PETER DRUCKER

ASPECTOSPARALASELECCINDEL EQUIPO

CRITERIOS A SEGUIR
Determinarquactividades,tareas,responsabilidadeseinfluenciasque intervienenenelpuestoquesevaocupar. Describirelpuesto Detallarlosrequerimientosdelpuesto. Determinarydescribirlosrasgosylashabilidadespersonalesquesedebentener pararealizarlastareasyresponsabilidadesdelpuesto.

Lascaractersticaspersonalesdelosvendedoreslaactituddeventasyel desempeodelpuestosonunconjuntoderasgosyhabilidadesque sirvencomocriteriosparadecidirlacontratacindevendedores.

Lanaturalezadel(los)producto(s)oservicio(s)queseva(n)avender. Eltipodeclientes,incluidas,polticasdevisitas, contactosquedeben desarrollarse Lastareasyresponsabilidadesespecficasqueserealizaran,incluidaslasde planeacin,actividadesdeinvestigacinyrecopilacindeinformacin,tareas especficasdeventas,otrosdeberespromocionales,actividadesdeservicioa clientesyresponsabilidadesdeoficinaeinformes. Larelacinentreelocupantedelpuestoyotrospuestosdentrodelaempresa. Antequinreportaelocupantedelpuesto?Culessonlas responsabilidadesdelvendedoranteelsuperiorinmediato?Cmoyenque circunstanciasinteractaelvendedorconintegrantesdeotros departamentos,comoProduccinoIngeniera?. Volumendelconocimientotcnicoenrelacinconlosproductosdela compaalacantidaddeviajesquedeberefectuar. Laspresionesyrestriccionesambientalesqueinfluyeneneldesempeodel puesto,comolastendenciasdelmercado,lasfortalezasydebilidadesdela competencia,lareputacindelacompaaentrelosclientes,ylosproblemas derecursosysuministros.

AtributosEducacionales Habilidadesmentales, Experiencia Rasgosdepersonalidad. HabilidadesdeComunicacin CapacidaddeInfluencia Persistencia Toleranciaalafrustracin Asertividad Empata Clasificarlosaspectosposiblesde negociaryempatarlasconlas habilidadesmnimasesperadas

Caractersticas Personales.

DisponibilidadparaViajes Edad Estadocivil. Conocimientoyhabilidadestcnicas HistoriaLaboral Cursosdeespecializacin Caractersticascomunesentrelos vendedoresquefracasan: Inestabilidadderesidencia. Fracasoenlosnegociosenlos ltimosdosaos. Huecosinexplicablesenlos antecedentesdeempleodela persona. Divorciooproblemasmaritales recientes. Excesivadeudapersonal.

Criterios Tcnicos de Seleccin

BaseparalaAdministracinpor Objetivos

Sistema quesuponeundocumentodeObjetivospara cadaposicinquefomentaelautocontroldelagestin individual. Eldocumentosecentraentrminosdelosresultadosa lograrynoenactividades. Estosresultadosdebenexpresarseenelcortoplazo(1 AO). EstesistemaimplicaunmodelogerencialdeAlto Contacto Eslabasedeunamedicindeldesempeodelos colaboradoresobjetivayestructurada. Eliminalaposibilidaddelasubjetividadenla evaluacin,losjuiciosdevalorylacargaemocional.

Esmuyimportantelaclaridaddelosobjetivosentoda laestructuraorganizacional(medianoylargoplazo). Estosdebenposeerlascualidadesdeclaridad, medibilidadyrealidad. Esvitalqueelejecutivoposealacapacidaddealinear losobjetivosytareasdelcortoplazoalosobjetivosde laorganizacinenellargoplazo,enestesentidola visinbifocaldelgerenteesimprescindible. Esteprocesorequiereelestablecimientodeobjetivos horizontalyverticalmenteentodalaorganizacin.

Contar con un documento de contribuciones individuales para cada miembro.

Cada individuo en la estructura es un Ncleo de Energa.

Contribucin Individual Esperada

RIO

Resultados y Conductas Esperadas La administracin de los resultados esta orientada a la persona y al puesto y cada puesto esta diseado para aportar valor al proceso estratgico de la organizacin.

Permiteunadireccinpersonalizadaylacapitalizacinde lacontribucinyenergadecadapersona. Fomentaelautocontrolylaautonoma Establececlaramentelaexpectativadeldesempeo. Mejoraelprocesodeplaneacinalenfatizarel establecimientoclarodelosresultadosalograr. Promueveyfacilitalacomunicacinensentidoestructural. PermiteenfatizarlaimportanciadeClienteInternoya quelosobjetivosindividualesestnencadenadoscontodas lasreasderesponsabilidaddelaorganizacin. Ayudaenelestablecimientodeprocesosdemejora.

1.

2.

3.

DefinicindelasRESPONSABILIDADES bsicasdelpuesto IdentificacindelosINDICADORES clavesde medicinparacadaresponsabilidad. DeterminacindelosOBJETIVOSespecficos alogrardentrodecadaresponsabilidad

Brevedescripcindelasreasdelpuestodentrodelas cualesdebenlograrseresultados. Nousaradjetivoscalificativos(esevidentequeseesperan losmejoresresultados) Noagrupardosresponsabilidadesmayoresenunasola. Esrecomendablenoexcederde10nimenosde6 responsabilidadesdelpuesto. Cuandosetienepersonalacargoesvitalsealaralmenos unadentrodelmbitodeldesarrollodelpersonal Incluirunaresponsabilidaddeautodesarrollo Engenerallasresponsabilidadesdelpuestosonsimilares deunaoaotroamenosqueexistamejoraseneldiseo delpuestomismo

Rearmargrupos. Discutirlosconceptosdela laminaanterior. Definirlasresponsabilidades mascomunesparauna gerenciadeventasyuna zonadeventas.

Porlogeneralacadaresponsabilidadcorresponden2o3 indicadoresclave. Estosdebenserdescritosdeformaclarayhaciendo referenciaaunidadesdemedida(Unidades,%,Nmeros, Frecuencia,Das,ndices,Relaciones) Quefactorsedeberevisar?Quedatosinteresan/ solicitaranelnivelsuperior? Losindicadoresdebenfacilitarlacomunicacinyla identificacindeavancesenlagestinydebenservirpara compararsucomportamientoytendencia. Lafuncinprincipaldelosindicadoresesservirdeenlace entrelasresponsabilidadesyobjetivos. Esimportantenosaturarsedeindicadoreseidentificarlos queverdaderamenteaportanvalor.

