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Parcerias de negcio: rumo ao mercado eletrnico Andr Grtzmann, M.Sc. A chamada Economia Digital, com o uso intensivo de tecnologias de informao, tem suscitado vrias reflexes sobre as maneiras de se fazer negcios. Mais do que isto, permitiu que novas oportunidades aparecessem e acabou obrigando diversas empresas a se modernizarem. No entanto, os estudos realizados na rea de administrao mostram que a modernizao no passa apenas pela introduo de computadores e uso da internet na empresa. De fato, ela parece ser mandatria, mas alm da informatizao necessrio revisar estratgias, procedimentos internos, alianas com parceiros, relacionamento com os clientes, entre outros aspectos. Embora as prticas oligoplicas de antigamente ainda existam, sendo reinventadas de diversas maneiras por empresas que tentam manter-se no mercado, tem acontecido um fenmeno de aproximao entre organizaes de diferentes setores. possvel imaginar que este movimento seja motivado pela impossibilidade de realizar todas as tarefas que requerem os produtos de hoje em dia. Porm, alguns autores tem se referido a isto como redes de negcios. Tapscott; Ticoll e Lowy (2001) denominaram estas redes de business webs ou b-webs. Para Bouwman et al.(2005), pouca ateno tem sido dada a colaborao entre organizaes, mas eles afirmam que as redes de valor (value webs) acabaro por substituir as cadeias de valor tradicionais, com base em Castells (1996) e Moschella (2003). Esta transformao tambm foi identificada por Rayport e Sviokla (1995), numa perspectiva de que as empresas devem ajustar suas cadeias de valor para a realidade da cadeia virtual de valor. Tapscott; Ticoll e Lowy (2001, p. 4) definem uma b-web como sendo um sistema distinto de fornecedores, distribuidores, provedores de servios comerciais, provedores de infra-estrutura e clientes que usam a internet para suas principais comunicaes e transaes de negcios. Apesar desta cooperao parecer lgica, tendo em vista as crescentes exigncias dos consumidores, Bouwman et al.(2005) afirmam que ela no uma tarefa fcil. Isto ocorre porque as organizaes parceiras normalmente operam em diferentes setores, com lgicas e modelos diferentes. Na viso destes autores, os modelos de negcio dos parceiros devem ser alinhados com o modelo de negcios do servio a ser prestado.

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Como este alinhamento difcil, pode demorar ou mesmo resultar em insucesso, as b-webs que so formadas com xito tendem a desafiar e at quebrar as regras definidas pelos oligoplios (TAPSCOTT; TICOLL; LOWY, 2001).

Aparentemente, uma das maiores dificuldades est em se modificar o prprio modelo de negcios da organizao, na busca de atender novos mercados consumidores. Muitas empresas tradicionais que alcanaram sucesso com seus produtos parecem ter mais dificuldades em se adaptar. Levitt (2004) j afirmava em 1960 que a verdadeira firma orientada ao mercado tenta criar produtos e servios que tenham aceitao e compra. Para ele, todos atuam na rea de servios voltados aos consumidores, vinculados em maior ou menor grau a um produto fsico. Esta viso ajuda a compreender a afirmao de que as b-webs podem representar tanto oportunidades como desafios. Para Tapscott; Ticoll e Lowy (2001), o capital digital somente pode ser acessado e aumentados por meio delas. Este capital digital composto pela interligao dos capitais humano (conhecimento das pessoas), cliente (relaes com consumidores) e estrutural (aplicao do conhecimento na estrutura de negcios da empresa). Cada um destes capitais tende a ser amplificado por uma b-bweb. O capital humano ampliado, pois ele se estende a todas as b-webs que uma empresa participa; o capital cliente pode evoluir pois os relacionamentos da empresa so aumentados com as b-webs; e o capital estrutural permitir as modificaes necessrias para que a organizao atue em um novo modelo de negcios. Embora isto seja colocado de forma direta pelos autores citados anteriormente, a mudana no simples. necessrio que a organizao compreenda as novas foras motrizes da economia digital, exigindo conhecimento dos atores, com excesso de oferta e escassez de ateno, fazendo com que as divises setoriais sejam reduzidas, levando a constantes desagregaes/reagregaes da empresa. A velocidade proporcionada pelas redes de comunicao altera as percepes de tempo e espao. Neste contexto, firmas que conseguirem aproveitar as oportunidades da economia em rede podem ter altos e crescentes retornos. Para Bouwman et al. (2005), a definio de novos modelos de negcio nesta economia em rede contempla quatro domnios ou componentes comuns, os quais devem ser equilibrados: servio ou proposio de valor; tecnologia necessria para realizar o

