INTRODUCCION

Con la exigencia por mejorar y optimizar los niveles de eficiencia en el manejo del uso de los recursos, eficacia y efectividad para fortalecer los mecanismos de medicin y control de la gestin, enfocada en el servicio hacia los clientes, se presenta este trabajo que permite conocer cuatro herramientas claves para el funcionamiento de una organizacin, no importando su ndole o sector al que pertenezca. Por medio de trabajo se presentan los lineamientos para la formulacin de de los cuatro herramientas ( cuadro de mando Integral (o Balanced ScoreCard BSC); los indicadores de gestin; el control interno y la auditora interna) que tiene) que soportan y apoyo a la gestin estratgica de cada organizacin, definiendo sus actividades y tareas de manera que apunten al correcto desarrollo de la organizacin y, por supuesto a la materializacin de los objetivos y las estrategias. Estas herramientas de apoyo gerencial facilita el entendimiento de que medir y porque medir, teniendo en cuenta las caractersticas de la estrategia, mapas y objetivos estratgicos de la organizacin. Todo ello fundamentado en los planes de accin lo cual concluye la formulacin de parmetros de cada una de las herramientas que permitan el seguimiento y control; y que, por supuesto hacen un aporten a la toma de decisiones para la alta direccin.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (O BALANCED SCORECARD)

Definicin El Cuadro de Mando Integral nace en la dcada de noventa (ao de 1992 para ser exactos), sus autores Robert Kaplan y David Norton propusieron un modelo de sistema de medicin de desempeo al que llamaron Balanced Scorecard (BSC), del cual su principal caracterstica: es la relacin de indicadores financieros y no-financieros. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard fue concebido a partir de la necesidad de explicitar los objetivos estratgicos en acciones. Comenz a ser desarrollado como un sistema de indicadores pero posteriormente pas a ser considerado como un sistema de gestin estratgica. Robert Kaplan y David Norton afirmaban que con el incremento de la

competitividad en todos los sectores y mercados, las organizaciones necesitaban complementar las mediciones de indicadores financieros con mediciones de indicadores no-financieros, con el objetivo de obtener una trayectoria ms clara en direccin a los objetivos estratgicos. La definicin segn los propios autores es: El Balanced ScoreCard (BSC) es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
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accionistas. El Balanced ScoreCard (BSC) es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. (Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996).

Es decir que el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a travs de objetivos estratgicos identificados en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovacin. Cada una de las perspectivas se vincula con las dems mediante relaciones de causa y efecto. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard promueve, adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con indicadores de desempeo, metas y planes de accin para hacer posible la generacin de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin se encuentren en lnea con las mismas.

Perspectivas El modelo de Cuadro de Mando Integral (o Balanced ScoreCard (BSC)) lo componen cuatro (4) perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y crecimiento. A pesar de que son cuatro (4) las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas.
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Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Robert Kaplan & David Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en tres (3) reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

La siguiente grafica (grafica 1) expresa cmo interactan estas perspectivas y lo que contemplan cada una de ellas.

Grafica No. 1 Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC. Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Implementacin El marco metodolgico general planteado por los autores Robert Kaplan y David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantacin, en lo que se denomina "El Modelo de Las Cuatro Fases". Este sistema de implantacin ha sido adoptado por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensin de las bases conceptuales de la metodologa por parte de los diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en prctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organizacin o empresa que lo adopte. La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratgicos de la organizacin, sobre una variedad de situaciones estratgicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. La siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de "Las Cuatro Fases": La metodologa puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de la organizacin, de su dinmica organizacional y del dilogo y aprendizaje estratgico que se produzca como resultado de la aplicacin de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso, producindose la integracin de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso.
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Grafica No. 2 Fases y sus productos en la implementacin de Cuadro de Mando Integral o BSC.

INDICADORES DE GESTION
Definicin Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un determinado proceso. Los indicadores de gestin son ante todo, informacin, es decir agregan valor. Los indicadores de gestin deben tener los atributos de la informacin, tanto en la forma individual como cuando se presentan agrupados. Conforman un sistema de informacin estadstica, financiera, administrativa y operativa que puesta al servido de la directiva de la organizacin, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. Principales funciones de los indicadores de gestin y y y y Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones. Controla la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables. Racionaliza el uso de la informacin. Sirve de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles para la organizacin. y y y Sirve de base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin. Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos. Sirve de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y futuro de la organizacin. y Propicia la participacin de las personas en la gestin de la organizacin.