Losobjetivosestablecenlosresultadosfinalesquesedeseanobtenery sealanclaramenteelcompromisoqueseadquiereyqueservalidadoa travsdelosindicadoresclaveypermitenidentificarclaramente Cualeseltrabajoahacer? Yelsignificadodeuntrabajobienhecho Claros,ysealandoque?Cuando?Yenquemedidasecumplen. Hacerreferenciadirectaalosindicadoresclave. Losobjetivosdebenestablecerseentrminosderesultadosynode actividadesarealizar. Debensignificarunretoimportanteyalcanzable. Debenestablecerseentrminosdeavance,crecimiento,o mantenimientodelosnivelesactualesdedesempeo. Debenestarasociadosalarazndeserdelpuestomismoyno considerarloscomoesfuerzoadicionalesalasresponsabilidades bsicas..

MODELOS DE LIDERAZGO

Comportamiento Estructurador. Comportamientode GanarAceptacin. Comportamiento Confrontante. Comportamiento Evasivo. Comportamiento Manipulador.

Enlassituacionesadversases cuandosemanifiestanlos comportamientosnaturalesdel lder. Loscomportamientosquese presentanson:

Caractersticasgenerales Orientadofuertementealaproductividad. Piensaquesufuncinbsicaesplanear, dirigirycontrolarasuscolaboradores. Seorientaalpoderyaejercersuautoridad. Seapegaalasnormasypolticasybuscaque losdemslasacaten. Buscaquesuscolaboradoresaceptensus rdenesincondicionalmente. Cuandohayproblemasbuscanculpables. Paradirigirusanlamotivacinnegativa: castigosyrepresalias

Tienenaltoniveldeenergapara desarrollarsutrabajo. Creenquesloellospuedentomar decisiones(nicosposeedoresdela verdad).

Riesgos Generancolaboradoressumisos, conpocainiciativaycreatividad. Nodesarrollapersonasno grupos. Tienendificultadesparadelegar. Puedenincomunicarseconsus grupos. Desintegranalosequiposo tienengruposconbajamoral.

CaractersticasGenerales Orientadofuertementealas personasypocaconsideracinpor losresultados. Centransuinterspersonalen cuidarelimpactoqueprovocanen losdemsyensusmotivaciones. Buscanlapopularidadyevitanlas decisionesdifcilescomodespedir, castigaroconfrontar. Atodacostapretendenconservar altalamoraldelpersonal,aunque noselogrenlosresultados. Evadenlassituacionesconflictivas. Encasodediferenciasbuscanla conciliacinoceden. Hacenconcesionesyexcepciones innecesariasalasnormasy polticas.

Riesgos Sutendenciabuscarlaaprobacindesus superioreslospuedevolversumisosy dciles. Puedeganarsemoralencontrade resultadosyalalargaestopuedeser perjudicial. Sueleaparecerlaanarquayeldesorden. Puedenaparecerluchasinternaspara ganarlaaceptacindeljefe,enlugarde centrarseenlarealizacindelastareas. PosiblesSituacionesdeUtilidad Loscolaboradorespuedendesarrollar autonoma,creatividadeiniciativa. Cuandolosgruposdesarrollenunalto gradodeconocimientodelatareapero anrequierensoporteemocional. Enpocasdecambioquenoafecten significativamenteelcontenidodeltrabajo.

CaractersticasGenerales Buscaintegraralpersonal comprometindoloconla participacinenactividadesy condicionesdetrabajo. Buscaquesecumplanlosobjetivos yalmismotiemposesatisfaganlas necesidadesdelpersonal. Motivalaintegracinyla creatividaddelpersonal. Existeunacomunicacinfluida, continuayespontneaentreel jefeycolaborador. Sedalacolaboracinmsquela competenciadestructiva. Laretroalimentacindelos avancesindividualesydelgrupoes unaprcticacomnyperidica. Elintersestcentradoen involucrarycomprometer.

Riesgos Pocoaplicableenpersonasqueno estndispuestasadesarrollarpersonaly demaneraprofesional. Exigedetiempoyentrega,tantodel ldercomodesuscolaboradores. PosiblesSituacionesdeUtilidad Direccinbasadaenlacomunicacin mutua,lacompensacinyelacuerdo entrejefesycolaboradores. Logralaautomotivacinyelauto control. Enestecomportamientodeliderazgo, laspersonasylasorganizacionesaltos nivelesdedesempeo. Puedeserunestilobsicoaplicableala mayoradelosgrupos. Permitehacerajustesdeacuerdoalas circunstanciassinparecerinconsistente.

CaractersticasGenerales Muestrapocapreocupacinointers porlaproduccinyporelpersonal. Laspersonasselimitanahacerlo mnimoindispensable. Lafilosofadeestosjefeses:ponera laspersonasensuspuestosydejar quetrabajensolos. Evitanelconflictoysepreocupanpor darunabuenaimagen. Posponenlasaccionesydecisiones hastadondeseaposible. Nosecomprometen,aunquelo puedenaparentarsiesnecesario. Cuandosucedealgonegativo,se cierran,niegan,atenan,racionalizan odesplazanlaresponsabilidadhacia otraspersonas. Gustandeloscomitsydelasjuntas paraevadirlasresponsabilidades.

Riesgos Unlderconesteestiloentorpeceel desarrollodesuscolaboradores,al frenarloseneldesplieguedesus actividades. Losresultadosqueseobtienensedana pesardelosjefes. Faltadeflexibilidadpararegresara estilosmsdirectivos. Sepuedeconvertirenunhbito. PosiblesSituacionesdeUtilidad Gruposconaltoniveldemadurez. Gruposautnomosporsugradode especializacintecnolgica. Cuandoellderdeseaejercerpresina ungrupocapaz,yquedeberesolver situacionesautnomamente.

