ANNEXES : MANAGEMENT, QUALIT, PROJET, EXEMPLES DE MTHODES

LA MTHODE AMDEC HACCP Technique spcifique de la sret de fonctionnement, l'Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (AMDEC) est avant tout une mthode d'analyse de systmes (systmes au sens large compos d'lments fonctionnels ou physiques, matriels, logiciels, humains ...), statique, s'appuyant sur un raisonnement inductif (causes consquences), pour l'tude organise des causes, des effets des dfaillances et de leur criticit. Prsentation Historiquement, la mthode initiale est appele Analyse des modes de dfaillances et de leurs effets (AMDE). Il s'agit d'une mthode d'analyse prventive de la sret de fonctionnement (fiabilit, disponibilit, maintenabilit, scurit). Dveloppe aux Etats-Unis, dans l'industrie aronautique, au dbut des annes soixante, elle a pris son essor en Europe au cours des annes soixante-dix dans l'industrie automobile, chimique, nuclaire. La mthode AMDEC a ajout l'estimation de la dimension critique des risques. Le principe de la prvention repose sur le recensement systmatique et l'valuation des risques potentiels d'erreurs susceptibles de se produire toutes les phases de ralisation d'un systme. Les aspects originaux de la mthode sont les suivants : l'AMDEC a pour but d'valuer l'impact, ou la criticit, des modes de dfaillances des composants d'un systme sur la fiabilit, la maintenabilit, la disponibilit et la scurit de ce systme, applique en groupe de travail pluridisciplinaire, elle est recommande pour la rsolution de problmes mineurs dont on veut identifier les causes et les effets, la dmarche AMDEC consiste recenser les modes de dfaillance des composants, d'en valuer les effets sur l'ensemble des fonctions de ce systme, d'en analyser les causes, en phase de conception, l'AMDEC est associe l'Analyse fonctionnelle pour la recherche des modes de dfaillances spcifiques chaque fonction ou contrainte des composants. Elle peut intervenir titre correctif pour l'amlioration de systmes existants, cette mthode est qualifie d'inductive au sens o elle s'appuie, pour l'analyse des dfaillances, sur une logique de dcomposition d'un systme en sous-ensembles successifs pour parvenir au niveau des composants lmentaires. On s'intresse alors aux dfaillances lies au mauvais fonctionnement de ces composants et leurs rpercussions aux niveaux suprieurs du systme, on tablit une distinction entre l'AMDEC produit, centre sur l'amlioration, en conception, des performances du produit, et l'AMDEC procd, qui s'intresse aux moyens de production (machines, lignes, installations), ainsi qu'au processus de production (gammes de fabrication). D'autres applications sont possibles, notamment dans le domaine de l'organisation, de la scurit, et plus gnralement des services. L'AMDEC a t employe pour la premire fois partir des annes 1960 dans le domaine de l'aronautique pour l'analyse de la scurit des avions. La mise en uvre s'est longtemps limite l'utilisation dans le cadre d'tudes de fiabilit sur du matriel. Bien qu'ayant subi de nombreuses critiques dues au cot et la lourdeur de son application, elle reste nanmoins une des mthodes les plus rpandues et l'une des plus efficaces. Elle est en effet de plus en plus utilise en scurit, maintenance et disponibilit non seulement sur le matriel, mais aussi sur le systme, le fonctionnel et le logiciel. Aussi est-elle maintenant largement recommande au niveau international et systmatiquement utilise dans toutes les industries risque, comme le nuclaire, le spatial et la chimie, dans le but de faire des analyses prventives de la sret de fonctionnement. Dans le ferroviaire, la mthode a t exprimente sur le logiciel critique dans le cadre des projets SACEM de la RATP et MAGGALY de SEMALY. Une adaptation de cette mthode a donn naissance la mthode AEEL (Analyse des Effets des Erreurs du Logiciel) qui ressemble beaucoup l'AMDEC. Mthodologie Avant de se lancer dans la ralisation proprement dite des AMDEC, il faut connatre prcisment le systme et son environnement. Ces informations sont gnralement les rsultats de l'analyse fonctionnelle, de l'analyse des risques et ventuellement du retour d'expriences. Il faut galement dterminer comment et quel fin l'AMDEC sera exploite et dfinir les moyens ncessaires, l'organisation et les responsabilits associes. Dans un second temps, il faut valuer les effets des modes de dfaillance. Les effets de mode de dfaillance d'une entit donne sont tudies d'abord sur les composants directement interfacs avec celui-ci (effet local) et de proche en proche (effets de zone) vers le systme et son environnement (effet global). Il est important de noter que lorsqu'une entit donne est considre selon un mode de dfaillance donn, toutes les autres entits sont supposes en tat de fonctionnement nominal. Annexe 1 / 6

