qu puedo hacer para influir en la accin? 3.2 EL CICLO DE ACCIN DEL LIDERAZGO

Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve vitalmente importante. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una accin deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado. El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo simple de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "Vuelta OODA". Primero el Comandante del tanque observa su entorno, usando los censores de su cuadrante, sus facultades humanas y cualquier informacin que reciba por radio. Despus de observar una amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su coleccin de datos y su proceso de informacin, cambiando tiempo por informacin, rene informacin sobre lo que esta haciendo el resto de su unidad, qu acciones de apoyo estn desarrollndose y cual es la extensin de la resistencia enemiga. Decide rpidamente qu hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo eso ocurre muy rpidamente, en extensiones de ms de dos millas, de da o de noche. La retroalimentacin es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo. El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al integrar el conocimiento con la retroalimentacin, ms formalmente, sigue un modelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo de accin de liderazgo". Observar. El ciclo de accin de liderazgo empieza con la observacin. En esta fase, el lder pregunta " Qu est pasando?" y "Qu no est pasando?" este no es solo un proceso de mirar fuera de la organizacin; es tambin un proceso de mirar hacia adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias bsicas, tendencias culturales y necesidades, debe incluir todos los pblicos de la organizacin, incluyendo los clientes, accionistas, empleados, competidores, analistas reguladores y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de funcionar de la organizacin. Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu puedo hacer para influir sobre la accin? " el lder interpreta la informacin reunida por la observacin deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades y formulando cursos de accin, opciones y alternativas. En esta fase, el lder establece objetivos. Una dimensin importante de la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio en el entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de separar las incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar suposiciones. Es tambin un proceso de estimar y disminuir el riesgo. Decidir. A continuacin, el lder determina que puede avanzar mejor para realizar el objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles especficos para los participantes claves, y fijar restricciones, lmites y patrones mensurables para el xito. Actuar. La organizacin comienza entonces a ejecutar las decisiones del lder, a menudo a partir de proyectos piloto especficos de manera que el aprendizaje pueda comenzar inmediatamente, el lder debe estar implicado personalmente, es especial al proceso del cambio. El patrocinio del compromiso del lder demuestran la importancia del cambio y refuerzan la participacin de otros lderes. Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierra el crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con el entorno y la accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la organizacin modifica su conducta, para volverse mas eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los objetivos como se necesite, preguntndose: " Si hubieran sabido entonces lo que saben ahora Qu hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay mas informacin disponible que nunca, si no que la comprensin del tiempo significa que el lder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El lder puede mostrar asistentes que le ayuden en ese proceso, par dialogar sobre la situacin, las alternativas, los riesgos y las dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar grandemente la capacidad del lder en cada fase del ciclo, pero un equipo puede tener tambin la tendencia a tener al lder en los caminos convencionales y hacer ms difcil pensar " Fuera del molde. Finalmente, todo vuelve al lder: " Cuando laves platos, lava platos. 3.3 SE NECESITAN LDERES NO JEFES Un lder sin visin no es ms que un jefe El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visin bien definida. Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio, varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe". Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo seguir avanzando? El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para obtenerlas. Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito. 3.4 LIDERAZGO A LA PERUANA Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En qu va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevos valores implica? Cmo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnstico apropiado de la situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el pas. Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo, de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros); y uno tercero, de direccin (con una orientacin a la vez motivadora y prudente). Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y valores esenciales del Per de ayer, como los que identifican lazos sutiles que permitiran integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterognea como la nuestra, as como los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creble. El liderazgo se ha vuelto mucho ms complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalizacin, mejor dicho de la necesaria glocalizacin. Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carcter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas realidades obligan a incorporar otras cualidades, bastante ms sutiles: capacidad para escuchar, disposicin de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un ltimo libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que ms valor han generado durante las ltimas dcadas han estado lideradas por personas que no correspondan con el paradigma tpico del personaje carismtico y dominante; ms bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusin de humildad profunda y voluntad de acero. Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que era revelada, desde el plpito o el aula. El otro -entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prjimo debiramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual acta, siempre con una vocacin implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una mltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente no tiene pasta de lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debera acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla. 3.5 MANEJO DE CONFLICTOS Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotadas de esta aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.

Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la discusin franca. Orquestan soluciones que benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin. CAPITULO IV 4.1 LIDERAZGO Y MOTIVACIN No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un lder. Lder. Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reacciones humanas. Un lder debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades propias del entorno de su organizacin, ya que el buen lder no slo inicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo. Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo que no es bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones ms adecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha organizacin. Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre las dems personas. Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a gente ordinaria en gente extraordinaria. 4.2 TODO ES CUESTIN DE... LIDERAZGO Todo cambio dentro de la empresa tiene una relacin directa con la calidad del liderazgo ejercido. Aunque se piensa que un lder tiene que ser una persona emocionalmente expresiva, es ms efectivo cuando estructura una organizacin inteligente. Se analizan las habilidades personales que tiene que tener un lder para este tipo de organizaciones como son: el poder de estructurar una visin y compartirla con el resto de la organizacin, capacidad para formar seguidores, habilidad de negociacin y el empuje necesario para promover los cambios dentro de la organizacin. Una vez ms, todo es cuestin de... liderazgo. 4.3 LIDERAZGO - SUPERVISIN. La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. 4.4 TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTA Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer: Metas claras: Lo ms importante es saber cual es el objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas. Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podra ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendr un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivar el mejor desempeo y eficiencia de la organizacin; es indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formacin de equipos. Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder primero debe conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman lderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es all donde el lder lograr la Interaccin para alcanzar metas y objetivos. Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no somos los nico; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar parte de su libertad a un objetivo mximo. Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones, alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura.

4.5 LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben. Temor ante la competencia de su gente. Falta de imaginacin. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. Intemperancia. Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo

 Acentuar la autoridad del Liderazgo. Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulos' para obtener el respeto de sus seguidores. CAPITULO V 5.1 CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL La capacitacin en liderazgo moral considera las capacidades que requiere un nuevo actor social local, basada en la experiencia en el marco conceptual del liderazgo moral desarrollado por la Universidad Nr de Bolivia por ms de 10 aos. Su propsito es contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de las 18 capacidades de liderazgo moral y autogestin que los investigadores de la Nr han identificado. Este enfoque del liderazgo moral est orientado hacia el servicio y no hacia el ejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que este actor a nivel individual, institucional y comunitario se desempee en los procesos de transformacin social y ambiental de las comunidades en conservacin. La capacitacin cuenta con 121 participantes integrados en 19 Grupos Cooperativos de Aprendizaje quienes llegarn a 600 individuos de sus comunidades (noviembre 2001). Esto se logra a travs de talleres de rplica, la formacin de otros grupos cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones de lo aprendido que ser el resultado de la capacitacin de los participantes en los 9 mdulos en un lapso de ao y medio. Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompaados por dos tutores a tiempo completo con quienes se renen y consultan sobre los temas estudiados regular y sistemticamente. Entre los temas de la capacitacin estn: El marco conceptual del liderazgo moral; Conceptos de desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje; Trabajo en equipos; Capacitacin de adultos; Participacin comunitaria; Planificacin estratgica; Investigacin participativa y ambiental; Diseo de proyectos, y Evaluacin del aprendizaje colectivo 5.2 CMO SE FORTALECEN LAS CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL? A travs del estudio transformador. El participante es el sujeto de su propio cambio. Los tutores acompaan el estudio de los nueve mdulos en los siguientes temas con los participantes: 1) el marco conceptual del liderazgo moral; 2) conceptos de desarrollo, aprendizaje y sostenibilidad; 3) trabajo en equipos; 4) capacitacin de adultos; 5) participacin comunitaria; 6) planificacin estratgica; 7) investigacin participativa y ambiental; 8) diseo de proyectos, y 9) evaluacin del aprendizaje colectivo. 5.3 EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de un negocio, la aplicacin de una estrategia, la omisin de informacin relevante o la desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se podra decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de ste ltimo). Se podra establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido econmico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido econmico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa ( a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra parte). Se plantea que la tica no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya que los negocios se hacen a travs de personas (el factor humano),y por lo mismo sera un error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el ms fuerte (en este caso la negociacin se trata como el campo de batalla).Se recuerda que la frmula de xito debe ser "win-win", es decir, aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se encontrara latente el nimo de sacar ventajas favorables personales. En estos casos se verificara que el comportamiento inmoral convertido en norma (aceptacin general) se hace un elemento de difusin. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es una actuacin de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si ambos permanecieran a mundos diferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad por cuanto es una dimensin de toda actividad humana. 5.4 EL LIDERAZGO TICO Y LA TICA EMPRESARIAL. El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilcitas, la empresa se condena a s misma. Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada da ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos. Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas internacionales estn sometidas a una creciente presin para que las conductas de sus lderes de negocios se adecuen a comportamientos ticos. Y los hechos confirman que las actitudes relacionadas con malos manejos gerenciales estn siendo castigadas severamente, sino basta con ver las multas impuestas a grandes empresas, cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla que margina a dichas empresas del entorno de los negocios. Ms profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con el acatamiento de las leyes, independientemente de los pases en que se aplican. Y an en aquellas naciones donde existe la impunidad, la tica debe correr la suerte de emerger, para ubicarse sobre los pilares de la corrupcin, el trfico de influencias y otras desviaciones mayores o menores que atentan contra la vida y dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar la importancia y el alto significado que tiene la tica en la direccin de los negocios. En el pasado, era relativamente fcil engaar y estafar, de tal manera que se crea que con la aplicacin de estas falsas cualidades se poda alcanzar el xito en los negocios. Es obvio que quienes lo aplicaron se lucraron, a costa de ver cmo sus empresas fenecan en el largo plazo. Actuar de esta manera ya no es tan fcil, a pesar de todas las argucias a que recurren quienes as lo hacen. En la actualidad, hasta el gerente ms pragmtico necesita actuar con tica, porque el actuar tico, est demostrando, que le da vida permanente a los negocios, todo porque se adquiere credibilidad y confianza, y las personas terminan siendo leales a los productos o a las marcas. Eso lo demuestra el caso de la empresa norteamericana Jhonson and Jhonson en 1982, cuando orden retirar del mercado 31 millones de frascos de las gotas Tylenol, debido a que una persona llen con cianuro una pastilla y murieron varias personas. A cunto ascendera la prdida para esta empresa? Sin embargo, dos aos despus, su producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y la sentencia de la Jhonson and Jhonson: "el respeto a la vida de una sola persona deba prevalecer sobre el negocio", se hizo famosa y modific los parmetros con que los consumidores responderan con su lealtad. Concluyentemente, todo significa que el valor financiero de las empresas debe medirse en funcin de los intangibles, y entre ellos se encuentra la relacin con los empleados, clientes, proveedores, la comunidad y finalmente con los accionistas. El problema es que el valor bajo este concepto es difcil de medir y las empresas prefieren obviarlo por lo tradicional. En ese sentido, se minimiza la valoracin de las empresas mismas.