CaractersticasGenerales Secaracterizaporaparentarunacosayenfondoserotramuydiferente. Actaconbaseenintencionessubyacentes,engananciaspersonalesynoenla eficienciadelaorganizacin. Esenigmtico,cerrado,egostaymanipulaalpersonal. Sureputacinesimportanteparaobtenersuspropsitos. Suintersporlaspersonasesparadirigirlasycontrolarlas. Intentacompraralagenteypagaconalabanzas. Gustadelasaparienciasyhacesentirbienalosdemscuandoloconsidera necesario. Hbilparadescargarculpasenotros. Riesgos Lderesconesteestilosonperjudicialesparalaspersonasylasorganizacionesalas quepertenecen. Fcilmentesepierdelaconfianzadelgrupoycomoconsecuencialacapacidadde influir. PosiblesSituacionesdeUtilidad Notieneaplicacionestiles,salvodesdeunadimensinegostaparalapersona queusaesteestilo.

Fuertenecesidaddeestarbien contodos,atodosniveles. Nosetomandecisionesque afectenalpersonal,apesarde quepuedansernecesarias. Evitalaconfrontacinyla retroinformacinnegativa. Loserroressepasanporaltoyno seaprendedeellos.Excesode apoyoysepermiteladelegacin haciaarriba. Seestdispuestoasacrificarla misindelgrupoantesque tomardecisionesimpopulares.

Escapazdemanifestarcualquier estilodecomportamientoparasalvar lacrisis.siemprealaluzdelinters personal. Seculpaaotrosyseasumenxitos ajenoscomopropios. Concentraalgrupoenlaatencinde suspropiasnecesidades. Puedellegaraabandonaralgrupo.

Muestraunaactitudpasiva. Noseactaesperandoquelascosas seresuelvansolas. Lasdecisionesyaccionessondeun perfildebajoriesgo. Sebuscalaseguridad. Esperadesolucionesmilagrosas. Delegacinexcesivayfaltade control. Lanecesidaddeseguridadprovoca quetododebaserautorizadopor nivelessuperiores. Faltadeinformacinynormas ambiguas.

RESULTADOSENELGRUPO Caos Desenfoque Temor InclinacinalRumor PerdidadeConfianzayRespeto PerdidadeProductividad.

Dirigirsignificaconducirhaciaresultados. Representaelmanejodelasinteraccionesclavequeelejecutivodebellevara caboparaasegurarunsentidoderumboensuorganizacin. Laconductadeliderazgo,implicalaconduccinhaciametasyelpropiciaruna atmsferadecompromisoyentusiasmohacialasmismas. Ellderdedicaunagranpartedesutiempoalaintegracinconlagente,las organizacionessongruposhumanos,sufuncionamientodependemsdelos individuosquelasintegran,quedelatecnologaqueposeen. Unejecutivodebergerenciademaneratalque,suspropioscomportamientos generencomportamientosadecuadosenotraspersonas. Debefacilitarunmedioambientefavorablequepermitaellogroderesultados organizacionalesyalmismotiempopropiciarlasatisfaccindelagente. Debecontribuiralacalidaddevidadentroyfueradeltrabajoyhacerdesu organizacinunlugardondelaspersonaspuedandesarrollarseycrecer profesionalmente.

personas para influir sobre otras, para que contribuyan de buen agrado y con entusiasmo a alcanzar las metas del grupo.

La capacidad que llegan a desarrollar algunas

Antesdeloscincuenta,elliderazgo eraunabsquedaqueseenfocabaen encontrarsuorigenenlascaractersticasinnatasoaprendidasdelas personas. Duranteladcadadelossesenta,laatencinsecentreninvestigaciones quebuscanlascaractersticasprincipalesdeloslderesexitososydel liderazgosituacional(Eldesempeoanteelestimuloylainteraccindel lderysubordinado). Aprincipiosdelosochentasseconsideraalldercomounpersonaje excepcionalyalavezestratega,conampliodominiodesuestilopersonal dedirigir;comounapersonaqueejercesuposicindeliderazgosegn lascircunstancias,yquealavezseconcentraenelredescubrimiento personaldelascualidadesbsicasdelder,sufortalecimientoypuestaen prctica.

FaltadeclaridadenlaMisindel grupo. Faltadeclaridadenlas contribucionesesperadasdecada miembrodelgrupo. Confusinrespectoalasreas crticasdeefectividad. Problemasdeasignacinyde aceptacindepoder. Expectativasnegativas.

Liderazgoinefectivo. Relacioneshumanasdeficientes. Faltaderecompensasy reconocimiento. Inconsistenciadenormas. Discrepanciaenlosvalores fundamentales. Medioambiente.

Estilosdeliderazgoquesebasanendosorientacionesbsicas:lapreocupacinhaciael cumplimientodelastareasohacialaspersonas,ilustradasstasenelGridGerencial:

Estilos
Elestilo1.1.Losadministradoresasumenunroldepocaparticipacinenlostrabajosdesus colaboradores;abandonansuresponsabilidaddeguadirectayactancomomensajeros, comunicandoinformacindelosnivelessuperiores. Elestilo9.9.Sededicaigualmenteacumplirconlastareasdeproduccincomosus subalternos.Sontrabajadoresenequipoquebuscancumplirtantoconlasmetas,comocon lasnecesidadesdelagente. Elestilo1.9.Muestranmsintersporlaspersonasqueporcumplirconlasmetas.Buscanla creacindeambientesrelajadosyamistosos.Sepreocupanpocoporcoordinaresfuerzos haciaelcumplimientodelosobjetivos. Elestilo9.1.Lderesquesepreocupanenexcesopordesarrollarunaorganizacin productiva,conpocaoningunapreocupacinporelpersonal.Excesivointersporlos resultadosysonautocrticos. Elestilo5.5.Buscaunequilibrioentrelaproduccinyelpersonal.Logranunamoraly produccinadecuadaperonosobresaliente.Nofijanmetasdemasiadoaltas.

GERENCIACOUNTRYCLUB 1.9 Atiendealpersonalconel deseodesatisfacersus necesidadestratandodecrearun ambientedesolobasadoenla confianzayamistad.

GERENCIADEEQUIPO 9.9 Tratadelograruna integracinentrelos resultadosylasatisfaccindel personal.

