NDICE

I.- GENERALIDADES 1.1 Ttulo 1.2 Autores 1.3 Tipo de investigacin 1.4 Localidad 1.5 Duracin del proyecto II.- PLAN DE INVESTIGACIN 2.1 Planteamiento del problema 2.2 Formulacin del problema 2.3 Justificacin 2.4 Limitaciones 2.5 Antecedentes 2.6 Preguntas de investigacin 2.7 Objetivos General Especficos

2.8 Marco terico 2.9 Hiptesis 2.10 Variables 2.11 Indicadores 2.12 Definicin conceptual y operacional de las variables III.- METODOLOGA 3.1 Tipo de investigacin 3.2 Diseo de estudio 3.3 Poblacin y muestra 3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 3.5 Tcnicas de anlisis de la informacin IV.- BIBLIOGRAFA V.- ANEXOS I.- GENERALIDADES

A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte los pasos graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo. Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos desafos que, enfrente los investigadores se han concentrado en algunas partes o en algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen en la estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener una visin global de estas. En las prximas dcadas la comunicacin que se da en el interior de una organizacin ser incierta y excitante, pues deber enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos que los anteriores y su atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionaran informacin contradictoria que dificultara su diagnostico y la compresin de los problemas que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar; como pueden ser, las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin; de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y expectativas experimentan adecuada. La labor del administrador ser cada vez ms complicada, debido a los constantes cambios que se dan en el entorno de una organizacin; el administrador deber adaptarse rpidamente a estos cambios y conducir a la empresa por el camino correcto que debe seguir, con en el fin ltimo de alcanzar el xito y estabilidad en el mercado competitivo que se encuentra, a travs del logro de los objetivos que como empresa se haba trazado. 1.1 Ttulo profundos cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera

1.2 Autores

Castillo Crisanto Hilton. De la Cruz Prado Betzabel. Miranda Nez Neil. Pacherrez Suarez Wilmer. Ticona Romn David.

1.3 Tipo de investigacin

1.4 Localidad

1.5 Duracin del proyecto

II.- PLAN DE INVESTIGACIN 2.1 Planteamiento del problema Como grupo de investigacin queremos saber si el xito que tiene el supermercado Multiplaza, a pesar de la llegada de nuevos centros comerciales a la ciudad de Piura, se debe a la buena comunicacin que existe en el interior de esta empresa. Por que como podemos ver, existen ocasiones que hasta en las empresas que tienen xito, tienen ciertas dificultades al momento de transmitir algn tipo de informacin, como puede ser al momento que un superior imparta algn tipo de orden a sus subordinados, si es que no se realiza adecuadamente o si es que no existe una buena comunicacin, los subordinados no podran realizar bien su trabajo y por lo tanto no se podra llegar a alcanzar los objetivos o las metas de la organizacin. Como grupo de investigacin queremos saber si la comunicacin que se imparte dentro de la empresa contribuye al xito de la empresa, puesto que muchas veces en las empresas no existe una buena relacin amical entre un superior y su subordinado, que en muchas ocasiones es la que hace o la que influye en el xito de una organizacin, por que las personas que trabajan dentro de la empresa se sienten ms desenvueltas en su trabajo debido a la relacin y al

entorno que se puede percibir dentro de la organizacin. Queremos saber sabemos tambin si la comunicacin que se da en esta empresa es fluida o si es que normalmente lo que se hace se espera hasta las reuniones generales para poder comentar sobre posibles problemas que afectan a la empresa. Podemos observar que el Supermercado Multiplaza tiene xito, y nosotros queremos determinar si es que se debe a la buena comunicacin que existe entre cada miembro de la organizacin o si es que se debe a otros factores internos que se dan dentro de esta empresa. 2.2 Formulacin del problema De qu manera influye la comunicacin, para el xito empresarial que tiene el supermercado Multiplaza? 2.3 Justificacin La presente investigacin la realizamos con el propsito de conocer que tanta comunicacin existe en el supermercado Multiplaza, adems queremos conocer que tan fuerte es y cmo se manifiesta entre los miembros de dicha organizacin. En concreto, saber cul es la situacin que se vive dentro de ella; y as poder demostrar o conocer la manera cmo es que influye la comunicacin, que se da en cada rea de la organizacin, en el xito empresarial del Supermercado Multiplaza. Como grupo de investigacin del Curso de Metodologa De La Investigacin Cientfica II, realizamos esta investigacin con la finalidad de llegar a conocer cmo es que se da la comunicacin dentro del supermercado mencionado anteriormente, como es el trato que reciben los trabajadores de niveles inferiores y como es la relacin superior-subordinado que existe en el supermercado Multiplaza. Podemos ver que el supermercado Multiplaza tiene xito, ya que atiende a una gran cantidad de personas o pblico en general, que llegan a adquirir algn tipo de producto; el xito de este supermercado se puede ver fcilmente, ya que ha podido sobrevivir o mantenerse en el mercado an con la llegada de otros centros comerciales como son, OPEN PLAZA Y PLAZA VEA, que han

tenido una muy buena acogida por parte del pblico piurano. Esta es una de las formas que demuestran que este supermercado tiene xito, pero para ello existen factores que son los que contribuyen al buen funcionamiento de la empresa y nosotros como grupo de investigacin queremos llegar a determinar si la comunicacin que se da en el supermercado influye o si es un factor clave del xito empresarial que tiene este centro comercial. 2.4 Limitaciones Se tiene un difcil acceso a la empresa, debido a que solo contamos con

una persona, que es el nico medio por el cual podemos obtener informacin de la empresa, para llevar a cabo nuestro trabajo de investigacin. Para el presenta trabajo de investigacin, solo se har uso de un mtodo para la recopilacin de informacin (la encuesta); que es un tipo de fuente de informacin primaria; ya que no se puede hacer uso de las fuentes secundarias, porque no existen datos que hayan sido recopilados para propsitos de investigacin distintos a los nuestros, que nos ayuden en nuestro trabajo. La persona que puede brindar informacin sobre la empresa, para nuestro trabajo de investigacin, no se encuentra en un nivel alto de la estructura organizacional de la empresa, por lo tanto nos puede brindar informacin limitada sobre ella. Dificultad al momento de encontrar antecedentes con respecto a trabajos relacionados con nuestro tema de investigacin que hayan sido realizado en esa empresa y que nos pueden servir para la realizacin de nuestra investigacin.

2.5 Antecedentes TITULO DE LA INVESTIGACIN

Diagnostico

de

la

comunicacin

interna

de

la

facultad

de

ciencias

administrativas de la UNP y planteamiento de alternativa de solucin a la problemtica encontrada. Piura, 2001 AUTORES: FLORES LOZADA, Pilar VITE VITE, Mirtha 1.0 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN Objetivo general: analizar la comunicacin dentro de la facultad de ciencias administrativas de la UNP utilizando la teora de la comunicacin organizacional con el fin de conocer los problemas de comunicacin existente y plantear alternativas de solucin a la problemtica encontrada Objetivos especficos a) identificar las caractersticas del proceso de la comunicacin interna en la facultad. b) evaluar si en la facultad se logran los objetivos de la comunicacin interna c) buscar los principales factores que expliquen la situacin actual de la comunicacin interna de la facultad 2.0 METODOLOGA NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIN La presente investigacin es del nivel descriptivo explicativo. Con respecto a su tipo es una investigacin aplicada que pretende dar solucin a la problemtica encontrada.

FORMULACIN DE HIPTESIS Y VARIABLES La comunicacin interna en la facultad se caracteriza por la desinformacin y el predominio de la comunicacin hacia abajo debido a la existencia de

barreras en la comunicacin y a la presencia de una estructura organizacional vertical respectivamente. En la facultad, no se logran los objetivos de la comunicacin interna debido a la falta de un trabajo y sistematizado de difusin de la informacin. DISEO MUESTRAL DELIMITACIN DE LA POBLACIN La poblacin de estudio est constituida por todos los integrantes de la facultad de ciencias administrativas. DEFINICIN DE LA MUESTRA Se empleo una muestra probabilstica estratificada en los siguientes estratos: alumnos, docentes, y personal administrativo DISEO DE TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS

Encuestas Anlisis de contenidos con el fin de evaluar la informacin de los La escala con el fin de analizar el logro o no de los objetivos de la

programas el comunicacin existentes comunicacin interna buena y eficaz DISEO DE LAS TCNICAS DE ANLISIS DE DATOS Se emplearon las siguientes tcnicas: Distribucin de frecuencias Medidas d tendencia central Medidas de variacin

2.6 Preguntas de investigacin De qu manera influye la comunicacin, para el xito empresarial en

supermercados Multiplaza?

Existe una efectiva comunicacin entre los altos directivos de Existen relaciones amicales entre altos ejecutivos y trabajadores en Qu medios de comunicacin emplean supermercados Multiplaza con

supermercados Multiplaza? supermercados Multiplaza? sus trabajadores y clientes? 2.7 Objetivos 2.7.1 General Determinar la manera en que influye la comunicacin, para el xito empresarial en supermercados Multiplaza. 2.7.2 Especficos

Determinar si la comunicacin que se da entre los altos directivos de supermercados Multiplaza es efectiva. Saber si relaciones amicales entre los altos ejecutivos y trabajadores en supermercados Multiplaza. Determinar que logros ha obtenido supermercados Multiplaza en este ltimo ao. Determinar los medios de comunicacin que emplea supermercados Mutiplaza con sus trabajadores y clientes.