Con la aplicacin de valores ticos, por parte de un nuevo tipo de liderazgo, las empresas tienen la posibilidad de sobrevivir los embates del mercado en el corto plazo y de tener una permanencia en el largo plazo. Los estudios en ese sentido, siguen confirmando que la aplicacin de la tica no es un lujo sino una necesidad, debido a que sin valores ticos se ronda el fracaso y contrariamente, con valores slidos, se puede enfrentar con ms opcin, a los mercados internacionales. Esa es la tendencia que se est marcando, por ejemplo, en EE.UU. y se refleja en el hecho de que la mayora de las empresas que se asocian a la revista "Fortune"; y que ms del 60% de las principales empresas de Inglaterra, tengan en cuenta los dilemas ticos en las decisiones de negocios. La aplicacin de la tica a los dilemas en los negocios entonces, llevar a la cspide la polmica de s se atiende a la responsabilidad individual o si se revala dicha responsabilidad en pro de convertirla o transformarla en una responsabilidad social hacia adentro o hacia afuera de las mismas empresas. ANEXOS A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del rea de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro! Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autcrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta Porqu. Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata GRAFICAS:

CUADRO DE PROCESOS

FACTORES DE LA MOTIVACION FUNCIONES DE LIDERAZGO LIDERAZGO Y MOTIVACION ASPECTOS DEL LIDERAZGO

JEFE IDEAL Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria

JEFE AUTORITARIO Los arrea La obtiene imponiendo su autoridad

Inspira confianza y despierta Inspira temor o inquietud entusiasmo Dice "NOSOTROS" Llega antes de la hora sealada Seala la infraccin Ensea como hacer Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo Dice vamos Dice "YO" Dice: "presntese a tiempo" Seala la pena para la infraccin "Sabe" cmo se hace Hace penoso el trabajo Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y en el Se preocupa slo por el objetivo objetivo.

CONCLUSIONES: El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo. Es indispensable que se conozcan sus motivaciones, para que la empresa alcance su objetivo prioritario. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento. Es imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear consciencia acerca el rol que cumplen los lderes en el mundo de hoy.

BIBLIOGRAFIAS: Liderazgo (Un vistazo a nivel general) Por: Pablo Dorrego Febrero 12, 2002 Pgina perteneciente a El Arte de la Estrategia Tipos de Liderazgo. Por: Ricardo Jimnez Aguado. Cuaderno N 22 - Julio de 1997 - Direccin Acadmica: Santiago Lazzati Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitacin Poltica, Mxico D.F., 1990. www.degerencia.com

LIDERAZGO, MOTIVACIN

Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que ejercen como supervisores o jefaturas de distinta ndole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentacin de su desempeo. Pero por que motivar al personal? Por qu motivar al uso de implementos de seguridad? Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones?