P E R S O N A S

GERENCIAHOMBRE ORGANIZACIN 5.5Tratadelograrlosobjetivos delaorganizacinmediante unequilibrioentreeltrabajo yelmedioambiente.

GERENCIAEMPOBRECIDA 1.1Mnimapreocupacinporla genteylaproduccin,haceel mnimonecesariopara mantenerse.

GERENCIAAUTORIDAD OBEDIENCIA 9.1 Tratadelograrunaltogradode eficienciayproductividad, concediendopocaimportanciaalas necesidadesdepersonas.

PRODUCCION

Estudiaronlaeficienciadelasconductasdeliderazgoenloquellamaron:Estructura InicializadoraorientadaaltrabajoyLaconsideracinorientadaalosempleados. Observaronquelarotacineramnimaconlderesconlaaltaconsideracinalapersona. Losgruposmsproductivosdetrabajotenanlderesqueestabanorientadosalos empleados,noalaproduccin. Lascalificacionesdelaeficaciadelosldereshechasporlossubordinados,nodependande unestiloparticulardellder(Autocrtico,Paternalista,etc.)sinodelasituacinenquese aplicaban. Queloslderesmseficaceseranlosquetenanrelacionesdeapoyoconsubordinados. Tendanautilizarlatomadedecisionesengrupomsquelasindividuales. Alentabanalossubordinadosafijaryobtenersuspropiasmetasdesdelapticadeunalto desempeo. Loshallazgosdeambasuniversidadessonimportantesendosdirecciones: porunlado,aportaronunavancesignificativoalrelacinestrechaqueexisteenel comportamientodellderydesusseguidores,y segundo,ubicaronenunnuevocuadranteelcomportamientodeloslderes.

Elliderazgosituacionalsostienequeelestilodeliderazgo, varasegnlaMadurezdeTarea delossubordinados. Estasedefinecomoelniveldemotivacinparaellogro, voluntadyhabilidadparatomarresponsabilidades,ascomo tenerlaeducacinoexperienciarequeridaparalatarea,se tratedeunindividuoodeungrupodeseguidores. Noserelacionadirectamenteconlamadurezemocionalni estrelacionadaconlosaos.

Sepuedendeterminartresnivelesdemadurezdetarea: Pordebajodelpromedio,PromedioyporEncimadel promedio. Amedidaqueaumentaelniveldemadurezdetareadelos seguidores,eldesempeodelldernoslorequieremenos conductadetareaymsconductaderelacin,sinoque llegarelmomentoenqueexigirunadisminucindelapoyo emocionalalcolaborador.

Liderazgo Situacional
Esta teora se basa en: 1. La cantidad de direccin :Conducta de Tarea 2. La cantidad de apoyo socio-emocional: Conducta de Relacin = Comunicacin Bilateral y apoyo del lder 3. La situacin especfica. 4. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.

Liderazgo Situacional
El factor clave de xito esta, dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en la situacin apropiada, en el momento apropiado y con la intensidad exacta.

ALTA

ALTA RELACION BAJA TAREA

ALTA TAREA ALTA RELACION

RELACION

E3

E2

E4

E1

BAJA TAREA BAJA RELACION

ALTA TAREA BAJA RELACION

BAJA

TAREA
4
ALTA

ALTA

1
BAJA

MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

Liderazgo Situacional
Loscuatroestilosbsicosdeliderazgoson: Dirigir Persuadir

Participar Delegar

Liderazgo Situacional
Alta Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

E3

E2 E1

Conducta de Relacin

E4

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Alta

Conducta de Tarea

Liderazgo Situacional
Qufactordeterminaelusodeunestiloespecficoporpartedel lder? Elniveldedesarrollodelseguidoranteunasituacinespecfica

Niveldedesarrollo=Competencia+Actitud pararealizarunatarea. Nohaynadataninjustocomotratarporigual alosquesondesiguales

Liderazgo Situacional
AmedidaqueelNIVELDEDESARROLLO comiencea aumentarenellogrodeunatareaespecfica,ellderdebe empezarareducirlaconductadetareayaaumentarla derelacin. Perocuandoelniveldedesarrolloyaesalto,ellderdebe disminuirlaconductadetareaytambinladerelacin.

Liderazgo Situacional
Elldercambiasuestilodeacuerdoalgradode desarrolloquetieneelsubordinado. Suponequelderdebeposeertrescaractersticas: Flexibilidad Diagnstico Consenso

Liderazgo Situacional
Nivel de Desarrollo
D1 Poca competencia Mucho inters D2 Alguna competencia Poco inters D3 Mucha competencia Inters variable D4 Mucha competencia Mucho Inters
SUBORDINADO

Estilo de Liderato Adecuado

E1
DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar E2 INSTRUIR: orientar y ayudar E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisin
LIDER

Cuandounlderasumelaresponsabilidaddeunnuevogrupo, ocuandoseintegraunnuevomiembroalequipo,nodebe delegarresponsabilidadenexcesoyaumentarsuconfianza condemasiadarapidez,ariesgodeequivocarseodequeel grupoloveacomounjefedbil. Ellderdebeformarasugrupoyasusintegrantespocoa poco,dondegradualmentevacediendomayores responsabilidadesenlamedidaquesusseguidores demuestrancapacidad. Estoesunprocedimientogradualdemodificacinde conductaquesurgeapartirdelarelacinentreambaspartes.

Liderazgo Situacional
Alta

Conducta de Relacin

D1

E1

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Conducta de Tarea

Alta

Enunprincipio,ellderdebeconocerasu(osus)nuevo integrantedelgrupoyenfocarseprincipalmentealatarea. Aquellderseorientaalaestructura,determina unilateralmenteelrolesperadoporsuseguidor,diceelqu, cmo,cundo,dndeyquin. Establececlaramenteloslimites,lineamientosyreglas enla actuacindelcolaborador Ellderesperaquesucolaboradorejecutelastareassegnlo ordenado,estableceunpatrndeseguimientoalas actividadesygeneraunprocesodesupervisindealto impacto.

Liderazgo Situacional
Alta
Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

Estilo efectivo d liderazgo

D2 E2 E1

Conducta de Relacin

D1

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Conducta de Tarea

Alta

Cuandolapersonavadominandolastareasasignadas,ellder puededemostrarmayorapoyosocioemocionalycambiarsu estilo. Esaqudondeellderponegrannfasisenconvencer asus colaboradoresenlarealizacindelastareas. Promueveunacomunicacinmsabierta,aunquetodava conservaelcontroldelasactividadesydelasdecisiones.

Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

Estilo efectivo d liderazgo

D3 D2 D1 E2 E1

E3

Conducta de Relacin

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Conducta de Tarea

Alta

Loslogrosobtenidosdelaexperiencia,eldominiodesus tareas,ysercapazdeasumirnuevasresponsabilidades puedenconvertirseenlosprincipalesmotivadoresala persona. Entoncesellderpuedeinvolucrarasucolaboradorenla planeacinydiseodelastareas,lamejoradelasmismasyla implementacindenuevosprocesosyprocedimientosde mejoraenlaejecucinconbaseenelExpertise obtenido porel. Ellderproporcionasoporteyapoyosocioemocionalasu grupoyalapersona,deacuerdoalasnecesidadesdetectadas enella.

Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

Estilo efectivo d liderazgo

D3 D4 D2 D1 E2 E1

E3

Conducta de Relacin

E4

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Conducta de Tarea

Alta

Laconsistenciaenlosresultados obtenidosporlapersona,hacen queseincrementelaconfianzaporpartedellder. Ahoratienelacertezadequelapersonapuedeasumirretos mayores. Enesteetapaaparecelalibertaddedecidirelqu,cmo,cundo, dndeyconquin,supervisandonicamentelosresultados. Enesteproceso,esdondeloscolaboradorespuedenperfilarsea ocuparresponsabilidadesmayores,seconviertenencandidatosa promociones. Sinembargosiestonoesposible,serimportantedentrodel puesto,buscarparaellosnuevosretosyresponsabilidades,delo contariopodranaparecersignosdehastio delcolaboradoryla posibilidaddedesercin.

Aunqueestateoraproponecuatroestilosbsicosquese presentanensecuencia,enelcaminopuedesucederun retrocesoenelcomportamiento(niveldemadurez)deun miembroodelgrupo. Entonceselldernecesitarreajustarsuconductaalestilo anterioroanterioresparasercongruenteyefectivoantelos cambiosdesucolaborador.

Algnmiembrodelgrupopuedellegaraundominioextremo desustareas,queestasensimismasyanoleproducen sentimientoderetoosatisfaccin,porloquesetorna necesariodesignarlenuevastareasy/oresponsabilidades, querequierenretornaraalgunodelosanteriorescuadrantes. Estasituacindebermantenersehastaquelapersona recupereelniveldedesempeodeseadoyasuma nuevamentesusresponsabilidadesdeacuerdoalnivelde madurezquetenaantesdesuretroceso.

Dilogo de Seleccin. Dilogo de Negociacin de Objetivos. Dialogo de Mejora del Desempeo. Dialogo de Consejo y Ayuda. Dialogo de Desarrollo. Dialogo de Separacin.

Significa Potenciacin o Empoderamiento; es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es una herramienta en los modelos de mejora continua y de reingeniera. Es una herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, da sentido al trabajo en equipo y permite que la calidad total se convierta en un sistema funcional.

EMPOWERMENT significa delegar sin perder el control, pero control de la situacin no de la gente.

Aumentalaconfianzadelosintegrantesdelaempresa. Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente. Aumentalacreatividad. Losintegrantesdelaempresacompartenelliderazgoylastareas administrativas. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. Se proporcionan ideas para la estrategia de negocio. Se mejora la confianza en las comunicaciones y las relaciones. Incrementa el entusiasmo y genera una actitud positiva

EMPRESAS TRADICIONALES Elpuestopertenecealacompaa. Elpuestono importarealmente.

EMPRESASCONEMPOWERMENT Elpuestoleperteneceacada persona. Los puestosgeneranvalor,debidoala personaqueestaenellos. Lagentesabe dondeestaparadaen cadamomento. Espuestoespartedeloquela personaes. Lapersonatienelaresponsabilidad, noeljefe.

Nosiempresesabesiesta trabajandobien,generalmentelos indicadoresnosonclaros. Elpuestoesdiferentealoquela personaes. Soloserecibenordenes.

1. LasRelaciones: Deben de poseer dos atributos fundamentales: ser efectivas, para el logro de los objetivos; y slidas es decir que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.

2. LaDisciplina Es preciso fomentar el orden donde la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado; se deben definir los roles determinando perfectamente el alcance de las funciones y responsabilidades, para que el personal siempre sepa donde est parado.

3. Elcompromiso. Debesercongruenteydecididoentodoslos niveles,peropromovidoporloslideresy agentesdelcambio.

Para implantar el sistema es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario aprender a trabajar en equipo. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente.

Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. Disear adecuadamente puestos. Crear sistemas de comunicacin adecuadas. Seleccin cuidadosa del personal. Dar entrenamiento.

Debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora en resultados y desarrollo de la gente. Se debe revisar la estructura y cambiar lo inadecuado. Se debe de tener objetivos constantes. Se debe mantener el entrenamiento, el reconocimiento y la retroalimentacin.

ESTRUCTURA:

Permiso para fallar Respeto

Confianza

Definirresponsabilidades Delegarautoridad Definirestndaresde desempeo Entrenamientoydesarrollo Informacinyconocimiento. Retroalimentacin Reconocimiento

Cuandonosemuestrandemaneraconcretalosobjetivosa alcanzar,nadiesabedequesetratayculessonlosresultadosque seesperan. Cuandonoseexistenindicadoresquepermitansabersiseesta cumpliendoconloqueseesperadelagente. Cuandosedelegaeltrabajoapersonasconfaltadeliderazgo.

Que es coaching?
La esencia del coaching es: Ayudar a las personas a cambiar ayudndolos a dirigirse en la direccin que quieren. El Coaching ayuda a las personas a todo nivel al transformarse en quienes quieren ser, siendo lo mejor que pueden ser. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.

Esunaactividadquemejoraeldesempeo enforma permanente. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas. Una metodologa de planificacin contina en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.