Atributos a tener en cuenta para la informacin: Exactitud: La informacin debe presentar la situacin o el estado como realmente es. y Forma: La informacin puede ser: cuantitativa, cualitativa, numrica o grfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida segn la situacin, necesidades, habilidades de quien la recibe y la procesa. y y y Frecuencia: Medida de cun a menudo se requiere, se produce o se analiza. Extensin: Es el alcance en trminos de cobertura del rea de inters. Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta. y Temporalidad: La informacin puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros y Relevancia: La informacin es relevante si es necesaria para una situacin particular. y Integridad: Una informacin completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situacin determinada. y Oportunidad: La informacin debe estar disponible y actualizada cuando se necesita. Metodologa general para establecimiento de indicadores de gestin Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, Bien sea que se trate de resultados corporativos, de

una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente. Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y el precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega y Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de manera ptima los recursos disponibles eficientes. Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad. Tipos de indicadores de gestin De Planeacin De Eficiencia

De Eficacia De Control

Estratgicos Tcticos

Operativos De Alarma

Puntuales Acumulados

Permanentes Temporales

Ventajas que tiene contar con indicadores de gestin La ventaja fundamental del uso de indicadores de gestin es la reduccin drstica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores. Adems se pueden enumerar las siguientes ventajas: Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea lder.
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y y

Estimular y promover el trabajo en equipo. Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como de equipo dentro de la organizacin.

Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.

Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del negocio, para determinar qu tambin estn logrando los objetivos y metas propuestas.

Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.

Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Disponer de informacin corporativa que permita contar con patrones y establecer prioridades de acuerdo con los factores crticos de xito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin.

Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades clave de la organizacin y la gestin general de las unidades de negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.

Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de la organizacin.

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EL CONTROL INTERNO
Definicin Una definicin que encontramos en la pgina web de El Prisma en los apuntes de administracin de empresas, define al control interno como el sistema conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre s, tienen por objetivo proteger los activos de la organizacin (El Prisma - Apuntes de administracin de empresas,). Es decir que el control interno es una funcin que tiene por objeto salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraern obligaciones sin autorizacin.

Objetivos del control interno

Proteger los activos de la organizacin evitando prdidas por fraudes o negligencias.

Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales son utilizados por la direccin para la toma de decisiones.

y y y

Promover la eficiencia de la explotacin. Estimular el seguimiento de las prcticas ordenadas por la gerencia. Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

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Elementos del sistema de control interno

Un plan de organizacin que proporcione una apropiada distribucin funcional de la autoridad y la responsabilidad.

Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados para proporcionar un buen control contables sobre el activo y el pasivo, los ingresos y los gastos.

y y

Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado. Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, que han de estar en proporcin con sus responsabilidades.

Principios del Control Interno. Los Principios del Control Interno son (de acuerdo con la pagina web de mail x mail en el curso elemental del sistema-control-interno):

a) Equidad b) Moralidad c) Eficiencia

d) Eficacia e) Economa f) Rendicin de Cuentas

g) Preservacin del Medio Ambiente

Normas Generales

y y

Ambiente de Control Evaluacin del riesgo.

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y y y

Actividades de control. Informacin y comunicacin. Supervisin o monitoreo.

Establecer y mantener un control interno adecuado es una responsabilidad de la administracin. El control interno facilita el logro de los objetivos propuestos, permite el uso adecuado de los recursos e identifica los riesgos probables, lo que hace posible el evitar errores e irregularidades. Visto lo anterior, se puede deducir que el Sistema de Control Interno es primordial en las empresas, por la seguridad que presta para el buen desarrollo de las tareas diarias, y para la auditora se convierte en algo necesario, para decidir hacia donde deber dirigirse los mayores esfuerzos durante su examen y si el Sistema presenta debilidades se puede incidir en su mejoramiento, aunque este no sea el fin de la auditora.