La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecucin de conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluacin que el individuo realiza de una situacin determinada. El sujeto evala su entorno y toma la decisin de movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa asociada (o evite un estimulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la decisin de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sinti motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta ltima prevaleci. De la misma manera, otra persona podra perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluacin dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cmo favorecido al dinero. Siguiendo el ejemplo, la motivacin no la cre un externo, sino que se gener en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra directamente, sino que slo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la decisin que queremos que tome. Esto es ms fcil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, funcin importantsima de un lder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que movilicen a otros hacia las metas deseadas. En algunas empresas, el nico agente motivador siguen siendo los bonos o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces recibirn tal beneficio pecuniario. Este motivador es altamente efectivo en el corto plazo, an que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de mas y mas dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrat por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala prctica empresarial, altos costos y problemas a futuro. Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas, aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones ms efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promocin y ascenso, concurso de pasantas, reconocimientos sociales, participacin en comits especiales, consideracin como parte de algn panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del rea (especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las muchas acciones que se pueden implementar, con costos mucho ms bajos que los repetidos bonos, de manera nica o complementaria a dineros extras.

Que los trabajadores estn motivados a trabajar en un ambiente limpio y seguro es uno de los desafos de los lderes de una organizacin. No basta tener los procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que importa es hacer de esos procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse en prcticas y hbitos, debe ser incluso un valor en cada persona, pero Cmo lograr esto?

Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento explicito y una poltica clara acerca de las prcticas deseadas en seguridad con su correspondientes estndares e indicadores con los que medir el desempeo de los trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la seguridad, hecha por el lder a travs de la retroalimentacin constructiva. As, generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus conductas al estndar deseado en seguridad. Recordemos que la motivacin del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para l mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecucin de metas, la calidad de sus productos o servicios y la satisfaccin de sus clientes, y para l mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo. Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de la autonoma de trabajo del sujeto, o como llamamos tcnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad an cuando no cuenta con la supervisin directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de supervisar seran menores y dedicaramos ese tiempo a otras tareas.

Existen al menos 3 aspectos de la motivacin que los supervisores y jefaturas (lderes) deben conocer y manejar: 1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales no sern demasiados y que estos esfuerzos se traducirn en resultados que sern valorados por su jefatura o grupo. 2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la estabilidad que el trabajo les asegura. 3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro del esquema de organizacin. Mientras ms extensa sea esta distancia, la relacin se enfra a tal grado que no existe en el supervisor una poltica de cumple o se va, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podra tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera activa (destrozos, prdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicacin incompleta o errnea, rumores entre otros). Una relacin muy estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este ltimo ejerza su poder, dado el compadrazgo y la amistad entre ambos. La distancia prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la produccin, seguridad y calidad en todo momento.

EL LIDERAZGO REALMENTE EFECTIVO El liderazgo se podra definir bsicamente como la capacidad de influir positivamente en otros seres humanos para el logro de una finalidad cualquiera que sea. Si observemos detenidamente, en los ltimos aos ha existido un especial inters en todas las culturas del mundo por el Liderazgo, especialmente por el grupo humano empresarial, luego de estos vinieron los educadores, los polticos, etc. y con estos avances filosficos y reflexivos que ha alcanzado el tema; el liderazgo se ha afianzado y convertido en una necesidad, en una alternativa mediadora de logros y gestor de la potencialidad humana. Wilman Roa Franco El Liderazgo es entonces el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Pero para ser un muy buen lder se requiere: Carisma, porque no existe la posibilidad ni ha existido un lder que no sea apreciado por las personas o sus seguidores, empleados, etc Inteligencia, porque es necesaria la inteligencia en este proceso antes que el instinto por ejemplo? Porque para ser un buen lder es necesario pensar, dimensionar, analizar y finalmente disear estrategias para lograr un objetivo mancomunado, Poder de convencimiento, si no contamos con credibilidad, si no sabemos expresar nuestras ideas y si no sabemos con seguridad lo que expresamos es muy difcil convencer, Sensibilidad, Observemos que en todo sistema el punto fundamental es siempre el mas flexible, esto quiere decir que no contamos con cualidades que nos permitan percibir, aceptar, reconocer y actuar con sensibilidad pues es muy difcil ser lder, Integridad, Tener valores y representarlos resume fundamentalmente contar con Integridad, va de la mano con la tica y la forma en que los valores se han gestado en nuestro interior, Arrojo, o valenta, si tememos decidir por nosotros mismos y asumir el reto del liderazgo en nuestras actividades es muy poco probable que nos podamos descubrir como lderes, La imparcialidad, esta objetividad e independencia es fundamental sobre todo al momento de asimilar las opiniones externas acerca de nuestra idea liderada, necesitamos aceptar el error como una

