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es manutentions dans lorganisation du travail

Isabelle ROGEZ et Anne-Marie PENZO

NORD/PAS-DE-CALAIS

Novembre 1999

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TABLE DES MATIRES

TA B L E D E S M AT I R E S

Avant-propos : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.4

Chapitre 1 : Introduction, le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.5 Chapitre 2 : Des conditions dexcution toujours dpendantes dun contexte conomique donn . . . . . . . . . . . p.11
1 organisation de la production en petites sries et/ou flux tendus . . . p.13 2 Laccentuation des exigences qualit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.14 3 La rduction des cots, .le. travail. comme .cot .ou .comme. . . . . . . . . . . . p.15 source de valeur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Les limites de la mcanisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.16
Diversit des produits, diminution des stocks et des dlais et

Chapitre 3 : Des facteurs dterminants varis. . . . . . . . . . . . . . p.17

1 Les critres de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20 2 Les caractristiques du produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 3 Lespace de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22 4 Lorganisation du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23 5 Le poste de travail et les outils daide la manutention . . . . . . . . . . . . p.25 6 La formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

Chapitre 4 : Cest souvent la combinaison de plusieurs facteurs qui cre le risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 Chapitre 5 : Elments de mthode

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

1 Reprer les situations de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.33 2 Analyser une situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35

Chapitre 6 : Conclusion

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

Annexes : points de repre techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

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Avant-propos

Le texte ci-aprs tente de faire une synthse des connaissances issues de la pratique de lARACT Nord Pas de Calais dans le domaine des manutentions manuelles. Les auteurs remercient pour leurs contributions et ractions Monsieur Hubert Thille, anciennement Directeur de lAract ainsi que Messieurs Jacques Compagnon, Jean-Pierre Lavieville et Francis Six, membres du Comit dOrientation de lAract.
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Deux objectifs principaux sous-tendent sa rdaction : - Souligner la permanence de la question des manutentions et des problmes quelle pose dans lentreprise. - Mettre en vidence la varit des facteurs qui interviennent pour traiter ces problmes. Ceci pour la fois sensibiliser les entreprises sur les possibilits daction dans ce domaine, mais aussi marquer la spcificit de lapproche de lARACT (approche globale axe sur le travail et les conditions de sa ralisation). Ainsi nous proposons un rexamen des situations rencontres en entreprise base sur lactivit de travail dans ses relations avec le fonctionnement de lentreprise. Cest pourquoi, plus que de manutentions, nous prfrons parler des conditions de la ralisation des manutentions. Les exemples choisis sont trs majoritairement (3/4) issus des interventions de lARACT. Quelques uns proviennent du rseau ANACT/ARACT et du groupe de consultants rgionaux travaillant sur ce thme depuis deux ans. Aprs avoir replac cette question dans son contexte juridique, conomique et social, seront abordes les questions qui nous intressent prcisment : les conditions de travail. Le contenu de ce rapport est ensuite structur autour de quatre parties : - La permanence de la question des manutentions : des conditions dexcution inhrentes au contexte conomique des entreprises, - Pour des raisons de comprhension, nous avons dcoup lobjet selon des facteurs qui dterminent les conditions dexcution des manutentions. Sils sont nombreux, ils ne se veulent pas exhaustifs : chaque entreprise, chaque organisation, chaque oprateur et chaque situation est, en effet, diffrente. - Pour ne pas rduire lanalyse dune situation un facteur particulier, la troisime partie essaie de rendre compte des situations dans leur globalit : Cest souvent une combinaison de facteurs qui cre le risque. - Enfin, dans un dernier temps, nous dvelopperons quelques lments de mthode pour traiter cette question dans les entreprises.

Association Rgionale du Rseau Anact

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Chapitre 1

Introduction : le contexte

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I - Une dfinition
Le lgislateur (art. R231.66 du code du travail) entend par manutention toute opration de transport, de soutien dune charge (dont le levage, la pose, la pousse, la traction) qui exige un effort physique dun ou de plusieurs travailleurs.

II - Des aspects physiologiques : une activit des muscles et des articulations

Nous nous intresserons essentiellement aux situations risques, cest dire lorsque les conditions dans lesquelles les manutentions sont ralises peuvent provoquer une atteinte la sant des salaris (accidents ou maladie). Rappelons que les manutentions sont responsables de : - 1/3 des accidents du travail avec arrt, - 29 % des journes perdues pour incapacit temporaire2. Sur le plan physiologique, les manutentions gnrent deux types de pathologies : - atteintes du rachis, - atteintes des articulations des membres suprieurs. Parmi tous les muscles qui agissent dans ces activits, ceux du tronc et des paules sont les plus actifs lors des manutentions lourdes. Au niveau lombaire, les douleurs sont lies aux fortes contraintes qui agissent sur la colonne vertbrale et les muscles qui la maintiennent. Ainsi, le soulvement dune charge gnre la compression des disques intervertbraux. La douleur est dclenche lorsque les capacits de la colonne vertbrale sont dpasses. Les pathologies les plus frquentes sont les lombalgies, lumbagos, hernies discales... La parution rcente de deux tableaux de maladie professionnelle n97 et 98 (fvrier 99) concernant les affections chroniques du rachis lombaire met en exergue les pathologies que peuvent gnrer moyen terme l'exposition des risques lis aux manutentions manuelles. Les manutentions plus lgres et frquentes quant elles mettent davantage en jeu les muscles et les tendons du bras et de lavant bras (gestes rptitifs par exemple). Les affections pri-articulaires sont des inflammations dclenches par une surutilisation (hypersollicitation) des articulations. Sur les lieux de travail on rencontre essentiellement les tendinites des membres suprieurs : paules, coudes, poignets, mains, doigts. Les muscles et les tendons ne sont pas les seuls souffrir. Ainsi, dans le syndrome du canal carpien, linflammation des tendons, lie aux mouvements rpts du poignet et de la gaine pri-articulaire dans laquelle coulisse le nerf mdian, va entraner une compression de celui-ci et des troubles sensitifs et moteurs au niveau de la main. On ne parle plus de tendinite mais de syndrome canalaire. Ces maladies sont inscrites dans un tableau de maladies professionnelles (tableau n57) et ouvrent droit rparation. Elles sont aujourdhui la premire maladie professionnelle reconnue en France et correspondent environ deux tiers de l'ensemble des maladies professionnelles reconnues3. Elles sont aussi trs importantes dans dautres pays industrialiss. Elles ne sont pas invalidantes si elles sont soignes temps. Par contre, mme lorsque la maladie sera consoli2

Le mal de dos, sil apparat soudainement sur le lieu de travail, sous forme dune douleur violente et subite, peut tre pris en charge par le rgime accident du travail. Travail et Scurit 06-99 (donnes 1997). Travail et Scurit juin 99 (donnes 1997)

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de, bien souvent la personne ne pourra reprendre son poste, surtout sil na pas t amnag. Faute de quoi, la maladie rcidivera et sinstallera de faon irrversible. Les dommages, sur le plan physiologique, seront fonction de lassociation de quatre facteurs : - la posture prise par le travailleur, langle dans lequel larticulation va travailler, - la force mise en jeu pour raliser le geste, - la frquence (rptitivit) des mouvements effectus, - des facteurs personnels (tat de sant, ge, hygine de vie, facteurs psychologiques...). Certains facteurs tels que les vibrations, le froid et le stress sont des facteurs aggravants.

III - Une rglementation

Juridiquement (dcret du 3 septembre 92 et arrt du 15 juin 93) lemployeur est dans lobligation dvaluer les tches de manutentions manuelles dans son tablissement. Le chef dentreprise doit valuer et prvenir les risques prsents dans son entreprise, ainsi que ceux qui pourraient dcouler de ses dcisions. Il doit, pour cela, faire appel aux comptences prsentes dans lentreprise, ou dfaut, des comptences extrieures. Il doit ensuite organiser les postes de travail de faon viter ou rduire les risques en mettant en particulier disposition des travailleurs des moyens adapts et/ou des mesures dorganisation appropries. Il faut souligner le rle essentiel du mdecin du travail qui est le conseiller de lemployeur la fois pour lvaluation et pour la mise en uvre de transformations. Notons galement lexistence de directives europennes (JOCE. L 156/9 du 21/06/90) concernant le port de charge au poste de travail. Elles limitent le poids des charges 35 kg pour les hommes et 20 kg pour les femmes ainsi que le tonnage quotidien en fonction du poids de la charge. Ainsi par exemple, pour une charge de 35 kg le port sera limit 13t/j. La France possde en outre une norme (X 35-109 Afnor) qui limite le port de charge 30 kg pour les hommes et 15 kg pour les femmes.