2.8 Marco terico 1. LA COMUNICACIN Si yo no comunico, otros ocuparn mi espacio; si no hablo de mi mismo, otros lo harn por m, lo harn menos bien que yo, y, si no quiero

estar en situacin de desmentir, hace falta que tome la iniciativa". Aimery de Narbone (1990) La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado1. Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible. La comunicacin es una funcin de carcter estratgico y un elemento de progreso y de eficacia en el marco de la vida institucional, econmica y poltica, por lo que constituye un valor social, ya que fomenta la participacin en nuestras sociedades democrticas. En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizador que pretende convencer, persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone. La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin que, en cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las polticas, las estrategias y las posiciones que adopta una empresa en cada situacin concreta. 1.1. Objetivo de la comunicacin La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integracin entre objetivos, los planes y las acciones de la direccin y la difusin y gestin de la imagen y de la informacin2.

He aqu los elementos que hay que considerar: a)La funcin de comunicacin es intangible, compleja y heterognea; no obstante, la clave de su xito consiste en gestionarla mediante un departamento o unidad de comunicacin y un responsable que lleve a cabo la integracin de los factores y

1 STONER,James.Administracion.P.52 2 STONER,James.Adminisracion.p.55

las tcnicas que conlleva su aplicacin dotndola de los medios y recursos adecuados. b) El entorno de la empresa, de la institucin, cambiado; no slo abarca a los empleados, clientes, etc. sino que actualmente ha ampliado su campo de influencia a los ciudadanos, vecinos, consumidores, ecologistas, instituciones educativas, administracin local, etc., los cuales opinan, reclaman y exigen que las empresas se impliquen en la mejora social. c) Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relacin de requerimiento que implica una participacin activa en los problemas y actividades de nuestra sociedad actual. Esto significa que las empresas no viven aisladas del entorno, sino que se les exige que contribuyan al bien comn. d) La creciente complejidad de nuestra sociedad requiere un cambio en la comunicacin. Dicho cambio exige: Comunicacin multidireccional Comunicacin por objetivos Incorporacin de elementos de innovacin y creatividad Sostenibilidad de los proyectos y de la metodologa de Implantacin de las nuevas tecnologas Gestin del conocimiento

comunicacin

La nueva estructura en red de carcter multidireccional, de gestin integrada y descentralizada, el trabajo en equipos formados por personas de diferentes reas, de carcter interdisciplinario, la concepcin de procesos, la implicacin de las personas y la gestin del vnculo entre los actores y los pblicos estratgicos son principios de gestin que cualquier intervencin en comunicacin en la empresa tiene que poner en prctica3. e) En la sociedad actual del conocimiento y de la informacin, las imgenes y las marcas evolucionan e interactan influyendo conjuntamente en la opinin y percepcin de las personas.
3 JACKSON,Susan.E .comunicacin corporativa pp78-79

f) Comunicar y comunicar con eficacia no depende de la cantidad, tamao, negocio, capital de una empresa, sino de la necesidad de comunicar. Toda empresa tiene: una imagen y una identidad propias una cultura y sistemas de organizacin interna necesidad de generar informacin

g) La comunicacin es un instrumento de gestin que poseen las empresas actuales para innovar, mejorar la calidad de la direccin, anticipar los cambios y propiciar la toma de decisiones. h) Organizar y sistematizar la comunicacin en la empresa significa racionalizar y encontrar un lenguaje comn que permita desarrollar una comunicacin estable que se traduzca en una metodologa explcita. i) Cuando hablamos de comunicacin en la empresa nos referimos nicamente a aquella que se produce en funcin de la misin y polticas de una empresa independientemente de la forma, tipologa y dimensin que esta adopte. j) La comunicacin es una funcin transversal al servicio de las polticas y la misin de la empresa travs de su estrecha vinculacin con las personas que intervienen en los procesos educativos. k) Hoy en da muchas empresas han integrado a comunicadores, responsables y tcnicos de la comunicacin en calidad de expertos con un alto nivel de conocimientos de la prctica profesional y un dominio conceptual y tcnico de la comunicacin como funcin estratgica de la direccin de empresas. l) Los profesionales de la comunicacin participan cada vez ms en actividades de formacin, asesoramiento y consejo en las empresas, como eje de relacin con los medios de comunicacin y los ciudadanos y en las diferentes funciones en todos los mbitos de la empresa. 2. COMUNICACIN Y EMPRESA

Para empezar a tratar este tema, es importante sealar el concepto de comunicacin, y segn el autor Helbert Simon, la comunicacin es "un acto de transmisin de premisas decisorias". Scott y Mitchel agregan que la transmisin es tambin de ideas, sentimientos o valores, entre individuos, grupos o mquinas. Siempre que hay comunicacin, hay informacin4. Funciones de la comunicacin dentro de las organizaciones a) b) c) d)
e)

Para actividades no orgnicas (comunicacin informal). Para establecer programas. Estos nos permiten llevar adelante los Para suministrar informacin para activar programas. Transmitir la Para motivar a los individuos para que apliquen el programa. Para realimentar el esquema (control).

objetivos de la organizacin. Es un conjunto de acciones. informacin para llevar y dar a conocer los programas.

3. COMUNICACIN FORMAL Una comunicacin es formal cuando se relaciona con la organizacin. Se han elaborado canales formales para que la organizacin este funcionando.5 a.- Comunicacin verbal (tramo corto) - Filtros formales Los filtros formales son por ejemplo una secretaria, en el caso que un subordinado quiera hablar con su jefe. b.- Comunicacin escrita: Memorndums y cartas. Los memorndums se utilizan para transmitir informacin breve y concisa. Se aclara quien es el receptor y el emisor. Son de circulacin interna. Generalmente en una organizacin grande se utilizan para enviar mensajes entre dos diferentes reas. Las cartas en cambio, se utilizan para la relacin entre la organizacin y el medio ambiente. Es decir, su uso se extiende de la frontera de la misma. c.- Actas e informes. Formalidades. Los informes contienen informacin estandarizada y pre establecida. Las actas se escriben en reuniones, entre directivos, en un consejo, etc. Se transcribe el resultado
4 BONILLAS, Carlos. Relaciones publicas .P89 5 STONER. James.administracion.p543

de la reunin. Generalmente se firman por los participantes al finalizar la misma. Manuales. Estos establecen los procedimientos a llevar en la organizacin ante una determinada situacin. Son muy tiles cuando ingresa personal nuevo a la organizacin. d.- Curso de documentos. Se lo conoce tambin como expediente. Es un documento que se le va adicionando informacin acerca de un tema determinado, del cual se necesita el consentimiento u opinin de todas las reas. Cada una de estas emite su informe para que luego se pueda tomar una decisin final. e.- Comunicacin informal. Fuera de la organizacin. Pero se da con personas El rumor. Es aquel que se pasa de boca en boca entre el

pertenecientes a la misma, que tienen una relacin fuera. personal. Cuando este llega a odos del jefe, queda en el comprobarlo, o pasarlo por alto.

4. TIPOS DE COMUNICACIN6

Vertical: Cuando se da del jefe a sus subordinados (en este caso

recibe el nombre de vertical descendente) o cuando un subordinado se comunica con su jefe (vertical ascendente)

Horizontal: entre el mismo personal.

4.1. Lmites de la comunicacin formal Lmites ascendentes a) b) Inocuidad para el emisor El superior igual lo sabr.

6WEIHRICH,Heins .Administracin una perspectiva global.P546

c)

El subordinado quedara desairado ante su jefe. Que no disminuya su autoridad. Ignorancia sobre las necesidades del subordinado. Canales formales de comunicacin. Si hay muchos Estructura de la autoridad. Pueden existir barreras.

Limites descendentes d)
e)

Interrelacin estructura - comunicacin f) g) niveles, produce que la comunicacin no sea tan fluida. La relacin entre dos personas de un mismo nivel es diferente a que si fuesen de dos niveles diferentes. h)
i)

Especializacin del trabajo. Causa un lenguaje Propiedad de la informacin. Las reas que manejan

diferente entre distintas reas. informacin de tipo confidencial se sentirn ms "importantes" que las dems. Barreras de la comunicacin
a)

Deformacin: Es un problema semntico, osea,

relacionado con el lenguaje. Relcionado con los marcos de referencia: forma de pensar, la crianza, etc.
b)

Filtracin: manipuleo de la informacin, segn las del emisor. Generalmente ocurre en la

intenciones

comunicacin verbal ascendente.

c)

Sobrecarga:

Al

superior

le

llega

demasiada

informacin. Existe un principio de la excepcin: solo se debe comunicar lo principal del funcionamiento de la organizacin o del area correspondiente. Se debe comunicar lo que funciona mal.
d)

Sincronizacin: coordinacin entre el tiempo y la

informacin que se emite o realiza.

e)

Falta de aceptacin: Esta falta de aceptacin por

pare del que lo recibe puede ser por la falta de claridad del mismo o por desconfianza del emisor.
f)

Cortocircuito: ocurre cuando se saltea algn nivel

estructural de la organizacin. .4.2. Dimensiones de la comunicacin Relacionado con los intervinientes en el proceso comunicacional.7
a)

Interpersonal (X): Entre la persona misma. Por ejemplo,

leer un libro, el diario. A la organizacin le importa ya que se relaciona con los conocimientos que cada persona tiene, y eso influencia en el trabajo.
b)

Interpersonal (X X): Entre dos personas. Por ejemplo, el

jefe y sus subordinados.

c)

Grupal - Personal (X XXXX) Por ejmplo, cuando un

grupo de subordinados se presentan ante su jefe.

d)

Intergrupal (XXXXX XXXX) Entre dos grupos. Puede

darse el caso que un grupo de directivos se juntes con los directivos del sindicato, o algunos de sus empleados. La comunicacin adquiri mayor importancia debido a la globalizacin y a la masa de individuos que forman parte de los procesos empresariales. Saber expresarse bien es una herramienta fundamental para el desempeo de los ejecutivos. Implica poder transmitir efectivamente conceptos e ideas, rdenes y directivas. Cuando estos conceptos no se comunican bien, se observa una falta de incentivos y carencia de objetivos claros y precisos. Esto ocasiona una prdida de autoridad del gerente, inseguridad para los empleados, frustracin por parte del jefe y sus subordinados, y como consecuencia, las cosas se hacen mal y se producen resultados no deseados.