Dans un troisime temps, il convient de classer les effets des modes de dfaillance par niveau de criticit, par rapport certains critres de sret de fonctionnement pralablement dfinis au niveau du systme en fonction des objectifs fixs (fiabilit, scurit, etc.). Les modes de dfaillance d'un composant sont regroups par niveau de criticit de leurs effets et sont par consquent hirarchiss. Cette typologie permet d'identifier les composants les plus critiques et de proposer alors les actions et les procdures " juste ncessaires " pour y remdier. Cette activit d'interprtation des rsultats et de mise en place de recommandations constitue la dernire tape de l'AMDEC. Conclusion Bien que simple, la mthode s'accompagne d'une lourdeur certaine et la ralisation exige un travail souvent important et fastidieux. Une des difficults est dans l'optimisation de l'effort entre le cot de l'analyse AMDEC (dpendant de la profondeur de l'analyse) et le cot de l'amlioration apporter. La solution pour surmonter le volume des entits tudier est de conduire des AMDEC fonctionnelles. Cette approche permet de dtecter les fonctions les plus critiques et de limiter ensuite l'AMDEC " physique " aux composants qui ralisent tout ou partie de ces fonctions. La cohrence entre d'une part la gestion des AMDEC et des amliorations prconises et d'autre part, les diffrentes versions du systme est l'une des autres principales difficults rsoudre. Aussi, la mthode n'est pas bien adapte aux projets en temps rel car elle ne permet pas de bien apprhender l'aspect temporel des scnarios. Nanmoins l'AMDEC fournit : une autre vision du systme, des supports de rflexion, de dcision et d'amlioration, des informations grer au niveau des tudes de sret de fonctionnement et des actions entreprendre. Sources : http://perso.wanadoo.fr/olivier.albenge/page_site/methode/amdec.htm http://www.iae.univ-lille1.fr/project/mdp/Method/M1.htm

LA MTHODE ANALYSE DE LA VALEUR Mthode qui vise rapprocher les cots des solutions des services quelles rendent Prsentation La norme NF X 50-150 dfinit l'Analyse de la Valeur comme tant une " mthode de comptitivit, organise et crative, visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une dmarche spcifique de conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire ". Fonctionnelle parce que l'AV formalise le problme en termes de finalits et non en terme de solutions. A caractre conomique parce que l'AV estime les cots lis aux fonctions ou solutions retenues. Pluridisciplinaire parce que l'AV associe les intervenants grce la constitution d'un groupe de travail appuy si ncessaire par les services oprationnels et pilot par un animateur. Les choix appartiennent au dcideur. Cette dmarche permet de prendre en compte les opportunits du march, l'volution de l'environnement et les techniques possibles. Elle se caractrise par : un examen critique des lments existants, une progression itrative, l'intgration d'outils et moyens pour l'valuation, un plan de travail adoptant une dmarche systmatique, organise et participative, l'adhsion des participants. Mthodologie Le plan de travail est issu de l'exprience des experts en Analyse de la Valeur. Il comprend 7 phases qui doivent tre scrupuleusement respectes conformment la norme NF X 50-152. La dmarche est progressive et prend en compte les rsultats issus de la phase amont. Elle est itrative dans la phase active (optimisation des rsultats). Chaque phase peut tre remise en cause par celles qui la suivent. Une action AV se droule raison d'une runion par semaine ou par quinzaine. Un compte rendu rdig chaque sance permet de conserver en mmoire ce qui a t fait et dcid. Il informe le dcideur sur l'volution de l'tude. Annexe 2 / 6