Unsistemaintegral,coherente,continuo,daada,parael desarrollodelostalentosindividualesdelaspersonasenel trabajo,conectadoconlamedicin deldesempeoindividual, conlosresultadosdelequipoylapresenciadeamor porel trabajoypasinporlaexcelencia. Unsistemasinrgicodetrabajoenequipo quepotencializa aunmslascompetencias individualesenbeneficiode mejoresresultadosparaelequipo. Unenfoquediferentequehaceunvirajedeltrabajo obligacinhaciaeltrabajoentrenamiento,alegray desarrollo.

Caractersticasdelcoaching

Lasesencialessoncinco,estasson: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

ElementosDelCoaching VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

Cundodarcoaching?

Elcoachingsedebeaplicarcuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

Conclusiones El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.

Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

PETER DRUCKER

Esunaformadedirigiresfuerzosquepermite: Alinearconstantementeeldesempeoconlavisinyestrategiadela organizacin. Asegurarquesusempleadostenganpersonalconnlosconocimientos,habilidades ymotivacionesrequeridasparadesempearsupuesto. Responsabilizarasupersonaldesupropiodesempeo,progresoydesarrollo. Adaptarseenformagilyoportunatodosloscambiosquelaorganizacinyl enfrenten Competenciaslaborales: Capacidadefectivaparallevaracaboexitosamenteunaactividadlaboral plenamenteidentificada".

El propsito de la administracin basada en normas de competencia es promover el uso eficiente de los recursos, a travs de la permanente capacitacin, as como combinar la administracin y el trabajo, tambin reconoce los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos con la experiencia laboral. Sin embargo, este modelo de trabajo cuestiona la suficiencia de los ttulos Universitarios y plantea como ms importante poseer competencias para la solucin de problemas especficos que tener una preparacin en lo abstracto sin la posibilidad de contar con expectativas para solucionarlos.

Lascualidadesdelaspersonasparadesempearseproductivamenteenunasituacinde trabajo,noslodependendelassituacionesdelaprendizajeescolarformal,sinotambindel aprendizajederivadodelaexperienciaensituacionesconcretasdetrabajo. Porlomismo,sereconocequenobastanloscertificados,ttulosydiplomasparacalificara unapersonacomocompetentelaboraloprofesionalmente.Lapropuestaseconcretaenel establecimientodelasnormasdecompetencia,mismasquesonelreferenteyelcriterio paracomprobarlapreparacindeuninformticoparauntrabajoespecfico. El desarrollo de las competencias requiere ser comprobado en la prctica mediante el cumplimiento de criterios de desempeo claramente establecidos. Los criterios de desempeo, entendidos como los resultados esperados en trminos de productividad (evidencias), establecen las condiciones para inferir el desempeo; ambos elementos (criterios y evidencias) son la base para evaluar y determinar si se alcanz la competencia. Por lo mismo, los criterios de evaluacin estn estrechamente relacionados con las caractersticas de las competencias establecidas.

COMPETENCIA=CONOCIMIENTOK+HABILIDADH+ACTITUDA

Competencia: Permite la comprensin, transmisin y transformacin de una tarea.

CONOCIMIENTO K: contenidos proposicionales aceptados como verdaderos mediante algn tipo de justificacin terica. HABILIDAD H: manifestacin objetiva de una capacidad individual cuyo nivel de destreza produce eficiencia en una tarea. ACTITUD A: conducta postural y/ o situacional que manifiesta la ponderacin de un valor.

Una forma muy sencilla de representar las tres dimensiones de las competencias es a travs de un triangulo equiltero, cuya caracterstica como su nombre lo indica son sus tres lados iguales, para que alguien pueda ser competente debe cuidar el equilibrio entre estos tres elementos.

En el ambiente laboral, siempre van a existir aspectos que alteren el equilibrio de los elementos de las competencias: Las restricciones en la situacin de trabajo tales como reglas excesivas, relaciones interpersonales, un estilo de direccin inadecuada, usuarios no comprometidos, procesos de trabajo obsoletos, pueden dar al traste con la actitud del personal (A), los constantes cambios (K) y la necesidad de adoptar nuevas herramientas de trabajo (H) acordes con las exigencias de la modernidad podran hipotticamente romper el equilibrio del triangulo y resultar personal improductivo, y por lo tanto incompetente.

La evaluacin del desempeo requiere la definicin de las normas de competencia que constituye un estndar de productividad que permite establecer si un trabajador es competente o no, independientemente de la forma en que la competencia haya sido adquirida.

Certificar una competencia implica, por tanto, constatar la capacidad de realizar una actividad en el contexto de su trabajo lo que involucra tanto las habilidades, conocimientos y actitudes adquiridos en una instancia de aprendizaje que no necesariamente tiene que ser escolarizada como la comprensin de lo realizado, la demostracin prctica de idoneidad y su conducta actitudinal

. Conocimiento de si mismo . Coraje . Trabajo en equipo . Liderazgo . Agregando valor . Actitud de servicio

La administracin por competencias se basa en la motivacin humana. David McClelland, propulsor de estos conceptos, describe que la accin econmica y empresarial de las personas est ligada a las motivaciones humanas, identificando tres sistemas importantes de motivacin: 1) Los logros 2) el poder 3) la pertenencia.

Tecinicas para su establecimiento,

PRONOSTICO DE VENTAS Es una estimacin de las ventas en unidades monetarias o en unidades de producto que una empresa planea realizar dentro de un tiempo futuro, en un mercado determinado y de acuerdo a un plan de marketing propuesto 1.Mtodos de Encuesta: Opiniones de los ejecutivos. Composicin del equipo de ventas. Estudios de Intencin de compra del consumidor. 2.Mtodos Matemticos. Modelo de promedio mvil. Modelo de allanamiento exponencial. Modelos de regresin 3.Mtodos Operativos. Mercados de prueba. Previsin de ventas Clculos basados en capacidad productiva.