IV - Des situations de travail varies

Il y a des manutentions partout : manutentionner cest tout ce qui concerne le dplacement dun objet la main. Les manutentions ne sont pas spcifiques dune activit professionnelle. Elles sont prsentes dans tous les domaines et tous les secteurs industriels et mme dans le tertiaire (commerce, hpitaux par exemple). Elles existent dans la quasi totalit des phases de production. Alimenter une chane de production, Transfrer des produits sur une chane, Contrler la qualit, Changer des moules (en plasturgie), Charger un camion, Composer une palette, Soulever un malade, Archiver des dossiers... Concernant les donnes en matire daccidents, il est intressant de noter que ce ne sont pas les mtiers dits de manutention qui connaissent le plus grand nombre daccidents du travail mais tous les autres mtiers, quelque soit le secteur dactivit. Ainsi, par exemple, la majorit des accidents chez les chauffeurs routiers ne sont pas des accidents de circulation mais ont lieu lors des phases de chargement et dchargement. On peut poser lhypothse selon laquelle la prise en compte de ces questions, tant du point de vue de la conception que de la mise en uvre des moyens, est plus fine lorsque la manutention constitue le cur du mtier.
1- Des oprations utiles

Les manutentions font partie dune tape dans le process du travail loccasion de laquelle on prlve des informations, on contrle Elles sont considres comme des oprations ne gnrant pas de valeur ajoute et sont pourtant rarement de pures manutentions, comme les quelques exemples mentionns ci-dessus peuvent lillustrer. 7

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Les interventions humaines sont parfois le moyen de grer la variabilit : Chez ce grossiste, la ractivit et la souplesse sont des enjeux stratgiques. Pour le prparateur et du point de vue de la ralisation des commandes, ceci se traduit par des manutentions multiples : les objets sont variables en taille et en volume, les commandes sans cesse diffrentes et en petite quantit, avec des exigences de qualit de plus en plus importantes. Les manutentions accompagnent le contrle qualit : Chez un fabriquant de chemines, chaque pice (bloc de pierre de 25 30 kg) est contrle loccasion de sa mise en caisse, ce qui ajoute des manutentions. En effet, tout retour client est inacceptable pour limage de lentreprise. Elles sont aussi des oprations de vrification : Dans une entreprise de transport, le chauffeur est responsable de sa marchandise. Il doit vrifier que les marchandises livrer correspondent bien, tant en quantit quen qualit, aux commandes avant de charger son camion. Son chargement est prpar sur le quai, ce travail implique des dplacements de produits et des manutentions permettant la fois les oprations de comptage et de contrle.
2- Des oprations parfois difficiles identifier

Lorsquelles font partie de changements de production par exemple. Chez un fabriquant de cintres, les oprations de manutention et leurs conditions dexcution se sont progressivement transformes pour les oprateurs du secteur maintenance sans volution de leffectif : - des changements de moules de plus en plus frquents lis une production en petite srie, - des moules de plus en plus lourds en raison de lvolution des produits et du matriel. Le travail est alors la fois plus complexe (changement) et plus pnible.
3- Des questions complexes

Historiquement, les manutentions ont dabord fait lobjet dune rflexion sur les gestes et postures. Celle-ci, prenant en compte les connaissances acquises en physiologie, a tent de formaliser et denseigner de quelle manire sy prendre pour soutenir et dplacer une charge, en agressant le moins possible les disques intervertbraux, ou raliser le bon geste dans le cas de tches rptitives. Nanmoins, il apparat quen situation de travail, cette dmarche dapprentissage a souvent rencontr des obstacles sa mise en uvre. Cet chec est li des lments de lenvironnement dans lequel sexercent les manutentions et aux conditions de ralisation du travail : - caractristiques des charges (forme, facilit de prhension), - zones dans lesquelles sont ralises ces manutentions (encombrement, accessibilit). Soulever une charge que lon ne peut approcher parce quelle se trouve au fond dun container ou bien derrire des ranges dautres colis, oblige se pencher trs en avant, la saisir les bras tendus, en se trouvant ainsi en situation de porte--faux. Leffort porte sur les membres suprieurs, les paules et la colonne vertbrale qui est courbe vers lavant. Cette dernire doit alors participer au soulvement de lobjet mais aussi au maintien de lquilibre. La sollicitation des muscles de la colonne vertbrale et la pression sur les disques intervertbraux sont alors trs leves. Ou encore, paradoxalement, les oprations de manutention peuvent permettre une forme de repos notamment dans des situations de travail o les postures sont statiques ou dans celles impliquant des gestes rptitifs. En effet, le maintien de postures imposant un travail prolong des mmes muscles peut entraner une fatigue, mme si leffort est faible. Dans une entreprise de transformation du poisson, les opratrices effectuent, sur une table de travail, la dcoupe des filets, le conditionnement, le pesage. Pour augmenter la productivit et aussi rpondre la demande des opratrices qui se plaignent du port de cagettes, un convoyeur central est implant. Il permet de transporter les poissons entre les postes. Les opratrices nont plus alors pour tche que de dtacher les filets, le systme supprime le port de charges, la table de travail est rglable en hauteur, les opratrices ont la possibilit de sasseoir pendant le travail. Pourtant, le nombre de symptmes est multipli par deux pour ce qui concerne la main, le poignet et le coude. Ici, la recherche de productivit allie une recherche damlioration des conditions de travail conduit une intensification du travail de la main et du poignet et amplifie la rptitivit (source ANACT). Cet exemple met en vidence limportance de bien connatre les situations de travail et ce qui les dtermine avant denvisager des solutions afin de ne pas dplacer les problmes.

V - Lapproche de lARACT dans le contexte rgional

Quelques constats :

Les demandes qui parviennent lARACT ne portent pas explicitement sur les questions de manutentions. Cest en approfondissant la demande de lentreprise et lors de lintervention que ces questions mergent.
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CRAM : Caisse Rgionale dAssurance Maladie. DRTEFP : Direction Rgionale du Travail, de lEmploi et de la Formation Professionnelle.

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Il en va de mme pour la CRAM4, dans le cadre de son action prioritaire. La DRTEFP5, quant elle, ne reoit pas de demandes de FACT (Fonds pour lAmlioration des Conditions de Travail) et ACE (Aide au Conseil aux Entreprises) dans ce domaine. Pourtant ces pathologies cotent cher lentreprise (cot, perte de comptences, dsorganisation), au salari qui en est victime, et la collectivit. Les entreprises sont aussi dans lobligation rglementaire de procder lvaluation des risques. Alors que les manutentions font depuis longtemps lobjet de rflexions et dactions dans le domaine des conditions de travail, que lvolution technologique va dans le sens dune plus grande automatisation, on doit sinterroger sur lactualit de cette question.
Des hypothses :

Les questions de manutention se posent diffremment sous leffet des nouvelles exigences conomiques : petites sries, qualit, dlais, productivit, flexibilit, rduction des stocks, il est parfois difficile, pour lentreprise, danticiper la question des manutentions lors de ces changements, qui sont dailleurs de plus en plus rapides. Cet aspect fera lobjet de la premire partie de notre propos. Les problmes de manutention sont partie intgrante de lorganisation du travail et des situations de travail. Les facteurs dterminants sont multiples (conception de la performance, amnagement et organisation de lespace, conception des systmes de travail, organisation du travail, des quipes, exprience des oprateurs, caractristiques du produit, outils, postes...) et cest souvent la combinaison dun certain nombre de facteurs de risque qui est lorigine de laccident. Cest ce que nous dvelopperons dans les parties suivantes. Certaines situations de manutention et/ou risque ne sont pas repres : lors de changements de production, de dysfonctionnements, dans les process discontinus, les productions sur mesure, les activits frquence variable Cette question a dj t aborde en introduction et reviendra diffrentes reprises travers lillustration de la diversit des situations de travail. La ralit du travail est souvent peu intgre aux actions de prvention. Cette hypothse sera plus spcifiquement aborde en fin de parcours afin de marquer la complexit des situations de travail et de dgager quelques lments de mthode pour traiter ces questions.
Une mthode danalyse :

Cest travers un regard sur la situation de travail comme rsultante de la combinaison entre : - les objectifs assigns aux oprateurs, - les moyens qui leur sont fournis, - leurs caractristiques personnelles, et - la faon dont les salaris grent les diffrents lments de cette situation, - les consquences de cette activit tant pour eux-mmes (sant, acquisition de comptences, motivation) que pour lentreprise (productivit, qualit, dlais) que nous aborderons la question des manutentions.

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Schma gnral des dterminants de lactivit

Environnement technico-conomique

Mthodes et moyens de production

Rsultats sur la production

Sorties

Entres

Rgulation par lactivit

Oprateurs

Effets sur les oprateurs

Environnement socio-culturel et professionnel

Daprs J. Christol et G. De Terssac

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Chapitre 2

Des conditions dexcution qui sinscrivent dans un contexte conomique donn

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Aujourdhui cest la demande du client qui conditionne fortement le travail (passage dune conomie damont une conomie daval tire par le march). Pour rester comptitives, les entreprises doivent intgrer tous les niveaux de la production les exigences de la demande : diversit, rapidit, qualit. Ceci doit se traduire par des organisations du travail plus flexibles et volutives, des transformations rapides. Cette souplesse est galement recherche par le dveloppement de la polyvalence, de lautonomie et de linitiative. Les problmes de manutentions rsultent souvent dune anticipation insuffisante des questions lies au travail lors de ces volutions. Pourtant la conception ou la transformation dune organisation, dun systme technique... sont des occasions privilgies pour aborder efficacement la question des manutentions. En effet, mal anticipes ou mal conduites, ces volutions peuvent gnrer des difficults supplmentaires pour les salaris : intensification du travail, formation insuffisante et polyvalence bouche trou, espace et outil de production inadapt Ainsi les dernires enqutes SUMER 94 et conditions de travail 98 menes par le Ministre en charge du travail6 mettent en vidence que la flexibilit et lintensification du travail sont les principales caractristiques de lvolution des conditions de travail en France ces dernires annes. Lacceptation de ces conditions de travail est parfois lie la situation conomique de lentreprise. Les enqutes prcisent que : - 28 % des salaris subissent des contraintes articulaires (rptition d'un mme geste cadence leve, position force d'une ou plusieurs articulations) -Sumer 94-. - 38 % des salaris portent des charges lourdes (contre 32% en 91). - 38 % des salaris dclarent tre soumis trois types d'efforts - tels que dplacements longs et frquents, port de charges lourdes, station debout prolonge - (contre 29 % en 1991) -DARES 1998-. Lorsque lentreprise sollicite lARACT, cest souvent parce que les effets de ces dysfonctionnements (tant sur la production que sur la sant) se rvlent sans que lentreprise nen identifie prcisment les raisons. Certaines volutions nous paraissent essentielles au regard de la question qui nous intresse.

