Walt Disney

A pesar de los esfuerzos de sus bigrafos, un fondo de leyenda sigue an planeando sobre la figura de Walt Disney. Un repetido rumor asegura que Disney era un emigrante europeo, probablemente espaol, que lleg a los Estados Unidos y que, ms tarde, por temor a suspicacias, false su origen. Tambin han sido mitificadas las circunstancias de su muerte: muchos creyeron que Disney haba sido congelado con modernas tcnicas de hibernacin. Su cuerpo an permanecera as con las constantes vitales suspendidas, a la espera de un futuro en que pudiese despertar y nuevos procedimientos quirrgicos reparasen su salud.

Walt Disney Pero la prosaica realidad es que el cadver Disney fue incinerado por deseo de sus familiares. No ha de extraar, sin embargo, toda esta mezcla de realidad y fantasa alrededor de quien pas a la historia de la cultura occidental como uno de los ms prolficos, contradictorios e influyentes cultivadores de la imaginacin infantil. Walter Elias Disney naci el 5 de diciembre de 1901 en Chicago, Illinois. Cuarto de los cinco hijos que tuvieron Elias y Flora Disney, su infancia transcurri entre apuros econmicos y bajo la severidad de su padre, carpintero de profesin, que prob suerte en toda clase de negocios sin que nunca consiguiera mejorar su maltrecha economa. Eternamente menospreciado por su padre, Walt creci muy unido a su madre, una antigua maestra descendiente de alemanes, y a su hermano Roy, ocho aos mayor que l. En 1906, Elias Disney decidi empezar una nueva vida en una granja cerca del pequeo pueblo de Marceline, Missouri, donde Walt descubri la naturaleza y los animales.

Tambin entonces naci su inters por el dibujo, que comparti con su hermana pequea, Ruth. Elias Disney haca trabajar tan duro a sus hijos en el mantenimiento de la granja que los dos mayores, Herbert y Raymond, decidieron dejar el hogar para instalarse por su cuenta otra vez en Chicago. Los difciles comienzos La precaria situacin en que qued la familia con la marcha de los dos jvenes empeor en el invierno de 1909, cuando el padre contrajo fiebres tifoideas y la enfermedad le oblig a vender la granja y a trasladarse a Kansas City, Missouri, donde encontr un empleo como repartidor de peridicos, tarea en la que Roy y Walt le ayudaban. Ello supuso un menor rendimiento del pequeo Walt en la escuela, donde nunca fue un alumno aventajado. Pasados un par de aos, Walt, que ocasionalmente ganaba algn dinero vendiendo sus caricaturas, se matricul en el Instituto de Arte de Kansas City, donde aprendi las primeras nociones sobre la tcnica del dibujo. En aquellos aos de su adolescencia descubri el cine, un invento que le apasion desde el primer momento.

Durante la guerra fue conductor de ambulancias (el dibujo en la lona es del propio Disney) En 1917, cinco aos despus de que Roy Disney abandonara tambin el hogar paterno, Elias Disney se traslad con su mujer y sus dos hijos pequeos de nuevo a Chicago, donde prob suerte montando una pequea fbrica de mermelada. En la primavera de 1918, Walt, con slo diecisiete aos, falsific su partida de nacimiento y se enrol como soldado en la Cruz Roja para combatir en la Primera Guerra Mundial. Lleg a Europa cuando ya haba paz, pero estuvo destinado en Francia y Alemania hasta septiembre de 1919. Una vez licenciado, se fue a vivir con su hermano Roy a Kansas City, donde busc empleo como dibujante. Su sueo era convertirse en un artista del Kansas City Star, el diario que haba repartido en su infancia, pero encontr trabajo como aprendiz en una agencia de publicidad, la Pesmen-Rubin Commercial Art Studio. Con un sueldo de 50 dlares al mes, en aquel empleo conoci a Ubbe Iwerks, un joven de su misma edad y excepcionalmente dotado para el dibujo, con el que entabl amistad. Cuando los dos se quedaron sin trabajo montaron su propia compaa, la Iwerks-Disney Commercial Artists. La empresa dur apenas un mes, ya que Walt prefiri aceptar un empleo seguro, aunque convenci a sus nuevos jefes para que contrataran a Iwerks. En aquel trabajo ambos aprendieron las tcnicas, todava muy rudimentarias, de la animacin cinematogrfica.

Disney trabajando en Laugh-O-Gram Films(1922) Inquieto e innovador por naturaleza, Disney pidi una cmara prestada y mont un modestsimo estudio en el garaje de su casa, en el que con la ayuda de Iwerks y trabajando por las noches, produjeron su primera pelcula de dibujos animados. El filme tuvo aceptacin y consiguieron nuevos encargos hasta que Disney, que todava no haba cumplido los veintin aos de edad, convenci a Iwerks para que volvieran a probar suerte como empresarios con una compaa a la que llamaron Laugh-O-Gram Films. Con una produccin basada en cuentos tradicionales, las cosas les fueron bien hasta que la quiebra de su principal cliente los arrastr tambin a la bancarrota. A Hollywood En 1923, despus de intentar intilmente remontar el bache, Disney emigr a Hollywood. La floreciente industria cinematogrfica haba convertido a Hollywood en una tierra de promisin. Disney crey que con su experiencia como cmara obtendra trabajo de director, pero ningn estudio quiso contar con sus servicios, por lo que decidi volver a montar su propia empresa con su hermano Roy como socio. El 16 de octubre de 1923, la Disney Brothers Studio firm su primer contrato importante, pero todava insuficiente para hacer frente a sus dificultades financieras. Ya entonces, Walt puso de manifiesto lo que despus sera una constante en su compaa: que era capaz de recurrir a cualquier estratagema para sacar el negocio adelante. En 1924, Ubbe Iwerks se uni a ellos y Walt pudo dejar de trabajar como animador para dedicarse al rea para la que siempre estuvo ms capacitado: la creacin de personajes y argumentos y la direccin. El 13 de julio de 1925, tres meses despus de que su hermano Roy s e casara, Disney contrajo matrimonio con Lillian Bounds, una joven empleada de su estudio, con la que tuvo dos hijas: Diane Marie, nacida el 18 de diciembre de 1933 cuando el matrimonio ya descartaba que pudieran tener descendencia, y Sharon Mae, a la que adoptaron en 1936. En la primavera de 1926, y despus de haber tenido que cambiar de local porque la compaa creca, los dos hermanos cambiaron el nombre de su empresa, que pas a llamarse Walt Disney Studio. Pero el estudio sufri un importante revs cuando su principal cliente se qued con los derechos del conejo Oswald, un personaje creado por Disney que haba protagonizado diversos cortometrajes. El triunfo del ratn Mickey Con la determinacin de eliminar en lo sucesivo los intermediarios, Disney concibi durante un viaje en tren de Hollywood a Nueva York a Mortimer, un ratoncito

rebautizado luego con el nombre de Mickey por sugerencia de su esposa y al que Iwerks dio forma. As lo cont Disney, pero, en realidad, la paternidad de Mickey Mouse ha sido siempre motivo de polmica, y actualmente tiende a atribuirse el propio Iwerks. En octubre de 1928, cuando Disney buscaba distribuidor para las dos pelculas que haba producido con Mickey Mouse como protagonista, se proyect el primer filme del cine sonoro. Adelantndose a otros productores que creyeron pasajera aquella innovacin, Walt se apresur a incorporar el sonido a una tercera pelcula de Mickey, Willie en el barco de vapor (1928). Buen imitador de voces y acentos, Disney hizo que el ratoncillo y su novia, Minnie, hablaran con su propia voz para abaratar costes. La pelcula, estrenada el 18 de noviembre de 1928 en un teatro de Nueva York, obtuvo un rotundo xito de pblico y crtica.

Fotograma de Willie en el barco de vapor (1928) En 1929, con su excepcional sexto sentido para los negocios, autoriz que varias compaas reprodujeran en sus productos la imagen de Mickey Mouse, al que incorporaron guantes y zapatos blancos para evitar que manos y pies desaparecieran sobre fondos oscuros. El 13 de enero de 1930 empez a publicarse una vieta del popular personaje (con Disney como guionista e Iwerks como dibujante) en varios peridicos de Estados Unidos, y ese mismo ao se edit un libro de dibujos de Mickey que fue reeditado en numerosas ocasiones. Adicto al trabajo, para el que robaba muchas horas de sueo, Disney tuvo una seria crisis de salud que le oblig, a finales de 1931 y cuando el club de Mickey Mouse ya tena un milln de miembros, a tomarse unas largas vacaciones con su esposa. De vuelta a Hollywood, se apunt a un club deportivo donde practicaba boxeo, calistenia, lucha libre y golf. Poco despus descubri la hpica y, finalmente, el polo, del que fue un fantico durante el resto de su vida. Una aficin que cultiv con tanta pasin como su fascinacin por los trenes y las miniaturas. Con Mickey Mouse como buque insignia de una compaa en alza, Disney crey que no deba dormirse en los laureles ni aburrirse haciendo slo pelculas del famoso ratoncillo, que en 1932 le supuso el primero de los Oscar que recibira durante su carrera. Respaldado por un equipo de excelentes dibujantes e ilustradores, despleg todo su espritu creativo en la primera serie de sus Sinfonas tontas (1932). Realizados en technicolor, los diversos cortometrajes que componan esta produccin significaron en

su poca un experimento sobre el uso expresivo del color. En noviembre de aquel mismo ao, el estudio Disney se convirti en el primero que tuvo su propia escuela de dibujantes y animadores. Un ao ms tarde, el 27 de mayo de 1933, estren la sinfona tonta que haca el nmero treinta y seis y que iba a tener un xito inesperado: Los tres cerditos. Sin pretenderlo, su famossima cancin Quin teme al lobo feroz? se convirti en un canto de esperanza para millones de norteamericanos que intentaban no ser devorados en la vida real por la Gran Depresin. En 1934, cuando su estudio contaba con 187 personas, naci el pato Donald, un personaje de carcter irascible y perverso, que vino a sumarse a los perros Pluto y Goofy. Los largometrajes Cuando ya se haba hecho un nombre en la industria de Hollywood, Walt Disney emprendi una iniciativa arriesgada y sin precedentes: producir el primer largometraje de dibujos animados de la historia del cine. Blancanieves y los siete enanitos (1937) demostr no slo que Disney y su equipo eran unos virtuosos de la animacin, sino que los dibujos animados podan ser todo un gnero cinematogrfico. La pelcula recaud cuatro millones de dlares, todo un rcord para la poca, pero dej endeudado a Disney hasta 1961 por culpa de la amortizacin de los crditos que tuvo que pedir, ya que el presupuesto inicial de 500.000 dlares de la pelcula haba acabado triplicndose.

