GESTO POR COMPETNCIAS UMA ABORDAGEM SISTMICA

Nome: Denise A. Lustri.

denise.lustri@uol.com.br
FEA - USP/SP

Nome: Prof. Dra: Irene K. Miura.
ikmiura@ usp.br
FEA-USP

RESUMO: O conceito de competncias vem se firmando ao longo da dcada de 90 e incio de 2000,
como uma base mais adequada para os modelos de gesto de pessoas em resposta inadequao do conceito de
cargo, tendo em vista a complexidade do cenrio em que operam as organizaes nos dias atuais. O fato pode
ser observado pelo aumento das pesquisas sobre o tema, bem como pelo conceito de competncias estar cada
vez mais presente nas prticas organizacionais. No entanto, ao adotarem o conceito de competncia como
base, poucas empresas repensaram todo o sistema de gesto de pessoas. Poucas foram alm da utilizao do
conceito nos processos de seleo e desenvolvimento ou promoveram seu alinhamento com os objetivos
estratgicos da organizao ou com as expectativas das pessoas. Nesse sentido, o presente estudo busca refletir
sobre o tema competncias sob um enfoque sistmico, trazendo como ilustrao a experincia prtica da
implantao de um sistema de gesto de pessoas com base em competncias em empresa de servios.
Palavras-chave - gesto de pessoas, competncias, viso sistmica.

ABSTRACT: The concept of competency has been growing through last decade as a more adequate
basis for human resources management systems comparing to job description basis. The number of researches
has been increasing and the concept is more and more present in organizational practices. Besides many
organizations has implemented a competency-based- human resources management system, few of them has
used concept beyond selection or training and development procecess or has alighned human resources systems
with organizational objetcives and strategic plans, neither with people expectations. In such a context, this
paper brings a reflexion on competency model under a sistemic perspective, based on a real case in a service
firm. Key-words: human resources management, competency, systemic view.

GESTO POR COMPETNCIAS UMA ABORDAGEM SISTMICA

INTRODUO: No cenrio em que operam as organizaes nos dias atuais, observa-se a crescente
competitividade e o aumento da complexidade das atividades de gesto de negcios, exigindo das organizaes
rapidez na tomada de decises e nas respostas a um ambiente marcado por mudanas profundas e freqentes. A
atuao das pessoas determinante para o desempenho e resultado das organizaes, fato comprovado por
diversas pesquisas e cada vez mais reconhecido por dirigentes organizacionais. Em matria publicada no Portal
da Revista Exame em 08.09.2004, Betnia Tanure, professora doutora na Fundao Dom Cabral, afirma que
"pessoas no so suficientes para garantir desempenho, mas so determinantes", acrescenta que "escolhas
estratgicas so dramticas na hora de atingir o resultado. Mas representam 5% do sucesso. Os outros 95% vm
da execuo, que depende da qualidade e do comprometimento dos funcionrios." Para enfrentar os desafios
aos quais esto expostas, as empresas precisam de profissionais atuando com iniciativa, indo alm do prescrito,
fazendo escolhas e tomando decises, ao invs de indivduos limitados ao desempenho de tarefas pr-definidas
em uma descrio de cargo (LE BOTERF, 2003). Tudo isso coloca em evidncia a inadequao do conceito de
cargo como base para a gesto de pessoas. Como decorrncia, surge a necessidade de um novo conjunto de
referenciais tericos para compreender e interferir na realidade organizacional (DUTRA, 2004). nesse
contexto que o conceito de competncias toma corpo e passa a ser visto como uma base mais adequada para os
modelos de gesto de pessoas. Dutra (2004) adverte sobre a necessidade de integrao entre as polticas e
prticas que compem o sistema de gesto de pessoas, da integrao do sistema de gesto de pessoas com os
objetivos e estratgias organizacionais, bem como com as expectativas das pessoas. No entanto, conforme
estudos realizados pelo autor, das empresas que adotaram o conceito para fundamentar seus modelos de gesto,
poucas foram alm da sua utilizao nos processos de seleo e desenvolvimento ou promoveram seu
alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao ou com as expectativas das pessoas (DUTRA, 2004).
Nesse sentido, o presente estudo busca refletir sobre o conceito de competncias sob um enfoque sistmico,
trazendo como ilustrao um caso prtico sobre a implantao de um sistema de gesto por competncias. O
trabalho est estruturado em trs partes: a parte I traz o referencial terico sobre competncias que fundamenta

a pesquisa de campo, a parte II apresenta a pesquisa de campo e a parte III traz a anlise e as concluses do
estudo.

PARTE I: REFERENCIAL TERICO

1.1. Competncias
O tema competncia no contexto organizacional no novo. Segundo Fleury (2002), comeou a ser
debatido por psiclogos e administradores norte-americanos por volta de 1973, com a publicao do artigo
Testing for competence rather than inteligence (Testando por competncias em vez de inteligncia) de D.
McClelland, que define competncias como caractersticas pessoais que podem levar ao desempenho de uma
performance superior. Essas caractersticas so aptides (talento natural, passvel de aprimoramento),
habilidades (aplicao prtica de um talento) e conhecimento (o saber necessrio para realizar algo).
O debate foi intensivamente fomentado anos mais tarde por Prahalad e Hamel com a publicao do
artigo The core competence of the corporation (A competncia essencial da corporao), publicado em 1990
pela Harvard Business Review. O estudo trouxe como foco as competncias essenciais da organizao, as quais
podem constituir vantagem competitiva por proporcionarem acesso potencial a uma ampla variedade de
mercados, por darem significativa contribuio percepo do cliente sobre os benefcios do produto e por
serem de difcil imitao por parte da concorrncia.
Nesses dois momentos, o tema competncia foi discutido em duas dimenses diferentes: a dimenso
humana ou individual e a dimenso organizacional, porm so complementares e precisam ser analisadas em
conjunto, como evidenciam as diversas definies apresentadas a seguir, que se complementam e tendem para
um consenso: as competncias organizacionais somente se materializam atravs das pessoas e de suas
competncias.