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6 Enqute Surveillance Mdicale des Risques Professionnels ralise par ce mme Ministre via les mdecins du travail et lenqute du Ministre de lEmploi et de la Solidarit publie par la Dares, ralise auprs dun chantillon reprsentatif de salaris..

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Diversit des produits, diminution des stocks et des dlais et organisation de la production en petites sries et/ou flux tendus
Les moyens de manutention et lorganisation du travail adapts pour des productions en grande srie et sur stock deviennent obsoltes et doivent tre revus au regard de ces volutions. Les exemples suivants voquent les liens entre ces nouvelles donnes, lorganisation du travail et les conditions de ralisation des manutentions.

I - Diversit des produits, petites sries

Lvolution de la demande contraint un fabriquant de chemines passer dune production en sries une production individualise. Cette volution se fait progressivement sans repenser lorganisation du travail. Des problmes de manutentions lis lamnagement de lespace de travail, la conception des postes de travail, des caisses demballage et la coordination entre les secteurs dactivits (entranant des doubles et triples manipulations dune mme pice) se posent alors et des pathologies dorso-lombaires se dveloppent. Une entreprise de confection spcialise dans la fabrication de vestes en grandes sries est amene largir sa production dautres types de produits (jupes, pantalons, bermudas...) et ce, dans des sries plus courtes. Limplantation de la chane a t conue pour la production de vestes. Ainsi, alors que les postes taient implants selon une logique de fabrication stable, les variations de productions nombreuses et rapides ncessitent parfois dplacements et manutentions importantes dun bout lautre de latelier.

II - La rduction des stocks et des dlais

Chez un grossiste, la rduction des stocks des clients (supermarchs) se traduit par une fluctuation plus forte et moins matrisable de la demande, lactivit des prparateurs de commandes est bouleverse. Antrieurement, une palette tait constitue de quelques rfrences, aujourdhui la multiplication des rfrences amne les oprateurs de nombreux dplacements. Il faut constituer la palette selon un ordre prcis (correspondant lorganisation des rayonnages chez le client), ouvrir les colis pour en prlever le nombre exact. Les exigences en matire de qualit supposent une plus grande attention, notamment sur lagencement et le filmage des produits. Dans une entreprise de tri qualit de flacons de parfum, lvolution de la production de son principal donneur dordre a des incidences sur le travail des oprateurs. En effet la diminution de la taille des sries, la production sans stock, la multiplication des types de flacons et la modification des exigences qualit transforment le travail des oprateurs et les questions de manutentions qui y sont lies. Elles se traduisent par une multiplication des niveaux de tri et des changements de production frquents. Les phases de reprages sont alors plus frquentes et entranent une multiplication des manipulations du produit.

III - Organisation en flux tendus

Cette organisation, conue pour supprimer les stocks (produits finis et produits semi-ouvrs), garantir la traabilit et grer la variabilit (des produits, des commandes) laisse pourtant peu de place lala ( limprvu ). Ainsi, en cas de dysfonctionnements, ceux-ci devront tre grs par loprateur avec, quelquefois, peu de marges de manuvre (absence de stocks tampon...). Chez un sous-traitant automobile, les dysfonctionnements et ruptures de produit sur la chane sont grs par loprateur avec peu de marges de manuvre, entranant ainsi des perturbations lies la difficult de rcuprer le retard et tenir la cadence. Ceci amne des situations o le travail est intensit et source de stress. On constate lapparition de troubles musculo-squelettiques,.

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Laccentuation des exigences qualit

La recherche de la qualit prend de nombreuses formes. Elle peut avoir des incidences sur les manutentions : manutentions supplmentaires ou volution des conditions dexcution. Elles ne sont pas toujours prises en compte dans les dfinitions de tches. Ainsi, parfois, le contrle nest pas prvu dans lorganisation spatiale (amnagement, espace, clairage), si bien que les conditions de sa ralisation conduisent un accroissement de la pnibilit.

I - La diversit des conditionnements

Cette entreprise produit des champignons et a choisi de faire ce que les autres ne savent pas faire en rpondant toutes les demandes du client sur le crneau champignon frais. Elles se traduisent notamment par une varit des conditionnements, de la prsentation, de laspect et du calibrage des champignons. Ainsi les postes de travail (plates-formes quipes de supports pour les conditionnements) se trouvent encombrs, dgradant ainsi les conditions dexcution des manutentions : poste de travail exigu, postures inconfortables et charge mentale accrue (critres de tri plus svres).

II - Le renforcement des exigences qualit

Lexigence du client fait partie des contraintes chez un sous-traitant automobile (fabrication de systmes de freinage) ; le renforcement des exigences qualit pour certains clients accentue les problmes de manutention, car leur nombre est multipli. Il faut, en effet, retourner la pice plusieurs fois pour oprer les vrifications ncessaires.

III - Le service au client

Cest pour mieux se positionner face la concurrence que les systmes de scannrisation et de double ensachage par la caissire ont t mis en place dans certains supermarchs. Ils sinscrivent dans un contexte damlioration du service. Ce service au client se caractrise par : - la rduction du temps de passage en caisse, - un ticket de caisse plus facilement contrlable, - la possibilit pour le client de suivre laffichage successif de lenregistrement de ses articles sur un cran mis disposition, - lallgement de la charge de travail du client. La scannrisation et lensachage ont chang le contenu du travail des caissires et en particulier augment le nombre et les caractristiques des manutentions : pour saisir chaque article, mais aussi pour lorienter vers le lecteur optique et ensuite lvacuer. Ceci seffectue dans un contexte daccentuation des cadences (un article toutes les trois secondes).

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La rduction des cots, le travail comme cot ou comme source de valeur ?

Cest aujourdhui lefficience du groupe (ou de lquipe), loptimisation des moyens de production ainsi que de leur combinaison qui sera source de performance pour lentreprise. Pourtant, souvent encore bonne gestion nentend quun seul critre : la productivit en terme de ratio dbit/temps (quantit produite par unit de temps). Cest alors laugmentation de la productivit individuelle qui est cense amener plus defficacit. Afin daccrotre ses performances, une entreprise produisant des cintres augmente la productivit par machine, gnrant ainsi des cadences suprieures pour les oprateurs rceptionnant les produits en sortie de machine et donc une charge de travail plus grande en terme de manutentions. Un diagnostic met en vidence : - une production non organise selon les nouvelles exigences du commercial (dlais de fabrication, petites sries). Ceci entrane la fois une perte defficacit et de qualit, - une organisation de la maintenance non adapte ce nouveau contexte et des difficults lis aux changements frquents de production, la surcharge de travail qui en dcoule, - un recyclage de la matire premire qui entrane, en cascade, un encrassement et donc des arrts machines, des pertes qualit et, une surcharge de travail pour les oprateurs de maintenance et nouveau une dgradation des conditions de travail. Cette reprsentation de lefficacit peut avoir des incidences sur la sant des oprateurs. Elle peut galement amener des effets contraires lobjectif recherch. La communication entre les personnes, la coordination entre les secteurs ont leur importance (commercial/production, maintenance/production) dans la recherche defficacit. Il sagit douvrir les possibilits dactions sur un ensemble de paramtres en partant dune acception plus large des critres de performance. Les salaris doivent pouvoir participer la dfinition de cette nouvelle efficacit. Il est vrai que lon sait mesurer avec prcision le temps ncessaire pour raliser une opration. Il est plus difficile en revanche de mesurer limportance des coordinations dans une entreprise : temps de communication, dapprentissage

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Les limites de la mcanisation

Dans les ateliers, on rencontre de nombreux postes rsiduels de lautomatisation. La rflexion des concepteurs est souvent centre sur ce qui constitue le cur de linvestissement productif.

I - Alimentation dune chane de production

La conception dune machine compltement automatise permettant la fabrication de boites en carton qui a fait lobjet dune tude longue et coteuse, laisse lencaissement et au dcaissement une alimentation manuelle. La cadence impose ces postes par le dbit automatique na absolument pas t rapproche des risques de dveloppement daffections pri-articulaires pour les oprateurs concerns.

II - Alimentation dune ligne de montage

Des interventions humaines sont galement ncessaires en cas de mcanisations partielles prenant par exemple uniquement en charge le dplacement des produits, la prise et la dpose devant tre ralises manuellement. Une entreprise fabriquant des appareils lectromnagers (rfrigrateurs) installe une nouvelle ligne de montage caractrise par une cadence trois fois plus leve que la norme dalors et un mixage de deux types dappareils diffrents. Si loutil (la chvre) qui permet de prendre la carcasse du rfrigrateur en entre de chane convient 9/10me des appareils, il ne peut tre utilis sans rglage pour les trs grands litrages, obligeant loprateur porter la main un nombre important darmoires, rajoutes de faon alatoire dans le squencement.