7 BONILLAS, Carlos. Relaciones publicas P.89

El capital esencial de las personas no es la seguridad laboral sino la informacin. Para que sta pueda ser transmitida en forma satisfactoria, es til valerse del humor, de los gestos y de la interrelacin con el pblico. Se debe tener en cuenta el manejo del tiempo y que el mensaje sea claro, por lo que se aconseja hacer un ensayo antes de una presentacin. Podemos decir entonces, que el objetivo es lograr que las cosas se hagan sin malentendidos ni imprevistos. La comunicacin es la ms bsica y vital necesidad de los seres humanos, despus de la supervivencia. Se sabe que la comunicacin es conditio sine qua non de la existencia humana. Por ejemplo, el padre Salimbene de Parma, cronista de Federico II, nos informa de un experimento, llevado a cabo por orden personal del emperador. Se trataba de hallar una respuesta a la pregunta de cul sera el idioma original y natural de los hombres. Con esta finalidad, orden que se pusiera un cierto nmero de recin nacidos bajo los cuidados de nodrizas a las que se di la orden estricta de atender con esmero a los nios, de modo que nada les faltara, pero cuidando mucho de no dirigirles nunca la palabra ni hablar con otros en su presencia. Mediante la creacin de este vaco lingstico esperaba Federico poder comprobar si los nios comenzaban a hablar espontneamente griego, latn o hebreo. Lamentablemente, el experimento no llev a ninguna conclusin. En palabras de Salimbene, "fue un esfuerzo intil, porque todos los nios murieron". Las personas nos comunicamos mediante palabras, tonos de voz, y con el cuerpo: posturas, gestos, expresiones, en un contexto determinado. Adems cuando conversamos creemos que hablamos de lo mismo que los otros. Creemos que actuamos sobre la misma realidad del otro y que el otro posee las mismas referencias que nosotros. Cada uno tiene una visin nica del mundo que nos rodea. Esto provoca, con frecuencia, malos entendidos, errores de interpretacin, conversaciones confrontativas, con la consecuente prdida de energa, tiempo, dinero y oportunidades. La comunicacin es la ms bsica y vital necesidad de los seres humanos, despus de la supervivencia. Es asombrosa la cantidad de energa que se pierde diariamente en el mundo debido a errores de comunicacin. Informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, mensajes

mal transmitidos. Y como consecuencia de todo, esto prdidas econmicas, trabajos rechazados, productos inutilizados, esfuerzos desperdiciados, conflictos profesionales, laborales y personales, procesos judiciales y hasta guerra entre naciones. 5. LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin. Los temas de la comunicacin son intangibles, estn en todas partes y nos involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y eficacia globales de las empresas8. Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutir sobre las personas integrantes de la empresa, mejorar la motivacin y el compromiso, generar altos rendimientos positivos, adems de hacerla ms eficaz y humana. Es asombrosa la cantidad de energa que se pierde diariamente en el mundo debido a errores de comunicacin En las empresas no se observa claramente que la comunicacin es una herramienta de gestin. Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento. Al mismo tiempo una buena comunicacin permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y preservar

8 BONILLAS, Carlos. Relaciones publicas .P 99

una clara visin compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin. Si estamos de acuerdo en esto, podemos pensar sobre la importancia de que cada miembro de la empresa se asegure: a) Que uno dice claramente lo que quiere decir. b) Que comprende de la forma ms clara posible lo que quieren decir los dems. c) Permitir a los dems comprender lo que quieren decir. (Que estemos de acuerdo sobre qu estamos hablando) Una comunicacin es exitosa cuando hay claridad del mensaje propio y comprensin correcta del mensaje de los otros. Si en una empresa se tienen en cuenta los aspectos comunicacionales de las relaciones humanas se pueden evitar "cortocircuitos", fuente de desaliento y desmotivacin para la tarea y transformar an los ruidos improductivos de la comunicacin informal en un sonido enriquecedor. En este camino es interesante repasar cuales son los canales habituales de la comunicacin en una organizacin, qu permiten y cules son sus trampas. 6. NIVELES DE COMUNICACIN En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y, la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares .Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) a travs de encuentros, reuniones, y entrevistas, e informales, a travs de encuentros casuales, o no siguiendo las vas jerrquicas formales. Cuando se desarrolla una adecuada poltica comunicacional, se propicia la integracin de los distintos niveles de la organizacin a travs de construir un cdigo comn, y se optimiza la participacin del personal a travs de una genuina motivacin, en todos sus niveles9. 6.1. Comunicacin descendente

9 WEIHRICH, Heinz. administracin una perspectiva global.PP36-37

Permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Las trampas posibles en este nivel son los estilos autoritarios de direccin, y la creencia de que una clara comunicacin pueda ser tomada como un signo de debilidad. Ciertas dificultades tambin se producen en empresas de organizacin muy compleja, o con diferentes sedes, algunas muy alejadas de otras. 6.2. Comunicacin ascendente Para un directivo puede ser la ms importante, ya que le permite conocer que funciona y que no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la toma de decisiones. Permite conocer el estado de nimo y motivacin de cada colaborador, percibir la magnitud de los problemas. Promueve la participacin y el aporte de ideas. Genera un acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas por las personas de la base. Se puede chequear de qu forma lleg la informacin emitida descendentemente. La principal trampa en este nivel es no escuchar, la mayora de las veces por falta de hbito, otra cuando en algn punto de la escala se corta la comunicacin hacia arriba por una creencia compartida: cuando un subordinado transmite problemas hacia arriba es porque no est cumpliendo adecuadamente su funcin; lo nico que se genera de esta forma es el desconocimiento de lo que sucede. Otra dificultad muy importante en este punto es la falta de claridad en las relaciones, cuando los organigramas no estn claramente definidos y la gente no sabe de quin dependen y a quin debe dirigirse. 6.3. Comunicacin horizontal

Es interesante que se fomente este tipo de comunicacin, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel, lo cual favorece la coordinacin de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se desarrollan. Genera espritu de cuerpo y clima de trabajo en comn. Facilita la disolucin de rumores y malos entendidos. Permite la creacin de confianza y compaerismo. Algunas trampas en la comunicacin surgen en este nivel cuando existe la creencia de que uno mismo o "mi seccin" es ms importante que los otros. Tambin por el uso de lenguajes o "jergas" especficos que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento.

7. CASOS Empresas, con estructuras de diferente complejidad, cantidad de personas trabajando en ella, de distintos rubros, y de funciones diversas dentro de la sociedad, pueden beneficiarse al prestar una adecuada atencin a la Comunicacin. Una de las consultas ms comunes que recibimos es la que se refiere a un grupo de trabajo, en el cual cada miembro acta desligado de los otros, dando por resultado una serie de decisiones que no tienen en cuenta otras reas de la empresa, con la consecuente falta de comprensin del resto, y costosas dificultades en la implementacin de las acciones correspondientes, con resultados menores que los esperados. Por lo universal y cotidiano de la comunicacin entre personas, los aprendizajes de estas actividades son de aplicacin inmediata, y los resultados se verifican en poco tiempo. Si se consigue un funcionamiento armnico de la comunicacin en una empresa u organizacin, esta se convierte en una herramienta invalorable para el crecimiento sostenido.

8. EL XITO EMPRESARIAL Qu hace que las grandes empresas ganadoras sigan triunfando ao tras ao, mientras que otras a pesar de su fama, presenten resultados poco halagadores?. Probablemente no sea lo que usted piensa o lo que ha ledo. Para encontrar la respuesta, el experto en estrategia empresarial Alfred A. Marcus, sistemticamente midi el desempeo de las 1000 corporaciones estadounidenses ms grandes e identific a aquellas empresas ganadoras, que han superado continuamente el promedio de sus industrias durante toda una dcada 1992-200210. Cualquier compaa puede tener algunos aos buenos, pero mantenerse en la senda del xito es ms difcil. Las empresas ganadoras poseen 4 caractersticas que las llevan al xito continuo.

8.1. Un Lugar Ventajoso Una de las principales razones por las que las empresas ganadoras triunfan ao tras ao, es que se encuentran en un lugar ventajoso. Un lugar ventajoso es el que les permite estar en una posicin notoriamente mejor que la de sus competidores, una posicin que virtualmente nadie disputa. Usted est en un nicho as cuando est prcticamente en una categora de uno, en una situacin nica. Esto significa que estas compaas escogieron un nicho especial desde el cual competir. Escogieron una especialidad que otras empresas tendieron a pasar por alto o evitar. Al escoger ese nicho tuvieron que enfrentar menos competidores y pudieron ofrecer a sus clientes lo mejor por su dinero. Un requisito importante para estar en una posicin de esta clase es tener una gran cercana con los clientes. Todas las empresas tienen que estar cercanas a sus clientes. Pero la cercana a la que nos referimos no es una cercana corriente, sino una cercana
10 http://excelencia competitiva.com/com/component/xito empresarial y excelencia competitiva

especial que lograron las grandes compaas ganadoras. Ellas hicieron lo siguiente por sus clientes:

Codisearon productos y servicios con sus clientes. Se incrustaron en la infraestructura de sus clientes. Actuaron como intermediarios entre las necesidades

de sus clientes y la satisfaccin de esas necesidades. 8.2. Estar en un lugar ventajoso significa:

Estar cerca de los clientes. Entender ntimamente sus necesidades. Satisfacer a grupos de clientes cuyos deseos se conocen bien y con los que se han establecido relaciones de confianza. Construir la empresa o el negocio en torno a una clara proposicin de valor para grupos de clientes bien conocidos. La clave para estar en un lugar ventajoso es proporcionar regularmente a los clientes ms valor que el que puedan ofrecer sus competidores.