1.1.1. Competncias humanas ou individuais e competncias organizacionais
Segundo Dutra (2001, 2004) e Fleury (2002), as competncias humanas podem ser entendidas como um
conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser). Admitindo que a existncia
desse conjunto de caractersticas no garante que a organizao se beneficie delas, os autores adicionam o
conceito de entrega, que envolve a aplicao prtica das competncias gerando valor para a organizao.
Para definir competncias, Zarifiam (2001) prope uma srie de abordagens. A primeira define
competncia como a capacidade que um indivduo tem de tomar iniciativa, de ir alm do que est prescrito, de
compreender e dominar novas situaes com as quais se depara no trabalho, de assumir responsabilidade sobre
elas, obtendo reconhecimento por isso. O autor afirma que essa definio d nfase s mudanas fundamentais
na organizao do trabalho, destacando a inadequao da prescrio das tarefas tendo em vista a necessidade de
abertura de espao para o indivduo poder se mobilizar e exercer sua autonomia. A segunda afirma que
competncia um entendimento prtico de situaes que se baseia em conhecimentos adquiridos em
experincias anteriores, que so transformados e ampliados medida que aumenta a diversidade das situaes.
Nessa abordagem o autor coloca a aprendizagem como fator essencial ao desenvolvimento das competncias.
Na terceira abordagem, destacando o conceito de co-responsabilidade, Zarifian (2001), acrescenta que a
competncia a capacidade de mobilizar uma rede de autores e fazer com que eles compartilhem aes e
responsabilidades em torno das mesmas situaes. A partir dessas definies, Fleury (2002, p. 55) prope que
competncia consiste em saber agir responsvel e reconhecido que implica saber mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.
Para Le Boterf (2003), a competncia uma abstrao, no tem existncia material e depende de uma
pessoa que a concretize. Dessa forma, competncia no um estado, mas sim uma ao. Uma ao competente
o resultado da combinao de recursos pessoais (conhecimentos, habilidades, qualidades, experincias,
capacidades cognitivas, recursos emocionais etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, redes
de relacionamento etc.). Nos recursos do meio, o indivduo pode buscar complementos para os seus recursos
pessoais, quando no possuir todos os saberes que necessita para realizar sua ao competente. A competncia
do profissional consiste em saber combinar esses recursos para produzir uma ao competente.
Segundo Le Boterf (2003, p.12), o saber combinatrio est no centro de todas as competncias, seja na
dimenso humana ou na dimenso organizacional. A competncia-chave de uma empresa resulta da
combinao das competncias e do profissionalismo dos indivduos. Tambm Prahalad; Hamel (1990)
consideram que a empresa seja um conjunto de competncias e capacidades, que ganham corpo atravs das
habilidades humanas. Os autores chamam a ateno do mundo corporativo para a necessidade de a alta
gerncia se dedicar ao desenvolvimento de uma arquitetura estratgica com a finalidade de construir e
consolidar as competncias essenciais da organizao. Nesse sentido, Dutra (2001) descreve com propriedade a
estreita relao entre as competncias individuais e as organizacionais. Coloca-as em situao de

interdependncia em um sistema de retro-alimentao, cujo resultado e contribuio mtua. A organizao
empresta s pessoas o seu patrimnio de competncias, dando-lhes condies para enfrentar situaes diversas.
As pessoas devolvem para a organizao o seu aprendizado, dando-lhe condies de sobrevivncia e
desenvolvimento A estratgia organizacional que determina quais competncias sero necessrias para sua
implementao (FLEURY, 2002) e, atravs de um processo de aprendizagem contnua, as competncias
organizacionais e as competncias humanas se alimentam mutuamente em um crculo virtuoso. (Figura 1).
Estratgias
Organizacionais
Competncias
Organizacionais
Competncias
Individuais
Orientam
Alimentam
Desenvolvem
Retroalimentam
Determinam e Direcionam
Viabilizam

Figura 1: Relaes entre estratgia, competncias organizacionais e individuais.
Fonte: Autora

1.1.2. Competncia: um novo referencial em gesto de pessoas
Dentro dos conceitos do taylorismo-fordismo, durante muito tempo, as referncias que existiam a
respeito de qualificao profissional se restringiam ao conjunto de tarefas descritas para um determinado cargo
e certificao emitida pelo sistema educacional (FLEURY, 2002). As prticas embasadas nesse conceito
comearam a entrar em descompasso com a realidade das organizaes, que vem sofrendo profundas mutaes.
Segundo Zarifian (2001), tais mutaes se verificam na ocorrncia de trs elementos que se tornaram comuns
no contexto organizacional: os incidentes que ocorrem de maneira total ou parcialmente imprevista ou
inesperada, perturbando o desenvolvimento normal das operaes planejadas para o processo produtivo. Uma
encomenda repentina com prazo de execuo escasso, a falta de matria prima, desvios de qualidade so alguns
exemplos de incidentes. Os profissionais so demandados a intervir com rapidez para a soluo de problemas e
ainda, se possvel, prever e evitar sua ocorrncia. Isso implica em mobilizar recursos o tempo todo, transpondo
os limites impostos pela pr-definio de tarefas. A comunicao, que se torna um elemento essencial do
trabalho, pois um desempenho superior envolve o compartilhamento de conhecimentos, experincias e
recursos. A comunicao promove o entendimento compartilhado dos objetivos organizacionais e propicia o
desenvolvimento conjunto das aes necessrias para a sua concretizao. O terceiro elemento a noo de
servio que implica em modificao no estado ou nas condies de atividade de outro ser humano ou
instituio. A noo de servio deve estar presente em todas as etapas dos processos organizacionais,
pressupondo a existncia de um destinatrio interno ou externo.
Nesse cenrio, o que se verifica , de um lado, as descries de cargo limitando as aes dos indivduos,
de outro a realidade exigindo multifuncionalidade, autonomia e criatividade. Em muitas situaes, desaparece a
figura do supervisor, para dar lugar a grupos semi-autnomos e equipes auto-gerenciadas. Em busca de
adequao a essa nova realidade, as empresas passam a sabotar os prprios sistemas formais (DUTRA, 2001).
Como conseqncia, emerge nas organizaes a necessidade de desenvolver suas competncias para
criar fontes de vantagem competitiva, para ampliar sua capacidade de adaptao, de inovao e para agregar
valor aos seus produtos. A necessidade de responder rapidamente s complexidades de um ambiente em
constante mutao passa a exigir dos dirigentes organizacionais uma aposta maior na capacidade de adaptao,
de iniciativa, de criatividade dos indivduos (LE BOTERF, 2003).
Para responder a todos os desafios que enfrentam, as empresas precisam de profissionais que vo alm
do prescrito, que faam escolhas, que tenham iniciativa, que tomem decises, ao invs de indivduos limitados
a tarefas pr-definidas em uma descrio de cargo. As empresas precisam de pessoas que saibam agir e reagir
s situaes, que sejam capazes de aprender e reaprender continuamente. A capacidade de aprendizagem
constante apontada como condio de sobrevivncia para as organizaes (SENGE, 1990).