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Chapitre 3

Des facteurs dterminants varis

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Agir sur les situations de travail suppose dagir sur les facteurs qui les dterminent. Ces facteurs sont varis ; nous ne reprendrons ici que ceux que nous avons pu rencontrer lors de nos interventions. Cette typologie ne se veut pas exhaustive et nest surtout pas destine induire des actions mcaniques de type : une cause - un effet, mais plutt illustrer la varit des facteurs qui peuvent influencer les manutentions et leurs conditions dexcution. Nous commencerons par quelques lments lis aux critres de performance afin de mettre en vidence limportance dune cohrence entre les choix stratgiques de lentreprise et lorganisation du travail, ou, autrement dit, entre les objectifs assigns aux oprateurs et les moyens dont ils disposent pour la ralisation du travail. Alors que les manutentions sont souvent analyses au travers de critres tels que le poids des charges et la frquence des manutentions, nous montrerons en quoi les caractristiques des produits manutentionns sont tout aussi importantes prendre en compte lors dune analyse. Nous aborderons ensuite les facteurs lis lespace et lorganisation du travail, les caractristiques du poste de travail et enfin la formation. Les critres relatifs aux caractristiques des oprateurs et au mode de rmunration ne seront pas abords en temps que tels mais transparatront au travers des diffrents exemples. Ces exemples peuvent parfois tre rducteurs par rapport la complexit des situations, cest pourquoi nous tenterons ensuite de montrer que le plus souvent cest la combinaison de diffrents facteurs dans des situations particulires qui cre le risque, do, limportance dune bonne connaissance de la situation de travail pour agir. Cette connaissance nest possible quavec laide des salaris concerns.

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Les facteurs dterminants

Lentreprise
- Critres de performance objectifs de production - Caractristiques du produit

Loprateur
- Sexe, ge, taille - Exprience, formation - Etat instantan, fatigue, rythmes biologiques

le travail de loprateur7

- Espace de travail - Organisation du temps de travail et organisation du travail - Poste de travail et outils daide la manutention - Formation

Sant

Performances
Daprs le laboratoire dErgonomie du CNAM-Paris

- Cest en fonction des lments de la situation de travail, et de ses propres caractristiques que loprateur va faire des compromis pour raliser les objectifs qui lui sont assigns et dans la mesure du possible limiter les gnes occasionnes par la ralisation du travail. - Tout travail de manutention met en jeu des composantes physiques, mentales, sensorielles. Ainsi lanalyse des manutentions ne peut se rduire aux aspects physiques. Prenons lexemple des exigences visuelles, tout travail ncessite des prises et des traitements dinformations pour se dplacer, percevoir des dtails, effectuer un geste prcisment... Ainsi un travail de prcision sur un poste mal clair entranera des postures inconfortables.

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Les critres de performance

I - Rduction des cots

Les moyens donns aux oprateurs doivent tre adapts aux choix effectus par lentreprise. Une acirie souhaite rduire ses cots de production : optimisation de lutilisation de loutil de production, matrise des consommables, rduction du taux de rebuts. Elle instaure une prime de production prenant en compte ces diffrents aspects. Lun des axes, est de rechercher la justesse dans la quantit dadjuvants pour la fabrication de lacier. Ainsi lutilisation dune trmie pour ladjonction de chaux est abandonne par les oprateurs parce que trop imprcise pour atteindre les objectifs et obtenir la prime. Les oprations sont ralises en ambiance chaude laide dune pelle.

II - Logiques defficacit diffrentes entre services

La cohrence entre diffrentes logiques de services (logistique et gestion dans lexemple ci-dessous) a des incidences sur les conditions dexcution des manutentions. Cette entreprise produit des couches quelle exporte dans les pays de lEst. Pour des raisons de cots de transport, le service logistique souhaite optimiser le remplissage des camions. Pour cela, les camions doivent tre chargs la main (paquet par paquet). Or, si le chargement des produits par palettes occasionne une perte de volume de 10%, il gnre un gain tant financier (cot de la main duvre) quen terme de pnibilit.

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Les caractristiques du produit

On ne peut rduire la question du port de charge une question de frquence et de poids. Les caractristiques mme du produit peuvent gnrer des difficults, il sagira donc dun des premiers aspects examiner.

I - Fragilit des pices manutentionnes

Chez ce fabriquant de chemines, la fragilit des pices manutentionnes (toute chute ou heurt risque de les dtriorer) accentue la sollicitation musculo-squelettique : stabilisation des appuis (pieds), contrle prcis des mouvements, dpose dlicate

II - Risque li au produit manipul

Dans une entreprise de recyclage de batteries, une des oprations consiste vider lacide. La batterie doit tre porte lgrement distance du corps afin dviter les claboussures dacide, ce qui accrot les efforts des mains et des paules. Il en sera de mme pour le port de charges chaudes.

III - La matire
A contrario, un bloc de plastique souple alvol se rvlera transportable en raison de llasticit de la matire et de sa forme qui lui permettra de rebondir sur le sol et dtre guid assez facilement : on laisse travailler le produit pour nous affirmera un oprateur. Dans ce cas prcis les caractristiques de la matire attnuent les difficults.

IV - Conception du produit manufactur

Les manipulations induites par les caractristiques du produit au niveau de la fabrication peuvent tre intgres ds ltape de conception. Pour ce sous-traitant automobile (systme de freinage), la rflexion en conception portait notamment sur la cadence atteindre, afin de concilier les exigences du client et les possibilits dindustrialisation. Elle nintgrait que trs peu lergonomie dans sa dmarche de conception, la question de la production et des manipulations nintervenant que tardivement. Aprs des plaintes portant sur 10 25% de leffectif selon les secteurs, des affections pri-articulaires touchant 7,5% de la population, lentreprise prend conscience que sur certaines lignes, bien que le nombre doprations puisse aller jusque trente par poste, chaque opration sollicite les mmes groupes musculaires avec une frquence leve, et que dans dautres cas le nombre de raccords visser est contraignant pour les doigts et les mains. Cest en allant vers une intgration de la dimension manutentions (nature des oprations raliser) ds la conception du produit que lentreprise peut enrayer, terme, le dveloppement daffections pri-articulaires.

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Lespace de travail

Lorganisation de lespace de travail doit suivre lensemble des volutions dans lentreprise : demande client, prestation offerte, produits travaills, organisation de la production... Sans prise en compte des questions despace, les conditions de ralisation des manutentions sen trouveront dgrades :

I - Exigut de lespace
Dans cette entreprise de transport, pour faciliter le travail de chargement des chauffeurs, la composition du chargement est prpare sur le quai de dpart par les agents de quai afin que les chauffeurs naient plus qu pousser les marchandises dans le camion. Mais lordonnancement du camion est fonction de lordre de la tourne qui nest pas connu par les oprateurs de quai. Ainsi avant de pousser les marchandises dans le camion, le chauffeur doit rorganiser ses marchandises selon lordre de dchargement, les contrler (qualit), les compter (il en est responsable) et ceci dans un espace plus restreint et plus encombr quauparavant puisque lintgralit de son chargement est amoncel sur le quai. Des difficults de manutention apparaissent alors. La recherche et la vrification des colis occasionnent parfois des doubles et triples manipulations de produits ainsi que des dplacements de palettes. De mme, chez le client, son activit de manutention dpendra des lieux et de laccessibilit des aires de stockage : il pourra ou non utiliser des chariots et/ou se faire aider.

II - Dplacements importants
Chez ce grossiste, pour raliser une commande, le prparateur effectue des dplacements qui vont de quatre alles une vingtaine sans que les ratios de production naient t changs.

III - Agencement de lespace inadapt

Un restaurant collectif est implant sur quatre niveaux (magasin et chambres froides au sous sol, cuisine centrale, linaires et salle de restaurant au rez de chausse, salles de restaurant au premier et second tage). Des cuisines dappoint existant au niveau des diffrentes salles de restaurant ont t supprimes pour des raisons dconomies. Les quatre niveaux sont relis par un seul monte charge et un escalier exigu. Ce qui entrane la fois des attentes, notamment aux moments de pointe, et des pressions temporelles. Le manque de chariots multiplie les dplacements. Dans ce cas la structure et lagencement des locaux sont des dterminants importants des manutentions et de la charge de travail des oprateurs.

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Lorganisation du travail

I - Le temps de travail : une dimension essentielle de lorganisation

Le temps constitue un lment essentiel intervenant dans llaboration des modes opratoires par le salari. Le salari planifie son travail en fonction du temps disponible. Lorsque le temps ncessaire nest pas suffisant, le salari doit faire des choix qui peuvent engendrer des atteintes la sant et/ou la non atteinte des objectifs. Dans chaque situation de travail, la pression du temps est plus ou moins importante, elle est lie diffrents facteurs :
1- Normes de production : cadence ou temps imposs (quantit de pices traiter dans un temps donn). Ainsi, concernant le dveloppement des affections pri-articulaires, de nombreux secteurs dactivits sont concerns. Ils ont tous en commun des situations de travail comportant des tches rptitives : montage, assemblage, emballage, conditionnement. Plus le temps de cycle sera court, plus la rptitivit sera grande. 2- Butes temporelles

Chez ce transporteur routier, le chargement des camions le matin est li larrive en temps et en heure des camions dapprovisionnement : un dcalage temporel entrane en cascade des problmes de conditions de travail et de scurit. Ainsi, pour un retard dapprovisionnement de une heure, on peut observer le chargement de rolls (chariots sur roulettes) par le chauffeur une cadence trs leve. Celle-ci empche lapplication des consignes de scurit (concernant la manipulation des rolls). Pour le chauffeur, le principal objectif est darriver chez le client lheure selon ses exigences, tout retard au dpart nest jamais rcupr, cela ajoute du stress, galement source de risque. Si cette exigence est inhrente au mtier de lentreprise, les voies damlioration sont rechercher dans lorganisation (arrive des camions, organisation du travail...).
3- Survenue dincidents, de dysfonctionnements

Lexemple de lorganisation en flux tendus (cf. chap.2 - partie 1) illustre en quoi lorganisation du temps de travail peut devenir une contrainte en cas de dysfonctionnements non valus lors de la conception de lorganisation.
4- Collaboration avec dautres personnes : disponibilit des outils

Il sagit de situations o la contrainte nat de la simultanit de deux activits ncessitant les mmes outils. Dans lexemple du restaurant collectif, lexistence dun monte charge unique cre des attentes aux moments de pointe (coup de feu) et gnre ainsi successivement des pertes de temps et des contraintes, dgradant par l mme les conditions de ralisation des manutentions. La comprhension et laction sur ces diffrents facteurs est une voie de solution pour aborder les manutentions et les gestes rptitifs.