Su posicin es el lugar que sus productos y servicios ocupan en la mente de los consumidores, en comparacin con los productos y servicios de los competidores.

8.3. Agilidad Las compaas ganadoras saben a dnde ir. Entienden perfecta y claramente a dnde tienen que dirigirse. Sus movimientos se basan en el conocimiento de sus clientes y estn determinados por el mercado, no por la tecnologa ni por los productos. Las compaas ganadoras buscan los mercados en los que pueden estar ms completamente alineadas con sus clientes. Quieren dar a sus clientes lo mejor por su dinero. Las compaas ganadoras no slo entienden a dnde deben ir. Tambin comprenden cmo llegar all. Sus movimientos se basan tanto en fusiones y adquisiciones como en crecimiento interno. Adems de incursionar en nuevos negocios prometedores,

abandonan los que tienen pocas posibilidades. Al no estar amarradas al pasado, se reinventan regularmente. 8.3.1. Para tener agilidad siga estos consejos: Reaccione prontamente ante amenazas y

oportunidades. No crezca demasiado; siendo pequeo se puede ser Desarrolle su negocio conforme a las necesidades Busque mercados nuevos y promisorios en los que los ms flexible. cambiantes de sus clientes. clientes tengan necesidades especiales que slo usted pueda satisfacer. Sea un agresivo comprador, aproveche las oportunidades para ampliar y mejorar los productos que ofrece. Diversifquese lo suficiente para poder compensar el declive de un segmento con las fortalezas de otro. 8.4. Disciplina Las empresas ganadoras no slo saben a dnde ir y cmo llegar all, sino tambin cmo proteger las posiciones que detentan. Exhiben ciertas habilidades escasas y difciles de imitar que les permiten proteger el terreno que habitan. Su disciplina se basa en diversos rasgos, tales como manufactura avanzada, contratacin externa global, adquisiciones, reclutamiento, servicio, distribucin, tecnologa, negociaciones, gerencia de proyectos, cumplimiento de las regulaciones y tica firme. Su habilidad gerencial para crear propuestas de mejor valor les permite defender sus posiciones. 8.4.1. Para tener disciplina siga estos consejos: Mantenga programas continuos y eficaces Controle la distribucin.

para reducir los costos y mejorar la calidad.

 empresa.

Realice suavemente la transicin cuando se Cree una cultura especial para involucrar a Monitoree e influencie cambios normativos y

hacen adquisiciones. sus colaboradores. ajstese prontamente a las normas que afectan a la

8.5. Enfoque Las compaas ganadoras conquistan lugares ventajosos y los defienden, pero no se detienen ah. Profundizan su posicin. La agrandan y extienden. Se enfocan. Se preocupan por satisfacer las necesidades crticas de sus clientes. Su alcance global es compatible con esos principios.11 Reducen los riesgos limitndose a sus competencias bsicas y se alejan de actividades que puedan conducirlas a un fracaso. Entonces es claro, que el hecho de moverse por moverse no distingue a las compaas ganadoras de las perdedoras. El movimiento debe ir acompaado de disciplina. Hay que tener disciplina para proteger el espacio que se ocupa y el enfoque necesario para aprovecharlo al mximo. El enfoque o concentracin es la habilidad para cosechar el mayor beneficio posible del lugar ventajoso que se ha ocupado. Es obvio, pero importante, advertir que para enfocarse se necesita disciplina. La habilidad para extender y reproducir un modelo de negocio es la esencia del enfoque.
11 http://excelencia competitiva.com/com/component/xito empresarial y excelencia competitiva

8.5.1. Para lograr el enfoque necesario siga estos consejos: Concntrese en sus fortalezas bsicas; apguese a su Concntrese en productos de alto crecimiento de Extienda su alcance global.

misin. aplicacin especfica.

Triunfar significa encontrar el correcto equilibrio entre agilidad por una parte, y disciplina y enfoque por la otra. Usted tiene que ser innovador, pero tambin debe ser capaz de ejecutar sin fallas. Lograr una ventaja de largo plazo es difcil porque significa manejar la tensin de ser capaz de cambiar de direccin rpidamente (agilidad) con la de profundizar, rehusar moverse y reforzar un espacio (disciplina). Adems, ese espacio debe extenderse para cosechar todos sus beneficios (enfoque). Es importante manejar creativamente esta tensin. Cuando se la maneja bien, se pone en prctica una de las capacidades ms raras, ms valiosas y ms difciles de reproducir que pueda poseer una compaa. Si se la maneja mal, la empresa est condenada a pasar por pocas difciles. La clave para ser una empresa ganadora, est en manejar bien la tensin que existe entre agilidad, disciplina y enfoque. El objetivo debe ser una especie de equilibrio. Usted debe establecer relaciones armoniosas entre estas caractersticas, con base en una tensin creativa. Si usted puede establecer ese equilibrio, su compaa estar mucho mejor, no slo ahora sino en el futuro. Si ella prospera en ms de uno de esos terrenos simultneamente, su horizonte se expandir; se ampliar desde el presente, que requiere disciplina para ser rentable hoy, al futuro cercano, cuando ser necesario enfocarse para poder crecer, y a una poca ms distante cuando su compaa pueda nutrirse de su habilidad para identificar nuevos nichos del mercado y ocuparlos prontamente. No se logra xito de largo plazo desarrollando esas caractersticas separadamente. Es necesario combinarlas en unidades ms grandes para asegurar el xito tanto presente como futuro. Sin embargo, no hay que minimizar las compensaciones que habr que hacer, pues son difciles. Por una parte, tiene que moverse rpido a los lugares

ventajosos. Por otra, tiene que proteger resueltamente las posiciones que actualmente ocupa. 9. FACTORES CLAVE DEL XITO Toda empresa aspira funcionar de acuerdo al ritmo de los escenarios en donde acta, para ello, deposita su confianza en una gerencia capaz de integrar los recursos de la empresa en pro de objetivo, metas, realizables. Desafortunadamente mucha gerencia no afrontan los grandes retos, cambios, amenazas, oportunidades que se dan da a da en escenarios altamente competitivos y dinmicos, afectando el desarrollo de la egresa, el alcanzar sus objetivos, metas que les corresponde. Al estudiar las razones de los fracaso, las barreras que obstaculizan el logro del xito en el caso de las empresas venezolanas, especialmente las pymes, nos encontramos con barreras que comprenden variables de contingencias que tienen seria incidencia en el comportamiento organizacional, como el rol de estado y su incertidumbre polticas y econmica, la misma economa nacional e internacional, tecnologa, aperturas econmicas, competitividad, globalizacin, capacitacin y formacin de gerentes de acuerdo a los requerimientos administrativos del presente, caractersticas de los actuales escenarios12. Todas esas barrera requieren se enfrentadas con una gerencia bien integrada a su equipo de trabajo, audaz, estratega, innovadora, creativa, proactiva. Dependiendo del inters, las estrategias usadas por la gerencia puede dar paso a que la empresa bajo su cargo se encauce hacia el xito empresarial habiendo evaluada su operatividad a travs de una Dofa. Alberto Briceo nos aporta cinco claves que merecen ser consideradas en funcin del xito a saber: El producto o servicio se debe adaptar al mercado y a lo que la gente quiere, necesita y est dispuesta a pagar. Los productos o servicios que no se ajustan a las exigencias del mercado, tienen que sustituirse rpidamente por otros; de lo contrario, corren el riesgo de desaparecer.

12 ARAGONES, Paul. empresa y medios de comunicacin P.275

La compaa debe concentrarse en el marketing, las ventas y la generacin de ingresos. Las energas ms significativas de la mayora de los individuos de talento .en la empresa deben centrarse en el cliente y en vender una mayor cantidad de los productos ms rentables a un nmero siempre creciente de clientes. La falta de esto es la primera causa del fracaso empresarial. La empresa debe disponer de eficaces sistemas internos de

contabilidad, de gestin de inventario y control de costos. Un deficiente control de costos operativos y de la administracin interna es la segunda causa del fracaso empresarial. Debe existir siempre un sentido muy claro de la direccin, as como un alto nivel de empata y de trabajo en equipo entre los directivos y el personal en la organizacin. La compaa debera funcionar como una mquina bien engrasada, con un lugar para cada persona y cada persona en su lugar, rindiendo al mximo. La empresa no debe dejar nunca de aprender, de crecer, de innovar y de mejorar. El adiestramiento y la mejora continua de las tcnicas, conocimientos y capacidades a todos los niveles de la compaa constituyen la clave para lograr una ventaja competitiva, valiosa y el xito permanente y perdurable. La perfeccin no tiene lmites. Que cualquier negocio con xito debe su posicin a la suma de una serie de requisitos, un entrenamiento, y una preparacin... el xito empresarial no es cuestin de azar. A continuacin detallamos esos requisitos, que no garantizan el triunfo, pero s deben ser tenidos en cuenta por toda organizacin que pretenda situarse en la lnea correcta hacia el xito13. Empresario o socio-fundador: Es el factor principal para que una empresa funcione. Debe ser el impulsor del negocio, tener una clara visin de futuro, determinacin, dedicacin absoluta, orientacin al cliente externo e interno, ser el diseador e implementador de la estrategia empresarial, canalizador de ilusiones, mximo responsable de la consecucin de la viabilidad econmica de la empresa, etc.
13 http://excelencia competitiva.com/com/component/xito empresarial y excelencia competitiva