Todos esses desafios no encontram sustentao nos sistemas baseados no conceito de descrio de
cargos para gerenciar o desenvolvimento e o comportamento dos indivduos (LAWLER III, 1994). Nesse
contexto, em que as pessoas, suas habilidades e seus conhecimentos se tornam crticos para o desempenho da
organizao, o conceito de competncias toma corpo e passa a ser visto como uma base mais adequada para os
modelos de gesto de pessoas. A gesto por competncias traz uma noo de mobilidade profissional, mais
adaptada realidade vivida pelas empresas nos dias atuais (LE BOTERF, 2003). O conceito de cargo, ao
contrrio, ajusta-se melhor s situaes de estabilidade e previsibilidade, o que est longe de refletir a atual
realidade das empresas.
Muitos estudos tm sido desenvolvidos e as competncias como base para a gesto de pessoas vem
conquistando espao nas organizaes. No Brasil, especificamente, Dutra (2004) desenha uma trajetria de
evoluo da utilizao do conceito de competncias como fundamento para as prticas organizacionais. Essa
trajetria compe-se de quatro fases.
Na primeira fase, final da dcada de 70 e incio de 80, o conceito foi utilizado para embasar processos de
seleo e desenvolvimento de pessoas, porm as pessoas eram avaliadas indistintamente com base em um
mesmo padro de competncias independente da posio que ocupasse. Na segunda fase as competncias
comearam a ser diferenciadas por nvel de complexidade e algumas deficincias se fizeram notar como a
vinculao das competncias a sucessos passados, a ausncia de alinhamento entre as competncias e os
objetivos organizacionais estratgicos, alm da utilizao do conceito se restringir aos subsistemas seleo e
desenvolvimento. Na terceira fase inicia-se a vinculao entre as competncias individuais e as
organizacionais, pela incorporao dos conceitos de complexidade e espao ocupacional e pela extenso do uso
do conceito carreira e remunerao. Na quarta fase as pessoas comeam a compreender e incorporar os
conceitos de competncias, complexidade e espao ocupacional e estabelecer relaes com as estratgias
organizacionais.
Dutra (2004) observa que a grande maioria das empresas que adotaram o conceito de competncias
como fundamentao para a gesto de pessoas encontra-se na primeira ou segunda fase, muito poucas se
encontram na terceira, porm preconiza que a migrao para a terceira e quarta fases uma questo de tempo,
ressaltando o fato de que h muito ainda a pesquisar sobre competncias, um conceito ainda em construo. O
autor alerta para a necessidade de integrao entre as polticas e prticas do sistema de gesto de pessoas, da
integrao do sistema de gesto de pessoas com os objetivos e estratgias organizacionais, bem como com as
expectativas das pessoas. Sem essas premissas, o sistema corre srios riscos de se tornar burocrtico e
controlador. Segundo pesquisas realizadas por Dutra (2004), essa desintegrao, que reflete a falta de uma
abordagem sistmica, faz parte da realidade da maioria das empresas brasileiras.
A hiptese de que a gesto por competncias ampliar as probabilidades de se consolidar quando o
conceito for compartilhado em todos os nveis organizacionais, quando estiver permeando os sistemas,
estruturas, polticas e processos, incorporado cultura organizacional, motivou esta reflexo sobre o tema
dentro de uma abordagem sistmica. Essa motivao foi reforada ao analisar o caso prtico da implementao
do sistema de gesto de pessoas por competncias GPPC, apresentados neste trabalho. No entanto, antes de
analisar o caso prtico da gesto por competncias sob a tica proposta neste estudo, cumpre-nos trazer um
breve referencial sobre o significado de uma abordagem sistmica.

1.2. Abordagem sistmica
Ao falar sobre o adjetivo sistmico o conceito nos remete ao substantivo sistema, do qual o primeiro
termo derivado. Ferreira (1986) traz vrias definies, entre as quais um sistema pode ser entendido como:
um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relao;
disposio das partes ou elementos de um todo coordenados entre si que funcionam como uma estrutura
organizada; conjunto ordenado de meios de ao ou idias tendente a um resultado.
Dentro de um ponto de vista estruturalista, Lvi-Strauss (1980, apud RICHARDSON, 1999, p. 38) um
carter sistmico consiste em elementos combinados de tal forma que qualquer modificao em um deles
implica uma modificao de todos os outros.
Segundo Navarte (2001), as vrias definies de sistema apresentam em comum trs idias centrais,
reveladas pelas definies acima descritas: a) um conjunto de partes, elementos ou objetos; b) uma inter-
relao dessas partes, elementos ou objetos e c) um padro coerente que d sentido ao todo constitudo pelas
partes inter-relacionadas. Alguns autores acrescentam ainda um propsito ou objetivo comum. Essas trs idias
deixam claro que o termo sistema remete a uma totalidade que traz em si um sentido prprio. Para melhor
compreenso do significado de sistema, Checkland; Scholes (1992, apud Navarte, 2001) destaca algumas
caractersticas atribudas aos sistemas de atividades humanas. Uma delas emergncia, que traz a idia de que
o resultado que emerge da combinao das partes maior que a soma delas. Outra a recursividade, segundo
a qual, as partes que compem um sistema so sistemas de menor complexidade nele contidos, de forma que
cada sistema passa a fazer parte de um sistema maior (Figura 2).