II - Les caractristiques de lorganisation du travail

Lorganisation des quipes, le collectif de travail, les possibilits dentraide auront une incidence sur les conditions de la ralisation des manutentions.
1- Planification du travail et coordination entre les secteurs

Chez notre fabricant de chemines, lorganisation prvue pour des chemines en grande srie ne rpond plus

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la petite srie et la varit des produits (nombre de matriaux utiliss plus important). La bonne coordination entre les secteurs, sachant que chaque secteur (bois, pierre, maonnerie) a des exigences de temps diffrentes, savre maintenant cruciale. En effet elle induit lorganisation de la circulation des caisses entre les secteurs. On observe de nombreux problmes de circulation, dencombrement des espaces et certains oprateurs affirment que des pices sont parfois charges dans un secteur et dcharges dans un autre en raison de limportance de lordre de rangement pour le remplissage des caisses. Il est noter que la rmunration au rendement (individuel) amplifie ce phnomne (si une caisse arrive dans un secteur, loprateur a intrt la remplir).
2- Les quipes de travail et le collectif

Dans cette mme entreprise, les oprateurs travaillent par quipes de deux et ralisent lemballage quotidien dun nombre de chemines variant de cinq une vingtaine selon la spcificit des modles. Chaque partie est range selon un ordre prcis dans une caisse. Le poids de chaque pice varie de 20 50 kg et peut atteindre 80 kg (dans ce cas elles sont manutentionnes deux). Dans lquipe, un oprateur est plus spcifiquement affect la prparation et la taille des pices (rainures, moulures), lautre au ponage et au finissage. Ce dernier manutentionne et emballe des pices plus lgres, il fait appel son collgue pour les pices plus lourdes. Dans ce cas, la bonne coordination entre les deux personnes est essentielle. Ainsi, on observe que certaines quipes fonctionnent mieux que dautres. Dans ce cas, il est noter que la concordance de taille entre les oprateurs est un facteur favorisant les conditions dexcution du travail.
3- Lautonomie dans le travail

Lorganisme humain obit des rythmes biologiques qui se traduisent par des tats diffrents selon les heures de la journe, le jour ou la nuit La fatigue au cours de la journe va aussi modifier ltat de la personne. Chaque personne est diffrente : grande, petite, jeune, ge, en bonne sant ou pas, exprimente ou pas Cest en fonction des lments de la situation de travail, et de ses propres caractristiques que loprateur va faire des compromis pour raliser les objectifs qui lui sont assigns et dans la mesure du possible limiter les gnes occasionnes par la ralisation du travail. Ainsi dans des situations de travail contraignantes, permettre loprateur de rguler sa charge de travail en fonction de son tat interne est essentiel. Dans une entreprise produisant du beurre de cacao, des oprateurs alimentent les fondoirs en y dversant des blocs de beurre de 25 kg. Il sagit de manutentionner les cartons (contenant les blocs de beurre dur), de les ouvrir, denlever le film plastique qui peut tre insr dans le bloc (parfois jusqu la moiti de lpaisseur) avant de les dverser. Le travail est trs pnible : manutentions, travail la chaleur et ce, en travail post semi-continu. Les objectifs de production sont ngocis en fonction de la qualit du beurre et pour la dure du poste. Les pauses et lorganisation du travail sont laisses linitiative de lquipe. De mme pour les travaux rptitifs, le temps de cycle, les pauses et leur rpartition dans la journe auront une grande importance. Plus le travail sera contraint, plus les marges de manuvre devront tre tudies.
4- Lencadrement, la remonte des informations et le traitement des problmes

Dans cette entreprise de transport, tous les problmes de scurit doivent remonter au responsable de la scurit. Les oprateurs mentionnent que des problmes techniques peuvent perdurer et, de fait, montrent une certaine lassitude quant la remonte dinformations. Lanalyse rvle une divergence entre le responsable de quai et le responsable de la scurit sur le circuit dinformation (directement au service scurit pour lun, par lintermdiaire du responsable de quai pour lautre). Quant aux agents de matrise, interrogs sur ce quon leur demande, ils rpondent : faire partir les camions lheure. Ils nont pas dobjectifs en matire de scurit sauf reprer les rolls dfectueux, faire remonter les questions mais elles ne sont pas toujours traites nous confient-ils.

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Le poste de travail et les outils daide la manutention

De la conception du poste dcouleront directement les conditions de ralisation des manutentions : ports de charges inutiles, postures inconfortables, heurts

I - Conception du poste
Dans le cas de la caissire, le poste de travail doit permettre : - laccs de nombreuses commandes : clavier denregistrement, carte bancaire, ticket de caisse, aide mmoire, tlphone, stocks de sachets, de dpliants promotionnels... - laccs au double ensachage, Ainsi, dans la conception actuelle des caisses double ensachage, on constate quil sagit dune activit supplmentaire sous forte contrainte de temps, qui gnre des postures inconfortables. En effet des contrles visuels et tactiles sont effectus pour connatre le niveau de remplissage du sac, pour dposer les articles au fonds du sac dans le souci de ne pas les abmer. Les caissires doivent souvent retenir dune main les sacs vides (prencolls) pour viter que le sac plein ne les entrane avec lui. Il convient dans ce cas de ne pas circonscrire le problme la conception des caisses mais bien de le replacer dans ce qui constitue le travail de la caissire : accueil et service client, gestion des alas, rapidit, surveillance... qui impliquent une attention soutenue et un traitement continuel dinformations. Seule une bonne connaissance de la situation de travail peut permettre une action.

II - Conception des outils

Chaque fois quun outil ou un systme de prhension entrera en contradiction avec les exigences du travail ou les contraintes de temps (exigences de production) auquel loprateur est soumis, il ne sera pas utilis. Dans une entreprise fabriquant des emballages papier, les palans destins dplacer des barres de mtal ne sont pas toujours utiliss pour viter des pertes de temps. En effet, ils sont relativement lents se mouvoir. Cest ici la conception de loutil ou le temps allou qui sont en cause.

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La formation

Le temps ncessaire lacquisition des comptences est trop souvent sous estim. Un stage de formation ou le passage de quelques consignes nest pas suffisant pour tre oprationnel sur un poste. La comptence nest pas faite que de savoirs. Elle comprend aussi le savoir faire, la capacit faire le bon geste au bon moment mais aussi celle de collaboration avec des collgues, de prises dinformations, de gestion des incidents Ne pas accorder le temps ncessaire la formation, cest placer loprateur en situation de risques et ventuellement de stress. Dans un contexte o les entreprises recherchent le maximum de polyvalence de la part des salaris, il est indispensable quun minimum dinvestissement formation avec le temps ncessaire correspondant lui soit consacr.

Insuffisance daccompagnement lembauche

Dans cette entreprise de transport, un nouvel embauch a t victime dun incident li la manipulation dun rolls : dsquilibre du rolls la sortie du camion. Lagent de matrise estime que cette personne na pas t suffisamment accompagne.

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Chapitre 4

Cest souvent la combinaison de plusieurs facteurs qui cre le risque

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Les exemples rapports ci-dessus illustrent la multiplicit des facteurs composant une situation de travail. Ces facteurs se combinent et les modes opratoires adopts par les oprateurs seront toujours le rsultat dun compromis, fonction des objectifs assigns, des moyens de travail mis leur disposition, de leurs caractristiques personnelles et de leur tat interne. Ainsi, un oprateur ne fait pas que subir des contraintes mais il gre selon des modalits diffrentes les lments de cette situation afin de limiter au maximum les gnes quelle gnre et/ou les atteintes la sant. Il le fait selon des modalits diffrentes en fonction de son ge, son exprience, son tat de sant. Cependant plus la situation est contraignante et plus cette gestion se fera au dtriment de sa sant (scurit) et/ou des rsultats.

I - La complexit des situations de travail

Reprenons lexemple du prparateur de commande : Le prparateur de commande manipule environ 12t par jour. Manutentions quil faut mettre en relation avec les conditions dans lesquelles elles sont effectues : - des dplacements : pour achalander une palette, loprateur effectue des dplacements qui vont de 4 alles une vingtaine. Ces dplacements seront dautant plus importants quil aura des alas grer (picking vide (zone de prise des marchandises)). - la gestion de diffrents alas : il est responsable de la ralisation de sa commande de A Z. - des postures pnibles : la dfinition officielle du travail prcise que loprateur doit prendre les colis par plan, or les contraintes temporelles entrent en contradiction avec cette consigne : on prend le premier colis qui se prsente. La prise en escalier a pour consquence la prise de postures pnibles et dautre part des risques daccidents (chutes dobjets). - des colis varis du point de vue du volume et du poids. - la taille des oprateurs qui les ralisent : la hauteur de la palette peut atteindre 1,80m et oblige certains travailler bras en extension. Les offres promotionnelles (un kg de lessive en sus par exemple) peuvent faire varier la hauteur de la palette de faon significative. - lamnagement de lespace : il est organis en fonction de limplantation des magasins clients. Ainsi, pour raliser correctement sa palette, loprateur essaie de disposer ses colis par couches homognes ; or la logique de limplantation ne le permet pas toujours. - le sol : il est parfois glissant car des nettoyages sont effectus pendant le temps de travail des oprateurs. - les sens de circulation : le respect des rgles de circulation entre en contradiction avec les objectifs de production (perte de temps), les oprateurs se mettent parfois en situation dinscurit (risque de heurts entre les personnes et/ou les transpalettes). - des transpalettes sont dans un tat dgrad : ils navancent plus diront les oprateurs - le type de commandes : il existe des bonnes et des mauvaises commandes. Elles sont rpertories selon trois critres qui se combinent : nombre de colis, nombre dalles et types de produit. Cest le dispatcher qui rpartit les commandes entre les prparateurs, do limportance de son rle dans la rpartition quitable des commandes. On observe que les stratgies sont diffrentes selon les oprateurs. Elles sont en gnral plus labore pour les oprateurs plus gs (optimisation du parcours, recherche de la qualit du premier coup) afin de diminuer la charge physique et dconomiser leur dos ; les oprateurs plus jeunes jouent beaucoup plus sur la rapidit. Selon la combinaison de ces diffrents paramtres, la productivit est atteinte ou pas, des pathologies dorso-lombaires (et inaptitudes) se dveloppent ou non. Dans ce cas prcis quelques inaptitudes au poste ont t dclares (7 sur un effectif de 150 personnes).