 Capital humano: Es imprescindible que el empresario cuente con un equipo humano para poner en marcha sus planes hacia la obtencin de los objetivos empresariales. Asimismo, es fundamental mantener una plantilla informada con un adecuado plan de comunicacin interna, y motivada. Enfoque de mercado: La norma general es que las empresas triunfadoras son aqullas pioneras en la deteccin y cobertura de nichos de mercado. Innovacin: Nunca se debe dejar de mejorar e innovar, tanto en la calidad de nuestros productos o servicios, como en la atencin o facilidades ofrecidas al cliente. Flexibilidad: Es importante que la empresa disponga de una estructura horizontal que permita una adaptacin gil a cambios o nuevas situaciones que puedan surgir. Jerarqua: Un organigrama con pocos niveles ser mucho ms operativo, la toma de decisiones y posteriores actuaciones se realizarn de una manera ms rpida y eficaz. Beneficios y costes: Es fundamental intentar contener al mximo el gasto con un aumento de la productividad. Ambiente Laboral: Para lograr el xito es importante que tanto el empresario como su equipo disfruten con su trabajo. Es decir, que su trabajo les aporte satisfaccin personal. 10. COMUNICACIN INTERNA La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido. Teniendo en cuenta est funcin principal, podramos afirmar que la comunicacin interna permite14: Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivacin. Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad. Romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre s. Informar individualmente a los empleados.
14 http://www.wikilearning.com/la comunicacin corporativa- comunicacin interna

Hacer pblicos los logros conseguidos por la empresa. Permitirle a cada uno expresarse ante la direccin general, y esto Promover una comunicacin a todas las escalas. 10.1. TIPOS DE COMUNICACIN INTERNA Y HERRAMIENTAS15 10.1.1. Tipos Comunicacin ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarqua. Comunicacin descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarqua. Cada tipo de comunicacin requiere de unas herramientas diferentes de comunicacin. Por ejemplo, entre las herramientas de comunicacin descendente encontramos: Tablones de anuncios. Peridico interno. Carta al personal. Jornada de puertas abiertas. Reuniones de informacin. Entrevista individual.

cualquiera que sea su posicin en la escala jerrquica de la organizacin.

Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicacin interna coinciden en que la mejor forma de comunicacin descendente es la relacin personal, seguida muy a la par de la utilizacin de soportes digitales y escritos. Por otra parte, entre las herramientas de comunicacin ascendente podemos encontrar: Entrevista. Seccin en el peridico interno. Por correo. Buzn de sugerencias. Programa de sugerencias.

15 http://excelencia competitiva.com/com/component/xito empresarial y excelencia competitiva

Intranet.

Como podemos comprobar, la empresa dispone de un amplio repertorio de herramientas de comunicacin que le permite acercarse de la mejor manera posible al pblico al que se dirige, moderar el carcter informativo/afectivo de los mensajes, as como el grado de formalidad. Pero, de nada sirve implantar herramientas de comunicacin interna si sta no nace de una autntica cultura empresarial convencida de la necesidad de comunicacin. Si esta filosofa no est implantada, las herramientas ms eficaces no servirn y lo nico que se habr conseguido es perder tiempo y dinero. En el transcurso de los aos veremos incrementare el protagonismo de esta actividad. Su principal funcin es apoyar el proyecto empresarial. Normalmente es ms importante cuanto mayor es la empresa. Este tipo de comunicacin se caracteriza por: Ser una forma de valorar al empleado / receptor. De reconocerle un lugar dentro de la organizacin. Integracin y cohesin.

Se caracteriza por: a. b. c. d. e. f. g. Su gran objetivo es implantar la cultura corporativa. Sirve para que todos los individuos de la organizacin Tambin para extender la idea de participacin. Agilizar los canales de transmisin de informacin. Para endurecer los roles jerrquicos. Para lograr credibilidad y confianza. Se comunica lo que es la empresa: evolucin, mercado,

conozcan las metas de la empresa.

finanzas, historia, higiene, seguridad, actividades...

11. RETROALIMENTACIN Y DESARROLLO DEL EMPLEADO Un propsito de la valoracin del desempeo que recientemente se ha hecho resaltar, es permitir que los empleados sepan su posicin con respecto a los objetivos y expectativas de la organizacin. Aqu el gerente utiliza los resultados de la valoracin del desempeo para proporcionar retroalimentacin al empleado. Esta retroalimentacin est diseada para satisfacer lo que algunos gerentes creen cada vez ms, que el subordinado tiene derecho a conocer cul es su posicin en la organizacin. En parte, la retroalimentacin se ve como ayudando al empleado a facilitar su potencial de tener un elevado desempeo (el objetivo del autodesarrollo). Especficamente, la retroalimentacin se supone que estimula el auto desarrollo, mediante las percepciones tanto de instrumentalidad como de expectacin. Proporcionando evidencia concreta de la forma en que uno se est desempeando, la retroalimentacin puede servir para fortalecer la percepcin de instrumentalidad del empleado para ciertos tipos de recompensas. Por ejemplo, si a un empleado se le dice que se est desempeando bien, con frecuencia experimentar sensaciones de logro y asociar el buen desempeo con ests recompensas en el futuro16. Las percepciones de expectacin (el eslabn entre el esfuerzo y el desempeo), tambin pueden ser influidas. Una retroalimentacin precisa puede proporcionar informacin respecto a las actividades del puesto desempeadas aceptablemente y respecto a las actividades que requieren desempearse mejor. Si los empleados utilizan la informacin sobre esto ltimo para centrar sus energas y esfuerzos, la retroalimentacin puede fortalecer las percepciones de expectacin del empleado. Sin embargo, la retroalimentacin no ser muy til por s sola si los empleados no saben canalizar sus esfuerzos relativos al trabajo en procedimientos ms eficientes. En consecuencia, el gerente tendr que ayudar mediante asesoramiento o entrenamiento.

16La comunicacin comercial.p 4

12. COMUNICACIONES RESPECTO A LA PAGA Qu tanta informacin y de qu tipo, respecto a la paga, debe proporcionarse a los empleados? Resulta que esta pregunta es en extremo controversial y problemtica. Mucho se ha escrito respecto a los efectos de la comunicacin (o falta de la misma; designada como secreto de la paga) sobre el comportamiento o actitudes de los empleados.17 Las prcticas reales varan. Entre los empleados pblicos, la revelacin plena es la regla, ya que por lo general las polticas y procedimientos de la paga, as como los salarios de los individuos, constan en registros pblicos. Tambin en situaciones en donde interviene un sindicato, el contrato colectivo siempre especifica lo que se ha acordado. Sin embargo, ms all de estas situaciones, parece que se debe proporcionar a los empleados poca informacin respecto a la paga18. La encuesta del BNA encontr que 72% de las organizaciones que respondieron tenan polticas por estricto, respecto a la paga, pero que en aproximadamente la mitad de los casos se comunicaban estas polticas a los empleados. Adems slo el 31% proporcionaba a los empleados copias de la estructura de sueldos (incluso las relativas a sus propios puestos), y slo el 18% dijo que por lo general los gerentes tenan conocimiento de los sueldos de otros gerentes y de los supervisores. En consecuencia, queda claro que las comunicaciones con respecto a la paga, constituyen la excepcin en vez de la regla. Sin embargo, aventurando una idea, quiz est en camino una ligera tendencia hacia la apertura respecto de las polticas y procedimientos, y hacia la informacin general como estructuras de sueldos y orientaciones para el mrito, pero no con respecto a las tarifas individuales de sueldos.

13. COMUNICACIN PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

17 El Poder de la comunicacin en las organizaciones.p117 18 HENEMAN, Schwab. Administracin de los recursos humanos y personal.P373

La presencia de un profesional que comprenda la comunicacin organizacional como factor estratgico del desarrollo organizacional favorecer la vinculacin empresa-pblicos, porque la claridad y transparencia de informacin al interior de la organizacin no ser el nico fin. Si no que se ocupar de la interrelacin entre los grupos de trabajos internos y externos, por el slo hecho de estar consciente que el proceso de intercambios de informacin tambin se da con el exterior an cuando no se planifique dicha accin. En definitiva, es un asesor y mediador estratgico que interpreta y provoca la interaccin entre la alta direccin y los pblicos. El nivel de importancia que se concibe de la comunicacin es crucial para la gestin y consecucin del logro de objetivos organizacionales. El valor que ha tomado la comunicacin en las organizaciones se debe al cambio de mentalidad empresarial propio de la evolucin del funcionamiento de las empresas que aprecian ms la transparencia e integracin de factores internos y externos. Dichosamente el espritu de las ciencias de la comunicacin aplicadas a la empresa ha conllevado al estudio del fenmeno de la comunicacin organizacional mucho ms all de analizar los flujos de los mensajes, la direccin y sus contenidos. Nada de lo anteriormente descrito tiene sentido, si la autora de este artculo no considerar que desde una perspectiva estratgica la comunicacin organizacional aplicada es "rentable" y que por lo tanto contribuye al desarrollo organizacional. Puede mal interpretarse este calificativo, pero la verdad es que considero que cuando se intervienen los procesos organizativos desde una perspectiva integral y la comunicacin logra intervenir en las opiniones, conductas y/o comportamientos generando juicios de valor en los stakeholders positivos, se concibe a la comunicacin desde una perspectiva rentable. Esta perspectiva permitir a los profesionales validarse ante la alta gerencia, puesto que los efectos de la comunicacin propuestos a partir del diagnostico lograrn un plan de comunicacin con efectos de comunicacin que favorecern la construccin de una reputacin corporativa positiva; en ltimo caso, el efecto que se lograr ser equilibrado en la relacin pblicos y organizacin 19