Y con la

posibilidad, Ser innovador, las grandes empresas, los grandes procesos siempre se han impuesto por una idea novedosa, es necesario entonces buscar y desarrollar ese proceso creativo interior que nos permita sacar a flote nuestras ideas y sobre todo: Tacto para poder dirigir a un grupo de personas y que lo sigan a uno por su propia voluntad, motivndolos permanentemente, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas ya sean de equipo o unipersonales, y lo mas importante: que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida ya que el liderazgo es un proceso vincular. El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida, recordemos una sabia frase de J. C . Penny, deca: "Estoy agradecido con todos mis problemas , despus de resolver cada uno que se me presentaba, me volva mas fuerte y mas capaz de enfrentar los que estaban por venir, crec en todas mis dificultades "afirmaba el fundador de las famosas tiendas J.C Pennys en Estado Unidos hace algunos aos. Este es un ejemplo sencillo que nos ensea a enfrentar con vala y fortaleza un proceso de cambio como lo es tomar las riendas de nuestro propio liderazgo. Para ejercer un Liderazgo realmente efectivo, necesitamos de lo enunciado anteriormente, pero el secreto real se logra gracias al componente fundamental de cualquier proceso, La Actitud Mental Positiva y la organizacin adecuada para una vida muy bien llevada; la cual va a depender no solo de la forma en cmo veamos nuestra existencia en el pasado y en el presente inmediato, tambin depende de cmo veamos nuestro futuro. Yo soy de los que pienso que si nos fue dada la capacidad de soar fue por algo en especial, y ese algo especial, es que podemos convertir los sueos en realidad, cada uno de ellos! Pensemos en lo siguiente Cmo es que hacen las personas de xito, los lderes reales para mantenerse donde estn por ejemplo? No se quejan a cada momento, son proactivos. Entonces es imprescindible para el logro de lo queremos, que es una vida entera de liderazgo y pensamiento positivo el soar y visualizar, pensar en lo que deseamos pero con mucho nimo. Hay que pensar, visualizando y desear con la misma emocin que nos producira tenerlo todo en este mismo instante. Recuerdo una expresin del seor Alejandro Pope un poeta que deca: "La Naturaleza y las leyes naturales se ocultaban en la noche; hasta que Dios dijo: Que nazca Newton" y se hizo la luz". Estimados lectores, hagamos que la luz llegue en este momento a iluminar nuestra humanidad, potencialicmonos, saquemos y gestemos nuestras ideas, enfrentmonos al mundo, convirtmonos en lderes efectivos y logremos todo lo que nos propongamos, recordemos que en la adversidad es cuando el lder adquiere las cualidades para triunfar en la abundancia y si tenemos problemas pues bienvenidos que sean estos los que nos ayuden a mejorar cada vez.

OBTENIENDO CALIDAD DE VIDA CON CUALIDADES DEL LIDERAZGO

Existen veinte reglas que nos enriquecen internamente, podemos hacer lo posible para lograr el cumplimiento de todas ellas, son veinte reglas de vida que con seguridad le ayudarn a vivir con calidad interna, ya que desde dentro mostramos al exterior lo que tenemos, lo que somos y cmo nos sentimos, recuerde que su cuerpo es una proyeccin exterior de su interior. Puede con disciplina y un sentimiento real de compromiso aplicar estas pautas, sin duda alguna se vern los resultados.