Blancanieves y los siete enanitos (1937) En Blancanieves y los siete enanitos se utiliz por primera vez la cmara multiplano, capaz de sugerir profundidad de campo gracias a un ingenioso sistema de superposicin de cinco lminas filmadas en un mismo plano para simular lejana, y un nuevo sistema de technicolor. La pelcula fue el primer ejemplo de que el cine de animacin de la escuela Disney tena un slido procedimiento narrativo, en el que los personajes humanos eran descritos a partir de la mirada de los animales humanizados o de los seres fantsticos. Tambin qued patente en el filme el gusto de Disney por lo tenebroso y su estilo de sugerir ms que de mostrar abiertamente el terror.

La dcada de los cuarenta fue un perodo de gran actividad en la Disney, caracterizado tanto por la consolidacin del estilo iniciado con Blancanieves y los siete enanitos como por la contradiccin que Walt senta entre su tendencia artstica a la innovacin y al riesgo y la necesidad de atender a un mercado nada dado a las novedades y los experimentos. Reflejo de ello fue la tibia respuesta del pblico a las siguientes pelculas salidas de su factora de sueos. Pinocho (1940), considerada como una de las piezas maestras del cine de animacin por los crticos y en la que se invirtieron 2.600.000 dlares, fue un desastre comercial. Lo mismo sucedi con Fantasa (1940), que cost 2.300.000 dlares. En ella dibujantes y animadores combinaron las evoluciones de los personajes de dibujos animados con la msica de Stravinski, Dukas, Beethoven, Ravel, Bach o Chaikowski. Considerada una obra maestra por unos y una insultante caricatura de la msica clsica por otros, Fantasa no fue la obra total que Walt Disney haba imaginado y deseado. Estos fracasos comerciales abrieron una importante brecha econmica en la empresa, paliada poco despus por los xitos consecutivos de Dumbo (1941) y Bambi (1942).

Fantasa (1940) Despus del sketch sobre La danza de las horas, de Ponchielli, que codirigi con Norman Ferguson en Fantasa utilizando el seudnimo de T. Hee, Walt Disney abandon el campo de la realizacin para dedicarse casi en exclusividad a la tarea de dirigir el incipiente imperio cinematogrfico en el que se haba convertido la empresa que tan modestamente haba iniciado quince aos antes. El 6 de mayo de 1940 finaliz la construccin de sus nuevos estudios en Burbank, que le granjearon el sobrenombre de Mago de Burbank. Diseados por l mismo con el objetivo de facilitar el trabajo de sus empleados, aquellos estudios contaban con veinte grandes edificios, separados por calles a las que se les puso el nombre de sus personajes. La plantilla de la empresa rondaba los 2.000 empleados, a los que Disney exiga un alto nivel de creatividad y produccin a cambio de salarios muy bajos, aunque nunca repar en gastos a la hora de hacer sus pelculas y siempre llev personalmente una vida privada sin lujos ni ostentaciones. Anticomunista furibundo

El 10 de noviembre de 1940 empez a colaborar con el FBI, despus de que el entonces director de la agencia federal de investigacin, J. Edgar Hoover, hubiera intentado en varias ocasiones reclutar al productor cinematogrfico como agente para que le facilitase cualquier informacin o detalle sobre la presencia de elementos subversivos (comunistas, sindicalistas o anarquistas) en Hollywood. Sin embargo, los primeros devaneos polticos de Disney tuvieron un cariz ms progresista y se remontaban a 1938, cuando se adhiri a la Society of Independent Motion Picture Producers, asociacin de productores y cineastas independientes opuestos al dominio absoluto de los grandes estudios de Hollywood. Desde aquel grupo, que contaba con figuras como Orson Welles o Charlie Chaplin, Disney fue derivando hacia un ideario prximo al partido nazi norteamericano y a un sentimiento fuertemente antimarxista. En 1941, un sindicato de ilustradores recin creado en su compaa amenaz al Mago de Burbank con ir a la huelga en demanda de mejores salarios. Disney pretendi evitar personalmente el conflicto dirigiendo un discurso a sus empleados, pero stos, para estupor suyo, ya que conceba la empresa como una gran familia, no le dejaron pasar de las primeras frases. El 29 de mayo de aquel ao, los estudios Disney quedaron casi paralizados por una huelga en la que participaron la mayora de los trabajadores y que dur todo un ao. El conflicto se sald cuando la empresa acept que los trabajadores pudieran elegir libremente su sindicato, incluido el izquierdista Screen Cartoonists Guild.

Walt Disney en 1941 Los acuerdos que llevaron al final de la huelga fueron firmados por Roy Disney, ya que Walt se encontraba de viaje por diversos pases de Sudamrica. De aquel largo viaje salieron varias pelculas destinadas bsicamente al pblico latinoamericano. Entre ellas, Saludos, amigos (1943) y Los tres caballeros (1945), en las que combin dibujos animados y actores de carne y hueso. En 1943, buena parte de sus mejores dibujantes le abandonaron para fundar la UPA (United Productions of America), donde nacera, entre otros, el miope personaje de Mister Magoo. Una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, en la que Disney haba accedido a filmar para el gobierno estadounidense pelculas propagandsticas, dej la presidencia de su compaa, cedindole el cargo a su hermano Roy, pero slo mantuvo unos meses aquella decisin y a finales de 1945 volvi a ocupar el silln presidencial. Nada ms volver, despidi a ms de 400 empleados, asegurando que la empresa pasaba por una

crisis y tena que cumplir el acuerdo concertado con la Screen Cartoonists Guild de conceder el aumento salarial del 25% a los dibujantes. Reafirmado en su antimarxismo y colaborador del FBI hasta su muerte, Disney se comprometi a abortar todo elemento que atentara contra la nacin norteamericana en la reunin celebrada el 24 y el 25 de noviembre de 1947 en el hotel Waldorf Astoria de Nueva York, que culmin con la llamada Declaracin Waldorf, en la que muchos productores cinematogrficos se comprometieron a colaborar con la Comisin de Actividades Antiamericanas en la caza de brujas. En agosto de 1948 hizo un viaje con su hija Sharon para filmar imgenes en Alaska, y con el material realiz la serie de cortos titulados Aventuras de la vida real. Su hermano Roy se opuso al proyecto (para entonces estaban ya tan distanciados que slo se vean despus de pedir cita a sus respectivas secretarias) y augur un incierto destino a este tipo de documentales. Se equivoc, ya que el primero de ellos, titulado La isla de las focas (1948), no slo result rentable, sino que fue premiado con un Oscar en la categora de cortometrajes. Prcticamente finalizada la dcada de los cuarenta, Disney recibi una interesante propuesta de Howard Hughes: un crdito sin intereses de un milln de dlares a cambio de su ayuda en un terreno (el sector cinematogrfico) que el multimillonario tejano no conoca y en el que quera invertir. Con aquel dinero, Disney puso en marcha 18 nuevos proyectos, entre ellos Cenicienta (1950), Alicia en el pas de las maravillas (1951) y Peter Pan (1953). Tras una costossima incursin en el cine futurista con 20.000 leguas de viaje submarino (1954), volvi a proyectos ms baratos y que sintonizaran con el orgullo de ser norteamericano. Para entonces, su compaa ya no era la reina de los dibujos animados. La Warner Brothers empezaba a hacerle una seria competencia con la estrella de su serie Looney Tunes, Bugs Bunny. Aquel conejo era el contrapunto del cndido, apoltico y asexuado Mickey Mouse, que a principios de los aos cincuenta vivi sus momentos ms bajos de popularidad, aunque sigui siendo el personaje preferido de Disney y el emblema de su imperio. Disneylandia En 1953, despus de ganar un nuevo Oscar al mejor documental con El desierto viviente, inici conversaciones con la cadena televisiva ABC para ceder la emisin de sus pelculas al nuevo invento. A diferencia de otros productores de Hollywood, que la consideraban una amenaza, Disney crey que la televisin era un excelente medio de difundir sus productos. Un ao despus inici la realizacin de filmes especficamente para televisin, la parte de su produccin artstica ms denostada por los crticos. Crticas que tambin le lloveran aos despus con Mary Poppins (1964), su primer largometraje con slo actores reales. Pero a Disney no le importaron, porque esas pelculas le daban el dinero que necesitaba para hacer realidad un proyecto que acariciaba desde haca tiempo: construir un enorme parque de atracciones basado en sus personajes.

Disney y Von Braun (1954) Adicto al trabajo y perfeccionista, el productor cinematogrfico dise hasta el ltimo detalle de Disneyland, que abri sus puertas el 17 de julio de 1955 en Anaheim, California. Este parque, con una extensin de 120 hectreas, cost 17 millones de dlares, y Main Street USA, su calle principal por donde transitaban cientos de actores disfrazados de personajes, recreaba a la perfeccin la calle mayor de Marceline, el pueblo donde vivi su infancia Disney, que aquel verano de 1955 ya era abuelo del primero de los diez nietos que tuvo. Multimillonario y galardonado con veintinueve Oscars, en la dcada de los sesenta se haba consolidado como uno de los personajes ms conocidos y queridos de todo el mundo, pero su salud flaqueaba, y todo su imperio entr en una lucha por la sucesin. Fumador empedernido y aficionado al alcohol, muri el 15 de diciembre de 1966 en Los ngeles, California, vctima de un cncer de pulmn, despus de haber supervisado los esbozos de Disney World, parque temtico al estilo de Disneyland pero ms enfocado hacia los adultos, que abrira sus puertas en 1971 en Orlando, Florida (en 1983, la compaa inaugur en Japn el Tokio Disneyland y en 1992 abri sus puertas el Euro Disney de Pars). El Mago de Burbank haba fallecido sin llegar a ver terminado El libro de la selva (1967), la segunda pelcula ms comercial de Disney desde los tiempos de Blancanieves y que dirigi Wolfgang Reitherman, quien asumi la produccin de los largos de animacin disneyanos hasta 1981. Despus de aos de mucha produccin y pocos xitos destacables, los estudios Disney volvieron a ser los reyes del gnero de dibujos animados con La bella y la bestia (1991), Aladdin (1992) y El Rey Len (1994). Con el fallecimiento de Disney, entraba en la leyenda uno de los nombres fundamentales de la cultura popular del siglo XX. Con variada fortuna, trataran de sustituirle figuras tan dispares como su hermano Roy O. Disney, su sobrino Roy E. Disney y su yerno Ron Miller. Pero slo el productor ejecutivo Michael Eisner demostr ser un digno sucesor suyo.

istoria
Walter Elas Disney Nace en Chicago el 5 de noviembre del 1901 este es uno de los aos cumbres de Estados Unidos porque empieza a reafianzar su podero econmico cuando se encuentra petrleo en sus tierras, establece un protectorado sobre Cuba y el