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servio; estrutura organizacional contemplando ambiente em rede; retorno financeiro e riscos associados a cada um dos atores. A perspectiva de uso intensivo da internet, dada por Tapscott; Ticoll e Lowy (2001), permite trazer a viso de Kanter (2001). A autora afirma que a organizao no transformada pela simples criao de um web site. O sucesso de uma iniciativa deve incluir a remodelagem do trabalho, reviso das premissas sobre consumidores, comunicao externa e interna, processo decisrio, operaes, comportamento gerencial, motivao e reteno dos empregados. Segundo a autora, este modo de enxergar a organizao no um problema tecnolgico, mas sim, humano. Numa abordagem mais pragmtica, direcionada para o marketing eletrnico, Seybold (2000) afirma que existem oito fatores crticos de sucesso que devem ser observados por empreendimentos virtuais: enfocar os clientes certos; dominar a experincia do cliente; agilizar os processos de negcios que influenciam o cliente; oferecer uma viso completa do relacionamento com o cliente; permitir que os prprios clientes cuidem de seus negcios; ajudar os clientes a fazer seu trabalho; prestar servio personalizado; fomentar a comunidade. Com o enfoque da rea de Sistemas de Informao, Stair e Reynolds (2002, p. 39) acrescentam dizendo que para permanecerem competitivas, as organizaes precisam, ocasionalmente, alterar profundamente o modo como fazem negcios. Em outras palavras, elas precisam mudar as atividades e tarefas ou processos, com vistas a alcanar suas metas. A reengenharia, tambm chamada de redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados do negcio. No entanto, as mudanas e avanos das redes propalados pelos autores s acontecero caso as empresas identifiquem que existem vantagens significativas ou impossibilidade de realizar o trabalho individualmente. Tapscott; Ticoll e Lowy (2001) afirmam que isto regido pela Lei de Coase, onde a expanso da empresa determinada pelo custo interno de realizao das transaes. Caso uma transao seja mais barata no mercado, a empresa dever deixar de realiz-la internamente. Talvez esta seja uma das maiores dificuldades para os oligoplios, permitir a abertura de suas fronteiras, dando oportunidades para organizaes mais enxutas, geis e baratas, que
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reduz seu poder de controle. Inclusive porque existem diversos casos em que empresas so parceiras num momento e concorrentes em outro, o que chamado de coopetio. Enfim, neste contexto de expanso das tecnologias de informao e comunicao, a cuidadosa, porm gil, escolha do modelo de negcios de uma empresa definir seu sucesso ou fracasso. Para Slywotzky (apud TAPSCOTT; TICOLL; LOWY, 2001, p. 10), modelo de negcios a totalidade de como uma empresa escolhe seus clientes, define e diferencia suas ofertas (ou respostas ao mercado), define as tarefas que ela mesma desempenhar e aquelas que sero terceirizadas, configura seus recursos, vai ao mercado, cria utilidade para os clientes e capta os lucros. todo o sistema para entregar utilidade aos clientes e auferir lucro com essa atividade. Resgatando o pensamento de Theodore Levitt exposto anteriormente, as organizaes precisam livrarse da miopia de marketing e dirigir seus esforos para a prestao de servios aos clientes, quer isto inclua um bem fsico ou no. Para tentar entender melhor as associaes entre empresas, uma proposta de taxonomia das b-webs foi elaborada por (TAPSCOTT; TICOLL; LOWY, 2001), contendo 5 tipos: gora, agregao, cadeia de valor, aliana e rede distributiva. Embora no seja uma classificao definitiva e completa, serve para que as organizaes consigam entender melhor como se adequar a uma rede de negcios. Os negcios de compra e venda so determinados pelas goras, modificados apenas pela facilidade de descoberta de preo proporcionada pela tecnologia. Aquelas que necessitam de um ambiente de otimizao de atividades, por meio de parceiros, tendo um elemento controlador central, focam a agregao. A cadeia de valor estabelece a integrao de processo, onde os elementos unem produtos e/ou servios para atender necessidades especficas de um mercado consumidor. J as alianas proporcionam alta integrao de valor sem existir necessariamente um controle hierrquico, onde cada participante continuam realizando suas atividades, mas colaboram com os membros da aliana. Por fim, a rede distributiva responsvel por prover a infra-estrutura, por exemplo logstica e de dados, para outras b-webs. A economia de rede um fato e a tendncia de que mais empresa faam parte, quer seja para aproveitar oportunidades ou para se fortalecer frente a concorrncia. Os resultados e desempenho dependero dos objetivos de cada associao. O modelo de negcios de cada empresa dever estar alinhado com o modelo
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de negcios das suas parceiras, o que por um lado dificulta sua consecuo e por outro amplia as oportunidades de inovao, j que fora a empresa a repensar a si mesma. Porm, a literatura de administrao ainda no conseguiu estabelecer uma referncia consensual de como deve ser estruturado um modelo de negcios. Apesar disto representar dificuldades para vrias organizaes, para outras serve como estmulo criatividade, to necessria a inovao. Referncias TAPSCOTT, Don, LOWY, Alex e TICOLL, David. Capital Digital: dominando o poder das redes de negcio. So Paulo: Makron Books, 2001. BOUWMAN, H.; HAAKER, T.; de VOS, H. Designing Business Models: a practical and holistic approach. FRUX Project. Enschede: Freeband, 2005. LEVITT, Theodore. Marketing myopia Best of HBR 1960. Harvard Business Review, jul./aug. 2004. pp. 138-149. RAYPORT, Jeffrey F.; SVIOKLA, John J. Exploiting the virtual value chain. Harvard Business Review, v. 73, n. 6, p. 75-85, 1995. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informao Gerenciais: administrando a empresa digital. 5. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. KANTER, Rosabeth Moss. The Ten Deadly Mistakes of Wanna-Dots. Harvard Business Review, p. 91-100. Jan. 2001. SEYBOLD, Patricia B. Clientes.com. So Paulo: MAKRON Books, 2000. Para citar o texto, use a referncia abaixo: GRUTZMANN, Andr. Parcerias de negcio: rumo ao mercado eletrnico. Concrdia: Design Virtual, 2009.

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