88TEMA
8UB88TEMA 8UB88TEMA 8UB88TEMA 8UB88TEMA
8UB 8UB 8UB 8UB- -- -8UB88TEMA 8UB88TEMA 8UB88TEMA 8UB88TEMA

Figura 2: Recursividade ou Complexidade Residual
Fonte: ESPEJO, R. et alii. Organizational Transformation and Learning: a cybernetic approach to
management. Chichester: John Wiley & Sons, 1996.
Existem ainda duas outras caractersticas, a comunicao processo pelo qual um sistema afeta o outro
e controle processo pelo qual um sistema concretiza sua viso e atinge suas metas, promovendo constante
adaptao ao seu ambiente, mantendo o sentido de totalidade. O termo sistmico um adjetivo derivado do
substantivo sistema e, segundo Checkland; Scholes (1992), est relacionado a um sistema visto como um
todo, em contraposio aos enfoques analticos e reducionistas. Uma viso sistmica, portanto, aquela que
abrange o conjunto das partes inter-relacionadas que compem um sistema, e a totalidade resultante dessa inter-
relao.
Os sistemas de gesto de pessoas, segundo Fischer (2002), podem ser entendidos como a maneira pela
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho para que a
organizao sobreviva e tenha sucesso. Deve oferecer um conjunto de referenciais e disponibilizar instrumentos
para que se possa compreender a realidade organizacional e atuar sobre ela. Analisando um sistema de gesto
de pessoas sob a luz dessas definies, pode-se entend-lo como um conjunto de subsistemas inter-
relacionados, constitudos por polticas e processos, sendo que o sentido de sua totalidade est no
direcionamento estratgico do comportamento e do desempenho humano para o alcance dos objetivos
organizacionais. Esse direcionamento estratgico reflete a caracterstica de emergncia, atribuda Checkland;
Scholes (1992) aos sistemas de atividades humanas, pois o resultado que se pretende da combinao dos
subsistemas de gesto de pessoas, representados na Figura 3.
SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS
ORGANIZAO
DESENVOLVIMENTO MOVIMENTAO VALORIZAO
Desligamentos
1
2
3
4
Captao
Transferncias
Carreira
Capacitao
Desempenho
Servios e
Facilidades
Compensao
Premiao

Figura 3: Sistema de Gesto de Pessoas
Fonte: Autora

O sistema de gesto de pessoas faz parte de um sistema maior o sistema organizacional (nvel 1).
Inseridos no sistema gesto de pessoas (nvel 2), esto os subsistemas (nvel 3) que Dutra (2004) denomina
movimentao, desenvolvimento e valorizao, nos quais se encontram outros subsistemas (nvel 4). Dentro das
movimentaes, ocorrem os movimentos fsicos das pessoas na empresa ou no mercado de trabalho, que dizem
respeito direto ao sistema de captao, comumente chamado de recrutamento e seleo. O subsistema das
movimentaes envolve tambm processos de transferncia e desligamentos. No subsistema de
desenvolvimento esto contidos os subsistemas capacitao, gesto do desempenho e carreira. Inseridos no

subsistema de valorizao esto os subsistemas de compensao (remunerao pelo trabalho contratado),
premiao (recompensa por desempenho superior), servios e facilidades (benefcios).
Dentro do conceito de recursividade, os subsistemas de gesto de pessoas ainda poderiam ser
subdivididos em sistemas ainda menores. Por exemplo, dentro de captao, esto inseridos os sistemas de
recrutamento e seleo. Em remunerao podem estar contidos sistemas de remunerao fixa e sistemas de
remunerao varivel. A quantidade de nveis de recursividade vai depender do desenho da estrutura
organizacional. O sistema de gesto de pessoas parte de um sistema maior que a organizao, que por sua
vez, est contido em outro sistema maior o mercado em que atua. Buscando refletir sobre a gesto de pessoas
por competncias (GPPC) sob um enfoque sistmico, este estudo considerou os quatro nveis expostos na
Figura 3, analisando sob essa tica as experincias vivenciadas pela empresa estudada. Para tanto, foi realizada
uma pesquisa de campo do tipo exploratrio atravs do mtodo de estudo de caso.

PARTE II: APRESENTAO DA PESQUISA

2.1. Fundamentos metodolgicos
Segundo Yin (2001: p.32), o mtodo de estudo de caso consiste em uma investigao que estuda um
fenmeno contemporneo dentro do seu contexto real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e seu
contexto no esto claramente definidos. Yin (2001) destaca seis fontes de evidncias em um estudo de caso: i)
a documentao, ii) os registros em arquivo, iii) as entrevistas, iv) a observao direta, v) a observao
participante e vi) os artefatos fsicos. O autor esclarece que nenhuma apresenta vantagens indiscutveis em
relao s outras, havendo entre elas uma relao de complementaridade e recomenda a triangulao, ou seja, a
utilizao de trs ou mais fontes para dar maior consistncia aos resultados da pesquisa. Seguindo essas
orientaes, o presente estudo utilizou como fontes de dados e evidncias a anlise de documentos e entrevistas
semi-estruturadas com trs grupos distintos de profissionais envolvidos no sistema.
A anlise dos documentos (projeto de implementao do sistema de GPPC, slides de apresentao do
sistema em workshops e documentos de divulgao da misso, viso e objetivos organizacionais) permitiu
levantar informaes sobre o alinhamento do sistema com objetivos e estratgias organizacionais e com as
expectativas das pessoas. Tais informaes foram complementadas pelos dados coletados nas entrevistas.
As entrevistas foram realizadas com trs grupos diferentes: 1) entrevistas semi-estruturadas com dois
profissionais responsveis pela implantao e manuteno do sistema de GPPC, 2) entrevistas semi-
estruturadas trs profissionais em posio de liderana de equipes e 3) entrevistas semi-estruturadas com trs
profissionais sem posio de liderana. Dessa forma, buscou-se coletar a percepo de trs diferentes pontos de
vista: a) do ponto de vista de pessoas que participaram da implementao e atuam na manuteno do sistema,
que puderam expor os objetivos, as dificuldades e facilidades de operacionalizao do sistema; b) do ponto de
vista das lideranas que ora assumem o papel de agentes do sistema, quando praticam a gesto de suas equipes,
ora de pacientes do sistema quando no papel de membros de uma equipe maior, gerida por uma diretoria e c)
do ponto de vista de membros de equipes, sem posio de liderana que representam a maioria dos
profissionais.