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LA AUDITORIA INTERNA
Definicin El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditora interna como una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que est encaminada a la revisin de operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la direccin.( Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos). Es un control de direccin que tiene por objeto la medida y evaluacin de la eficacia de otros controles. La auditora interna surge con posterioridad a la auditora externa por la necesidad de mantener un control permanente y ms eficaz dentro de la empresa y de hacer ms rpida y eficaz la funcin del auditor externo. Generalmente, la auditora interna clsica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, polticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la informacin econmico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero. La necesidad de la auditora interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que sta aumenta en volumen, extensin geogrfica y complejidad y hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la direccin. Con anterioridad, el control lo ejerca directamente la direccin de la empresa por medio de un permanente contacto con sus mandos intermedios, y hasta con los empleados de la empresa. En la gran empresa moderna esta peculiar forma de ejercer el control ya no es posible hoy da, y de ah la emergencia de la llamada auditora interna.
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Objetivo de la Auditora interna El objetivo principal es ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, proporcionndole anlisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a travs de otros ms especficos como los siguientes:

Verificar la confiabilidad y/o grado de razonabilidad de la informacin contable y extracontable, generada en los diferentes niveles de la organizacin.

Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno (lo cual implica su relevamiento y evaluacin), tanto el sistema de control interno contable como el operativo.

Ventajas de la auditora interna

Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma relativamente independiente los sistemas de organizacin y de administracin.

Facilita una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa, que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados.

Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa, proporcionado por el trabajo de verificacin de los datos contables y financieros.

Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias y la inercia burocrtica que generalmente se desarrollan en las grandes empresas.
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Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.

Auditora y control de los procesos informticos

Los procesos informticos han cambiado notablemente las condiciones internas de las organizaciones, motivando de tal modo importantes consecuencias en materia de control interno. Se aconseja a los efectos de evitar fraudes la separacin de funciones entre quienes son encargados de manejar el sistema, los programadores y quienes controlan las entradas ( inputs), los cuales deberan ser efectuados por tres tcnicos o grupos de tcnicos en informtica diferentes. Sin embargo tanto por el tamao de las empresas, como por las nuevas caractersticas que tienen lugar en los procesos fabriles y de servicios los controles deben adaptarse a esta nueva situacin. La creacin de mecanismos paralelos e independientes al sistema para el control comparativo es adonde apuntan las nuevas metodologas destinadas a salvaguardar los procesos informticos. Poner los sistemas informticos con la seguridad y evitar el accionar de los piratas, como de los virus resulta fundamental por las enormes prdidas que las mismas pueden ocasionar a la empresa. No menos importante resulta no slo el control de acceso a la informacin, sino la posibilidad de acceder a archivos de gran valor estratgico como son los relacionados con los clientes y sus respectivas evoluciones comerciales. Muchos tienen inters en hacerse de dichas bases de datos a los efectos de su venta a la competencia. A los efectos de mantener la integridad del sistema cuando las funciones de autorizacin y registro estn comprendidas en el propio programa es necesario separar la funcin de operacin y manejo de las mquinas y la de mantenimiento del programa y de la memoria o biblioteca. Esta separacin de funciones es importante por cuanto,
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proporciona una eficaz verificacin cruzada de la exactitud y correccin de los cambios introducidos en el sistema, impide al personal de operaciones efectuar revisiones sin plena autorizacin y verificacin, evita que el personal ajeno a la operacin tenga acceso al equipo, y por ltimo mejora la eficiencia, puesto que las capacidades y el adiestramiento que se requieren para desempear tan diversas actividades difieren.

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REFERENCIAS

El Prisma (2011). Elpriema.com. Mayo de 2011 from http://www.elprisma.com/

Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: El cuadro de mando integral. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, , 1997.

Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: El cuadro de mando integral-las medidas que impulsan el desempeo. . Harvard Business Review, Septiembre-Octubre, 1992.

Mail X Mail. Mayo de 2011. From http://www.mailxmail.com/curso-elementalauditoria/sistema-control-interno):

NIVEN, Paul R. El cuadro de mando integral paso a paso. Ediciones gestin 2000 S.A. Barcelona, 2003.

Universidad Alfonso X el Sabio. Marzo de 2010. from http://www.uax.es/fileadmin/templates/fundacion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf

Wikipedia (2011). From http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

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