19 El Poder de la comunicacin en las organizaciones.p117.

Por ltimo, sera ilgico imaginar que los niveles de informacin en cuanto a la cantidad y a la calidad de mensajes que emite una organizacin consciente e inconscientemente- estn directamente relacionados con los juicios positivos o negativos que realicen los stakeholders acerca de la reputacin corporativa en un momento determinado. Ms an si tomamos como eje central lo que seala la teora sistmica, pese a que los flujos son multi-bidireccionales tambin ello es un problema, ya que se pierde el control de la situacin. Por otra parte, un profesional que se haga cargo de la Direccin de las Comunicaciones debe conocer que la existencia de la Teora Situacional de Pblicos desarrollada por Grunig que sirve para "explicar cundo y cmo se comunican los pblicos y cundo es ms probable que esa comunicacin sea eficaz". Por lo tanto, dichos escenarios obligan a los especialistas que se hagan cargo de las comunicaciones: a correlacionar estas variables, a contextualizar e identificar problemas desde una perspectiva sistmica, con una visin crtica y analtica, fomentando y entrenndose en la creacin, direccin y ejecucin de planes de comunicacin creativos, atractivos e innovadores, basados en el trabajo de equipo. De lo contrario, se pierde el norte y el desarrollo organizacional. 14. XITO EMPRESARIAL Y EXCELENCIA COMPETITIVA Todas las empresas se fundan con la intencin de lograr el xito. Esta es una verdad de la sabidura convencional. Nadie, en sus cabales, fundara una empresa para el fracaso. En contraste, la experiencia histrica ha demostrado que muy pocas tienen xito. De hecho en Colombia slo el 50% sobreviven al cabo del primer ao y en promedio apenas duran 4 aos. No basta con fundarlas. Para que duren siendo exitosas se requiere que demuestren Excelencia Competitiva20. Recientemente se celebr en Cartagena el foro: Hacia una Colombia ms Competitiva que congreg a 250 representantes de grandes empresas, as como al presidente Uribe y a Michael Porter profesor de la Universidad de Harvard, reconocido como el gur mundial de estrategia y competitividad. Los temas discutidos fueron: inversin, oferta institucional, servicios, educacin, estrategia, infraestructura e innovacin. Las conclusiones a nivel macro fueron
20 La comunicacin comercial.PP4

muy prometedoras, tanto que a partir de all se cre el Consejo Nacional de Competitividad, liderado por empresarios y avalado por el gobierno. La misin del Consejo es alinear a los colombianos en un propsito comn centrado en la competitividad, con el fin de aumentar significativamente los indicadores de prosperidad colectiva. El foro se centr en la competitividad del pas, pero no se alcanz a ocupar de la esencia de la competitividad empresarial a nivel micro. No obstante, el beneficio para el pas se ver al generar el avance competitivo al interior de las empresas mismas. De la mayor cantidad de empresas del pas. Lo dijo Porter en el foro: Slo las empresas pueden crear la riqueza; La riqueza se crea solo dentro de las empresas con los individuos que trabajan, con los gerentes que las administran. Cada vez con menos objeciones se admite que la competitividad es una capacidad requerida para el xito. Y en cuanto capacidad, bien sea potencial como real, no es privilegio de unas pocas empresas sino que todas en mayor o menor grado la tienen. Luego, cualquiera puede ser competitivo, pero no cualquiera tiene xito. La competitividad es una capacidad necesaria pero no suficiente. Para maximizar el xito requerimos maximizar nuestra competitividad, pero no cualquier competitividad. Requerimos demostrar Excelencia Competitiva. La experiencia ha demostrado que toda estrategia empresarial tiene que volverse estrategia competitiva, es decir, debe contemplar la realidad del mercado, en muchos casos turbulenta y agresiva y las inevitables acciones de la competencia nacional y global. Y es global porque aunque nuestra empresa no compita en otros pases, las empresas de otros pases vendrn a nuestro patio a competirnos. En Colombia todos somos testigos del aluvin de nuevos competidores asiticos, europeos, canadienses y latinoamericanos en la ltima dcada. Y lo que falta. Para que nuestra estrategia funcione y asegure el mayor xito empresarial posible, es imperativo desplegarla con la mayor competitividad posible. Para ello, antes que todo, las empresas debern ser eficientes y eficaces.

Las empresas sern ms exitosas en la medida en que desarrollen una mayor capacidad de aprovechar todas las herramientas a su alcance, gente, tecnologa y procesos para hacer las cosas bien y as volverse eficientes. Carvajal lo volvi su eslogan y lleva 100 aos dndonos ejemplo de cmo ser eficientes. Para este propsito debern realizar cuatro acciones sucesivas, concomitantes y crticas: 1) Escuchar al cliente, es decir, saber qu es aquello que habra que darle y por lo cual el cliente nos dara sus votos. Hoy anunci EL TIEMPO que Ford Motor con ms de 100 aos a cuestas y a punto de despedir 30.000 empleados y cerrar 17 fbricas acaba de definir al cliente como su prioridad de accin. Hasta ayer la calidad fue su prioridad. 2) Investigacin y desarrollo, o sea aplicar toda la ciencia y la tecnologa a su alcance para generarle soluciones en forma de bienes o de servicios por los cuales el cliente dijo que votara. 3) Desplegar procesos integrados, completos, armnicos y sistemticos, que permitan llegar con acierto a la fase final, la No. 4) Comercializacin, consistente en todas aquellas actividades que permitan culminar con xito el negocio con el cliente. Una vez la empresa, apoyada en el desempeo productivo de todos sus integrantes, logre eficiencia ms eficacia, es decir, efectividad, podra optar por enfocarla slo en sentido interno. Esto sera equivocado. Deber enfocarla en doble sentido, interno y externo, que es lo correcto. Deber, como mirndose en un espejo, aplicar su efectividad hacia adentro, y como lo dice Porter, lograr efectividad operacional. Pero deber tambin enfocarla hacia fuera, como a travs de un cristal, hacia el destinatario, el cliente y transformarla en ventaja diferencial para l. Para quien compra, no para quien vende. Es precisamente en este punto del proceso empresarial, donde las empresas se convertirn en competitivas o dejarn de serlo. Porque, los resultados de la empresa se miden por sus logros reales en el mercado. Y estos dependen, esencialmente, de que el cliente, partiendo de diferenciar a todos los oferentes disponibles que le pueden servir, escoja y vote por conveniencia propia, por aquel proveedor que le genere la mayor ventaja obtenible.

Construyendo y manteniendo dicha ventaja diferencial en la mente y en el bolsillo del cliente, la empresa lograr encontrar su verdadera fuente de ventaja competitiva que, en la prctica, provendr de su demostrada Excelencia Competitiva: ser considerado superior a los dems competidores relevantes y por ello ser merecedor de sus votos de forma preferencial, frecuente y permanente. Finalmente, podemos concluir que la calidad de la estrategia se mide en funcin del grado en que la empresa sea capaz de transformarla en su real ventaja competitiva. En votos. Esto depender fundamentalmente de su Excelencia Competitiva y de ella saldr todo el xito que sea capaz de alcanzar. El xito de la actividad empresarial no lo decide el fabricante, lo decide el cliente. 15. LOS MEJORES CONSEJOS PARA EL XITO EMPRESARIAL Liderazgo es propiciar que sus subordinados se superen. Muchos

administradores se concentran en sus nmeros trimestrales, en ganar el bono personal y en que las cosas se hagan de manera ms rpida y fcil, o estn preocupados porque algn miembro joven los pueda eclipsar y entonces roban crditos21.

15.1. Mantngase concentrado Muchos hombres de negocios y los empresarios en particular, son soadores. Ellos son capaces de ver las oportunidades y quieren ir inmediatamente tras de ellas. Shaun Rein nos confiesa que l es uno de ellos y que cuando comenz su firma de investigacin de mercados soaba con expandir su capital de riesgo.

21 http://excelencia competitiva.com/com/component/xito empresarial y excelencia competitiva

Sin embargo, Roger evans, uno de los capitalistas de riesgo que han respaldado a Facebook o LinkedIn, comenta que muchos empresarios fracasan porque no hacen suficiente hincapi en una operacin. Una vez que realmente ha construido la marca y las operaciones, puede pensar en expandirse hacia otras vas 15.2. Sea cauteloso y metdico Minoru Makihara, ex presidente de Mitsubishi, aconseja ser cauteloso y metdico con los grandes mercados Como por ejemplo el chino. Desafortunadamente muchos inversionistas no hacen caso de este consejo. Finalmente, una de las mayores lecciones que nos comparte Rein es la que su hijo de tres aos le dio hace poco: Baba, No vayas. Tenemos casa, arroz y zapatos. Eso es suficiente Por qu necesitamos ms dinero? No trabajes ms. Empoderar a los empleados, concentrarse en sus competencias principales y ser cauteloso a la hora de analizar los mercados le ayudar a ganar ms dinero, pero no hay que olvidar que a veces es necesario dar un paso atrs y aprender lo que verdaderamente es importante en la vida. 16. MANTENER VIVA LA MISIN DE LA ORGANIZACIN Esta es una realidad demasiado frecuente para muchos directivos. Qu podemos hacer en estos casos? En primer lugar dialogar individualmente con cada colaborador. Es fundamental que el directivo habitualmente invierta tiempo en dialogar con cada persona de su departamento. Con qu finalidad? Para que el directivo pueda conocer el malestar, la frustracin o los problemas que estn aquejando a su equipo. De esta manera el directivo podr reconocer que les ha llevado al desencanto y la rutina. Saber que era lo que antes les inspiraba y como volver a conectar con el faro que los estimula. Cul es el resultado ms frecuente? Identificar las fuentes de desnimo y frustracin. Que el directivo al dialogar uno a uno puede volverlos a vincular