Reino Unido le cede la construccin del canal de Panam. En 1906 cuando Walter tenia apenas cinco aos su familia se muda a una granja a Missouri, es justo aqu donde crece su amor por los dibujos pero especialmente por los animales quienes hacen parte de su cotidianidad. Por primera vez en Estados Unidos se hace una trasmisin por radio aunque esta tecnologa ya se haba creado desde 1961 es en 1906 cuando se prueba por primera vez con Fessenden tocando en el violn la cancin Oh Holy Night y leyendo un pasaje de la Biblia. Pocos aos despus el padre de Disney se enferma y esto hace que la familia tenga que trasladarse de Missouri a Kansas City donde Walter empez a vender peridicos para ayudarle econmicamente a su familia, es aqu donde nacen sus primeros cmics publicables The Village Voice en los que expresaba su opinin sobre temas polticos, en este momento estaba en auge la primera guerra mundial es por ello que los temas ms tocados por el dibujante eran esos y Estados Unidos era dueo de lneas frreas que influan en la guerra. Despus de enlistarse en la milicia Disney regresa a Kansas a trabajar en el PesemenRubin Art Studio, donde conoce a Ubbe Iwwerks con el que forma Disney e Iwwerks en 1920 en este ao se finaliza la primera guerra mundial. Pero esta empresa no le fue muy rentable en 1922 intenta con Laugh-O-Gram Films que hacia cortometrajes de cuentos animados y nace Alice's Wonderland que deja la empresa en bancarrota. Se traslada a Hollywood para crear junto con su hermano la empresa Disney Brothers' Studio quienes empezaron a hacer series de las comedias de Alicia. Cuando hasta ahora se estrena el telfono, la primera llamada de New York a Londres y Warner Brothers lanza el inicio de las pelculas sonora, el Cantante de Jazz, en los estudios de Disney se crea Oswald el conejo afortunado pero en 1928 los derechos de Oswald pasan a Universal, la Warner crea un personaje en los Looney Tunes muy parecido a Oswel. Disney crea a Mickey Mouse y su pelcula Plane Crazy y su primera pelcula sonara Steamboat Willie. En 1930 Mickey incursiona en la tira cmica y empieza la comercializacin de la industria Disney. En 1932 se estrena la primer pelcula totalmente a color cuando Adolfo Hitler se est presentando a la presidencia de Alemania, la animacin se llama Flowers and Trees y consigue un oscar para Walter Disney su segundo oscar fue el mismo ao honorfico. Historia de la Compaa Walt Disney The Walt Disney Company, Disney o como se le conoce popularmente, es el ms grande de entretenimiento del mundo y empresa de medios. Se lleg a existir el 16 de octubre 1923, cuando Walt Disney y Roy Disney, que eran los dos hermanos, decidi iniciar los Hermanos dibujos animados de Disney Studio. Ms tarde, en el ao 1929, el nombre de la empresa fue cambiado a Walt Disney Productions. Walt Disney Productions primero se hizo un nombre por s mismo como una autoridad en la animacin en los EE.UU., y luego ampli sus horizontes y se adentr en la pelcula de accin real de produccin, la televisin y el turismo. El actual nombre de

Walt Disney Company oficialmente entr en vigor en 1986, el momento en que la organizacin en marcha planes importantes de expansin y nuevas divisiones fueron creadas para la radio, el teatro, la edicin y los medios de comunicacin en lnea. Contenido para adultos tampoco se hizo caso omiso, ya que la idea era atender a un pblico ms amplio. estudio de la compaa de cine, llamado Walt Disney Motion Pictures Group es hoy un importante nombre en Hollywood. La popular cadena de televisin ABC es propiedad de Disney, junto con las redes de televisin por cable como ESPN, Disney Channel y ABC Family. La empresa tambin posee y licencias de un total de 11 parques temticos en todo el mundo. Mickey Mouse, el ratn ms popular del mundo es una creacin de Walt Disney. Este ratn adorable es tambin la mascota oficial de la empresa. El pato Donald tambin pertenece a la familia Disney. Algunos recientes lanzamientos de Disney incluyen Hannah Montana: The Movie (2009), High School Musical 3: Senior Year (2008), Las Crnicas de Narnia: El Prncipe Caspia n (2008), National Treasure: Book of Secrets (2007), The Game Plan (2007), y Piratas del Caribe: En el Fin del Mundo (2007).
ENTORNO DE MARKETING.

El Comportamiento del consumidor es un tema que no slo interesa a la Direccin de Marketing sino que tambin interesa a los psiclogos en su afan de entender y comprender ciertas reacciones y respuestas del ser humano como consumidor en una gran sociedad. El conocimiento de este comportamiento es importante ya que saber cmo reaccionan los consumidores ante determinadas situaciones, ayuda a los directivos del Marketing a prognosticar cules sern los resultados de sus ofertas de mercado. Adems, este comportamiento puede revelar los factores ms relevantes que condicionan los hbitos de compra y de consumo del producto. El consumidor responde de diferentes maneras ante determinadas situaciones, ya que en estas situaciones conviven muchas variables que hacen que el consumidor tenga distintos comportamientos. La gran cantidad de productos y marcas, los costes de las compras, las distintas personalidades, culturas, costumbres, hbitos de compra...etc, hacen que el analizar el comportamiento del consumidor no sea tan fcil. Al individuo no se le puede estudiar como ser independiente, sino que es un ser que necesita estar integrado en una sociedad, convivir con otras personas; esto quiere decir que como ser social est recibiendo o le estn afectando ciertos estmulos externos que condicionaran gran parte de sus decisiones y actuaciones. Estos estmulos que recibe continuamente pueden ser conscientes o incoscientes, pero ambos influiran en su forma de actuar y en su decisin de compra. A travs de variables como la actitud, la percepcin ,el apredizaje y la personalidad, los estmulos que el individuo recibe los transformar en una serie de respuestas que le

llevaran a decidir entre una cosa y otra ,es decir, entre comprar y no comprar en el caso del individuo como consumidor. En el proceso de hacerse hombre hay un despliegue de necesidades y deseos que se traducen en impulsos, que refuerzan a conducirse de una determinada manera frente a la realidad. Hay veces que estos impulsos no concuerdan con la realidad producindose en el individuo un enfrentamiento entre estos que le originan ciertos problemas o transtornos. A la hora de tomar la decisin de compra o no compra a la hora de actuar de una forma determinada ante una situacin, hay que hacer especial hincapie en la Motivacin. La motivacin se puede definir como el conjunto de fuerzas impulsoras internas que empujan al individuo hacia la accin o la omisin, originando as una conducta. Los tres elementos que condicionan la motivacin son los instintos, los impulsos y los incentivos. Los impulsos aparecen porque el individuo tiene unas necesidades que desea satisfacer, y este debe aprender y conocer de que forma puede satisfacerlas.Las principales motivaciones de compra de un individuo son las influencias sociales, la clase social, la familia, las modas, las influencias culturales, la autoestimacin, las emociones, los hbitos y gustos personales, las motivaciones economicas..., entre otras. EL CASO DISNEY COMO UN PROBLEMA EXTENSO Todo producto tiene un ciclo de vida, dependiendo del momento etapa en la que se encuentre el producto, surgir un tipo de problema distinto cuya resolucin tambin ser de distinta forma. El producto a lo largo de su vida pasa por una serie de etapas que son las que constituyen el denominado ciclo de vida de un producto. En la primera etapa llamada Etapa de Introduccin, el producto es nuevo, an es desconocido por el consumidor o simplemente la informacion que este tiene sobre el producto es mnima. Aqu el problema que surge recibe el nombre de problema extenso. En esta etapa la rapidez de decisin del consumidor es lenta ya que la cantidad de informacin de que dispone es escasa. Esta etapa se produce cuando los consumidores se enfrentan a una marca de una categoria de productos poco familiar. Antes de poder comprar una marca de una manera informada el consumidor tiene que formar mentalmente el concepto de categoria imagen de categoria de productos En la segunda etapa del ciclo de vida del producto, llamada Etapa de Crecimiento, el problema que surge es un problema limitado ya que el consumidor ya conoce ms el producto. Los consumidores en esta etapa necesitan menos informacin que en el problema extenso, y su decisin es ms rapda. El consumidor debe adquirir un nuevo concepto para la marca, pero ya tiene el concepto de catrgoria. En la tercera y ltima etapa, denominada Etapa de Madurez, el problema surgido es un problema rutinario. Esta etapa se caracteriza por la poca necesida de informacin y

por decisiones rapidas. Un consumidor puede sencillamente comprar la misma marca que antes: se vuelve fiel a la marca, o puede buscar la variedad. El caso de EuroDisney lo podemos encuadrar en la etapa de introduccin al ser un nuevo producto o servicio, cuyo problema es por lo tanto un Problema Extenso. Al ser un producto nuevo, el consumidor carece de categora de producto y an no sabe muy bien cmo situarle. En esta etapa la variable clave es la Informacin , al ser un producto desconocido por su posible consumidor , el factor informacin es determinante para conseguir que ya no sea posible consumidor sino que sea consumidor. La informacin que da en esta etapa, no solo la proporcionada por la propia Empresa, sino tambin la informacin que se produce por factores externos, es importante para la resolucin de un problema extenso, tipico de esta etapa. Existen dos clases de informacin utilizables tanto conjunta como independientemente, ambas no excluyentes: Conocimiento prctico: definido como la informacin que establece el marco. Evala e identifica una marca en particular. Transmitir conocimiento prctico puede ser una tarea de comunicacin muy dificil, lo que probablemente explica por qu fallan tantas innovaciones en el mercado. En este tipo de informacin el uso de metforas es muy utilizado. Conocimiento lxico o terminolgico: se refiere a las palabras de un lenguaje, es la informacin para identificar y evaluar las caractersticas de la informaciun. Los medios ms utilizados son el lenguaje, la simbologa y la msica. Respecto a la informacin que proporcionan los factores externos, como es en el caso de los medios de comunicacin, veremos ms tarde cmo han influido en las decisiones y actitudes del consumidor, llevando a EuroDisney a no conseguir sus objetivos.EL CASO DISNEY EN EUROPA En nuestro caso de estudio: EuroDisney, trata de un producto nuevo para la sociedad europea. En su momento de lanzamiento, la sociedad a la que va dirigido carece para EuroEuroDisney del concepto de categoria de producto. Se trata de problema extenso cuya resolucin determina el exito o el fracaso de la empresa. EuroDisney representa el mundo de las fantasias, de los sueos y de la diversion. Es un reino magico con el cual la mayoria de nosotros hemos disfrutado. En los paises desarrollados los personajes de EuroDisney son conocidos como el pan y la mantequilla. Todos nosotros conocemos lo que el Reino Mgico de EuroDisney representa en nuestra fantasia. EuroDisney vende ilusiones, fantasias, sueos y deseos de un mundo perfecto e imaginario. EuroDisney esta acostumbrada a ser un exito, aunque su parque tematico europeo ha sido en los ultimos aos un motivo para tomarse una aspirina. Con la