2.2. Apresentao da unidade de anlise
Empresa nacional prestadora de servios de assessoria e consultoria que implementou o sistema de
GPPC h 2,5 anos. Foi fundada h quinze anos e conta atualmente com aproximadamente 300 colaboradores
em seis unidades localizadas em grandes cidades e capitais de estados brasileiros. O sistema de GPPC foi
implementado para a gesto dos profissionais das reas de consultoria e assessoria, que a empresa denomina
rea de servios, diferenciando-a das reas administrativas ou reas de apoio. A adoo do conceito de
competncias foi motivada pela necessidade de redirecionamento do comportamento e desempenho dos
colaboradores tendo em vista as estratgias definidas para o alcance dos seus objetivos de crescimento e
liderana. A alta gesto tem conscincia de que a percepo e a deciso de compra dos clientes dependem em
alto grau da performance dos seus colaboradores, que muitas vezes desempenham papis de marketing, ainda
que no tenham conscincia disso. So o principal canal de comunicao entre a empresa e o cliente, ouvem e
interpretam informaes, intermediando a entrada e sada de recursos da organizao e tomando decises. Um
quadro de profissionais tecnicamente bem capacitados, mas deficientes no relacionamento com clientes, na
percepo de oportunidades e nas aes de desenvolvimento de negcios, despreparados para fazer escolhas
tomar decises perante o cliente representavam obstculos para o alcance dos objetivos organizacionais. O
sistema de gesto de pessoas foi remodelado considerando essa avaliao.
No decorrer da investigao, os evidncias e dados coletados j iam sendo organizados e encaixados nos
nveis sistmicos estruturados na figura 3 (seo 1.2.) e dessa forma que sero apresentados a seguir.

2.3. Apresentao dos dados


2.3.1. Nvel 1 Sistema organizacional
Neste nvel so apresentadas as informaes coletadas sobre processos as polticas e as aes do sistema
de GPPC de carter mais amplo, no plano organizacional.
Construo do padro referencial de competncias: o primeiro passo foi a reviso e consolidao
viso de futuro e da misso da organizao, o estabelecimento de objetivos de curto, mdio e longo prazos e a
definio das estratgias para o alcance dos mesmos. Esse processo envolveu profissionais da alta gesto. Em
seguida, a empresa promoveu a criao de um padro referencial que reunisse as competncias organizacionais
e individuais necessrias para o alcance dos seus objetivos e para a concretizao da sua viso de futuro.
A elaborao do padro referencial de competncias foi realizada por um comit composto por
representantes da alta gesto, por lideranas representativas de cada rea da empresa, e por profissionais de
nvel tcnico. A composio do comit, envolvendo profissionais de vrios nveis e reas, conferiu maior
legitimidade ao resultado do processo. As orientaes fornecidas ao comit foram de que o padro referencial
deveria contemplar as competncias necessrias para a implementao das estratgias e para o alcance dos
objetivos, estando em harmonia com a misso, viso e valores organizacionais. Esse processo levou entre trs e
quatro meses. Na percepo dos profissionais responsveis por sua implantao, resultou em um documento
consistente e alinhado com o direcionamento estratgico da organizao, no qual constou seis grupos de
competncias organizacionais: i) competncias tcnicas profissionais; ii) competncias de orientao para
clientes (customer orientation); iii) competncias de liderana (orientadas para pessoas e resultados); iv)
competncias de desenvolvimento de produtos e mercados; v) competncias de gesto de negcios e vi)
competncias comportamentais elementares. Cada uma das seis competncias organizacionais foi desdobrada
em grupos de competncias individuais correspondentes. Como exemplo, as competncias comportamentais
elementares se desdobraram em: habilidades de relacionamento pessoal, habilidades de comunicao,
comprometimento, responsabilidade, comportamento de equipe, pr-atividade e flexibilidade.
Conscientizao e envolvimento: construdo o padro referencial de competncias, a empresa realizou
duas sries de workshops com o objetivo de divulgar o padro referencial, envolver as pessoas com o seu
contedo e despertar nelas a conscincia para a necessidade do desenvolvimento daquelas competncias.
Nesses workshops foram realizados trabalhos para estimular a reflexo, visando estabelecimento de ligaes
das competncias integrantes do padro referencial com as estratgias e objetivos organizacionais. Esse
trabalho objetivou promover o compartilhamento da viso da situao atual, da situao desejada no futuro e do
caminho a ser percorrido entre uma e outra. Em seguida foram realizados trabalhos de levantamento de dados
para a anlise da situao real em relao ao padro referencial definido.

2.3.2. Nvel 2 - Sistema de gesto de pessoas
O padro referencial constitui a essncia do sistema de gesto por competncias, fundamentando e
direcionando as polticas e prticas envolvidas em todos os sub-sistemas de gesto de pessoas. A empresa
dedicou esforos no planejamento de um sistema que considerasse a inter-relao dos subsistemas de gesto de
pessoas: movimentao (captao, transferncia e desligamento); desenvolvimento (capacitao, desempenho e
carreira) e valorizao (compensao, premiao e servios & facilidades).