Wilman Roa Franco

1) HAGA UNA PAUSA de 5 minutos por cada 2 horas de trabajo, a lo mximo, repita tambin estas pausas en su vida diaria, en su cotidianidad, pero dedique estos instantes a pensar en usted, analice sus actitudes, sus potencialidades y en cmo mejorar. Eso le brindar una sensacin positiva y gratificante. 2) APRENDA A DECIR NO, pero no lo lleve al extremo, no necesita sentirse culpable en ningn momento de ser como es, de pensar y de tener autonoma sobre sus decisiones, no piense que los dems se van a lastimar por un simple no, recuerde que todos podemos aceptar los puntos de vista de los dems, pero no se pueden compartir muchos de ellos. Algo importante, cuando buscamos agradar nos desgastamos, y observemos que muchas veces es un gasto innecesario de energa que nos aleja a cada instante de nuestro trabajo personal. . 3) PLANEE, todos los das, todas la semanas y todos los aos, pero considere un buen tiempo dentro de esos planes para los imprevistos, ya que parte de la estabilidad y la construccin de la calidad de vida depende de la forma cmo nos preparamos para enfrentarnos a los acontecimientos, adems, slo superar estas adversidades toma tiempo. 4) CONCENTRESE, pero slo en una tarea a la vez, cuando estamos dispersos mas no concentrados tenemos mas probabilidades de errar, por eso es muy importante dedicarnos a afrontar una situacin a la vez, ya que por mas giles y diestras que sean sus potencialidades mentales o fsicas, se cansa, por eso caminamos dando un paso a la vez. Recuerde que no todo lo podemos hacer al mismo tiempo. 5) OLVIDESE de una vez por todas que usted es indispensable, nadie lo es, sin embargo, su fortaleza interna le garantizar su indispensabilidad una vez haya trabajado lo suficiente para merecerla, mientras tanto, no debe pensar en ello, se lo recuerdo porque la angustia que nos genera este sentimiento de grandeza innecesario nos dispersar y agotar mentalmente, recuerde una vez mas que la calidad de vida se trabaja desde adentro. 6) DEJE de sentirse responsable por el placer o la felicidad de los dems. Usted no es el genio de la lmpara, ni Merln el mago, para que mgicamente su alrededor se nutra con esa felicidad que todos anhelamos, cada uno es capaz de construir su propia felicidad, por eso, esto no lo debe estresar, debe concentrarse en su tranquilidad. 7) PIDA AYUDA, ya que cuando nos negamos la posibilidad de que nos ayuden por creernos autosuficientes tardamos mucho mas en culminar o alcanzar nuestro xito, adems, a cualquiera que lo ayude le gratificar el hecho de que ayudo a un triunfador en la vida, a usted y no al que no solicit la ayuda y est an sumido en el fracaso. 8) SEPARE los problemas reales de los imaginarios, ya que si especulamos sobre las consecuencias posibles de un problema real, disminuiremos la posibilidad de encontrar soluciones rpidas y definitivas a los mismos. As que, elimnelos definitivamente y concntrese en lo tangible, en lo real y dele soluciones reales. 9) INTENTE descubrir siempre el placer o la gratificacin ya sea fsica o espiritual de las cosas que conforman el maravilloso mundo de lo cotidiano, pero algo importante, no se conforme con ello. 10) EVITE mezclarse en ansiedades, problemas y tensiones ajenas, preocpese por lo suyo y aljese de las personas agobiantes, recuerde que usted est primero que nada, y sobre todo el trabajo por su calidad de vida interior. 11) SU ENTORNO NO es usted, lo acompaa, le brinda afecto pero tenga claro que la componen personas muy diferentes a usted, respetemos las cualidades de los dems, cultivemos, no destruyamos, ya que ejerciendo dominio motivamos a lo indebido. 12) COMPRENDA que no podemos ser inflexibles, as que si nos juzgamos con demasiada dureza veremos que nuestro estado tomar un aspecto depresivo y lgubre, producto de los reproches que se da permanentemente, as que permtase algunas veces un pequeo exceso. 13) ES NECESARIO que tenga siempre cerca una persona a la cual le pueda confiar sus sentimientos, pensamientos o ideas, pero recuerde siempre que esa persona con la cual har catarsis frecuentemente, debe ser reservada, motivadora y feliz, eso garantizar que se pueda desahogar con facilidad y no desista de continuar enfrentando los problemas de la vida. 14) CONOZCA su entorno, haga como los invidentes, memorizan su espacio y por lo tanto disminuyen la posibilidad de accidentes, y adems le servir para medir su tiempo, sus posibilidades dentro de su espacio vital y as empezar a darle valor a lo sencillo. 15) NO ESPERE jams saber o conocer si en algn momento estn hablando mal de usted, a esto se le llama parsitos mentales o cucarachas que poco a poco y sin darse cuenta lo agotar, adems es innecesario, ya que si usted hace las cosas bien y las planific no tendr problemas, recuerde que la crtica destructiva es producto de la envidia.

16) COMPETIR ya que la competencia ejerce un sentido de perfeccin y mejoramiento continuo, pero sepa competir, sea leal a los principios o reglas a seguir, y sobre todo no compita innecesariamente contra otros, hgalo con usted mismo. 17) LA RIGIDEZ es magnfica en las construcciones, pero en los seres humanos no es garanta de xito o tranquilidad, por eso las lneas rectas son tan difciles de plasmar o de dibujar, debemos recurrir a elementos externos como escuadras o reglas para hacerlas, dmonos cuenta que la rigidez no es una virtud de los seres humanos, es una manifestacin de personas que se sienten inferiorizadas, y recurren a su rigidez para darse importancia en un momento dado. 18) UNA HORA DE INMENSO PLACER es muy capaz de sustituir el displacer mas intenso, as que no se niegue la posibilidad de disfrutar lo que se le presente. Cualquier momento de diversin, sea imprevisto o planeado, a nivel fsico o espiritual debe ser una recompensa, ya que se lo merece. 19) TENGA PRESENTE SIEMPRE que existen tres facultades que son inherentes a la capacidad de soar de los seres humanos, la intuicin, la inocencia y la fe, si las ocultamos, ocultamos la posibilidad de construir los mundos imaginarios que son necesarios para disear y realizar los reales. 20) ENTIENDA definitivamente que usted es producto de su permisividad, de sus decisiones y de su berraquera, usted se construye diariamente si quiere, y tambin se destruye voluntariamente.