construccin y apertura de EuroEuroDisney escasos 32 kilometros de Pars se prentendia introduccirse en Europa abarcando asi un gran mercado de clientes potenciales, debido a la cercania de Belgica, Alemania ect. EuroDisney siempre pens que tenan una mina de oro desarrollando su 4 parque en las afueras de Pars, con el tiempo se daran cuenta que la realidad era muy diferente. Los 11 millones de visitantes en el primer ao no eran los que estaban planeados. EuroEuroDisney obtuvo unas prdidas de 905 millones de dllares en el ao fiscal del 1993 cual terminaba el 30 de Septiembre del 93. A fechas del 31 de diciembre, EuroEuroDisney acumul unas prdidas de 6,04 billones de Francos Franceses, casi 1,03 billones de dollares. El presidente ejecutivo del parque, Robert Fitzpatrick, que obtuvo fama situando el parque, empez a tropezar con operaciones del da a da. Ftipatirck habla frances , conoce Europa muy bien y su mujer es fracesa. Pero se vio incapaz de actuar con rapidez y eficacia en los asuntos del parque. Numerosas veces intent dar a entender a los altos ejecutivos de la EuroDisney que Francia no era lo mismo que Florida, pero sus intentos de advertencia quedaron fallidos. Fue reemplazado en 1993 por el frances Phillippe Bourguignon. La siempre americana empresa orden a Bourguignon que diese al parque una imagen nativa sin perder la indentidad americana. Con eso se dio un cambio a la cpula de EuroEuroDisney, pero haba problemas que con el cambio seguian existiendo. Estos problemas incluian: las previsiones optimistas, el reclutamiento y la formacin del personal, diferencias culturales, los tipos de interes, el marketing, la comunicacin,...etc. previsiones optimistas EuroDisney cometi diferentes errores estratgicos y financieros.Los estudios de viabilidad presagiaban una bajada de la inflacin y de los tipos de inters y un buen panporama econmico El crewcimiento del volumen de negocio sera muy rpido, lo que, junto a los beneficios por la actividad inmobiliaria en la regin, hara que la deuda con los bancos se pegara sin dificultades. La realidad fue muy diferente, esto no ocurri as, y caus que el endeudamiento fuese mayor y los problemas economico- financieros creciesen para la empresa. Otro de sus errores fue que creyeron poder cambiar ciertos habitos europeos. Roturas presupuestarias EuroDisney quiso construitr un estado de arte, acercndose la ms posible a la realidad. En base a esto, era frecuente que se construyera y se hiciesen cambios en el ltimo minuto, sin tener en cuenta los costes de construccin. El Jefe ejecutivo de las obras Michel Eisner, realiz los dichos cambios de ultimo minuto, posteriormente conocidos como "Rompe presupuestos". La Recessin Europea Los ejecutivos y sus asesores no vieron los signos econmicos de la recesin econmica que se avecianaba en Europa. Entre el glamour, las presiones para abrir el parque y la intensidad del proyecto no se vieron los indicios de esa recesion econmica.

Cuando la recesin empenz a desarrollarse, haciendo tambalear los precios de las acciones, destruyendo as las esperanzas que EuroDisney tena de vender sus acciones y as recibir capital nuevo. Adems la recession caus en Francia y el resto de Europa que la capacida adquisitiva empezara a disminuir ,eso hizo que las familias se pensasen dos veces hacer un caro viaje a EuroDisney. Por otra parte, EuroDisney no vi la magnitud de la recesin, incluso rechaz diferentes ofertas de disminuir sus riesgos, vendiendo sus hoteles a cadenas hoteleras. EuroDisney no quera perderse ninguna oportunidad una vez finalizada la recesin. Errores operacionales Existen numerosos errores como pueden ser los diferentes: Desde la experiencia americana se penso que el Lunes seria el dia con menos visiantes y el viernes el ms numeroso, ocurrio todo lo contrario. La compaa tuvo realmente problemas para planificar el numero de trabajadores para esos dias. Otro problema fue la aceptacin de los diferentes empleados de las condiciones laborales. En Orlando los empleados estaban acostumbrados no ser necesitadosen todo momento. A los empleados franceses les irritaba este inflexible planteamiento laboral. Otro ejemplo incluy a los conductores de los Autocares. EuroDisney hizo construir los aparcamientos para los Autocares tan estrechos que esto provoco que los conductores no estuviesen demasiado contentos y tuviesen que pasar malos momentos para aparcar sus autobuses en los aparcamientos assignados. Aparte de solo asignar un lugar de descanso para los conductores con una capacidad de 50 personas. Habia dias en que se encontraban hasta 2000 conductores. Otro de los errores operacionales fue el de los ordenadores de los hoteles. EuroDisney se basaba en que los clientes pasaban varios dias en el parque. La realidad fue muy diferente, los clientes llegaban muy pronto por la maana, para pasar el dia en el parque y llegar a las habitaciones por la noche para marcharse el dia siguiente. Las colas de espera para pagar se hicieron interminables a causa de que slo existia un ordenador. Se tuvieron que instalar varios ordenadores addicionales para disminuir las colas. El coste del personal Antes de abrir, se estimarn los costes de personal en un 13 % de sus ingresos, otro error cometido por los ejecutivos en sus estimaciones. En 1992 la realidad era que suponia el 24 % del los ingresos y en 1993 se incremento hasta el 40%. Esto implico que las duedas de EuroDisney aumentasen . Reclutamiento y formacin del personal Antes de abrir EuroDisney la compania Disney abri 2 oficinas en Marne-la-Valle para reclutar a su empleados. En 12 meses tendrian que ser reclutados, contratados, formados 12000 pesonas. Todo un desafio para cualquier empresa y aun ms para EuroDisney, en cual sus empleados se parecen a miembros de grupo teatral.

EuroDisney busco sus empleados a traves de las difereentes ferias de trabajo. En dos dias, ms de 1000 solicitudes llegarosn a sus oficinas. Los requerimientos de EuroDisney eran tan altos que solo 1 de cada 10 solicitantes fue contratado. Para complicar aun ms el proceso de contratacin se exigieron a los solicitantes conocimentos de las lenguas oficiales del parque como son el francs y el ingls. Se dio preferencias a los solicitantes trilingues ya que los visitantes del parque proceden de toda Europa. La mitad de los contratados eran francesesy EuroDisney les enviaba a un entrenam iento para que se hiciesen miembros del Clan Disney. Aparte se les enviaba a un entrenamiento especifico para el trabajo que posteriomente iban a realizar. Uno de los mritos de los parques Disney es la relacin cliente-empleado. EuroDisney intent implantar a sus 12000 empleados la mentalidad "tenga un buen dia" y se les enseo a tener la "sonrisa Disney". Durante el entrenamiento se entreg a los empleados un cdigo de 13 pginas, donde se comunicaba cmo deberan ir vestidos o llevar el "Look Disney". Los Europeos no entendan este "Look Disney". El "Look Disney" era un rigido cdigo para los empleados en cual se determinaba su vestimienta, su forma de llevar el pelo, incluso qu largura deban tener las uas. El hacerse con un Look americano supone para los europeos una seria dificultad, ya que ellos no son americanos y creen en el individualismo. Por otra parte, los franceses, verdaderos especialistas de servicios, llevaron a las cortes sociales el cdigo Disney. Los europeos manifestaban que este cdigo violaba el derecho laboral frances. El cdigo fue sustittuido. El peridico Liberation lo califico como "Mousewitz" haciendo referencia directa al campo de concentracin y exterminio de Auschwitz, en Polonia donde todos los horrores se dieron cita durante la segunda guerra mundial. El campo de concentracin estara dirigido por Mickey.Demoledor. Se acababa de comparar a un, en principio, inocente parte temtico de atracciones de la compaa Disney con un campo de exterminio nazi donde eran ejecutados los prisioneros de guerra por millares en cmaras de gas. Diferencias culturales La aceptacion en s por parte de los europeos del parque temtico no fue su problema, sino el enfretamiento cultural producido entre la cultura norteamericano y las diferentes culturas europeas, en especial la cultura francesa. La mayora de los francases pensaba que haba una actitud imperialista por parte de EuroDisney. Se interrog en los medios de comunicacin si la ubicacin de un parque recreativo de este tipo a pocos kilmetros de uno de los sitios con ms riqueza cultural, como son el Museo Louvre, el palacio de Versalles, la Torre Eiffel y los Campos Elseos no seria un Chernobyl cultural para Francia. Comparando esta tragedia con la apertura de EuroDisney y recordando la devastadora tragedia atmica, que acabo con todo tipo de vida alrededor de la central nuclear.

Los europeos no soportaban el descarado y algunas veces sobrecargado estilo de imagen corporativa de EuroDisney. Los altos ejecutivos de EuroDisney provocarn con sus actitudes inumerables conflictos con personas que para ellos tenian actitudes desconociadas, pero que necesitaban trabajar con ellos. Su respuesta a las dudas o sugerencias era siempre la misma: "Hacerlo como nosotros lo decimos, ya que lo sabemos hacer mejor". Errores operacionales culturales Hay diferentes errores en las operaciones de EuroDisney que han afectado en especial a la cultura francesa. Un ejemplo es , una de las politicas seguidas por Disney de no servir ningun tipo de alcohol en sus parques. Esta politica se extendio a Francia y caus una gran rebelin , ya que es tpico comer con un vaso de vino.Tras muchas consideraciones en 1993 EuroDisney cambio su politica y permitio servir vino y cerveza en el parque. Otro ejemplo fue que que EuroDisney no entendi las costumbres de desayuno en Europa, ya que se les habia informado que los Europeos no se sientan para desayunar. La consecuencia fue que los restaurantes fueron diseados demasiado pequeos. Los directivos de Disney cometieron un gran error al creer que podan cambiar ciertos hbitos europeos, imponiendo sus costumbres, actitudes, hbitos de consumo..., en definitiva americanizar a los europeos. Esta actitud por parte de EuroDisney se enfrent a un rechazo masivo por parte de la sociedad europea. Por otra parte, los medios de comunicacin criticaron como contraofensiva el puritanismo anglosajn al utilizar a Mickey,personaje identificativo de Disney, como alguien que no bebe, no fuma, trabaja duramente para triunfar en la vida y corta el csped en sus ratos libres. Tan solo se le conoce una novia, Minnie con su traje de volantes y su pajarita en el pelo. Esta imagen dada por Disney que intentaba reflejar as la ideologa de la sociedad norteamerica, se opone a la liberal y abierta sociedad europea. Un ultimo ejemplo de errores culturales es el relacionado con las vacaciones. Los europeos son reacios a sacar a sus hijos del colegio, para tomarse unas vacaciones, durante el ao laboral. Mientras que en america esto es tipico. Los europeos prefieren unas largas vacaciones antes que varias cortas. Marketing EuroDisney fue introducido en el mercado como un lugar en el que pasar unas vacaciones en familia durante una semana. Esta estrategia de marketing fue totalmente erroneaya que no se cont con aspectos emocionales. Los visitantes permanecan en el parque 1 o 2 noches como mximo, y no como se habia estipulado, una semana. Si en vez de enfocar el marketing del parque al estilo americano de "grandeza y extravagancia" lo hubieran enfocado hacia una un nivel emocional de los visitantes, como es, el que nunca se olviadara esta experiencia en familia.