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II - Conception des systmes de travail

Cest linsuffisance de liens entre le travail raliser et la conception de lensemble du systme qui est en cause dans lexemple ci-dessous : Un fabriquant de fauteuils en cuir est confront une dgradation de ltat de sant de ses salaris, avec notamment le dveloppement daffections pri-articulaires, de tendinites et de problmes dorso-lombaires gnrant de frquents arrts maladie. 58% des accidents sont lis aux manipulations. Lentreprise appartient un groupe et lorganisation a t calque sur celle dun autre tablissement. Il ny a pas eu de relle rflexion sur son adquation aux besoins particuliers de ce site et aux spcificits du travail raliser. Or les modles ont volu, la matire nouvellement utilise est extrmement difficile travailler, lespace est conu diffremment. Ainsi la conception du systme technique, lorganisation des lignes de production et les nouvelles procdures ont des incidences sur les conditions dexcution des manutentions (exigut de lespace, impossibilit dentraide, postures et efforts). Des solutions pourront ensuite tre envisages du ct de la conception et de lorganisation du travail et des systmes de production, de la gestion de production, des caractristiques du produit fabriqu, de la formation des salaris, de la gestion du personnel, des comptences ou des amnagements de postes. Elles toucheront souvent plusieurs de ces paramtres, la conception du systme de travail.

III - Une analyse des situations de travail avec les oprateurs concerns est indispensable pour comprendre et traiter ces questions
Seule une analyse complte de la situation de travail permettra de mettre en vidence les relations pluricausales quentretiennent les atteintes la sant des salaris et le travail. Elle ne peut se faire quavec les oprateurs concerns. Cette entreprise de transport (270 personnes) connat une progression constante du nombre de jours darrt maladie et accidents du travail (dont la moiti sont lis aux manipulations). Pour 96, le nombre de jours darrt correspond 12,75 personnes quivalent temps plein et 1 044KF de cotisations maladie et accidents du travail. Compte tenu des efforts mens par lentreprise (contrat de progrs), le dirigeant voque des problmes de comportement : manipulation des rolls dans le secteur viande, sensibilisation des salaris aux consignes de scurit ainsi que des problmes dencadrement. Effectivement, du point de vue de lorganisation formelle du travail, on constate que de nombreuses mesures ont t prises dans le domaine de la scurit Des consignes de scurit existent : - quant aux rgles de circulation, - quant lutilisation des outils de manutention, - quant la manipulation des rolls, - quant aux postures adopter pour les manutentions. Un poste de responsable de la scurit et de la formation existe (ainsi quune quipe) - les problmes de scurit doivent lui tre rapports, - il est responsable de lintgration des nouveaux (selon des procdures dfinies). Formation continue : - Lagent de matrise de quai est responsable de la scurit pour son quipe. - Pour les chauffeurs : des actions de formation continue sont prvues en fonction de lanalyse de certains indicateurs (incidents, dgradation du camion, problmes qualit). Le CHSCT procde lanalyse des accidents du travail et remonte les informations au responsable de la formation. Lanalyse des situations de travail avec les acteurs concerns met en vidence une ralit diffrente. Celle-ci a t dcrite partiellement dans le chapitre consacr aux facteurs dterminants : problmes despace de travail (cf. chap.3 - partie 3), de remontes dinformations, de contraintes temporelles fortes (cf. chap.3 - partie 4), de formation (cf. chap.3 - partie 6), dorganisation du travail (cf. chap.3 - partie 4) Les transformations pourront tre mises en uvre soit pour amliorer une situation existante, soit loccasion dune volution en anticipant mieux toutes les questions lies au travail. Cest ce que nous dvelopperons dans la dernire partie qui tentera de donner quelques lments de mthode.

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Chapitre 5

Elments de mthode

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Aprs avoir numr la varit des facteurs, nous allons tenter de donner quelques points de repre et outils qui donneront accs au comment faire ?. Cette partie ne peut tre utilise indpendamment des trois premires qui avaient pour objectifs essentiels : - de replacer la question des manutentions dans leur contexte tant conomique quorganisationnel, - de tenter de sensibiliser le lecteur limportance dune analyse globale qui met en vidence les facteurs dterminants et leur hirarchie afin de traiter correctement la question des manutentions, - dapprhender ce que la notion de situation de travail recouvre et limportance dune implication forte des salaris pour traiter ces questions. Les pages suivantes ne sont que des points de repre qui permettent didentifier des situations ou de les analyser. Ils ne sont pas destins un public particulier. Ils pourront servir de base pour dvelopper des actions particulires : outils de sensibilisation Cest partir de lanalyse dune situation de travail que nous tenterons damener le cheminement et les outils utiles lanalyse. Cette partie se dcomposera en deux points : 1/ Reprage des situations de travail 2/ Analyse dune situation Vous trouverez quelques points de repre techniques en annexe de ce document.

Introduction
Comme nous lavons voqu prcdemment, loprateur effectue son travail en fonction de ses caractristiques propres et de celles de la situation de travail. Ce travail a des effets, tant sur le plan de la production (quantit, qualit) que sur la sant des oprateurs (pathologie, accident mais aussi dveloppement des comptences). Ce qui est visible pour lobservateur, cest le comportement de loprateur. Ainsi on remarquera ses postures, ou encore le respect (ou non) dune consigne de scurit. Mais ces comportements sont le rsultat de compromis raliss par loprateur entre ce quon lui demande et ce que a lui demande. Du point de vue de la production, ce sont les rsultats du travail en terme de qualit, productivit, respects des dlais qui seront mesurs. Du point de vue de la sant, ce sont les effets qui seront constats : accidents, pathologie Nous proposons de regarder ces diffrents lments comme des indicateurs permettant de reprer des situations problmatiques. PLUS QUE LE RESULTAT CEST LA COMPREHENSION DU PROCESSUS QUI Y CONDUIT QUI VA NOUS INTERESSER : PASSER DU QUOI ? AU COMMENT ?.

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Reprer les situations de travail

La premire tape consiste identifier les situations de travail analyser. Le choix se fera en fonction des enjeux : - le nombre de personnes concernes, - la gravit du problme, - les plaintes du personnel, - les effets sur la production, - le point de vue du mdecin du travail, des reprsentants du personnel, du CHSCT Le reprage peut se faire en confrontant diffrents points de vue et donnes. Une de nos hypothses est que les situations de manutention ne sont pas toujours facilement identifiables. Quelques outils peuvent y aider : - les traces que le travail peut laisser sur les oprateurs ou sur la production sont un indice qui peut rvler des problmes. - un reprage sur le terrain (flux, discussion avec les oprateurs au poste de travail, reprage de problme de qualit...), - le reprage des facteurs de variabilit, la gestion (prescrite et/ou relle) de la surcharge de travail.

I - Analyse des traces

1- Les traces sur les oprateurs :

- Une forme dabsentisme en rapport avec les problmes de sant et/ou limpossibilit de trouver dautres issues aux contraintes du travail. - Les accidents du travail : issus de la combinaison de plusieurs dysfonctionnements (organisation, conception des quipements, information, environnement...), rvlateurs de situations critiques. Le type de questionnement sera le suivant : quelle volution ? quel part daccidents lis aux manutentions ? quels secteurs, quels postes sont les plus touchs ? anciennet par poste... - Les maladies caractre professionnel : lies aux contraintes permanentes, frquentes, rptitives... ces informations sont rpertories dans le bilan social, le registre du personnel, le registre dinfirmerie, le rapport annuel du CHSCT. Le mdecin du travail sera alors un prcieux alli.
2- Les traces sur la production :

- Les incidents reprs (cahier dincidents) lis des problmes de charge de travail, des problmes organisationnels, de moyens de travail... - Les problmes de qualit (de production ou de service) : en relation avec les incidents et les difficults des oprateurs les dtecter et les corriger. - Les pannes en rapport avec la qualit, la production, les accidents et la fatigue, ladaptation des quipements aux variabilits de la production, la facilit de rglage, dentretien et de maintenance. - La production/le service : les priodes de pointe qui doivent tre rapproches des contraintes subies dans le travail, de labsentisme, des dysfonctionnements, des problmes de qualit... - Les procdures et les modes opratoires : rapprocher des difficults quils peuvent poser dans leur mise en uvre. Ces donnes sont labores en production.