LA FRMULA DE LA FELICIDAD

La humanidad durante toda su historia, y cada ser humano sobre el planeta hemos tenido una preocupacin muy particular por buscar y encontrar la felicidad, y la analizan las religiones, los filsofos, los empresarios, las parejas, los adolecentes, etc, y vemos que cada uno de estos grupos poseen una idea particular de lo que es la felicidad, las religiones han dicho que la felicidad es un estado que nos brinda un ser supremo, los filsofos hacen una descripcin y definicin de la felicidad partiendo de la manera en cmo se puede entender cada situacin que brinda felicidad a los seres humanos en conjunto y a nivel individual. Wilman Roa Franco

Y con la

Por otra parte, para los empresarios por ejemplo la felicidad es que?? Dinero, ms ventas, expansin, trabajo, etc, y para las parejas es un estado emocional tambin pero dependiente de los comportamientos de la otra persona, compaero o compaera, cules son? Fidelidad, sinceridad, ternura etc. Para un adolescente seran la libertad, la carencia de normas, etc. Si reflexionamos detenidamente en todas las acciones humanas, en cada una de ellas encontramos situaciones que nos dan felicidad, o sea que podemos interpretar que existen varias clases de felicidad dependiendo de las ganancias o motivadores emocionales que las generen. Luego de analizar la felicidad, sta puede considerarse como un estado mental que proporciona sensaciones placenteras y que modula de manera agradable y positiva la recepcin y la interpretacin de los estmulos recibidos del medio ambiente. La felicidad es entonces un estado de realizacin en el cual se experimenta satisfaccin, emocin, seguridad, complacencia, etc. Este estado emocional es para nosotros difcil de alcanzar porque siempre esperamos a que nos lo proporcionen. Para nuestra sorpresa es as.Otro de los principales puntos por los cuales no somos felices es porque dejamos de lado nuestra emocionalidad, llegamos a un estado tal de represin, que nos contenemos de absolutamente todo, nos preocupamos por estar siempre a la defensiva, estamos prevenidos con absolutamente todo, e inmediatamente cerramos las puertas a nuevos sentimientos osimplemente nos damos cuenta que desde nios, nuestros padres nos programaron psico lingsticamente para no sentir, o alguna vez en su vida no les dijeron los hombres no lloran o no hay que ser tan nena, esta represin es el producto de nuestra querida

sociedad, una sociedad machista y muy a pesar de ser muy emotiva (lo digo por el nivel de frustracin que nos deja un partido de ftbol por ejemplo) nos reprime la mas primaria de las cualidades humanas, nuestra emotividad. Ese tipo de personas, que no se dan a los dems o que se condicionaron o programaron para no sentir, son los que a veces omos decir cuando vamos a un parque de diversiones esto me haca falta para sentirme vivo, necesitan de una mquina para ser felices; triste no?, pero lo mejor viene despus, cuando se emborrachan lloran, y luego se deprimen tan profundamente que hasta terminan quitndose la vida. Este cmulo de emociones y de sentimientos reprimidos, generan una carga en nuestro inconsciente, y espera cualquier momento para poder salir. A cuantos no les pasa que despus de tener un da malo llegan a su casa y al momento en el que le hacen una pregunta cualquiera, responden con violencia.Pues es por eso seoras y seores, por reprimir y reprimir, por no darnos a nosotros mismos el gusto y la satisfaccin de rernos cuando se cay la viejita, o de llorar con la telenovela. Esa es la clave para hacerlo, y una vez logre establecer una emotividad sincera y receptiva tendr la posibilidad de entregarse a los dems, y esto le proporcionar una satisfaccin tan grande, que los harn correr bajo la lluvia, o celebrar de la forma que usted quiera, pero le aseguro algo, cuando esto pase, no olvidar este sentimiento nunca ms, se lo aseguro. As que no tema, deje salir su interior, explore sus sentimientos y los de los dems, recuerde que para hacer hay que ser, y se es cuando se siente.

EL ANTI LIDER

Soberbio: Se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la institucin, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los compaeros.

Dervy Jimnez

Incumplidor: Promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en l y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales. Temeroso: Es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Es una persona acomplejada, el miedo a mostrar debilidad le lleva a rechazar consejos, a no escuchar, a no permitir que la gente de su equipo brille. Este tipo de persona termina siendo despreciado por su equipo.