Le plan de travail est le suivant : Orientation de l'action AV Elle est la phase de concertation entre le MOA et le responsable de la mise en uvre de la mthode AV : l'animateur. Ils passent en revue l'objet de l'tude (besoin satisfaire) et les causes originelles de son dclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, cot,...) et les enjeux conomiques (gains financiers, accession un nouveau march, ...) fixs par le demandeur. Ils prcisent les limites du systme tudier. Ils constituent le groupe de travail et vrifient l'adquation ente les ressources alloues (comptences, aptitudes) et la nature de l'tude. Ils estiment le budget ncessaire pour assurer l'action AV ainsi que le planning prvisionnel. A l'issue des travaux, un dossier regroupant les lments tudis est soumis l'approbation du demandeur : dfinition du sujet, objet et causes de son dclenchement, objectifs et enjeux conomiques, limites du systme, moyens associs (budget, ressources) planning. Ce dossier est contractuel. L'animateur le prsente au groupe de travail une fois qu'il a t valid. Recherche de l'information La recherche de l'information est ralise par le groupe de travail et les services oprationnels. Ils recensent les facteurs conomiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l'environnement de l'tude. Les donnes proviennent de deux sources : la premire, interne, est issue des tudes ralises par l'organisme, de la documentation des donnes techniques et des dossiers antrieurs, la seconde, externe, est accessible auprs des organismes professionnels et des banques de donnes. Le groupe de travail value la pertinence des donnes, identifie la source et contrle la validit actuelle. Puis les informations sont synthtises et diffuses. Au cours des phases 3 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complment d'informations des experts n'appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire. Analyse des fonctions et des cots - Validation des besoins et des objectifs Cette phase est reconnue comme tant le moteur de la mthode. Elle a pour objet : de dterminer et d'analyser les fonctions assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel d'estimer la rpartition des cots et des gains, de valider les besoins et les objectifs. Recherche d'ides et de voies de solutions Pour dvelopper des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes : le march : l'coute et l'observation des futurs utilisateurs / exploitants, les expriences : l'tude des similitudes entre les cas traits et la fonction dvelopper, les centres de recherche : l'exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour laborer les solutions. Pour mener bien cette phase, le groupe de travail se runit en sance crativit. Etude et valuation des solutions L'examen critique des suggestions permet de dgager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services oprationnels l'tude technico-conomique et vrifie la faisabilit en passant en revue les contraintes rpertories lors de l'action AV. En outre, ils veillent minimiser le cot de cette tape en limitant la prcision au juste ncessaire pour valider la faisabilit et la pondration des solutions. Grce la dmarche AV, les intervenants construisent une premire srie de solutions et peuvent slectionner les propositions les plus pertinentes (solution = Performance / Cot). Dans un second temps, grce au critre itratif de la dmarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d'aide la dcision sont utiliss pour valuer les solutions. L'examen aboutit une hirarchisation objective des propositions formalise au travers d'un outil " l'arbre des voies technologiques " (outil reconnu par la mthode APTE), qui amne la solution la plus adapte en consquence de celles qui ne sont pas adaptes pour telle ou telle raison. Annexe 3 / 6

Bilan prvisionnel - Prsentation des solutions retenues - Dcision L'animateur regroupe les propositions retenues et dresse un bilan prvisionnel compos : du dossier contractuel tablit en premire instance, du Cahier des Charges Fonctionnel Besoin, des documents ayant servi l'valuation des solutions techniques, du rcapitulatif budgtaire de l'action AV. Pour chaque solution retenue, il est prsent : le niveau estim et la flexibilit accorde pour chaque critre, l'valuation conomique et les rgles appliques (amortissements, fiscalits, ...) les avantages et les inconvnients, les menaces et les opportunits lies l'environnement externe, les conditions respecter pour raliser l'opration. L'animateur, assist du groupe de travail, prsente au dcideur les propositions et remet les documents. Cet acte clt la mission du groupe de travail. Ralisation Gnralement confie l'animateur ou un chef de projet, cette phase ncessite un suivi rigoureux et constant des dlais et du budget. Conclusion L'utilisateur final d'un systme ou d'un produit est satisfait que si le systme ou le produit convient parfaitement ses besoins. Les paramtres prendre en compte pour satisfaire l'attente d'un utilisateur sont interdpendants, parfois complexes, et souvent diffrents de ceux d'un autre utilisateur (besoins fondamentaux, psychologiques, esthtiques,...). Ds lors, nous mesurons toute la difficult de traduire concrtement les besoins des utilisateurs en une solution unique, surtout que s'ajoutent trois grands vecteurs : l'association des technologies de pointe, l'ouverture aux marchs mondiaux, la puissance des supports d'information. C'est pour rpondre au double objectif satisfaction et comptitivit que l'Analyse de la Valeur a t labore. Elle s'applique dans toutes les situations impliquant utilisateur et concepteur. La pratique de la mthodologie donne des rsultats continus et favorise le dveloppement des ides et cre une situation motivante : le succs partag. Sources : http://www.iae.univ-lille1.fr/project/mdp/Method/M2.htm