2.3.3. Nvel 3 - Subsistema de movimentao
Nvel 4 Captao: os processos de captao passaram a ser responsveis pela busca de profissionais
alinhados o mximo possvel com o padro referencial. Para tanto, foram revistos e readequados os testes
aplicados nos processos seletivos que deveriam envolver a anlise das competncias do padro referencial.
Tambm foram introduzidas novas tcnicas de entrevistas e dinmicas com foco em competncias.
Profissionais envolvidos nos processos seletivos foram preparados e atuam tambm como orientadores dos
requisitantes, para que estes tambm fundamentem suas escolhas e decises de contratao no padro
referencial de competncias. Ao solicitarem a abertura de um processo seletivo, os requisitantes definem junto
com o profissional de seleo apenas o grau de complexidade das atividades que sero desenvolvidas pelo novo
contratado. O perfil do candidato e as competncias necessrias j esto desenhados no padro referencial.
Nvel 4 Transferncias: as decises de transferncias tambm se fundamentam no padro referencial,
no grau de complexidade da posio de origem em comparao com a posio de destino do profissional a ser
transferido. Tambm se apiam nos resultados das avaliaes de desempenho e desenvolvimento.
Nvel 4 Desligamentos: dois pontos puderam ser levantados neste item: os prprios colaboradores
identificam sua adequao ou inadequao ao sistema. No incio da implantao do sistema verificou-se um
aumento do ndice de turnover provocados por desligamentos. Estes ocorreram tanto pela iniciativa do
profissional que no se ajustava s mudanas, quanto pela percepo da empresa em relao a pessoas com
perfil muito distante do que a empresa precisava e sem condies de se desenvolver em tempo adequado para
os negcios.


2.3.4. Nvel 3 - Subsistema de desenvolvimento
Em se tratando de aes de desenvolvimento, o mapeamento das competncias existentes teve um papel
fundamental. Seu principal objetivo foi mensurar a distncia entre o ideal desenhado no padro referencial e a
realidade dos profissionais da organizao. Porm, foi o ponto de partida para o sistema de gesto do
desempenho e constituiu a base para o os programas de capacitao e carreira.
Nvel 4 Desempenho: o processo de mapeamento, que envolveu uma srie de avaliaes, foi o incio
do sistema de gesto do desempenho. Envolveu auto-avaliaes para que os prprios profissionais realizassem
uma auto-anlise comparando-se com o padro referencial e estabelecessem quais competncias atendiam e em
quais se mostravam deficientes. Ao mesmo tempo, esses profissionais foram avaliados por pares, por seus
superiores diretos, por pelo menos trs gestores estratgicos ligados a sua rea de atuao, alm das avaliaes
de clientes. Para os profissionais em atividades de liderana, tambm foram consideradas as avaliaes da
equipe. A avaliao de cada competncia deveria trazer situaes concretas e exemplos de fatos ocorridos, nos
quais o avaliado tivesse materializado aquela competncia. Os resultados de cada avaliao foram tabulados,
cruzados, consolidados e discutidos com cada profissional em entrevistas de feedback. Dessa forma chegou-se
a um consenso sobre a localizao das competncias individuais, a quantidade de pessoas, a qualidade das
competncias e das deficincias a serem supridas. Esse mapeamento foi o primeiro passo do sistema de gesto
do desempenho, as avaliaes e entrevistas de feedback se repete a cada seis meses.
Nvel 4 Capacitao: o processo de mapeamento resultou em um mapa da situao da empresa, que
direcionou as aes de desenvolvimento das competncias individuais para a formao das competncias
organizacionais. Isso permitiu que, aps o mapeamento da situao real da empresa, fossem avaliadas as
prioridades em termos de aes de desenvolvimento a serem implementadas. A empresa implementou um
sistema de gesto do conhecimento para o desenvolvimento de competncias e j colhe resultados positivos. O
sistema de gesto do conhecimento implementado na empresa objeto de um estudo parte.
Nvel 4 Carreira: cada competncia do padro referencial foi graduada de acordo com o nvel de
complexidade das atividades desenvolvidas pelos profissionais nos sete degraus da carreira, no sentido vertical.
A graduao da complexidade se baseou em cinco fatores: carter estratgico das atividades (de atividades
bsicas e operacionais a atividades amplas e estratgicas); abrangncia de responsabilidade (de
responsabilidade pelas prprias atividades passando por responsabilidades por departamentos at
responsabilidade pela organizao), impacto das tomadas de deciso (sem impactos relevantes at alto grau de
impacto nos negcios); atuao em clientes (desde relacionamentos simples com clientes internos a
relacionamento e negociaes com clientes altamente estratgicos) e liderana (desde atividades sem liderana,
passando por liderana de equipes com atividades operacionais a liderana de equipes de atividades
complexas). Isso significa que quanto mais o profissional ascende verticalmente na sua carreira, maior o grau
de exigncia das competncias. Tambm foram atribudos pesos s competncias, de acordo com seu grau de
impacto na implementao das estratgias para o alcance dos objetivos organizacionais. Dessa forma foi
possvel ponderar o grau de importncia estratgica de cada competncia para o negcio, considerando as
diferentes posies ocupadas pelos profissionais.

2.3.5. Nvel 3 - Subsistema de valorizao
Nvel 4 Compensao: a adequao do sistema de remunerao paga pelos servios contratados,
comumente denominada remunerao fixa, tambm se fundamentou na graduao da complexidade das
atividades inerentes a cada um dos sete degraus de carreira expostos no item 2.6.3. acima. Os valores de
remunerao foram reestruturados em faixas remuneratrias em funo das complexidades dos sete nveis de
carreira.
Nvel 4 Premiao: a recompensa por desempenhos superiores passou a ser fundamentada tambm no
padro referencial. A empresa tambm buscou definir indicadores sobre os quais as competncias individuais
deveriam estar refletidas. Tais indicadores evidenciam resultados que dependem da aplicao de determinadas
competncias conforme exemplificado no Quadro 2. Importante observar que no se conseguiu ainda atribuir
indicadores para todas as competncias do padro referencial.