El Marketing utilizado tomando como nfasis el brillo y la grandeza de las atracciones fue percibido por los europeos como un Imperialismo de plastico americano, que era fatal para ellos y que aparte demostraba la gran arrogancia de EuroDisney. Comunicacin Los inversores creyeron que eran las victimas de EuroDisney desde el momento que la empresa comunic sus dificultades y sus perdidas. Al mismo tiempo se comunic que tenian planes de ampliacion. Posteriomente se hicieron publicos las perdidas reales de EuroDisney. En una entrevista realizada a Eisner, este mencion en una revista francesa, por causualidad, que el parque posiblemente cerrara debido a sus perdidas. Adems, la relacin con los medios de comunicacin fue muy pobre por parte de EuroDisney. Los ejecutivos no devolvian llamadas, no contestaban a preguntas, esto llevo a minar la relacin con los medios de comunicacin, a parte de darles una mala reputacin. Los medios de comunicacin lanzaron una gran cantidad de ofensivas contra EuroDisney, a travs del uso de metforas (vistas anteriormente). Estas llegaron a ser tan crueles que resultaron hirientes para la empresa, provocando un rechazo en las sociedades europeas y daando seriamente la imagen de EuroDisney.RESOLUCIN DE UN PROBLEMA EXTENSO Para la resolucin de un problema extenso son utilizadas estrategias las cuales son importantes ya que contribuyen al exito o fracaso de una empresa. Segn Howard, las estrategias utilizadas se pueden clasificar en: - estrategia de categora de productos - estrategia de categora de marcas. En la estrategia de categora de productos los consumidores deben jerarquizar los productos para as reconocer y comprender una nueva marca al categorizarla mentalmente en su categoria correspondiente. En esta estrategia el consumidor aprende lo que el producto va a hacer por ellos. En nuestro caso es llevar al consumidor a un mundo fantastico consigueindo que este le de la categoria de producto para la diversin y el ocio. Cuando el consumidor situa una nueva marca en una nueva categoria, le pone mentalmente una etiqueta, que lleva asociados un conjunto de objetivos mediante los que reconoce la marca y otro conjunto de objetivos por los que evalua la marca. En nuestro caso dandole la marca de EuroDisney Aparte EuroDisney utilizo otras estrategias para solucionar la problemtica situacin que fueron: Disneland Paris

Eurodisney cambio de nombre a Disneyland Paris, para asi adaptarse a los gustos europeos y dar una imagen de cambio en la nefasta atencion al cliente. A traves del enfsis del reconocimiento de Paris, los ejecutivos esperan capitalizar la cercania del parque a la capital francesa. Reduccin de costes Para mantener bajo los costes e incrementar los ingresos se redujeron 950 puestos administrtivos o mejor dicho el 8,6% de su potencial laboral. Para responder a las criticas de los altos precios de las entradas y de los hoteles EuroDisney decidi introducir precios de corte y nuevos precios para los hoteles en temporada baja. Aadiendo que se ofertara la entrada a partir de las 5 de la tarde a un precio inferior. Cambios en el Marketing La compania Disney cambio su filosofia de marketing para poder atraer clientes de otros paises como son Israel y Africa. En vez de ofrecer el parque como un destino vacacional hacerlo como un punto de paso en periodo vacacional. EuroDisney cree que es importante alejar la atencion de sus clientes de los balcances economicos y dirigirla hacia las atracciones del parque,informando mejor al consumidor sobre lo que se puede hacer y con lo que se puede disfrutar en el parque. CONCLUSIONES: La aventura de Disney en EuroDisney es una excelente fuente para el estudio, entrenamiento y la obtencin de conocimientos sobre el comportamiento del consumidor, a la hora de realizar una posible expansion al exterior. Atraves de los resultados obtenidos, EuroDisney aprendio la leccin y las experiencias obtenidas pueden ser aplicadas a cualquier pais del mundo. Por ejemplo Disney fallo en entender mal las habitos y costumbres de comida de los europeos. Aprendieron que para introducirse en un mercado extranjero, es necesario realizar un estudio exhaustivo de las costumbres en ese pais./* Pero tambien no todo se basa en las experiencias negativas de Disney. Los recursos humanos podrian resultar beneficiados estudiando los metodos utilizados por Disney, y los franceses, integrando sus procedimientos obteniendo as una mejor formacin de sus recursos humanos. Estos resultados obtenidos en los recursos humanos puden ayudar a aprender de este proceso y asi ser aplicables en cualquier lugar del mundo. Una expansion de cualquier empresa hacia un mercado extranjero debe ser predecido de un exhaustivo y profundo estudio de la economa, los derechos, la cultura, climatologia, intereses, costumbres, estilo de vida, geografia, habitos de trabajo, solo por nombrar algunos. A la hora de determinar el mejor camino para entrar en un nuevo mercado extranjero es revisar las experiencias obtenidas de ese mercado en particular. A traves de ese experiencias del pasado se contemlara si la entrada en ese mercado va incrementar

nuestras posibilidades de tener exito y con ello disminuir las posibilidades de cometer un error. En el caso de EuroDisney cualquier empresa que quiera introducirse en el mercado europeo tendra que aprender de los errores de Disney cometidos durante las negociacioes, construccion y operatividad del parque. El comportamiento del consumidor puede incrementar sus conocimientos recordando los problemas de EuroDisney en conjunto con otras empresas que se introdujeron en el mercado europeo para optimizar asi sus posibilidades de exito. Toda la informacion de EuroDisney y de otras empresas permitira hacer a cualquier empresa los ajustes necesarios en las negociaciones, construccin y en su operatividad para disminuir los problemas e incrementar sus ingresos financieros. Esta conclusin refleja la teora sobre el comportamiento del consumidor de Skinner (Conductismo), demostrando que se aprende aquella conducta que se refuerza, y se evita aquella que se castiga.

Caso Walt Disney - Presentation Transcript

1. Caso Walt Disney Mercados Internacionales MBA Universidad Eafit 2. Caso Walt Disney o Este modelo de negocio fue totalmente orientado por las capacidades productivas (oferta) o por las necesidades del comprador?  El modelo de negocio est orientado de acuerdo a las necesidades del comprador. La animacin 3D que se elabora en Colombia forma parte de una cadena de valor que requiere de este servicio para la presentacin del producto final. o Cules son las ventajas competitivas de este grupo de microempresas colombianas?  Su mano de obra es talentosa y creativa y est soportada por buen equipamiento tecnolgico. 3. Caso Walt Disney o Qu modo de ingreso a los mercados internacionales han utilizado estas empresas? Qu tanto conocimiento del mercado y los clientes en el exterior obtienen a travs de este modo de ingreso?  Han ingresado exportando un servicio en el modo de comercio fronterizo. Este servicio forma parte de la cadena de valor global de contenidos multimedia. Este servicio, por ser una etapa intermedia o incluso inicial del proceso de produccin multimedia, debe cumplir con los requerimientos tcnicos y de contenido impuestos por el cliente extranjero, el cumplimiento de estos estndares brinda a los desarrolladores de Animacin 3D un profundo conocimiento del mercado y de sus clientes. 4. Caso Walt Disney o Qu factores jugaron a favor de Colombia en este caso, en comparacin con otras naciones como China?  Colombia es un centro creativo para algunas agencias de publicidad transnacionales.  Colombia es el tercer productor de seriales de TV o Telenovelas.  RCN y Caracol estn incrementando alianzas estratgicas internacionales para produccin y distribucin de contenidos.

La poblacin hispana est en constante crecimiento en los Estados Unidos.  Existe una penetracin cada vez mayor de canales y cadenas de origen norteamericano en latinoamrica. 5. Caso Walt Disney o Son importantes las variables intangibles en este caso? Qu papel juegan las variables tangibles?  Las variables intangibles son de radical importancia en el presente caso:  La creatividad y la mano de obra talentosa juegan un papel vital en el proceso de Animacin en 3D.  Al interactuar con firmas de renombre mundial, el proveedor de servicios adquiere gradualmente un mejoramiento en su imagen lo que le facilita penetrar nuevos mercados y eventualmente mejorar sus mrgenes.  Las variables tangibles juegan un papel no menos importante:  Se debe disponer de equipos tcnicos de ltima generacin para ofrecer un servicio de calidad internacional.  La calidad y tiempo de entrega son vitales para la supervivencia dentro de la industria.  Se debe propender por la bsqueda de nuevos mercados como el europeo para un constante crecimiento del negocio. 6. Caso Walt Disney o Teniendo en cuenta que se compite con pases como Canad y Malasia, En el largo plazo deberan concentrase en agregar valor a travs de diseo e innovacin; o en competir por bajos costos? Explique su respuesta.  En el largo plazo se debe competir haciendo nfasis en agregar valor a travs del diseo y la innovacin. El gran talento humano reconocido ya por la industria, debe enfocarse a satisfacer la calidad y el tiempo de entrega que demanda el mercado internacional que en general, genera mejores mrgenes permitiendo la supervivencia de los prestadores de servicio con sede en Colombia.


El xito de Disney
Por: Juan Manuel Gonzlez

En todo el mundo se reconoce y se admira a Disney como la empresa ms eficiente y competitiva del planeta. Lo que hace diferente a Disney de las dems empresas es su personal. Esta empresa tiene la capacidad de hacer que los clientes regresen una y otra vez. Casi el 70 por ciento de los visitantes de Disneylandia lo hacen por segunda o tercera vez. Los principios que impulsan la cultura y el fenomenal xito de Disney, merecen toda nuestra atencin. Los principios que se aplican en Disney, son tambin de fcil aplicacin en cualquier empresa mexicana; se puede decir sin temor a equivocarse, que son muy fciles; estos pocos principios clave van en una sola direccin: todos los esfuerzos se deben orientar hacia la satisfaccin absoluta del cliente. La aplicacin de los principios nos puede ayudar, no solamente a tener mejores empresas, sino tambin a ser mejores personas en todas nuestras actividades.