LA MTHODE ANALYSE DU RISQUE Prsentation Le risque est dfini comme la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions de dates d'achvement, de cot et de spcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant considrs comme difficilement acceptables, voire inacceptables. L'analyse du risque est l'ensemble des mthodes qui concourent quantifier les risques du projet et permettre l'clairage des dcisions ou l'identification des domaines gnrant le risque global principal. Le risque est prendre en compte ds la dfinition du projet par le chef d'avant projet, puis par l'quipe entire et remis jour en cours d'excution du projet. En effet, plus un risque est dtect tardivement, plus ses consquences peuvent tre graves et difficilement rversibles et donc, moins les solutions mettre en uvre seront ngociables. L'analyse du risque permet aux principaux acteurs concerns, de mieux apprhender les risques affrents au projet, de mieux les matriser tout au long du cycle de vie du projet et d'en rduire les effets sans pour autant les liminer totalement. On distingue l'analyse quantitative de l'analyse qualitative du risque : - Analyse quantitative Elle ne fournit que peut d'indication pour guider l'action du dcideur car elle permet de quantifier la dispersion de la ralisation prvisionnelle d'un objectif de dure ou de cot. On utilise l'approche simulatoire de l'ordonnancement ( mthode de Monte-Carlo pour plusieurs scnarios d'ordonnancement ) ou l'valuation du risque-cot et du risque-dlai ( mthode de Monte-Carlo ). Il est important que les responsables ne focalisent pas leur attention sur le risque-dlai, perdant de vue les objectifs de cot et de performance ainsi que l'importance de la gestion des ressources. - Analyse qualitative Elle utilise des grille d'analyse du risque. Ces listes non exhaustives servent d'aide mmoire et aident le responsable passer en revue les causes connues de dysfonctionnement. Annexe 4 / 6

Cette base de diagnostic peut bien sr s'enrichir au fur et mesure que l'exprience est capitalise et/ou que des situations inconnues apparaissent. Il est important que les responsables aient conscience des potentialits de risques qui demeurent actives. La grille permet de s'assurer d'une matrise suffisante des vnements. Elle distingue les risques encourus en phase d'laboration du projet de ceux encourus en phase d'excution. L'enjeu consiste trouver un compromis entre l'augmentation du niveau d'information du responsable, l'externalisation des risques et l'organisation de la ractivit Mthodologie 1- recueillir les informations disponibles ( listes des tches, bauche de planning, dates significatives ) 2- construire un premier planning compatible avec l'objectif dlai, mettant en vidence plusieurs chemins critiques. La principale difficult consiste amener les acteurs raisonner dbut et fin au plus tt/tard, dure probable. 3- validation par l'ensemble des acteurs des prestations de leur responsabilit et proposition de jalons permettant un pilotage plus prcis des tches sur le chemin critique et prise de contact sur les objectifs. 4- l'analyse qualitative permet des actions prventives pour liminer les risques identifis avec un suivi intgr dans le planning et des plans d'actions prpars pour mise en application immdiate dans le cas d'un risque potentiel qui se confirmerait ( pontage dans le planning en attente...) RISQUE CONSQUENCES PROBABILIT ACTIONS PRVENTIVES OU CORRECTRICES TAUX DEFFICACIT

Conclusion La russite de l'identification des risques ncessite: un objectif commun clairement affirm des interlocuteurs responsables et bien identifis, prenant des contrats une conduite de l'interview adapte au profil de l'interlocuteur : il faut savoir s'carter du questionnaire mais y revenir pour la synthse la confiance des interlocuteurs ( connaissance du sujet et exploitation des rsultats de l'enqute) : les dysfonctionnements conduisent une recherche commune des solutions Il faut noter l'importance des jalons et de l'utilisation du planning pour animer et piloter les squences, ainsi que le caractre indispensable de la construction prventive de plans d'actions, vritables scnarios catastrophes qui permettent de tenir le dlai final sans panique Sources : http://www.iae.univ-lille1.fr/project/mdp/Method/M4.htm

LA MTHODE ANALYSE FONCTIONNELLE Prsentation D'aprs la norme AFNOR NF X 50-151, l'analyse fonctionnelle est une dmarche qui consiste rechercher, ordonner, caractriser, hirarchiser et / ou valoriser les fonctions du produit attendu par l'utilisateur. L'analyse fonctionnelle s'applique la cration ou l'amlioration d'un produit, elle est dans ce cas l'tape fondamentale de l'analyse de la valeur. Applique au seul besoin, elle est la base de l'tablissement du Cahier des Charges Fonctionnel Besoin. Mthodologie L'analyse fonctionnelle s'effectue en plusieurs tapes : 1. Dterminer le profil de vie du systme Il convient dans un premier temps de rechercher l'information ncessaire pour identifier les diffrentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu' son retrait de service, en passant par son utilisation "pure". Pour chaque situation, il est recommand de lister les lments, personnes, matriels, matires qui constituent l'environnement du produit. Les activits qui suivent vont tre ralises pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein du groupe de travail qui a t mis en place. 2. Recenser les fonctions La recherche des fonctions s'effectue en tudiant les relations du futur produit ou systme avec son environnement. Elle s'effectue selon une mthodologie axe sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services. Chaque fonction devra tre exprime exclusivement en terme de finalit et tre formule par un verbe l'infinitif suivi d'un ou plusieurs complments. Il faut distinguer les fonctions de service des fonctions techniques.