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS INDICADORES
1. Habilidades de formao de equipe
2. Habilidades de desenvolvimento de
equipe
3. Capacidade de administrar conflitos
4. Habilidades de estmulo e motivao
5. Capacidade de gerir desempenhos e
atividades
1. ndice de turnover da rea
2. Resultado das avaliaes de desenvolvimento dos
membros da equipe
3. Resultado da avaliao do lder pelos membros da
equipe
4. Resultado da avaliao do lder pela equipe
5. Resultado das avaliaes de performance da equipe

6. Orientao para resultados 6. Resultados financeiros da rea e alcance das metas pr-
estabelecidas
Quadro 2 Padro referencial de competncias organizacionais e individuais
Fonte: Autora, com base nos dados coletados.

Nvel 4 - Servios e facilidades: no houve adequaes no sistema de benefcios. Continua oferecendo
aqueles considerados bsicos (assistncia mdica e odontolgica).

2.3.6. Resultados das entrevistas:
Os resultados das entrevistas trouxeram a percepo de trs grupos de diferentes posies e nveis. Aos
trs foram colocadas questes sobre os pontos positivos e negativos relativos ao sistema de gesto por
competncias.
Grupo 1 - Profissionais responsveis pelo sistema de GPPC
Pontos positivos:
As pessoas conheceram os objetivos e as estratgias da empresa e puderam compreender como poderiam
contribuir com suas competncias.
Estmulo ao auto-conhecimento, as pessoas avaliam onde precisam se desenvolver.
As pessoas passaram a compreender melhor como eram avaliadas.
Critrios mais claros para o gestor embasar suas interpretaes e decises sobre pessoas.
As pessoas entendem melhor quais as expectativas da empresa em relao a elas.
Pontos negativos:
As pessoas se frustram quando sentem que se desenvolveram e no h espao para promoo ou aumento
de remunerao dentro do budget projetado para suas reas.
Desarmonias entre subsistemas e entre polticas, entre discurso e prtica enfraquecem a credibilidade no
sistema.
Dificuldade em equilibrar as expectativas da empresa e as expectativas das pessoas
Mesmo com critrios claros de avaliao, estas ainda so subjetivas, provocando situaes em que um
profissional de desempenho mediano alcance um resultado semelhante ao de um profissional de
desempenho superior, se o avaliador deste ltimo for mais rigoroso que o do primeiro.
difcil conseguir que a alta gesto feche o processo, avaliando e fornecendo feedback aos gerentes
intermedirios. Estes fazem as avaliaes de suas equipes e ficam na expectativa das prprias avaliaes.
O tempo imperativo. Freqentemente no temos tempo suficiente para realizar um processo seletivo de
qualidade, pela urgncia do requisitante.
difcil montar programas de treinamento, pois os profissionais so pressionados pelo alcance mensal das
metas, no priorizam essas aes.
Grupo 2 - Profissionais em posio de liderana
Pontos positivos:
O que a empresa espera das pessoas ficou mais claro, tanto para os lderes quanto para as equipes.
Facilitou o processo de avaliao e o fornecimento de feedback, porque h um parmetro que ambas as
partes reconhecem (avaliadores e avaliados) como vlido.
possvel conectar a avaliao com aes concretas atravs dos indicadores, mas nem todos os itens tm
essa referncia, por isso preciso definir indicadores para os itens que ainda no tm.
Pontos negativos:
difcil explicar para um colaborador que possui as competncias necessrias que no h espao ou
oramento para ele ser promovido.
O processo de gesto do desempenho e desenvolvimento bem estruturado, mas no h tempo suficiente
para que o lder possa se dedicar a essas atividades. H prioridades como o resultado da rea. No dia-a-dia,
a realidade outra.
As lideranas fazem avaliaes de suas equipes, mas no recebem adequadamente o feedback dos seus
superiores. Isso acaba desestimulando.
Ainda existem polticas que impem obstculos ao processo, como por exemplo a poltica de remunerao
varivel baseada em receita de rea e ns temos que faturar tambm para outras reas no programa de
colaborao entre reas - cross selling. A empresa investe em treinamento para que uma rea entenda
dos produtos oferecidos pelas demais reas, mas cada uma busca o seu prprio resultado.
Grupo 3 - Profissionais sem posio de liderana
Pontos positivos:
Clareza no direcionamento da carreira em virtude do conhecimento das competncias valorizadas pela
empresa.
Clareza nos critrios de avaliao.

Pontos negativos:
Frustrao do profissional ao sentir que se desenvolveu, mas tem que esperar uma oportunidade e espao
para promoes.
Conflitos gerados pela percepo de que determinadas lideranas so deficientes em competncias-chave
do referencial e o sistema a conservam na posio.
Muitas vezes o discurso um e a prtica outra. Investe-se no desenvolvimento, mas no h tempo para se
desenvolver. Os resultados tm que acontecer de qualquer forma.