Apagado: Un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus compaeros. Rehuye el Riesgo: El Lder debe luchar por unos objetivos, unas metas difcilmente alcanzables; esto le obliga a transitar por caminos desconocidos, a asumir riesgos. La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difcilmente va a ser capaz de conducir la institucin a ningn destino interesante. En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinnimo de perder. Deshonesto: Cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no es de extraar que termine cometiendo injusticias. El equipo difcilmente va a seguir a una persona de la que no se fa; ms bien terminar desprecindola. Falta de Visin: El Lder consigue el apoyo de la organizacin a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: El Lder vende ilusiones. Si el jefe carece de proyecto, Qu es lo que le va a ofrecer a su equipo?, Continuidad? Eso lo puede hacer cualquiera. Adems, como ya se ha sealado, la continuidad es hoy en da la va ms rpida hacia la desaparicin. Egosta: Una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Los trabajadores se darn cuenta inmediatamente del riesgo que corren confiando su destino a esta persona, por lo que tratarn por todos los medios de apartarlo de la direccin. Iluminado: El Lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista. Si los objetivos que propone El Lder son a todas luces utpicos, la gente perder su confianza en l. El puesto de trabajo es un tema muy serio y la plantilla no va a permitir embarcarse en aventuras con final incierto. Un iluminado puede poner en riego el futuro de la Institucin. Autoritario: El Jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente daando a la organizacin. Los miembros de su equipo aprovecharn la mnima oportunidad para cambiar de trabajo. Nadie soporta a un tirano. El ambiente que genera es muy tenso, la gente actuar sin iniciativa, ir al trabajo sin entusiasmo, y as difcilmente va a ser capaz de dar lo mejor de s.

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Dinmicas para conocerte y optimizar el trabajo

Dinmicas para conocerte y optimizar el trabajo travs del buen liderazgo ndice 3. Conocer 4. Comunicacin 5. Creatividad 6. Delegacin 7. Recompensas y premios

Motivar a

3. Conocer Conoces a tus trabajadores, sus aspiraciones, necesidades, gustos laborales...? Es importante conocerlos?, por qu? Dedica tiempo a conocerlos, decide t qu hacer, cmo y por qu hacer eso en cuestin. Quizs te parezca una prdida de tiempo. Quizs a corto plazo pueda parecer eso, sin embargo a largo plazo lo agradecers. 4. Comunicacin 1. La comunicacin es la base de cualquier relacin. Si pretendemos que una empresa funcione bien, que tenga xito tanto a nivel personal como econmico es preciso que exista una buena comunicacin entre todos, no solo entre mismos departamentos, es primordial que la comunicacin fluye de forma ascendente, descendente, horizontal entre departamentos. No basta con querer que esto se de, es obligatorio implantar un sistema de comunicacin, aprender a comunicar adecuadamente y adquirir las destrezas para ser hbiles socialmente. Si se consigue una fluidez en la comunicacin el xito est garantizado. Qu es para ti la comunicacin? 2. Voy a volver una vez ms a las preguntas de Qu,

Cmo y Por qu. Preguntas claves y cuyas respuestas nos descubren un mundo muy completo. Ellas nos hacen ir al detalle de cada cuestin, con ellas aprendemos cosas de nosotros mismos y de los dems. Imagnate una reunin de trabajo con uno o varios trabajadores, qu les ests comunicando, cmo lo haces (tono, velocidad, postura, silencios, actitud, dejas participar a los trabajadores en las conversaciones, utilizas una poltica de puestas abiertas, etc), cmo te sientes (fisiolgica y psicolgicamente) por qu comunicas eso, por qu lo comunicas as? Escribe una crtica hacia algn trabajador o compaero, una vez hecha analzala y observa cmo reacciona la otra persona crees que est bien hecha?, cmo es tu lenguaje?, podras mejorarla?, intntalo. 5. Creatividad 1. Para crear un clima de confianza, de relajacin, de ilusin, de actitud positiva, de buena comunicacin es importante promover la creatividad tanto a la hora de trabajar, como a la hora de implantar algn proyecto nuevo. La creatividad significa crear, por lo que si trabajamos en un ambiente creativo nuestra capacidad creativa ser mucho ms desarrollada. A ello hay que aadir que el jefe debe de ser una persona accesible y con ganas de trabajar, estando ilusionado y motivado. Ahora responde a las siguientes propuestas: Cmo est la empresa decorada?, cul es el ambiente laboral? Se permite dialogar, rer, descansar...? Cmo est "etiquetada" la creatividad en tu empresa? Eres, te dejan o dejas ser creativos en el trabajo? Qu es la creatividad?, cmo fomentarla? por qu animar a la gente a ser creativos? 6. Delegacin 1. La delegacin es un tema muy de moda en todas partes pero realmente sabemos qu significa delegar. Alguna vez has delegado?, qu delegaste?, qu hiciste?, qu resultados obtuviste?, cmo lo hiciste?, cmo te sentiste?, por qu lo

hiciste?, por qu te comportaste as? Qu crees que es la delegacin?, La gente delega, por qu, cmo? 7. Recompensas y premios 1. Hasta ahora hemos visto algunas de las formas que pueden ayudar a motivar a los trabajadores, a ello hay que aadir las recompensas y premios. Herramientas muy tiles. Estas tienen que ser equilibradas y justas para que con ellas se obtengan los resultados deseados. Para qu sirve una recompensa, un premio? Debe ser transparente, pblico?. Cmo sueles recompensar? premiar? Sueles recompensar?, qu, cmo y por qu?