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II - Reprage sur le terrain

Dans une industrie, le suivi du flux de production peut permettre de reprer un certain nombre de situations. Le flux de production peut mettre en vidence les manutentions lies des ruptures de charge, des oprations de contrle, des manutentions au niveau des stockages... Comme nous lavons voqu dans la premire partie, les manutentions ne sont pas toujours l o on les attend, aucune activit (contrle, vacuation des dchets, expdition...) ne devra tre omise, de mme que les services priphriques (maintenance, logistique...). Dans un service de soins, on pourra suivre le cheminement dune personne ou de diffrentes catgories de personnes au cours de leur activit dans une mme journe

III - Identification des lments de variation de la charge de travail

Ces moments peuvent gnrer des manutentions supplmentaires ou ralises dans des conditions difficiles pour les oprateurs (cf. chap.2). - Volume de production/service plus lev (saisonnier, priodique), - Moment/activit particulire : changement de production (production et maintenance), service des repas dans un hpital - Type de production : elle peut gnrer des contraintes diffrentes (changements de production, organisation du travail, postes) selon quelle est rptitive, par lots, individualise, avec des options, - Commandes urgentes et leur gestion (ou non), - Incidents qui surviennent dans le dispositif technique (pannes) et leur gestion (ou non), - Incidents lis la non disponibilit doutils daide la manutention, leur dysfonctionnement, - Incidents lis la qualit de la matire travaille. Lobjectif de ce reprage est de : - comprendre ce que lorganisation prvoit (ou pas) en terme de rgulation de la charge et/ou comment les oprateurs ragissent et quel prix (pour eux mme et/ou pour la production), - reprer les effets sur les manutentions (quantit, conditions de ralisation). - analyser les situations et envisager les volutions possibles.

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Analyser une situation

Nous dvelopperons ici deux mthodes : - lune sur la base de lanalyse ergonomique dune situation de travail permettant davoir une approche globale des questions, - lautre partir de lanalyse des flux dinformation et du processus afin de mettre en vidence les besoins dinformation et de coordination et dentrer dans le contenu du travail la fois individuel et collectif.

I - Analyse dune situation de travail

Il sagit non seulement de procder lanalyse travers les principaux facteurs dterminants identifis dans la premire partie mais aussi de comprendre comment loprateur gre les diffrents lments de sa situation de travail ; il ne se contente pas de subir ou dexcuter mais prend en permanence des dcisions. Il faut la fois comprendre : - les problmes de conditions de travail, les facteurs dterminants, - les objectifs fixs aux oprateurs (ou quils se fixent eux mmes), - les motifs de laction, - les caractristiques des oprateurs, - la faon dont ces diffrents lments se combinent, dont loprateur gre son travail, - les dimensions collectives, de coopration, dentraide, dorganisation du travail Cette comprhension ne peut se faire quavec les diffrents acteurs concerns par : - observation et entretien au poste de travail, - entretien individuel, groupe de travail, - analyse de documents. Les principaux facteurs dterminants reprs sont les suivants : les critres de performance, les caractristiques du produit, lespace de travail, lorganisation du travail, - planification du travail et coordination entre les secteurs, - lquipe de travail et le collectif, - lautonomie dans le travail, - lencadrement, la remonte des informations, - le traitement des problmes, - le mode de rmunration et de reconnaissance, le poste de travail et la conception des outils daide la manutention, la formation, les caractristiques personnelles des oprateurs et leur tat de sant instantan. Lanalyse effectue, il sagira ensuite, avec les acteurs concerns, de hirarchiser les facteurs et de rechercher les amliorations possibles (cf. III : cas pratique).

II - Analyse du processus de fabrication

A travers diffrents facteurs dterminants, nous avons mis en vidence limportance du circuit dinformation, de la coordination entre les personnes, entre les secteurs/services, entre les mtiers, afin de ne pas faire peser, in fine, sur le travail (et ses conditions dexcution) des dysfonctionnements relevant de lorganisation ou dune conception restreinte de lefficacit. 35

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Partir du processus de fabrication du produit travers ses diffrentes tapes permet daborder les questions dorganisation du travail, dordonnancement et de dlais, de cloisonnement entre les secteurs, des besoins en terme de circulation de linformation, de contenu du travail et de qualit. Ainsi, le fonctionnement de lentreprise peut se lire au travers du flux dinformation ncessaire (et du traitement de linformation) de la prise de commande la livraison du client. Il faut entendre information au sens large du terme, quelle soit abstraite ou physique. On peut dire quun poste ne se justifie que par sa contribution au fonctionnement global de lentreprise : sa fonction ; quune fonction ne se justifie que par ses transactions (change et traitement dinformations) avec le reste de lentreprise et son environnement. Une dmarche damlioration peut reposer sur ltude et lamlioration de chaque transaction et le traitement de linformation. Il sagit alors danalyser lensemble des transactions ncessaires et chaque niveau lensemble des informations utiles la ralisation dun travail et lensemble des informations fournir pour permettre dautres dassurer correctement leur travail. Il sagit ensuite de comparer les transactions ncessaires et les transactions relles. Ce travail trouve sa pleine efficacit sil est ralis avec et par les personnes concernes (oprateurs, concepteurs, encadrement, conseillers de lentreprise). A partir dun tat des lieux, elles pourront faire des propositions de progrs (sur lensemble des facteurs et dans le cadre dune comprhension la fois des enjeux et de la cohrence du systme). Des outils daide au travail peuvent tre mis en place avec les personnes concernes, ceci afin dviter la fois les surcharges au poste de travail (et les problmes de manutention quelles gnrent), les contraintes de temps mais aussi davoir une rflexion collective sur la qualit et lefficacit. Ceci peut faire lobjet dun contrat de progrs tant du point de vue des conditions de travail que de lefficacit pour lentreprise. Un schma mettant en vidence le flux dinformation, les personnes (secteur) concernes et les outils dinformation utiles, de la prise de la commande la livraison du client et la facturation (ralis partir dun travail avec lensemble des personnes) peut mettre en vidence des besoins chaque tape : - qui fait quoi ?, - besoin dinformation, de la part de qui ? - outils dinformation ? - rflexion sur la qualit du travail. Et par consquent, une mise en regard des moyens ncessaires (information, organisation, comptences, outils de pilotage...) latteinte des objectifs stratgiques.

III - Cas pratique

A partir de lexemple du transporteur, nous allons reprendre, de faon plus large, le cheminement et les outils qui permettent de guider laction : reprage et analyse dune situation.
1- Reprage de situations risque :

- Lanalyse des accidents du travail : 12,75 personnes (quivalent temps plein) sont en arrt maladie (pour un effectif de 270 personnes). Analyse de ces accidents : 1/3 des journes perdues correspondent des accidents de circulation, de manutention/stockage, 1/2 des accidents ont lieu sur les quais, - On note galement un important turn over au niveau des chauffeurs. Il sagit de rechercher la fois ce quon lui demande et ce que a lui demande au transporteur :
Ce quon lui demande:

- Charger son camion pour sa tourne, - assurer les livraisons des heures prcises. Il est responsable de sa marchandise tant en qualit quen quantit.
Ce que a lui demande:

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- Analyse de sa tourne, - vrification des bons de livraison, - tri des marchandises en fonction de lordre de chargement, - comptage et vrification de la qualit de la marchandise : double et triple manipulations de produits pour vrification, dplacement de palettes sur le quai, conditions de ralisation difficiles compte tenu de lexigut de lespace, des contraintes de temps et de ltat des transpalettes, heurts, manutentions nombreuses. Et en sortie du systme, une dgradation de ltat de sant des oprateurs et des effets sur la qualit des produits : - accidents du travail, stress (contraintes de temps), - dgradation de certains produits.

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Analyse dune situation de travail : chargement des camions

L'oprateur Ce quon lui demande (tche)
- charger les camions, - assurer les livraisons aux heures exactes.

L'entreprise

Caractristique des personnes Rythmes

Produits manipuls :
certaines palettes sont mal constitues => des difficults de chargement (agencement camion)

Ce que a lui demande (activit) :

-> vrifie les Bons de Livraison, -> analyse sa tourne, -> trie les marchandises en fonction de lordre de chargement, -> vrifie la qualit de la marchandise, - nombreux dplacements - nombreuses manutentions, charges lourdes : doubles, triples manipulations de palettes, dplacement de produits pour vrification - postures inconfortables. - gestion de la contrainte temporelle rapidit, vitesse, respect des dlais, bute temps

Espaces :
- inadquation des espaces (encombrement, exigut, agencement)

Formation, qualification

Temps de travail :
- butes temporelles, =>intensification du travail

Comptences mises en uvre dans la ralisation du travail, savoir-faire et exprience,

Organisation du travail :
- mode de management, encadrement, - remonte et traitement des problmes, - rle de lencadrement intermdiaire, - intgration des nouveaux/formation

Consquences pour les oprateurs - Accidents du travail, absentisme, turn over

Rsultats : - Dgradation de la qualit du produit (heurts)

Daprs F. Hubault, laboratoire dErgonomie et dEcologie Humaine - Universit Paris I 37