con los valores que les inspiraban y por tanto cambiar las actitudes. Reconectar con el sentido de pertenencia y el orgullo de ser miembros de dicha organizacin. En segundo lugar dialogar conjuntamente todo el equipo. Trabajar juntos para volver a definir la visin conjunta del departamento para contribuir a la misin de la organizacin. El resultad? Al dialogar y poner sobre la mesa la situacin actual y la voluntad de cambio renace la iniciativa y el deseo de volver a conectar con valores como la ilusin, la aportacin, la excelencia que son los que les han inspirado a la hora de elegir ser miembros de la organizacin a la que pertenecen. En tercer lugar descubrir que factores les han alejado de su misin. Saber que obstculos les han frenado, que recursos les han faltado. De esta manera el directivo toma consciencia de la importancia de marcar el rumbo y dirigir a su equipo, de estar presente y ser un referente para todo su equipo. Qu conseguiremos? Generar confianza en los talentos de cada colaborador para ser ms proactivos e invertir en aquellas actuaciones que nos permitan obtener mayor satisfaccin personal y profesional, siendo el mejor incentivo para crear un entorno estimulante y enriquecedor22. De esta manera podremos concretar los problemas y redefinir la visin del departamento, donde la transparencia y una mentalidad ms abierta que permita centrarnos en los resultados que deseamos. El directivo definir el rumbo, sin imponer a nadie lo que debe hacer ya que cada uno sabr como contribuir con su tarea y funcin especfica. Dota al equipo de una imagen precisa del objetivo a alcanzar y de una definicin clara de lo que se espera de ellos. Es funcin del directivo mantener viva la llama de la misin, hacerla presente a la hora de tomar decisiones fundamentales, ya sea al marcar objetivos, cuando se definen las estrategias o al evaluar los resultados. Vincular las decisiones con la misin da sentido a la labor de cada miembro del equipo y le permite valorar su aportacin en la consecucin de los logros conjuntos.

22 BALLVE, Alberto. Tablero de control, P23

2.9 Hiptesis Hiptesis General:

La comunicacin que se da en supermercados Mutiplaza es el factor

clave para el xito que tiene esta empresa, debido a las buenas relaciones que se establecen entre altos directivos y trabajadores, brindando un servicio de calidad a los clientes. Hiptesis Especficas: Las buenas relaciones entre altos directivos permite la efectividad Las buenas relaciones que se dan entre superior y subordinado, conllevan a que se alcancen los objetivos de la empresa, logrando su xito en el mercado. 2.10 Variables Las variables que hemos considerado para el presente trabajo de investigacin que hemos realizado son: La Comunicacin y xito empresarial. Teniendo como variable dependiente al xito empresarial y como variable independiente a la comunicacin.

de la comunicacin.

2.11 Indicadores 1. El grado de comunicacin que existe entre los miembros del supermercado Multiplaza, que permita la mayor participacin de los trabajadores de niveles inferiores en los procesos de direccin y administracin de los recursos. 2. Calidad de las producciones y servicios que ejecuta la entidad y por su aceptacin en el mercado del entorno. 3. Medidas que garantizan la satisfaccin de los trabajadores por la labor que desarrollan y en cada rea de la empresa,

4. Grado en que el personal desempea y desarrolla las actividades; que les son inherentes dentro de la entidad con la eficacia y eficiencia requerida, brindando un servicio de calidad para mantener el prestigio de la empresa. 5. Medir el desempeo de los jefes de las distintas reas del supermercado Multiplaza.

2.12 Definicin conceptual y operacional de las variables

VARIABLES DEFINICIN CONCEPTUAL La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado DEFINICIN OPERACIONAL Una empresa unida y comprometida tendr un mejor desempeo. Para lograr esto, se debe implantar un sistema excelente de comunicacin que ayude, al mismo tiempo, a lograr todos los objetivos de una organizacin Es un instrumento de gran importancia en una empresa para lograr una buena relacin entre los trabajadores de una empresa INDICADORES

- El grado de comunicacin que existe entre los miembros del supermercado Multiplaza, que permita la mayor participacin de los trabajadores de niveles inferiores en los procesos de direccin y administracin de los recursos. - Medidas que garantizan la satisfaccin de los trabajadores por la labor que desarrollan y en cada rea de la empresa,

LA COMUNICACI N Para que la empresa tenga xito debe tener en cuenta ciertos factores, Cualquier negocio con xito debe su posicin a la suma de una serie de requisitos, un entrenamiento, y una preparacin. El xito empresarial no es cuestin de azar.

CLAVES DEL XITO EMPRESARIAL

Para identificar los factores claves de xito se debe mirar hacia adentro del negocio, saber cules son - Grado en que el los procesos o personal desempea y caractersticas que desarrolla las actividades distinguen su producto o que les son inherentes servicio y cules son los dentro de la entidad con la que debe dominar a eficacia y eficiencia plenitud para crear la requerida, brindando un ventaja competitiva. Esta servicio de calidad para identificacin suele ser fcil mantener el prestigio de la en la mayora de los casos empresa. en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se - Medir el desempeo de entra a un mercado muy los jefes de las distintas competido en el cual la reas del supermercado similitud de los procesos, Multiplaza. productos y servicios es alta.

- Calidad de las producciones y servicios que ejecuta la entidad y por su aceptacin en el mercado del entorno.

III.- METODOLOGA 3.1 Tipo de investigacin INVESTIGACIN DESCRIPTIVA En el informe de la investigacin se sealan los datos obtenidos y la naturaleza exacta de la poblacin de donde fueron extrados. La poblacin a veces llamada universo o agregado constituye siempre una totalidad. Las unidades que la integran pueden ser individuos, hechos o elementos de otra ndole. Una vez identificada la poblacin con la que se trabajar, entonces se decide si se recogern datos de la poblacin total o de una muestra representativa de ella. El mtodo elegido depender de la naturaleza del problema y de la finalidad para la que se desee utilizar los datos. El objetivo de la investigacin descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recoleccin de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos o ms variables. Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hiptesis o teora, exponen y resumen la informacin de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento. 3.2 Diseo de estudio En este caso como el problema de investigacin enfoca un estudio mixto lo que se pretende averiguar si la comunicacin organizacional tiene un gran efecto marcado en el xito empresarial, ya que primero se aplicara un estudio no experimental bajo el enfoque cualitativo posteriormente se formularan hiptesis para luego aplicar un diseo experimental.

El diseo no experimental que se empleara en nuestro proyecto de investigacin seria un diseo longitudinal de evolucin de grupo ya que estn centrados en partes de una poblacin, en grupos especficos y en los cambios que se producen en las variables seleccionadas. Tambin han sido llamado estudios de cohorte.Por otra parte tambin se empleara el diseo experimental verdadero ya que este tipo de diseo se caracteriza por ejercer un estricto control sobre el experimento por medio del establecimiento tanto de grupos de comparacin a fin de manipular la variable independiente como la equivalencia de los grupos por medio de la asignacin aleatoria de las unidades de anlisis. Es posible manipular la variable independiente y puede utilizar slo posprueba o la modalidad de pre-prueba-posprueba en la medicin de las variables estudiadas. La utilizacin de la posprueba tiene como propsito determinar la presencia o ausencia de efectos experimentales

CAUSA (Variable Independiente)

EFECTO (Variable Dependiente)

Comunicacin

xito Empresarial

POBLACIN La totalidad de los elementos que poseen las principales caractersticas objeto de anlisis en este caso est referida a las personas que laboran en la alta direccin y la operacional de mercados multiplaza el cual se encuentra ubicado ubicado en el centro de Piura. MUESTRA Parte de la poblacin que contiene tericamente las mismas caractersticas que se desean estudiar, esta tendr que ser muy

significativa ya que contribuir gratamente a direccionar los resultados de la investigacin que se tiene en curso.

3.3 Poblacin y muestra La poblacin est representada por todos los trabajadores del supermercado Multiplaza, tomando como muestra, solo una pequea cantidad de 30 personas de niveles inferiores; como son, los cajeros, los reponedores, personal de limpieza y unas personas del rea de logstica. 3.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Los mtodos de recoleccin de datos, se puede definir como el medio a travs del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener la informacin necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigacin. Para utilizar las tcnicas para recolectar informacin se va a tener que relacionar el procedimiento, condiciones y lugar de recoleccin de datos, dependiendo de las distintas fuentes de informacin tanto primaria como secundaria. Fuente de informacin primaria Es aquella informacin que se obtiene directamente de la realidad misma, sin sufrir ningn proceso de elaboracin previa. Son las que el investigador recoge por s mismo en contacto con la realidad. Fuente de informacin secundaria Son registros escritos que proceden tambin de un contacto con la realidad, pero que han sido recogidos y muchas veces procesados por sus investigadores. De modo que para recolectar la informacin hay que tener presente:

Seleccionar un instrumento de medicin el cual debe ser vlido y Aplicar dicho instrumento de medicin. Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos.

confiable para poder aceptar los resultados.