EVALUACIONDELDESEMPEO

EVALUACIONDELDESEMPEODELVENDEDOR, DISEODEMEDIDORESDEDESEMPEO, SEGUIMIENTOADMINISTRACIONYCONTROLDE MEDIDORESDEDESEMPEO

GENERALIDADES:

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor y las cualidades de una persona es por ello que el esfuerzo de cada individuo esta en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas dependan del esfuerzo. La Evaluacin del Desempeo es una herramienta que facilita la toma de decisiones ya que nos permite evaluar como el personal pone en practica sus conocimientos y experiencia adquirida as como su manejo en las relaciones interpersonales las cuales son bsicas para el rea de ventas

Aspectos a Calificar
Logro de resultados Iniciativa Relaciones interpersonales Actitud de servicio Trabajo en equipo Disponibilidad

Administracin del tiempo Disciplina personal Disciplina del trabajo Conocimiento del trabajo Liderazgo Comunicacin

Existen tres grandes tipo de normas para hacer la evaluacin del desempeo en las empresas:

NORMAS DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeo general de las ventas y las tendencias de venta segn la segmentacin de la compaa.

b. NORMAS DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos relativos. c. NORMAS DE EFECTIVIDAD - EFICIENCIA: Son las que mezclan el desempeo de ventas contra el desempeo de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la empresa.

Anlisis: Existen normas o indicadores que miden el desempeo de ventas, el desempeo de los costos y las que muestran el desarrollo de las utilidades.

INDICADORES DE EFECTIVIDAD Existen dos tipos de indicadores para medir la gestin de efectividad. a. Los indicadores o criterios de venta. b Las medidas de satisfaccin de los clientes.

Criterios de venta:

Ventas totales Ventas por lnea de producto Ventas por zona geogrfica:

Ventas por vendedor Ventas por tipo de cliente Ventas por segmento del mercado Ventas por tamao del pedido Ventas por intermediario Participacin del mercado (market share): Determina la posicin relativa de la empresa frente a sus competidores.

Cambio porcentual en las ventas:

Un seguimiento adecuado de los indicadores de gestin de la empresa, permite detectar rpidamente los errores en que incurre la empresa, ahorrando y mejorando la efectividad en el largo plazo.

Criterios de satisfaccin de los clientes: Cantidad comprada: Grado de lealtad a la marca: ndices de repeticin de compra: Calidad percibida:. Imagen de marca: Aceptada o no aceptada, conocida o desconocida etc... Nmero de quejas y reclamos:

INDICADORES DE EFICIENCIA:

Los indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos y siguen los mismos parmetros que las ventas: Costos totales. Costos por producto o lnea de producto: Importante determinar aqu el impacto de costos de transporte y distribucin.

Costos por zona geogrfica. Costos por vendedor: Costos por tipo de cliente: Costos por segmento de mercado. Costos por tamao de pedido.

Costo por territorio de ventas. Costos por intermediario. Cambio porcentual en costos: Este indicador es clave para determinar la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

NORMAS DE EFECTIVIDAD EFICIENCIA Ya que resultan de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la efectividad del negocio: Utilidades totales. Utilidades por producto o lnea de producto. Utilidades por zona geogrfica. Utilidades por vendedor. Utilidades por tipo de cliente Utilidades por segmento de mercado. Utilidad por tamao de pedido. Utilidades por territorio de ventas. Utilidades por intermediario. Cambio porcentual en las utili

Administracindeldesempeo
El desempeo de los empleados es la piedra angular para desarrollar la efectividad y el xito de una compaa, por esta razn hay un constante inters de las empresas por mejorar el desempeo de los empleados a travs de continuos programas de capacitacin y desarrollo. En aos recientes, la administracin del desempeo ha buscado optimizar sus recursos humanos para crear ventajas competitivas.

La Administracin del desempeo, es definida como el proceso mediante el cual la compaa asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organizacin, as como las prcticas a travs de la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organizaciones.

Medicindeldesempeo
Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misin organizacional

Sistemadeevaluacin360grados
La evaluacin de 360 Grados o feedback 360, es un instrumento que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno laboral, ya que recoge informacin obtenida de sus jefes, subalternos, pares y del propio evaluado. Incluso puede involucrar a proveedores o clientes tanto internos como externos que reciben los servicios de la persona. La evaluacin 360 Grados proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral, por lo que en esta directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad.

Etapa de Control dentro de la Administracin de Ventas

Eselprocesoquepermitegarantizarquelasactividadesrealesseajustenalas proyectadas(StonerFreemanGilbert) Sirveparamonitorearlaeficaciadelasactividadesytareasdelaplaneacin, organizacinydireccin Sirveparaelaborarmedidascorrectivasenlastareas,cuandoestas,no contribuyenallogrodelosobjetivos Esunesfuerzosistemticoparaestablecernormasdedesempeoenlosobjetivos ylastareasdiarias. Diseasistemasderetroalimentacindeinformacinentrelosdiferentesniveles delaorganizacin. Comparaelresultadorealdelasoperacionesconelesperado. Midelasdesviacionesenelcumplimientodelosobjetivos.Suimportanciay repercusin. Ayudaeneldiseodelasrutasalternativasdeaccin,paraellogrodeobjetivos.

Elprocesodecontroldependedelacalidaddelaplaneacin,la adecuacindeldiseoorganizacionalylaefectividaddelestilode direccin. EsnecesariodistinguirentreControlGerencialyloscontroles operativos(Reportes). Enlasorganizacionespredominaelexcesodecontrolesylafaltade control. Hayquecontrolarprincipalmentelasreascrticasdeefectividad. Controlarelprocesoaumentalaprobabilidaddeobtenerlos resultadosdemanerasistemtica. Elexcesodecontrolesdificultaelcontrol. Elcontroltienequeverconaplicacindeenergaalosfactores crticosdexitodelnegocio.

Unequipoformadoporgentetalentosayconfiableesuno delosaspectoscrticosdelcontrol. Esnecesariopasardelcontrolexternoalautocontrol. Lainformacindecontroldebellegarprimeroalnivelque puedetomaraccininmediata. Elcontrolgerencialrequieredeunmayorgradode confianzaenlaspersonas. Laspocasadversassonunagranoportunidadpara fortaleceralgrupoyfomentaralautocontrol.

Sonlosparmetrosdemedicinalosculesseles deberdarseguimientoporpartedeelejecutivo. Sonlosfactorescrticoseimportantesquesern revisadosparasabersiunaresponsabilidadyenque niveldecalidadestsiendocumplida.