PARTE III ANLISE E CONCLUSES

Para realizar uma anlise dentro de uma abordagem sistmica, cabe resgatar as caractersticas de um
sistema apresentadas no referencial terico por Checkland; Scholes (1992) Navarte (2001), Ferreira (1986): um
sistema caracteriza-se por um conjunto de partes inter-relacionadas em um padro coerente que d sentido ao
todo; essa inter-relao tende a um resultado que emerge da combinao entre as partes (emergncia). Ressalta-
se que as partes esto combinadas de tal forma que qualquer modificao em uma delas afeta todas as outras
(comunicao), e que essas partes so sistemas de menor complexidade que fazem parte de um sistema maior
(recursividade). H ainda o processo pelo qual um sistema concretiza sua viso e atinge suas metas (controle).
As partes inter-relacionadas do sistema de gesto de pessoas, desenhadas anteriormente na figura 3
(item 1.2.), com base nos conceitos de Dutra (2004), esto presentes no sistema implementado pela empresa
estudada, e so tratadas ora com maior nfase como o subsistema de capacitao, ora com menor nfase como
o subsistema de servios e facilidades.
A preocupao sistmica se revela na maneira como o sistema foi concebido e implementado. Uma das
evidncias disso a seqncia que precede as aes diretamente ligadas ao sistema de GPPC. Essa seqncia :
definio da viso de futuro definio dos objetivos de curto, mdio e longo prazos definio das
estratgias para o alcance desses objetivos e para a concretizao da viso de futuro. Dessa forma foi possvel
delinear quais competncias seriam necessrias para viabilizar e materializar o futuro planejado. Essas aes
precedentes estabeleceram conexo entre o sistema de gesto de pessoas com os objetivos do sistema
organizacional (recursividade), estabelecendo um sentido de totalidade. O tratamento sistmico e o sentido de
totalidade verificam-se ainda na preocupao em ter um nico fundamento, o padro referencial, que
constituiu a essncia do sistema de GPPC para embasar e direcionar as polticas e prticas inerentes aos
subsistemas de gesto de pessoas: movimentao (captao, transferncia e desligamento); desenvolvimento
(capacitao, desempenho e carreira) e valorizao (compensao, premiao e servios & facilidades). O
estabelecimento de um padro referencial que fundamenta todos os subsistemas constitui uma linguagem
comum atravs da qual se estabelece a comunicao entre eles. Muito freqentemente as empresas definem o
que fazer e como fazer com base em modelos de gesto de organizaes bem sucedidas, consideradas
benchmark, quando deveriam pensar no futuro desejado e somente ento definir o que fazer e como fazer para
chegar l. McLagan (2003) refora esse ponto de vista, defende que uma abordagem mais interessante seria
comear pelos resultados e a partir deles investigar quais prticas contribuem para sua ocorrncia.
O controle, processo pelo qual um sistema concretiza sus viso e atinge suas metas, traz em si a idia de
regras e procedimentos. Em um ambiente em que as regras e os procedimentos so claros, o controle ocorre de
maneira mais natural. A preocupao com o envolvimento e a compreenso do contexto pode ser verificada
pelas aes de conscientizao e envolvimento das pessoas para que pudessem compartilhar o conhecimento
sobre as competncias do padro referencial e sobre a necessidade de desenvolv-las para se concretizar. Essas
aes so peas importantes do processo, pois, conforme argumenta Le Boterf (2003), as competncias no tm
existncia concreta, dependem de pessoas para concretiz-las e as pessoas precisam enxergar significados,
precisam se sentir parte de um contexto maior. Essa ao revelou a preocupao em criar uma viso
compartilhada sobre a complexidade do ambiente externo e da necessidade de se preparar internamente. A
empresa procurou dar condies para as pessoas entenderem a importncia desenvolver aquelas competncias,
pois elas viabilizariam o alcance dos seus objetivos. No se verificou, no entanto, preocupao com as
expectativas dos colaboradores.
Se o sistema de GPPC parece se encaixar em uma viso sistmica, os resultados das entrevistas trazem
informaes contrastantes. Os trs grupos reconheceram os benefcios do sistema em termos de clareza de
propsitos, de direcionamento para desempenho e desenvolvimento, da existncia de uma linguagem comum
que facilita a comunicao e o compartilhamento de vises e de uma base mais slida para embasar decises
estratgicas relacionadas a pessoas. Verificam-se, no entanto, conflitos entre polticas, estratgias e objetivos
organizacionais causando impactos negativos no fluxo da gesto, fato tambm observado por Dutra (2004) em
seus estudos organizacionais. Um exemplo foi a declarao do grupo de lideranas sobre a poltica de
remunerao varivel baseada em receita da prpria rea, quando os profissionais so estimulados, dentro de
um programa de colaborao, a vender produtos de outras reas. Programas de capacitao foram

desenvolvidos com o objetivo de desenvolver a compreenso de uma rea em relao aos produtos oferecidos
pelas demais, mas o objetivo fica comprometido, pois o sistema de remunerao estimula as pessoas a cocar os
prprios resultados. Neste ponto fica evidente a inter-relao das partes em que um problema em uma delas
pode afetar as outras.
Observa-se uma presso excessiva causada pela urgncia do tempo, prejudicando a qualidade dos
processos seletivos. Os resultados de programas de capacitao tambm sofrem impactos da urgncia do
tempo, pois o tempo prioritariamente dedicado a metas e objetivos de curto prazo. Conforme observou Dutra
(2004) as presses impostas pelo contexto em que operam as organizaes fazem com que elas sabotem os
prprios sistemas para responder s complexidades do ambiente. Pode-se tambm observar que o fator tempo
traz implicaes negativas para o sistema e que se desarmoniza com as necessidades de respostas rpidas e de
alcance de objetivos imediatos, o que pode comprometer o futuro planejado. como uma explorao
desenfreada da terra com um plantio aps outro, consumindo substncias sem o tempo necessrio recuperao
do solo, comprometendo plantios e colheitas futuras. Os profissionais, preocupados com metas e resultados de
curto prazo, estimulados pela alta gesto atendem as necessidades presentes, no atentando para as
necessidades de longo prazo. Essa uma questo que permanece como sugesto para futuras pesquisas: os
impactos sobre os sistemas de gesto de pessoas provocados pela presso do tempo sofrida pelas organizaes.
Este estudo evidencia tambm a dificuldade de se manter um sistema funcionando harmoniosamente,
considerando todos os detalhes que podem afet-lo, a variedade de interesses envolvidos e a interferncia de
fatores momentneos provenientes do ambiente externo. No caso da gesto por competncias, em particular,
evidencia a dificuldade de ter conceito de competncias compartilhado em todos os nveis organizacionais,
permeando os sistemas, estruturas, polticas e processos, incorporado s prticas e cultura organizacional.

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