Las lecciones de Disney se pueden aplicar para aumentar el xito de cualquier empresa sin importar su tamao. Si alguien desea dar un enfoque inicial a los clientes en su organizacin, debe conocer primero estos principios, los cuales con toda seguridad proporcionarn a los empleados de todos los niveles una excelente gua para orientarse ms a los clientes. El libro en espaol Las siete claves del xito de Disney sali al mercado mexicano hace menos de un ao, las opiniones de expertos analistas y ejecutivos que han ledo el libro nos dan una idea muy clara de la importancia del contenido: stas lecciones se pueden aplicar para aumentar el xito de cualquier empresa , todos en la empresa deberan leer este libro y aplicar sus principios, un libro esencial para lectores de todos los niveles en los negocios, si usted desea conocer quien es la persona ms importante en un equipo ganador, lea la leccin siete y entrguele copias a todos. No solo cambiar la forma en que usted percibe al mundo, sino asimismo, la manera en que el mundo lo percibe a usted, un gran libro, si usted desea hacer crecer su empresa pequea o mediana y convertirla en una ms grande y rentable, compre un ejemplar para usted y otro para cada uno de sus empleados. Qu podemos aprender adicionalmente con estas enseanzas? Que las empresas lderes sern aquellas que ms que dedicarse a la adquisicin de clientes, se dediquen a la retencin de stos como estrategia dominante. Podemos conocer los mtodos de servicio que aplica Disney para lograr sus objetivo de proporcionar un servicio de excelencia y conocer tambin que cada punto porcentual de aumento en la retencin de clientes, repercute en varios puntos porcentuales de aumento en las utilidades. El primer principio del xito de Disney, indica que la competencia, es cualquier empresa o persona con quien lo comparen a uno. Cualquier persona o empresa que eleve las expectativas de los clientes satisfacindolos mejor que como nosotros o nuestra empresa lo hace, sin importar el tipo de negocio, nos har sufrir a la hora de las comparaciones. Por ejemplo, los clientes, consciente o inconscientemente, comparan el servicio y la atencin que una empresa da por telfono, con el mismo servicio y atencin telefnica de otra empresa aunque ambas empresas sean de un ramo distinto. El mercado no perdona, los clientes juzgan no solo por la experiencia total que han tenido con una empresa, sino tambin por lo que ocurre en cada transaccin. Comparan una llamada telefnica, un registro, una factura, una entrega con otras de otras empresas. Este hecho est provocando un cambio fundamental en la forma en que debemos considerar a la competencia, nuestra competencia ya no es el negocio de al lado, o el que est en el otro extremo de la ciudad o las empresas que se dedican a las mismas actividades que la nuestra. La competencia es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y contra quien estos clientes lo comparen a uno. Adems, los clientes internos, buscan las mismas cosas que los clientes externos, tambin comparan la respuesta interna obtenida de un departamento de su empresa contra las respuestas internas de otro o contra las respuestas internas que conoce de otras empresas de cualquier ramo. Es muy comn que en las empresas la gente se concentre tanto en los aspectos generales de lo que produce o vende que por ello, se pierde la atencin a los detalles. Los detalles son tan importantes como los aspectos principales del producto o del servicio que se presta y en este aspecto, Disney es a tal grado detallista que, por ejemplo, los amarraderos de los botes en el lago, 37 amarraderos en total, se revisan diariamente y

los puntos de alto desgaste, se raspan y se pintan cada noche, no una vez a la semana o una vez al mes, cada noche, no a cualquier hora de la noche, sino a la hora apropiada para que las condiciones de temperatura y humedad permitan que la pintura se seque completamente antes de iniciar sus operaciones al da siguiente; el objetivo de cuidar hasta el ms mnimo detalle es que el parque luzca como nuevo cada maana. Con frecuencia nos encontramos con empresas que no ponen atencin alguna a los detalles, ni an cuando es obvio que esos detalles, observados por el cliente, hablan muy mal del servicio y la atencin que ah se pretende brindar. Falta de fichas de depsito o plumas en los bancos, desorden y falta de limpieza en los pasillos de la tienda, cajas de registros elctricos sin tapas y lmparas a punto de caer as como vidrios rotos y ventanas sin mosquiteros en las oficinas de las constructoras, sanitarios sucios y malolientes en las gasolineras y restaurantes, etc. Muchas veces el descuido de pequeos detalles provoca que el cliente se pregunte si esa misma actitud descuidada se extiende a las dems operaciones de la empresa. Nos debemos preguntar si la atencin a los detalles es parte de la cultura de la empresa de que formamos parte. El atender hasta los ms mnimos detalles en Disney es parte de su xito, esta es la segunda clave: cuidar hasta los ms mnimos detalles. En Disney tambin hay prioridades y se racionalizan los recursos, nadie posee recursos ilimitados, la diferencia est en que Disney los asigna a cualquier cosa que afecte la experiencia de sus clientes en el corto o en el largo plazo. Si usted supiera que la atencin a algn detalle mejorara la lealtad de los clientes, Cunta ms atencin deseara prestarle?

El mundo de Disney y su cultura organizacional

La frmula de Disney radica en fidelizar la relacin con los clientes a travs de su cultura organizacional.
La multinacional estadounidense The Walt Disney Company recibi a principios de noviembre la autorizacin del gobierno de China para la construccin de un parque temtico en Shanghai. Con ello sumarn dos las instalaciones de este tipo en China, despus de la inauguracin en 2005 de un parque en Hong-Kong. El acuerdo para un Disneylandia en Shanghai tiene enormes implicaciones culturales y financieras. Los analistas estiman que el parque inicial -sin incluir la infraestructura hotelera y de turismo- costar 3 mil 500 millones de dlares, lo que lo convertira en una de las mayores inversiones extranjeras en China. Considerado una vez como icono del imperialismo de Estados Unidos, hoy Walt Disney es apreciado y querido por la poblacin del pas comunista. Disneyworld, una firma exitosa Walt Disney World Resort, en Orlando Florida, es el centro de recreacin ms grande del mundo, con cuatro parques de diversiones, dos parques acuticos, 23 hoteles y cientos de tiendas.

De acuerdo a datos entregados por Attraction Attendance Report, la empresa de entretenimiento domin el mercado mundial de los parques de temticos durante el ao pasado. Adems, sus parques son un importante motor de consumo para muchas marcas. Kodak estima que aproximadamente 4% de todas las instantneas tomadas en Estados Unidos se hacen en Walt Disney World Resort o en Disneyland California. Coca Cola, en tanto, calcula que en Walt Disney World se consumen anualmente ms de 50 millones de su conocido refresco. Como vemos, Disney es considerado un negocio duro y competidor, donde no es necesariamente fcil trabajar en relacin con otras empresas. Sus cifras lo posicionan como un lder en su mercado, destacado por la calidad del servicio que entrega. Cmo consigue tan buenos resultados? Sin dudas, la firma es un gran ejemplo a seguir para quienes buscan aumentar la lealtad de los clientes para con su empresa. Principios

La competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compare a uno Cualquier persona que trabaje para obtener parte del dinero que las personas disponen para diversiones, podra considerarse un competidor. Algunos de los principales adversarios son L.L. Bean, Fed-Ex y General Electric. Cualquier empresa que eleve las expectativas de sus clientes es competencia, porque si alguien satisface a los clientes mejor que uno, sin importar el tipo de negocio, comienzan las odiosas comparaciones. La competencia ya no es un banco con otro banco o un distribuidor con otro distribuidor, todos compiten en el campo de satisfaccin de clientes, literalmente la competencia es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y contra el cual lo comparen a uno. Prestar exagerada atencin a los detalles En Disney la meta es hacer que cuando se abre el parque, ste luzca como nuevo cada da. Esto lo logra porque la atencin a los detalles es parte de la cultura de la empresa. Asignar prioridades y racionalizar recursos es rentable y esencial. Nadie tiene recursos ilimitados, pero Disney asigna sus recursos a cualquier cosa que afecte la experiencia de los invitados a corto o largo plazo. Uno de sus parques se construye teniendo en cuenta todos los detalles hasta el ms mnimo. Posibilidades, eleccin, diseo de piezas y construccin, sin dejar de lado los colores, que parece ser lo ms importante. Ser dinmicamente amistoso Todos los integrantes del reparto, como se llama a los empleados dentro del parque,

estn permitidos de interrumpir cualquier actividad que estn haciendo para ayudar a un invitado en apuros. Todos predican con el ejemplo Cada invitado de Disney tiene en promedio 60 oportunidades de contacto con integrantes de reparto. La meta de Disney es darle a cada uno de ellos un momento mgico. Dentro de sus instalaciones no es necesario ser integrante del reparto para predicar con el ejemplo. Es una dinmica que se expande incluso a los invitados. Esto hace que cada vez que un cliente entra en contacto con la empresa se provoque una oportunidad para crear valor. Adems, de asuntos bsicos - como la limpieza- no slo se encargan los integrantes del reparto, sino tambin el mismo Dick Nunis, presidente del consejo de administracin de Walt Disney y Judson Green, director general de la empresa. Inclusive el propio Walt Disney tena este compromiso, en general se puede decir que todos los grandes directivos. La cultura organizacional es inculcada a todos por igual Esta cultura surge en el momento que existe un nuevo integrante de reparto en el parque. Inmediatamente se lo conduce a una capacitacin llamada Tradiciones, donde no se busca orientar a los nuevos empleados, sino ms bien transmitir las tradiciones que tiene el parque desde su existencia. Eso tambin incluy tambin a Dick Nunis; todos pasan por ah. Lneas de autoridad En Walt Disney Company todos son parte de todo. Aqu el nico que siempre manda es el invitado o cliente. En ciertas ocasiones es cierto que las lneas de autoridad no estn lo suficientemente marcadas. Sin embargo, cada uno de los integrantes de la organizacin debe tener muy inculcada la preocupacin por mantener sus tradiciones y, si es necesario, recordrselas a los dems integrantes, sin importar en que rango est ubicado. Recuperacin de servicio Cuando algo no ocurre del modo que alguien lo espera, el reparto hace un esfuerzo adicional para corregirlo. La meta es que nadie salga desilusionado, por lo que tienen la prctica de hacer que las cosas regresan a un estado de equilibrio. Retroalimentacin entre clientes y personal La empresa tiene un amplio sistema para obtener retroalimentacin de sus clientes y dirigirla a sus empleados. Sper saludadores, por ejemplo, es un sistema de encuestas que se usa en computadoras porttiles alrededor del parque. Es muy til para registrar las impresiones de los invitados en tiempo real mientras sus experiencias an estn frescas en sus mentes.

 Reconocimientos, recompensas y celebracin El reconocimiento consiste en apreciar y reconocer que alguien hizo algo especial. Muchas organizaciones hacen apenas lo indispensable para reconocer a su personal, pero slo algunas lo hacen parte de un sistema. En la empresa tienen varias formas de recompensar a sus trabajadores. Tarjetas de felicitaciones, Premios al Espritu, por mencionar algunas. Seleccin y manutencin del personal adecuado La contratacin en Disney implica planeacin, capacitacin y trabajo duro, puesto que en la empresa consideran que los clientes leales son consecuencia de una planeacin detallada, trabajo en equipo sin contratiempos y ejecuciones sin defectos. Los aspirantes a integrantes de reparto incluso toman exmenes de seleccin que duran de cuatro a seis horas y que incluso pueden llegar a ser ms difciles que un examen de derecho constitucional. Luego, dependiendo del lugar donde trabajarn, reciben entrenamiento individual por varios das. Adems, en la empresa hay diferentes programas de capacitacin. Para integrantes con experiencia existe Carreras Futuras, acerca de las nuevas oportunidades que se abrirn en el parque y cmo prepararse para ellas.Tambin est Pedir un deseo a una estrella, para personas que trabajan muchos aos en Disney, pero que no han tenido la oportunidad de salir y ver qu cosas han cambiado. Estos trabajadores salen de la rutina laboral durante tres das, en los cuales la mayora de tiempo se la pasan recorriendo el parque, para ver qu hay de nuevo y diferente. LAS SIETE CLAVES DEL XITO DE DISNEY QUIN ES LA VERDADERA COMPETENCIA? Cualquier persona que trabaje de algn modo para obtener parte del dinero que las personas disponen, podra considerarse un competidor. Poder derrotar a la competencia se basa en la calidad del producto. Disear mtodos de produccin a prueba de tontos, instrumentarlos con cuidado, vigilar cada proceso en forma minuciosa, y mejorar los mtodos de manera continua. LECCIN 1 La competencia es cualquier persona con la que el cliente lo compare a uno La competencia es cualquier persona que eleve las expectativas de sus clientes, por que si alguna persona satisface a los clientes mejor que tu, sin importar el tipo de negocio en que se encuentre, a la hora de la competencia tu sufres. Las personas juzgan no solo la experiencia global, sino asimismo lo que ocurre en cada transaccin. Comparan una llamada telefnica, una factura, un registro y una entrega con otras.