Por lo general es posible identificar de tres o cuatro indicadores clave por responsabilidad. Deben ser descritos en forma clara, usualmente haciendo referencia a unidades de medida (Unidades, porcentajes, nmeros, frecuencia, das, ndices, relaciones entre datos, etc.) o a herramientas como presupuestos, programas, etc. Dos preguntas claves: superiores? -Qu factor debo revisar? - Qu dato(s) solicitarn los niveles

Los indicadores deben facilitar la comunicacin y la identificacin de avances. Por lo general es posible comparar su comportamiento o tendencia. La funcin principal de los indicadores es el servir de enlace entre responsabilidades y objetivos. En ocasiones es necesario probar la utilidad de los indicadores y eventualmente utilizar otros que aporten mayor claridad. Es importante no saturarse de indicadores, usualmente un buen indicador cubre la informacin que aportan otros indicadores parciales. Al igual que las responsabilidades, los indicadores tienden a ser los mismos de un perodo a otro. Son los objetivos los que sealan el avance esperado, el reto y el compromiso.

EXPECTATIVAS HACIA EL TRABAJO TRADICIONALES

+ _ _ _ + _ _ _

ACTUALES Lealtad y compromiso Compensacin y Recompensa Participacin y Reconocimiento Informacin y Comunicacin Seguridad y Permanencia Objetivos, Metas y Reto Promocin y Desarrollo Creatividad y Autonoma

_ + + + _ + + +

Estableciendosolometasyestndaresde desempeo. Solosecomparteciertainformacin(solola "necesariaparaquenoseconfundan). Soloeljefedecidecomoentrenar,pararealizar eltrabajo. Seproclamanreglasymedidasdisciplinarias paraasegurarlasupresindelconflicto. ElejecutivodesarrollomtodosPersuasivos demotivacin. SoloeljefedesarrollaeinstalaNuevos mtodosdetrabajoymejoras. SeMotivaellogroysecastigaelfracaso

Participacinconjuntaenlasolucinde problemasyestablecimientodemetas. Elgrupotieneaccesoatoda lainformacinque necesitaparaeldesempeodesustareas. Secreaengruposituacionesoptimasde aprendizajevaelintercambiodeexperiencias. Elgrupocrealasreglasylasconsecuenciasdel cumplimientoeincumplimientodeellas. Cualquierapuedemediarenelconflicto. Secreaunesprituyambientedecompromiso. Secreanmetasretadorasquecomprometenel expertisedelgrupo. Sediseanmtodosyreglasquesimplificanel trabajoyaseguranlamejoracontinuadelas tareas. Loscolaboradoresyellderbuscany aprovechanlasoportunidadesdecrecimiento. Sereconocenenelgrupoloslogrosdelequipoy lascontribucionesindividuales,perotambinse aprendedeloserrores.

Modelo Orientado a la Autoridad

Modelo Orientado a la Participacin

ORIENTADO A LA PARTICIPACION
Delegando Dialogando Informando

PARTICIPACION DEL GRUPO

Dejando ser Estimulando Estando en contacto Escuchando Apoyando

LOGRANDO EL AUTOCONTROL
Provocando autoestima Diseando puestos realizadores Reconociendo el compromiso

AUTOCONTROL

Capacitando y desarrollando Facilitando informacin y recursos Delegando autonoma Apoyando en riesgos.

Unbuenreportedecontrolsirveparadosfinesbsicos: retroinformaryestablecerlosajustesparacorregirelrumbo. Locomnesquesecubraelprimeraspectoysedescuideel segundo. Losreportesdecontrolcorrenelpeligrodeconvertirseenfines, perdersupropsitooriginal,multiplicarseinsensiblementey producirparlisisalaorganizacin. Elexcesodereportesesunsistemainequvocodelas organizacionesburocrticas. Losreportesdecontrolsoninstrumentosqueensunacimiento fueroncreadosparaconocerelavancedelosprocesosoperativosy loscomportamientos,haciaelcumplimientodelasmetas.

Losreportesdecontrolsonalgoquesedisea,seutilizay producequejas. Raravezseanalizan. Ocasionalmentenosfrustrantantoquenosinhibenynos impidenutilizarcomoherramientasparalaaccin. Uncambioenlosreportesdecontrolpuedeconducira: Economasconsiderables. Accionesmsoportunas. Mejorsentidodelogro,aceptacinyresponsabilidad,as comomejormoral.

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Losreportesdecontrolayudanalindividuoaejercerautocontrol,enlugardepermitiraun superior,ejercerpoderocontrolsobreuncolaborador. Losreportesdecontroldeberanfacilitarelmantenimientodelosregistrosalindividuo paraquestemantengaunbuenseguimientodellogrodelosobjetivosoresultadosquese establecieron. Unreportenuncasedebedirigirbajolamismaforma,simultneamente,atresnivelesde gerencia.Estointerfiereconlasaccionescorrectivas. Valelapenaconsiderartenerunreportequevayadirectamentealnivelgerencialalque correspondelaresponsabilidaddeanalizarloydeactuarsobrelasvariantesylaaccin correctiva. Losreportesdecontrolsonmuchomstilescuandolainformacinsepresenta refirindoseaobjetivosqueseestablecieronpreviamente. Lamayoradelosgerentesrecibendemasiadosreportesdecontrol.Agregarreportes adicionalesnonecesariamentesignificatenermayorcontrol. Elobjetivodedisearreportesdecontrolesquelainformacinverdaderamente importantesealaqueestdisponible. Unaspectobsicoesconsiderarelnmeroycalidaddelosreportesdecontrol. Losreportesdecontrolnecesitanrecibirseatiempoyentendersefcilmente.

Instrumentosdecontrolquenoproducenaccin. Departamentoscreadosespecialmenteparaasegurarsedequelas personaselaborenlosreportes,quelosanalicenytransformen paralospuestossuperiores. Distorsininconscientedelainformacincuandolosreportesse usanparapremiaroparacastigar. Reporteselaboradosparaquelosnivelessuperioressetranquilicen conlosbuenosresultadosyrecibanexcusascuandonoesas. Elpersonallededicamstiempoalaelaboracindereportesquea cumplirconsusobjetivoslaborales. Estassonalgunasconsecuenciasindispensablesdelosreportesde control,deahqueseaimportanteregresaralofundamentaldeun reportedecontrol:quemuevaalaaccin.