En una poca de cambios en la gerencia moderna, la toma de decisiones exige presin y rapidez, y por lo tanto el factor de prediccin y control

de los presupuestos es de vital importancia como una eficiente herramienta administrativa, es por este propsito que nace este trabajo de ingestacin el cual versa en el estudio de una orientacin ms especifica del conocimiento de la elaboracin y manejo de los diferentes tipos de presupuestos dentro del entorno empresarial para enfrentar los futuros retos de la administracin actual. El contenido de este trabajo da las generalidades y herramientas ms comunes en el proceso de planeacin ya que los presupuestos nacen de esta etapa del proceso administrativo, y ayudan a formular estrategias y polticas asociadas con los diferentes pronsticos de la actualidad empresarial, ya que un presupuesto puede ser aplicado a una entidad tanto pblica como privada. Esperamos que este proyecto sea de suma utilidad para todo aquel estudiante o docente que le de el uso ms conveniente a sus necesidades. LOS AUTORES 1. RESEA HISTORICA Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII[1] cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional La tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recurdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad particular del sistema presupuesto flexible. Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluacin amplios de los costos. En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema. En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificacin por programas y presupuestos. En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema conocido como planeacin por programas y presupuestos.

El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos[2] quienes sealan lo vital de los pronsticos relacionados con el manejo de efectivo. 2. DEFINICIN DE PRESUPUESTO Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con xito) un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes[3]. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye: Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupuestales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control. Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo si bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico. Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan o esta basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. Este tema se tratar en la siguiente seccin, una vez que hayamos considerado lo que la direccin espera de la actividad presupuestal.

De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione: 1. Una herramienta analtica, precisa y oportuna. 2. La capacidad para pretender el desempeo. 3. El soporte para la asignacin de recursos. 4. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. 5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. 6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. 7. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje. 8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo apagando fuegos, en vez de conducir a la empresa como es debido. Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms xito son, entre otras, son las siguientes: 1. La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el detalle o tratan de controlar los factores equivocados. 2. La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La direccin general no apoya a la actividad o no participa en esta con sentido. 3. La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo. 4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesin al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva restriccin, inhibiendo las innovaciones. 5. La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones de manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa. 3. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario. Ver el cuadro sinptico siguiente:

SEGN SU FLEXIBILIDAD Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. Flexibles o Variables Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN A Corto Plazo Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. A Largo Plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA De Operacin o Econmicos

Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Entre stos podran incluirse: Ventas. Produccin. Compras. Uso de Materiales. Mano de Obra. Gastos Operacionales. Financieros Incluyen l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin u otros. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo. SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN Presupuestos del Sector Privado Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realizacin de obras de inters social y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional. Presupuestos del Sector Pblico Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales 4. ANEXOS

CONCLUSIONES 1. Conocer los principales conceptos asociados a los presupuestos que le sern de mucha utilidad para elaborar predicciones de sus ventas, recursos, produccin, finanzas, tiempo, optimizacin y cualquier otra actividad asociada con el ciclo normal de la empresa. 2. Definir claramente el concepto de presupuestos, la utilidad y su importancia, as mismo identificar los diversos tipos de presupuestos que existen, estas herramientas darn la pauta para una mejor aplicacin de la teora a la prctica. 3. Comprender y valorar este tema como parte del proceso administrativo dentro de la planificacin, como un til instrumento para predecir el rumbo de la empresa en base a supuestos que le permitan abrir el camino al xito corporativo y empresarial. BIBLIOGRAFIA PRESUPUESTOS Jorge E. Burbano Ruiz & Alberto Ortiz Gmez, Editorial McGraw Hill, segunda edicin, Elaborado en Colombia, esta edicin contiene 376 Pgs. MANUAL DE PRESUPUESTOS

H.W Allen Sweeny & Robert Rachlin. Editorial McGraw Hill, primera edicin, Elaborado en Mxico, esta edicin contiene 884 Pgs. [1] El profesor Joseph Vlaemminck en su obra Historia y Doctrinas de la contabilidad menciona que en los registros de los Massari de Gnova (1340) llevados a la veneciana, aparecen cuentas de presupuesto. Luego cita al monje benedictino Angelo Pietra como el primer autor que se preocupa de la previsin de ingresos y gastos (siglo XVI) y a Ludovico Flori como el autor que habla de la utilidad de los presupuestos (1963). [2] Luis Fernando Gutirrez Marulanda, las Finanzas prcticas para pases en desarrollo. Norma, 1993. [3] Definicin tomada de H.W Allen Sweeny & Robert Rachlin del libro Manual de Presupuestos, Capitulo I, Pg. 2. Nota: Es probable que en esta pgina web no aparezcan todos los elementos del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde el men en la parte superior Victor Miguel Lagos vm_lagos2510arrobahotmail.com