Desarrollo Humano (Recursos Humanos)

10 reglas para innovadores estratgicos:De la idea a la

ejecucin.

1. Realizar un cuadro sinptico de la lectura

Sumario
y y y y y Toda industria emergente constituye una oportunidad de crecimiento a largo plazo, como de creacin de ventajas competitivas, lo cul hace mucho ms atractivo al mercado. Incluso las que ya tienen modelos de negocios exitosos, pueden hacer un techo . La supervivencia de toda organizacin depende de su capacidad de experimentar. Una buena idea no necesariamente asegura la rentabilidad. Lo necesario para construir un negocio innovador implica producir cambios tanto en la estructura, cultura organizacional y recursos humanos.

Nos dicen los autores * Qu es la innovacin estratgica?

Nuevas respuestas a 3 preguntas: 1. quin es nuestro consumidor? 2. qu valor le aportamos al mismo? 3. cmo le entregamos ese valor? 10 caractersticas 1. Muestran muy alto potencial de crecimiento en ganancias. 2. Focalizan sobre industrias muy pobremente definidas. 3. Son lanzados antes que cualquiera haya probado su efectividad. 4. Su punto de partida las definiciones de negocios comprobadas. 5. NO son meras inversiones financieras. 6. Requieren que la corporacin desarrolle capacidades y conocimientos nuevos. 7. Revolucionan la definicin de negocio. 8. Se mantienen no rentables en largos perodos. 9. Son difciles de evaluar. El feedback es ambiguo.

*Experimentacin estratgica
y y Testea la viabilidad de los modelos de negocio. Es a travs de esta que las corporaciones pueden no solamente estar al frente del cambio sino crearlo, produciendo crecimiento y rentabilidad.

Creatividad y Ejecucin
y
La capacidad de innovar es el resultado de multiplicar : si alguno de los factores =0, el resultado final ser tambin 0.

Eficiencia y Creatividad

y y

Los autores tienden a confrontarla focalizacin: y Sobre la eficiencia.  Cdigo A: lo que se sabe, satisfaccin de necesidades del cliente, planeacin, proceso y estructura. y O sobre la creatividad:  Cdigo B: exploracin, anticipacin de necesidades futuras, etc. Esta confrontacin es improductiva. La creatividad constituye una prioridad dominante slo al inicio del proceso de innovacin.

Desafos
y La coexistencia de un negocio maduro como uno nuevo plantea tres desafos.

1. El desafo de olvidar:
y Los ejecutivos tienden a reproducir acciones. y Un nuevo negocio (NewCo) debe poder olvidar: y La definicin del negocio: explorar nuevas opciones. y Un NewCo debe poder reconocer la emergencia que un nuevo negocio requiere diferentes competencias actuales. y Debe olvidar el foco que un CoreCo hace y ponerlo a explorar nuevas posibilidades. 2. El desafo de tomar prestado : y Una NewCo slo puede competir contra otra compaa tomando prestado las relaciones existentes, canales de distribucin, redes de abastecimiento, marcas, credibilidad, capacidad de manufacturacin, etc. y Debe olvidar de presunciones y tomar para s los activos existentes accediendo a recursos de valor concreto. 3. Desafo de aprender: y Se trata de la mejora en la capacidad de predecir el performance del negocio. y A medida que la capacidad de prediccin mejore, ms rpidamente se podr adoptar o desechar un modelo de negocios.

El ADN de una organizacin

y Si asimilamos a la organizacin como un organismo viviente, hay 4 elementos que constituyen el SDN organizacional:  Staff: caract. del liderazgo, polticas del personal, competencias, polticas de promocin y carrera.  Estructura: estructura formal de reportes, autoridad para toma de decisiones, flujo de informacin, flujo de tareas y procesos.  Sistemas: planeamiento, presupuestacin y sistemas de control, criterios para la evaluacin de la performance organizacional, sistemas de incentivos y compensaciones.  Cultura: comportamientos valorados, presunciones del negocio, tendencias de decisin. El ADN es de suma importancia, ya que servir de manera que haga posible a otros ejecutivos actuar, sin la presencia activa del CEO.

ADN organizacional y los tres desafos de la innovacin estratgica

y Se requiere que los ejecutivos tomen una serie de decisiones difciles a fin de dotar al NewCo con el ADN requerido para su xito:

NewCo
y y y Requiere contratacin externa para construir reas de experts. Estructura Plana. Experimentacin y aprendizaje.

CoreCo y y y
Promocin interna. Jerarqua y reporte formal. Responsabilidad de cumplimiento de planes.

y y

Estas diferencias generan una serie de comportamientos posibles. La experimentacin estratgica requiere de un diseo que permita tanto el olvidar como la posibilidad de tomar prestados activos necesarios para su xito.

Errores comunes al disear un NewCo

y Diseo similar al CoreCo y fuertemente integrado: o Problemas del diseo:  El NewCo puede tomar prestado pero no olvidar. Diseo distinto del CoreCo y aislado del mismo: o Problemas del diseo:  El NewCo puede olvidar peor no tomar prestado. Diseo distinto del CoreCo y relacionado con el mismo: o Problemas del diseo:  El equipo de direccin no se halla involucrado en asegurar la calidad del vnculo entre dos negocios.

10 reglas que conducen de la innovacin a la ejecucin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. En toda gran historia de innovacin, la gran idea es slo el captulo 1 y Construir un negocio innovador requiere olvidar, tomar prestado activos y aprender. Las fuentes de la memoria organizacional son poderosas Las grandes compaas pueden superar y dominar a las nuevas compaas Los experimentos estratgicos se enfrentan a factores crticos desconocidos El NewCo debe ser construido desde cero Administrar las tensiones debe ser la tarea nmero 1 del equipo de direccin y organizacin El NewCo requiere su propio proceso de planeamiento Inters, influencia, competencia interna y poltica interrumpen el proceso de aprendizaje del NewCo Mantener al NewCo responsable por alcanzar aprendizajes y no por alcanzar resultados Las compaas pueden crear la capacidad para generar crecimiento a travs de la innovacin estratgica .

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A L L I N I A V C

G A S L A L Z O M B I E S A T R A A M P I R O S H O C O L A T E S A I R