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LES FONCTIONS DE SERVICE Elles se dclinent en deux catgories. LES FONCTIONS PRINCIPALES : Pour chaque phase du cycle de vie, il s'agit d'identifier les relations cres par l'objet entre deux ou plusieurs lments de son milieu d'utilisation. Il faut ensuite exprimer le but de chaque relation cre, chaque but dtermine ainsi une fonction principale. LES FONCTIONS CONTRAINTES : Pour chaque position d'utilisation, il s'agit de dfinir les contraintes imposes au produit par son milieu extrieur d'utilisation. Cela revient identifier les relations entre l'objet et un lment du milieu extrieur. LES FONCTIONS TECHNIQUES Chronologiquement, elles ne sont identifies qu'une fois les fonctions de service clairement exprimes. Elles sont issues de solutions techniques pressenties. L'architecture du systme est compose d'lments existants plus ou moins standardiss : le projet consiste alors les organiser de faon nouvelle ou crer des relations nouvelles entre ces lments. Dans le cas du systme voiture, par exemple, on sait qu'il y aura un sous systme Carrosserie, un sous-systme Motorisation, un autre de Transmission. Renault arrive ainsi dcomposer une voiture en 17 sous ensembles. Ces fonctions de service font alors tre relayes par des fonctions techniques reliant les diverses solutions techniques pressenties. Les fonctions techniques refltent l'organisation entre les diffrentes voies de solutions. 3. Ordonner les fonctions Les fonctions identifies prcdemment ont t notes sans respecter un ordre particulier. Il est important d'tablir une dcomposition logique entre ces diverses fonctions. Le groupe de travail crera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifies, vrifie la logique fonctionnelle, contrle l'exhaustivit du recensement des fonctions et sert de support la recherche de nouvelle fonctions. Les dbats suscits au sein du groupe de travail pendant la construction du diagramme fonctionnel, et surtout pour obtenir un consensus, permettent de clarifier la situation et augmentent l'efficience du groupe. 4. Caractriser et quantifier les fonctions Une fois les fonctions identifies, il faut dfinir les critres qui nous permettront d'effectuer le choix d'une solution technique : Cela consiste noncer pour chaque fonction de service : LES CRITRES D'APPRCIATION : Caractre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplie ou une contrainte respecte. LES NIVEAUX DE CHAQUE CRITRE : Grandeur repre dans l'chelle adopte pour un critre d'apprciation d'une fonction. Cette grandeur peut tre celle recherche en tant qu'objectif ou celle atteinte par une solution propose. Le niveau quantifie le critre et reprsente ainsi la performance attendue du service rendre. LA FLEXIBILIT DE CHAQUE NIVEAU : Ensemble d'indications exprimes par le demandeur sur les possibilits de moduler le niveau recherch pour un critre d'apprciation. LE TAUX D'CHANGE ASSOCI : Rapport dclar acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du cot) et la variation correspondante du niveau d'un critre d'apprciation ou entre les variations de niveau de deux critres d'apprciation. Il s'agit de se prparer ngocier une variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critre/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d'change. 5. Hirarchiser les fonctions Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire ; pour cela, il est possible de hirarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient chaque fonction, soit en comparant chaque fonction toutes les autres en jugeant si elle est "plus importante" ou "moins importante". Conclusion L'analyse fonctionnelle rvle les fonctions associes au besoin rel, ce qui permet de limiter les volutions ultrieures du besoin exprim aux seules volutions du besoin rel. L'analyse fonctionnelle laisse ouvert le choix des solutions. On permet ainsi une meilleure adquation entre les concepts de solution qui apparatront et le besoin exprim. L'analyse fonctionnelle encourage la crativit en ne limitant pas les recherches aux seules solutions existantes. A partir d'un groupe de travail, l'analyse fonctionnelle organise les changes entre acteurs d'un projet et limite les contentieux ultrieurs. Pour mener bien l'analyse fonctionnelle, il convient de : bien choisir le groupe de travail qui doit tre compos de 4 8 participants permanents, choisir un rapporteur de sance, tablir le calendrier des runions, organiser la communication l'intrieur du groupe de travail : comptes-rendus de runion, diffusion du rsultat. Sources : http://www.iae.univ-lille1.fr/project/mdp/Method/M5.htm

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