Para el presente trabajo hemos considerado necesario utilizar las siguientes tcnicas de recoleccin; ya que nos es necesario investigar de distintas maneras, utilizando estas tcnicas, como es que influye la comunicacin en el xito empresarial del Supermercado Multiplaza, que es donde estamos realizando el siguiente trabajo de investigacin. Como grupo de investigacin hemos decidido utilizar las siguientes tcnicas de recoleccin: OBSERVACIN: Necesitaremos utilizar esta tcnica porque no dar un registro visual de lo que ocurre en una situacional real, clasificando y consignando los acontecimientos pertinentes de acuerdo con algn esquema previsto y segn el problema que est estudiando, en este caso es la forma cmo influye la comunicacin en el xito empresarial de esta empresa. Al igual con los otros mtodos, se debe definir los objetivos que persigue, determinar su unidad de observacin, las condiciones en que asumir la observacin y las conductas que debern registrarse. Como mtodo de recoleccin de datos, debe ser planificado

cuidadosamente para que rena los requisitos de validez y confiabilidad. Se le debe conducir de manera hbil y sistemtica y tener destreza en el registro de datos, diferenciando los aspectos significativos de la situacin y los que no tienen importancia. La observacin del participante implica que como investigadores

debemos involucrarnos directamente con la actividad objeto de la observacin, lo que puede variar desde una integracin total del grupo o ser parte de ste durante un periodo. Algunos errores que suelen cometerse estn relacionados con las emociones del observador, ya que al involucrarse en la situacin pierde la objetividad en la observacin y en el registro, anlisis e interpretacin de los hechos o fenmenos. La especificidad de ese instrumento est relacionada con el problema, objetivos y la forma en que se va a hacer la observacin. Una de esas formas es la denominada observacin simple, no regulada o no controlada, en la que solo se tienen unos lineamientos generales para la observacin sobre los aspectos del fenmeno que el investigador tiene inters conocer. La otra forma

es la sistemtica, regulada o controlada, en la que se dispone de un instrumento estandarizado o estructurado para medir las variables en estudio de una manera uniforme. LA ENCUESTA: En este mtodo se va a tener que relacionar, con el fin de obtener informacin, con los sujetos de estudio, que nos van a brindar informacin proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias. Hay dos maneras de obtener informacin con este mtodo: la entrevista y el cuestionario. 1.- La entrevista Es la comunicacin establecida entre el investigador y el sujeto de estudiado a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto. Este mtodo suele ser ms eficaz que el cuestionario, ya que permite obtener una informacin ms completa. Ya que atreves de ella se puede explicar el propsito del estudio y especificar claramente la informacin que necesita, si hay una interpretacin errnea de la pregunta permite aclararla, asegurando una mejor respuesta. Como tcnica de recoleccin de datos la entrevista tiene muchas ventajas; es aplicable a toda persona, siendo muy til con los analfabetos, los nios o con aquellos que tienen limitacin fsica u orgnica que les dificulte proporcionar una respuesta escrita. Hay dos tipos de entrevista: la estructurada y la no estructurada, la primera se caracteriza por estar rgidamente estandarizada, replantean idnticas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los participantes, quienes deben escoger la respuesta en 2, 3 o ms alternativas que se les ofrecen. Inclusive los comentarios introductorios y finales se formulan de la misma manera en todas las situaciones. Para orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que contenga todas las preguntas. Sin embrago, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada libertad de formular preguntas independientes generadas por la interaccin personal. En el caso de

la entrevista no estructurada es ms flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigacin rigen a las preguntas, su contenido, orden profundidad y formulacin se encuentra por entero en manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre las bases del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulacin para adaptarlas a las diversas situaciones y caractersticas particulares de los sujetos de estudio. 2.- Cuestionario El cuestionario es muy til porque puede aplicarse a grupos o individuos estando presente las personas que se designa para recoger la informacin, o puede enviarse por correo a los destinatarios seleccionados en la muestra. Existen algunos problemas asociados con el envo de los cuestionarios, estos pueden ser: que no fuese devuelto; los consultados pueden evadir la respuesta a alguna pregunta o no darle la importancia necesaria a las respuestas proporcionadas. Por ello y otros factores ms, el instrumento que se use para la recoleccin de datos debe ser objeto de una cuidadosa elaboracin. Existen algunas ventajas para utilizar la tcnica del cuestionario, estos son que: su costo es relativamente bajo, nos brinda bastante capacidad para proporcionar informacin sobre un mayor nmero de personas en un periodo bastante breve y la facilidad de obtener, cuantificar, analizar e interpretar los datos. Hay dos tipos de cuestionario: Cuestionario Abierto

Al igual que las entrevistas, los cuestionarios pueden ser abiertos y se aplican cuando se quieren conocer los sentimientos, opiniones y experiencias generales; tambin son tiles al explorar el problema bsico, por ejemplo, un analista que utiliza cuestionarios para estudiar los mtodos de verificacin de crdito, es un medio. El formato abierto proporciona una amplia oportunidad para quienes respondan escriba las razones de sus ideas. Algunas personas sin embargo, encuentran ms fcil escoger una de un conjunto de respuestas preparadas que pensar por s mismas.

Cuestionario Cerrado

El cuestionario cerrado limita las respuestas posibles del interrogado. Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, el analista puede controlar el marco de referencia. Este formato es el mtodo para obtener informacin sobre los hechos. Tambin fuerza a los individuos para que tomen una posicin y forma su opinin sobre los aspectos importantes. 3.5 Tcnicas de anlisis de la informacin En el mundo en que vivimos la informacin es algo muy importante, luego debemos saber cmo encontrarla y manejarla. Debemos ser capaces de capaces de hacer varias cosas: 1. 2. 3. Conocer (saber cules son) y encontrar las fuentes de informacin Buscar (con un plan), identificar (reconocerla al encontrarla) y Analizar los datos (cmo son, qu dicen,...), sintetizar

adecuadas. seleccionar (utilizar slo la que interesa) la informacin. (resumirlos,...) los datos y comunicar los resultados a los dems. Una vez que sabemos lo que buscamos, tenemos que averiguar dnde encontrarlo y qu partes de lo encontrado son las que realmente nos importan. Para hacerlo bien debemos practicarlo. Tcnicas para el Procesamiento de la Informacin Consiste en procesar los datos (dispersos, desordenados, individuales) obtenidos de la poblacin objeto de estudio durante el trabajo de campo, y tiene como fin generar resultado (datos agrupados y ordenados), a partir de los cuales se realizar el anlisis segn los objetivos de hiptesis de la investigacin realizada. En el procesamiento de datos debe mencionarse las herramientas estadsticas a utilizarse. Como lo menciona Hernndez (2003) debe decidir qu tipo de anlisis de los datos se llevar a cabo: cuantitativo, cualitativo o mixto.

A.

En caso de que el anlisis sea cuantitativo, seleccionar las

pruebas estadsticas apropiadas para analizar los datos, dependiendo de las hiptesis formuladas y de los niveles de medicin de las variables.
B.

En caso de que el anlisis elegido sea cualitativo, predisear o En el caso de que hayamos obtenido datos cuantitativos y a cada tipo de datos le aplicamos el anlisis

coreografiar el esquema de anlisis de los datos. C. cualitativos

correspondiente.

PROCESAMIENTO DE INFORMACIN 1. Procesamiento de Informacin:

Es la capacidad del Sistema de Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia de operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la transformacin de datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base.
2.

Salida de Informacin:

La salida es la capacidad de un Sistema de Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresor as, terminales, diskettes, cintas magnticas, la voz, los grafica dores y los plotters, entre otros. Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin puede constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este caso, tambin existe una interface automtica de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una interface automtica de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los movimientos procesales de los clientes. A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de Informacin de Control de Clientes:

Actividades que realiza un Sistema de Informacin: 1) 1) 1) 1) Estrada: Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc. Polticas de crdito s: lmite de crdito, plazo de pago, etc. Facturas (interface automtico). Pagos, depuraciones, etc. Proceso: Clculo de antigedad de saldos. Clculo de intereses moratorios. Clculo del saldo de un cliente. Almacenamiento: Movimientos del mes (pagos, depuraciones). Catlogo de clientes. Facturas. Salidas: Reporte de pagos. Estados de cuenta. Plizas contables (interface automtica) Consultas de saldos en pantalla de una terminal. Anlisis y crtica de la informacin: Una vez concluida la base de la investigacin de la situacin actual se proceder a la realizacin del examen crtico aplicando el anlisis y el diagnstico. 2) El anlisis de la informacin: Consiste en separar las funciones esenciales, es decir diferenciar entre lo que se debe hacer y lo q se hace, el anlisis no es un trabajo de una sola; entre mas critica se hagan ms ideas se aportan y ms precisa sern la informacin.

3)

El diagnostico: Es el resultado del anlisis y critica del procedimiento lo constituye la identificacin de las deficiencia e irregulares del procedimiento.

IV.- BIBLIOGRAFA

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V.- ANEXOS

MODELO DE ENCUESTA 1.- Qu tiempo lleva laborando en este Supermercado? a) Menos de 3 meses b) Entre 3 meses y de 6 meses c) Entre 6 meses y un ao d) Ms de un ao 2.- Se siente satisfecho por el trato que recibe de sus superiores inmediatos?

Totalmente satisfechos ...... Satisfechos Ni satisfecho, ni insatisfecho Insatisfecho ...... Totalmente insatisfecho

3.- Sus superiores hablan constantemente con usted, ya sea para impartirle ordenes, como para felicitarlo por el buen rendimiento o desempeo que realiza en su puesto de trabajo?

Siempre ...... Casi siempre De vez en cuando Casi nunca ...... Nunca

4.- Usted como trabajador puede conversar abiertamente con su superior inmediato, sin ningn tipo de miedo, por la confianza que le inspira este? SI ...... NO

5.- Siente usted como trabajador, que en la empresa se respira un ambiente agradable, debido al buen trato y a la buena comunicacin que existe dentro ella? SI ...... NO

6.- Cree usted como trabajador que la comunicacin que se da dentro de la empresa, es un factor que influye directamente en el xito que tiene la empresa? SI ...... NO

7.- Usted es motivado por sus superiores constantemente, para que mantenga o mejore su nivel de desempeo, y as lograr los objetivos que se traza la organizacin?

Siempre ...... Casi siempre De vez en cuando

Casi nunca ...... Nunca

8.- La comunicacin que mantiene en su rea de trabajo con otras personas de su mismo nivel o de niveles superiores, lo motivan a usted a realizar cada vez mejor su trabajo, para as ayudar a contribuir al logro de los objetivos por parte de la organizacin?

Siempre ...... Casi siempre De vez en cuando Casi nunca ...... Nunca