La competencia ya no es el banco del otro extremo de la ciudad, o el distribuidor de automviles del otro lado de la calle, o en la poblacin vecina. Literalmente la competencia es cualquiera con quien los clientes entren en contacto y contra el cual lo comparen a uno. COMO CONSTITUYEN LA GRAN DIFERENCIA LAS PEQUEAS COSAS Leccin 2 prestar una exagerada atencin a los detalles Una empresa que presta tal atencin a los pequeos detalles har lo propio con cualquier cosa que este en contacto con sus invitados (clientes), por que la atencin a los detalles formara parte de la cultura de la empresa. Es ms rentable, asignar prioridades o racionalizar recursos. Nadie posee recursos ilimitados. Es bueno asignar recursos a cualquier cosa que afecte la experiencia global de los invitados en el corto o en el largo plazo. Cmo deciden en que detalles enfocarse? Comienza con un proceso llamada Imaginera que realizan personas llamadas imagineros. Estos comienzan el proceso de planeacin con algo que llaman secciones de el cielo es l limite. Los imagineros comienzan diciendo el concepto global. Realizan una tormenta de ideas sobre el concepto, generan todas las posibilidades que se les puedan ocurrir. Pero existe una fantica atencin al detalle, que comienza desde los primeros momentos del proceso de planeacin. MICHAEL EISNER PONE EL EJEMPLO Se debe ser dinmicamente amistoso: Por lo cual todos los integrantes del reparto tienen instrucciones explicitas de interrumpir cualquier actividad que estn haciendo cada vez que observen a un invitado en apuros. Por otra parte ser dinmicamente amistoso es un buen ejemplo para: Leccin 3 todos predican con el ejemplo El punto de esta leccin se enfoca mas bien a la forma en que haces tu trabajo. Cada uno de los integrantes del reparto desea preservar la experiencia mgica. Cada uno de ellos desea ayudar a los invitados a disfrutar de su visita al mximo que sea posible. No se limitan a hablar de ello. Eso seria hablar. Lo hacen eso es predicar con el ejemplo.

Los integrantes del reparto buscan de manera activa la oportunidad de crear esos momentos mgicos. As cuando surge la oportunidad, todos ayudan al invitado de manera proactiva. As cuando la cultura dice ayuda al invitado, se aplica a todos. Cada persona predica con el ejemplo. Los contadores lo hacen, los ingenieros mecnicos lo hacen, los supervisores tambin lo hacen. La limpieza tambin debe de ser parte de la cultura organizacional. As el compromiso de la limpieza se encuentra grabado en la mente de cada persona. Las personas deben de ser dueas de su trabajo. Y eso las hace preocuparse y tomar en serio el bienestar de los invitados. Las diferentes tradiciones se apoyan entre s. Ninguna funciona de manera aislada. El compromiso de calidad debe de permanecer con las personas sin importar el lugar al que vayan. LA IMPORTANCIA DE LAS COSAS QUE NO SE VEN Leccin 4 todas las cosas predican con el ejemplo No solo todos tienen que predicar con el ejemplo, sino que asimismo todas las cosas deben de hacerlo. Se debe de cuidar del equipo, las instalaciones y el terreno, en nombre de nuestros invitados, por que ellos son oro slido, la razn de ser de la empresa. Si no fuera por ellos, esta no existira. Cada persona debe enfocarse en brindar lo que los clientes quieren: incluso las personas que nunca tienen contacto directo con un cliente. El personal de diseo tiene una palabra especifica para la gente que no predica con el ejemplo: lo llaman intrusin. Cuando desarrollan un tema y comienzan el trabajo de diseo, buscan intrusiones potenciales: cosas que no estn bien all. El uso de la palabra tradiciones en lugar de orientacin es otra forma de predicar con el ejemplo. Los participantes se sientan en mesas redondas, que se utilizan con un solo propsito: el desarrollo del concepto de equipos. El hecho de que todo predique con el ejemplo influye en la experiencia de los clientes, pero de maneras en que no siempre este esta consciente. Y as debera ser. Las cosas que predican con el ejemplo deberan ser invisibles para la mayora de los invitados. PONERSE LAS OREJAS Leccin 5

muchas orejas escuchan mejor a los clientes Es crucial preguntar a los invitados, pero tiene la misma importancia emplear otras herramientas y aprovechar otros recursos de informacin acerca de la forma en que desempea la empresa. Algunas herramientas son formales (como el uso de cuestionarios y encuestas), y otras son informales. El objetivo de que la empresa tenga puestos de escucha, es que la empresa escuche a los clientes, en lugar de escucharse as mismas. Tambin se deben de tomar en cuenta las opiniones de los empleados, si se ignora esta importante fuente de informacin, es probable que se pase por alto la fuente ms valiosa de informacin sobre los clientes que se posee. Existen otros ejemplos. Las encuestas por telfono son un tipo ms formal del puesto de escucha. Es posible descubrir cosas por telfono que no se pueden detectar por escrito: el tono de voz dice muchas cosas y es posible sondear en busca de mas informacin. Otro ejemplo supone a los integrantes de reparto que realizan funciones de supervisin. Una de las funciones consiste en caminar por all y reunirse con lo invitados. Mientras charlan hacen preguntas para ver como van las cosas. Por si sola ninguna fuente puede darnos toda la informacin que requerimos. Con muchos puestos de escucha se obtiene una visin equilibrada de las distintas formas en que los clientes perciben a la empresa y se obtienen aspectos especficos desde puntos de vista particulares. MANTENER LA MAGIA EN MOVIMIENTO Leccin 6 recompensa, reconoce, celebra En la mayora de las empresas las personas toman mas tiempo sealando errores que logros, aunque las personas hacen mas cosas bien que mal. Una relacin de tres retroalimentaciones negativas por cada positiva, no ayuda en gran cosa a elevar la moral. Por otra parte. La misma relacin de tres a uno, pero a favor de las cosas positivas, ayuda a mantener elevados la motivacin y el trabajo en equipo. Los psiclogos tienen una palabra para lo que ocurre cuando no existe retroalimentacin. Lo llaman extincin. El refuerzo de una retroalimentacin positiva; el castigo es una negativa; la extincin es una carencia de retroalimentacin. La mayora de las personas no comprenden la terrible sensacin que produce el no recibir retroalimentacin. El no recibir retroalimentacin puede ser igual de devastador que recibirla de tipo negativo.

Las personas tratan a los clientes del mismo modo en que son tratados. Una empresa que no mete la pata de vez en cuando, quiz no este haciendo nada nuevo. La forma ms segura de evitar errores es nunca intentar nada nuevo. DETRS DE LAS ESCENAS Leccin 7 Todas las personas constituyen la diferencia silo: lo empleamos para referirnos a las personas que trabajan en un departamento y que solo piensan en las funciones de este. Para lograr un buen trabajo en equipo y aumentar al mximo la lealtad de los clientes, es preciso derribar los silos. Todas las personas dentro de la organizacin son importantes ya que pueden ayudar a retroalimentar el trabajo de los dems. Se debe de responder a la pregunta no expresada, lo que la persona de verdad desea conocer: esa es una habilidad de verdad especial. COMO DISNEY ELIGE AL PERSONAL ADECUADO Las empresas que desarrollan a su personal hacen crecer sus utilidades. Las organizaciones que limitan a sus empleados, encogen las utilidades.

ECONOMA
Mickey no es slo una estrella en las tablas, tambin lo es en Wall Street, donde su cara se cotiza en 33,5 millardos de dlares El nombre Walt Disney alude muchas cosas. Es emblema del American Dream, tras el xito y fortuna desencadenados al darle vida a unas figuras que no pasaban de ser simples trazos. Sin embargo, nada ms lejano a lo ldico que el peso de 33,5 millardos de dlares que hoy tiene esta marca, considerada la octava mejor valorada del mundo. La magia de esta empresa, cuyos orgenes se remontan a 1928, contina deslumbrando no slo a los nios, su target inicial, sino a los inversionistas de Wall Street. De acuerdo con la Revista Fortune, durante 1999 Disney se ubic en el segmento de entretenimiento como la quinta compaa mejor cotizada del mundo, detrs de Time Warner, Viacom, CBS y Clear Channel Communications. Al cierre del ao pasado, los dividendos pagados por este gigante a sus accionistas estaban en 430 millones de dlares. Aunque la posicin ocupada por Disney fue buena, signific sin embargo un notable descenso con respecto al ao anterior, cuando la casa del ratn Miguelito apareci de primera en la lista. Esta parece ser una de las razones que se esconden detrs de la reestructuracin iniciada por la compaa en octubre de 1999.

Ms global que nunca Luis Casas, gerente general de Disney para Venezuela, Colombia y Ecuador, ratifica el cambio cuando dice que despus de varios anlisis, la empresa se dio cuenta de que slo 20 por ciento de sus ingresos (5 millardos de dlares) provena de las operaciones internacionales. "Mientras la marca Disney tena saturado el mercado en Estados Unidos, en el resto del mundo, donde se concentra 95 por ciento de la poblacin mundial, apenas haba presencia". Con la estructura anterior de divisiones, segn Casas, a cada pas le corresponda desarrollar un solo negocio en cada rea geogrfica. Fue as como Argentina se encargaba, por ejemplo, de las pelculas; Miami era responsable por la televisin, y Venezuela haca lo propio con los productos al consumidor. "Con el manejo de todos los negocios podemos incluso contratar diversas agencias depublicidad, promocin o de relaciones pblicas, porque cada uno tiene su formaparticular de mercadearse. En estos momentos, por ejemplo, la agencia D'Arcy gerencia la mayora de nuestras comunicaciones, pero tambin trabajamos con la gente de New Star, vinculada a Leo Burnett", comenta Casas. La nueva autonoma no implica libertad para transgredir los principios de la marca. "A pesar de que de ahora en adelante tendremos mayores relaciones, tanto con clientes como con proveedores, siguen vigentes los lineamientos creativos de Disney. Si la marca disfruta de un excelente recall es porque, justamente, siempre hemos sido coherentes en nuestras comunicaciones", advierte Casas.