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2- Les facteurs dterminants reprs

a- Les caractristiques du produit Les palettes mal agences : la largeur du camion permet de placer exactement trois palettes sur la largueur. Ainsi lorsque les marchandises sont empiles de faon irrgulire et dpassent de la palette, leur chargement dans le camion devient problmatique : il demande des efforts supplmentaires et/ou des dconditionnements partiels de palettes. b- Exigut de lespace Pour faciliter le travail de chargement des chauffeurs, la composition du chargement est prpare sur le quai de dpart par les agents de quai afin que les chauffeurs naient plus qu pousser les marchandises dans le camion. Mais lordonnancement du camion est fonction de lordre de la tourne qui nest pas connu par les oprateurs de quai. Les chauffeurs travaillent dans un espace restreint car lintgralit de leur chargement est amoncele sur le quai. c- Contraintes temporelles et organisation du travail Un retard au niveau de larrive des camions dapprovisionnement entrane en cascade des problmes de conditions de travail et de scurit (chargement des rolls dans la prcipitation). Le principal objectif est darriver chez le client lheure selon ses exigences, tout retard au dpart nest jamais rcupr, cela ajoute du stress, galement source de risque. Objectif : acheminer la marchandise des heures prcises. NB : il sagit non seulement dune consigne de la direction (qualit du service) mais dun objectif que loprateur se donne lui mme car chaque retard dsorganise lensemble de sa tourne. ex : un retard de dix minutes chez le premier client lui fait perdre son tour et parfois perdre une heure et ainsi de suite. Comportement visible : manipulation des rolls et non respect de consignes de scurit. Ralit : - nombreux retards dans lapprovisionnement (un relev des arrives de camions indiquant les heures prvues et heures relles darrive rvle que plus de la moiti des camions ont entre une demie heure et une heure de retard). Ceci gnre alors en cascade une dgradation des conditions de la ralisation du travail, une intensification du travail, du stress et des risques. d- Difficile gestion de leffectif par quipe En raison du taux dabsentisme important, les agents de matrise se plaignent de la difficult constituer leurs quipes. e- La remonte des informations et le traitement des problmes Les oprateurs mentionnent que des problmes techniques peuvent perdurer et, de fait, montrent une certaine lassitude quant la remonte dinformations. Quelques exemples observs : plaques de fixation quai/camion, problmes de freins sur transpalette, eau sur le sol, marche pied Les problmes techniques ne remontent pas automatiquement. Il existe (par exemple) une divergence entre le responsable de quai et le responsable de la formation sur le circuit dinformation (directement au service formation pour lun, par lintermdiaire du responsable de quai pour lautre). Ce dysfonctionnement est amplifi par le style de management plutt autoritaire qui freine lcoute et le traitement des problmes de terrain. f- La formation des nouveaux embauchs Lintgration de nouveaux salaris ne se fait pas toujours dans de bonnes conditions (cf.ci-dessus). On constate par exemple quelles sont parfois victimes daccidents faute dune formation/information suffisante et de conditions de travail difficiles.

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3- Pistes dvolution et hirarchisation des facteurs

Lanalyse ne peut se faire quavec les personnes concernes et en confrontant leurs points de vue. Action Auprs des fournisseurs : qualit de la confection des palettes Organigramme fonctionnel : qui fait quoi ? analyse des circuits dinformation => cf. analyse des processus/circuits dinformation Rle des agents de matrise et moyens mettre leur disposition Formation partir dune prise en compte des problmes de terrain Travail sur les dysfonctionnements (espace de travail, outil, information) Dmarche de progrs Action sur larrive des camions + Mise en place de camionnettes supplmentaires afin dacheminer la marchandise arrive en retard sans pnaliser le dpart des camions. + Action sur lorganisation : renforcement des quipes en cas de surcharge. Organisation des quipes Mise en place dunits fonctionnelles de plus petite taille (par client). => animation des quipes et traitement des problmes selon une finalit (satisfaction client). Qui pilote ? Service commercial Qui est associ ? Responsable de quai, Oprateurs

Direction Tous des ressources humaines

Direction Agents de matrise, Oprateurs des ressources humaines Responsable scurit Tous et formation Responsable scurit Tous et formation Responsable de quais Agents de matrise

Chef dentreprise, Agents de matrise, Oprateurs Responsables de secteurs DRH,

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Chapitre 6

Conclusion

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Lvolution du contexte conomique repose la question des manutentions et plus largement celle des conditions de ralisation du travail et de lorganisation du travail. Aujourdhui, les productions de biens et de services doivent sadapter avec un temps de rponse plus court des demandes fluctuantes, alatoires et plus exigeantes en terme de qualit. Il faut rduire la priode de monte en charge ou en cadence des installations lors du lancement de nouveaux produits. Pour cela, il faut adapter rapidement les procds de fabrication et la gestion des flux aux changements de produits. Mais il est aussi indispensable de rsoudre tous les alas, pannes et dysfonctionnements qui se produisent dans le court terme et de fiabiliser les installations. Ces nouvelles exigences ont des effets importants du point de vue du travail : une diversification considrable des produits, lirruption dans le systme productif des exigences temporelles des clients et la rduction au minimum (voire la disparition) des stocks. Pour les oprateurs, cela se traduit souvent par la multiplication des changements qui impliquent chaque fois la manipulation et la transformation de produits diffrents ; ceci impose de nouveaux rglages, le recours de nouveaux repres et de nouveaux apprentissages. La coordination troite entre les interventions des diffrents services (maintenance, rglage, outillage, fabrication, contrle, expdition) devient essentielle. Dun point de vue organisationnel, la performance sera base sur la comptence des hommes et la qualit des cooprations qui seront mises en uvre dans de nouvelles formes dorganisation la fois plus ractives et plus qualifiantes. Pour cela, il faut avoir pris conscience que toutes les activits de lentreprise sont importantes et que la performance attendue sera lie la complmentarit, la cohrence, aux interactions entre ces activits et la qualit des interventions humaines. La notion de temps se renouvelle alors : il ne sagit pas simplement de rduire les temps de fabrication chaque poste mais dapprhender globalement le temps ncessaire. Il sagira de considrer comme conomiquement productifs, les temps doptimisation du systme, de fiabilisation de loutil, de mme que les temps de coordination et dapprentissage. Malgr lmergence de nouveaux systmes dvaluation des performances et de pilotage des activits, on prouve toujours quelques difficults sortir de la stricte productivit directe et immdiate du travail. Faute dune telle volution, lide de performance sera assimile une baisse des cots et notamment de celui du travail, au risque dentraner une forte intensification du travail (concurrence avec des pays bas cot de main duvre) et une dgradation des conditions de travail. Ainsi, plus les questions de lefficacit, dorganisation et de travail seront analyses lors des transformations, plus les marges de manuvre seront importantes pour traiter la question des manutentions et des conditions de leur ralisation. Compte tenu de la diversit des facteurs qui dterminent les situations de manutention, gardons nous daborder ces questions sans apprhender largement lensemble des paramtres : critres de performance, conception des produits, des systmes de travail, organisation... Plus ils seront intgrs en amont des transformations, plus grandes seront les possibilits dactions.
Si, dans un premier temps, lentreprise agit en correction de situations existantes, il sagira progressivement dintgrer une rflexion sur le travail lors de la conception des situations de travail. Celle-ci permettra une action plus efficace et moins coteuse.

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Annexes : points de repres techniques

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Nous donnons ici quelques principes sur les principaux facteurs dterminants retenus, compte tenu de ce qui a t expos dans les parties trois et quatre, ils sont utiliser en relation avec le travail de loprateur et/ou la recherche de solutions. Des normes et des recommandations existent dans ces diffrents domaines.

I - Les caractristiques de la charge

Il y a danger si : - elle est trop lourde (cf.recommandations Afnor tenant compte du poids et de la frquence), - elle est difficile saisir (volume, chaude, absence de prise), - elle est en quilibre peu stable ou une partie risque de se dplacer, - si elle doit tre tenue ou manipule distance avec une flexion ou une torsion du tronc (produit toxique, chaleur). Le poids, les frquences, les dplacements, les hauteurs de prise et de dpose ont videmment leur importance.

II - Le poste et lespace de travail

Lamnagement du/des poste(s) tend rechercher le meilleur compromis entre les caractristiques propres aux individus et les conditions dexcution de la tche (prises dinformations visuelles, sensorielle, communication). Lactivit physique doit se raliser en respectant les caractristiques anatomiques, physiologiques et mcaniques de lhomme. Les dommages seront fonction de lassociation de trois facteurs : - la posture prise par le travailleur, la dure de maintien dune mme posture, - la force mise en jeu pour raliser le geste, - la frquence des mouvements (rptitivit) effectus et ltat de sant du travailleur. Il existe des mthodes de cotation des postes par observation des postures de travail ainsi que pour quantifier les facteurs de risque. Elles peuvent tre utiles dans le cadre dune analyse globale mais doivent tre utilises avec prcaution car elles ne rendent compte ni des dterminants des risques, ni des stratgies des oprateurs. Lespace et lamnagement des postes de travail dcoule de ces principes et doit toujours tre envisag en relation avec les besoins du travail et donc avec les oprateurs concerns. Il sagit, non seulement de reprer les postures et les efforts mais aussi didentifier les signaux percevoir, les informations prlever, les besoins de coopration et de communication, les contraintes de temps, la variabilit. Quelques points de repre : - amnager lenvironnement du poste de travail : aides techniques la prhension, accessibilit des commandes et des informations en gnral, modification des hauteurs de plans de travail (viter de soulever partir du sol, de dposer sur des tagres de plus de 1,5 m au dessus du sol...), des circuits dapprovisionnement du poste, etc... - rduire les contraintes de temps, - amliorer ltat des sols, - dgager lespace de travail, - amliorer les ambiances physiques de travail.

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III - Lorganisation du travail

Il nexiste pas dorganisation du travail idale. Elle dpend toujours des objectifs de lentreprise au regard de son activit, de sa stratgie. Quelques points de repre spcifiquement en relation avec les manutentions : - laisser le maximum dautonomie dans le travail afin de permettre aux oprateurs de rguler leur charge de travail (individuellement et collectivement). Plus les contraintes de temps seront importantes, plus les possibilits de rgulation diminueront. Ainsi, concernant les gestes rptitifs ( frquence leve), certaines entreprises ont trouv des possibilits daugmenter la dure de cycle. - pour les travaux pnibles ou les gestes rptitifs, permettre des pauses frquentes. - permettre et organiser la remonte des informations : veille sant, incidents en production, problmes techniques, dfectuosit des outils

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