Las cifras de la fantasa Las orejas de Mickey, el ratn que identifica a este gigante conglomerado, le prestan atencin a varias divisiones. En estos momentos, la que involucra a los

medios de comunicacin (Media Networks) representa los mayores ingresos para la compaa. Durante 1999 el monto recaudado por los segmentos que se difunden a travs de programas informativos, como los de la cadena ABC, fue de 7,5 millardos de dlares. Consciente de la enorme importancia que estn cobrando los medios electrnicos, en noviembre de 1999. Disney acord, junto con Infoseek, crear una empresa virtual que lleva por nombre GO.com. Esta iniciativa representa el segundo intento de Disney por captar adeptos a travs de internet, despus de que Toysmart.com (filial dedicada a la venta de juguetes en lnea de Disney) fuera a la bancarrota en marzo ltimo, cuando la ficticia burbuja creada por la Gran Red desapareci en el aire. En la segunda posicin sigue la categora de entretenimiento (que contempla distribucin de videos, pelculas, programas de televisin y msica), la cual signific ingresos del orden de 6,5 millardos de dlares. Los parques temticos y resorts, uno de los renglones que mejor proyecta la imagen de Disney a punta de atencin y servicio, arribaron en el tercer lugar con 6,1 millardos de dlares. En el cuarto puesto se ubicaron los productos de consumo, que tan solo alcanzaron 3 millardos de dlares. En ventas por internet y mercadeo directo Disney logr recaudar durante 1999 un total de 206 millones de dlares.

Reconquista por TV Para contribuir con la proyeccin de su imagen, Disney acaba de estrenar en Amrica Latina un canal dedicado exclusivamente a los hispanohablantes. En efecto, una de las formas en que Disney ha materializado su intencin de "reconquistar" los mercados internacionales ha sido a travs de la televisin. The Disney Channel, ahora en espaol, se convierte en una nueva alternativa de entretenimiento para el mercado latinoamericano. Disney parece saber lo que hace, y aunque promueve que quiere llegar a todo el mundo, en realidad sabe escoger su clientela. La seal por los momentos slo est disponible a travs de cable, concretamente por DirecTV. Segn inform Casas, la produccin de Disney Channel se llevar a cabo en tres localidades distintas: Miami, Argentina y Mxico. El canal, definido como "un producto premium", tendr una programacin variada, sin cortes comerciales y ser transmitido las 24 horas del da durante los 365 das del ao.

Dinero, Dinero, Dinero Es cierto que Disney puede ser una factora de imgenes entraables, pero sobre todo es un generador gigantesco de beneficios. La Walt Disney Company tiene unas ventas anuales de ms de dos billones y medio de pesetas. La mayor parte de sus beneficios provienen de du Divisin de Productos de Consumo. El "merchandising" da unos beneficios anuales de entre 850.000 millones y ms de un billn de pesetas anuales; tan slo "Pocahontas" sum 52.000 millones en "merchandising". La Compaa tiene concedidas unas 400 licencias a empresas de todo el mundo. 500 Disney Sotres distribuyen 3.000 productos disney diferentes en todo el mundo, en Espaa hay 18. Tambin se venden productos Disney en sus parques temticos y en las Disney Galleries. En 1994, Disney compr la cadena televisiva ABC por 2,2 billones de pesetas, la

segunda fusin ms grande en la historia de Norteamrica. Tambin se hizo con el canal deportivo ESPN, que se suma a The Disney Channel (con 14 millones de abonados) y a varios canales de televisin por cable. Al ao siguiente, la compaa cre Disney Interactive, una divisin dedicada a crear videojuegos y CD-Rom, y recientemente se ha aliado con dos firmas japonesas para producir series de dibujos animados. Tambin se asoci con Coca-Cola para llevar a cabo las campaas de bebida, estimadas en 62.500 millones anuales. Otro acuerdo con McDonald's permite promocionar productos Disney en las 18.700 hamburguesras de la cadena durante diez aos. Disney obtiene, adems, dinero de los vdeos de las pelculas, los dos sellos discogrficos, las publicaciones, espctaculos sobre hielo o montajes teatrales, hoteles y equipos deportivos.

Las ideas de negocio que ms crecen fuera de nuestras fronteras

La franquicia es un sistema vivo y como tal necesita alimentarse continuamente, en este caso de ideas tan re ntables como novedosas. En nuestro pas cada ao llegan al mercado decenas de estas ideas que triunfan ms all de nuestras fronteras, bien como franquicias o bien con contratos mster. En Estados Unidos las opciones de negocio importables para nosotros son de lo ms variadas. Te presentamos lo ltimo que est triunfando en el pas que invent aquello del franchising....
Conocer las tendencias que marca la franquicia en los pases con mayor presencia en franquicia as como las oportunidades de negocio que estn triunfando fuera de nuestras fronteras puede ser de gran ayuda si estamos pensando en importar conceptos de negocio originales o, simplemente, invertir en cualquier ensea de franquicia con perspectivas de futuro. La pgina Entrepreneur.com ha publicado las oportunidades que ms se han llevado en el ltimo ao y nosotros nos hacemos eco de ellas porque todas tienen su punto de originalidad.

La fuerza de Ebay Uno de los mercados que ms han crecido en franquicia ha sido el que depende de ese gran monstruo de Internet que se llama Ebay. A su sombra han nacido numerosos conceptos negocio destinados a generar dinero a partir de esta plataforma de subastas digital que cuenta con ms de 150 millones de usuarios en todo el mundo. De este tipo de cadenas existe un gran nmero, aunque especialmente triunfan en el pas americano Quik Drop y Sold It. La primera cuenta actualmente con 95 franquicias en EE.UU. y 4 en el extranjero, mientras que la segunda posee 175 establecimientos en Estados Unidos y 4 tambin en el exterior. La inversin ronda en cada caso los 100.000 dlares. La labor que se realizan estos establecimientos es la de facilitar el acceso a Ebay y ofrecer una serie de servicios que no tiene por qu realizar el usuario desde su casa.

Desde fotografiar el producto colocarlo en Ebay o promocionarlo para conseguir el mejor precio o la venta ms rpida. Por supuesto all se encargan del embalaje, envo etc. El cliente slo ha de dejar el producto objeto de la subasta y ellos se ocupan del resto. Una vez realizada la venta el usuario recibe su taln y todos contentos. Cuidado con el perro Las mascotas son uno de los negocios ms boyantes de EE.UU. Ms de 60 millones de habitantes poseen al menos una, lo que genera multitud de oportunidades entorno a este mercado. La franquicia aqu encuentra un gran caldo de cultivo. Los establecimientos especializados en el cuidado y limpieza de los animales, los relativos a la formacin, entrenamiento y doma, los veterinarios, los de residencia, los que tienen que ver con la compra-venta de animales y hasta los especializados en fotografas de tu mascota preferida! son un negocio que est en pleno crecimiento y no tiene visos de frenarse en un futuro a medio plazo. Entre este tipo de oportunidades encontramos unas ms y otras menos consolidadas. Aussie Pet Mobile, con ms de 300 establecimientos abiertos, es una oportunidad basada en la limpieza y desinfeccin de animales, especialmente perros y gatos, por supuesto a domicilio. Fetch Pet care, por ejemplo, se ocupa de mantener a las mascotas entretenidas, mediante paseos, juegos etc, cuando sus dueos no pueden usar su tiempo para ello. Confianza, seguridad y cuidado son los atributos que definen a la cadena. Por ltimo, en Bark Busters estn especializados en entrenamiento a domicilio de las mascotas. Reformas en el hogar Especialmente por su baja inversin y porque permite a muchos autnomos entrar a formar parte de una marca que les d la suficiente cobertura, las reformas en el hogar son para los franquiciados estadounidenses un mercado muy interesante. Limpieza de techos, tratamiento de ventanas, pintura, arreglo de muebles, etc. en este mbito se hace y se repara de todo. As encontramos una franquicia multifuncional como House Doctor. Como su nombre indica vale para cualquier mal que tenga la casa. Realiza desde instalacin de luces hasta trabajo de fontanera y cuenta con 149 franquiciados en el pas americano. Molly Maid, especializada en limpieza de residencias, tambin da servicios dentro de este abanico de actividades y cuenta con ms de 300 franquiciados en Estados unidos y otros tantos fuera de este pas. Lo suyo va desde moquetas hasta baos, trasteros o stanos. Si hablamos de limpieza, pocas cosas escapan a la actividad de esta cadena. Pero tambin las hay ms especializadas como Precision Door Service, que se encarga nicamente del arreglo e instalacin de puertas de garaje o Crystal Clear Window Works USA, cadena especializadas en reparacin de ventanas. Los nios al poder Otro de los nichos en los que la franquicia est aportando ideas con gran xito es el de los nios. Est claro que es un mercado suculento no slo para la Walt Disney, hay multitud de negocios enfocados a los nios que funcionan de maravilla. Dentro de este

espectro, est surgiendo con gran fuerza aquellos conceptos relativos a la educacin de los nios. Al igual que en Europa, el tiempo que pasan los padres con sus hijos se reduce debido a nuestro ritmo de vida. Si a esto sumamos el concepto que recientemente prima ante todo de la educacin es lo primero, y adems los padres estn dispuestos a pagar por ello, no encontraremos con que muchas familias optan por las actividades extraescolares para sus pequeos. Cadenas como Compuchild, especializada en la enseanza de informtica para nios, High Touch-High Tech , especializada la enseanza de la ciencia de forma entretenida o Pee Wee Workout en la que los pequeos realizan ejercicios deporte para mantenerse lejos de la obesidad. La alimentacin, asignatura pendiente Por ltimo, y no poda faltar, todo aquello relativo a la alimentacin. Una de las tendencias ms sobresalientes es la de cocina t mismo. Una gran cantidad de cocinas indutriales en las que se ofrece a las familias la posibilidad de cocinar hasta para todo un mes. Sin necesidad de hacer la compra ni limpiar los alimentos, los consumidores encontrarn en estas cocinas todo lo que necesitan para sus platos y pasarn dos horas cocinando para llevar la comida casera sus hogares. Dinner for Design es una de las grandes catalizadoras de este hecho. Actualmente cuenta con 65 franquiciados y otras tantas cocinas a lo largo de todo el pas. De todas formas, este ltimo no deja de ser un nicho de mercado an escaso porque lo cierto es que los habitantes de Estados Unidos se siguen caracterizando por preferir el tipo de comida que cumple dos principios: que sea sabrosa y adaptada a sus horarios. Y esa es una tendencia que no parece descender. Es el caso, segn Entrepreneur.com, de Wetzels Pretzels, una especie de fast-food basado en un tipo de producto poco conocido en nuestras latitudes, el Pretzel, y que completa el men con ensaladas, sopas y sndwiches. Finalmente, y como contraprestacin a los dos ltimos conceptos, todo aquello relativo al mantenimiento de la salud, especialmente en lo que se refiere al peso, en un pas demasiado enfocado a la cantidad y poco a la calidad de lo que consumen. As, las franquicias basadas en dietas y tratamientos enfocados a la prdida de peso estn en constante crecimiento. Muchas cadenas han crecido al calor de la bsqueda del cuerpo ideal. Desde las basadas en diferentes dietas del estilo de LA Weight Loss Centers hasta la cadena Healthy Inspiration, basada en un novedoso programa basado en nutricin, ejercicio, entrenamiento y relajacin.