Funciones del Administrador Las funciones del administrador constituyen un marco de trabajo adecuado en torno al cual se organiza el conocimiento

administrativo. Estos son: Planeacin Es una toma de decisiones; incluye la seleccin de cursos de accin que debe seguir una compaa y cada departamento de ella. Planear es decidir con anticipacin qu se debe hacer, cmo hacerlo, dnde y quin lo har. Es la parte de la administracin que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para personas de una empresa. El propsito de la estructura de la organizacin es ayudar a crear un ambiente para el desempeo humano; es una herramienta de la administracin y no un fin en s mismo. Integrar al personal supone dotar y mantener con recursos humanos los puestos que provee la estructura de la organizacin. Es influir en las personas para que orienten su entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la organizacin y de grupo, lo cual est relacionado con el aspecto predominantemente interpersonal de la administracin. Es la medicin y correccin de las actividades de los subordinados para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Las actividades de control, por lo general, se refieren a la medicin de los logros. Cada una de las funciones del administrador es un ejercicio de coordinacin.

Organizacin

Integracin de personal Direccin Control Coordinacin (esencia de la Administracin)

PLANEACION Administracin japonesa 1. Administracin Estadounidense Planeacin 1. Principalmente orientacin a corto plazo. 2. Toma decisin individual. 3. Pocas personas intervienen en tomar y vender la decisin a personas con valores divergentes. 4. Las decisiones se inician en la cima y fluyen hacia los niveles ms bajos de la organizacin 5. La toma de decisiones es rpida. Implantar la decisin lleva mucho tiempo y requiere un compromiso, con frecuencia da por resultado decisiones subptimas. 6. El poder y responsabilidad por las decisiones recae en los individuos designados. 7. Claridad de los objetivos individuales. 8. Las decisiones operacionales son tcitas.

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Orientacin a largo plazo Toma de decisin colectiva (ringi) mediante consenso Muchas personas intervienen en la preparacin y toma de decisiones La decisin fluye desde abajo hacia arriba y luego regresa La toma de decisiones requiere mucho tiempo. La implantacin de la decisin es rpida. Las personas comparten el poder de decisin y la responsabilidad. Ambigedad del objetivo individual Las decisiones operacionales son estratgicas. Responsabilidad colectiva y colaboracin. Ambigedad en la responsabilidad de las decisiones. Estructura organizacional informal, igualitaria. Bien conocida la cultura y filosofa de la organizacin comn; espritu competitivo hacia otras empresas. Cambio organizacional mediante procesos de cambio haciendo hincapi en el consenso; empleo de agentes internos de cambio

Organizacin 1. Responsabilidad individual 2. Claridad y especifidad en la responsabilidad de la decisin. 3. Estructura organizacional burocrtica y formal. 4. Carencia de una cultura comn a las organizaciones; identificacin con la profesin ms que con la compaa. 5. Cambio organizacional mediante el cambio de objetivos; confrontacin; empleo frecuente de agentes externos de cambio.

Administracin japonesa Integracin de Personal 1. Contratacin de personas jvenes recin graduadas; es difcil cualquier movilidad de personas entre compaas. 2. Lenta promocin entre niveles. 3. Lealtad hacia la compaa. 4. Muy infrecuentes evaluaciones del desempeo para empleados nuevos (jvenes). 5. Evaluacin del desempeo a largo plazo. 6. Recompensa por desempeo a largo plazo. 7. Recompensa por desempeo de grupo y corporativo. 8. Recompensa por logros en grupos. 9. Promociones basadas en criterios mltiples. 10. Entrenamiento y desarrollo considerados como inversin a largo plazo. 11. Amplios cambios para carreras dentro de la compaa. Exposicin a varias funciones empresariales. 12. Es comn el empleo de por vida. Direccin 1. El lder como facilitador social es parte del grupo. 2. Estilo paternalista. 3. Los valores comunes facilitan la cooperacin 4. Evitar la confrontacin puede llevar a ambigedades; Hincapi en la armona 5. Confluencia de la vida de trabajo y la privada 6. Comunicaciones de abajo hacia arriba. 7. Hincapi en las comunicaciones cara a cara Control 1. Control por compaeros 2. El control se centra en el desempeo de grupo. 3. Salvar la cara 4. Uso extenso de crculos de control de calidad NATURALEZA Y PROPSITO DE LA PLANEACION Naturaleza de la Planeacin.

Administracin Estadounidense 1. Contratacin de personal que acaba de graduarse y de otras compaas; cambios frecuentes entre compaas. 2. Rpido progreso muy deseado y demandado. 3. Profesionalismo. 4. Frecuentes evaluaciones del desempeo en los empleados nuevos. 5. Evaluacin de resultados a corto plazo 6. Recompensa por resultados a corto plazo. 7. Diferencias sustanciales en incrementos de pagos. 8. Recompensa por logros individuales. 9. Promocin basada principalmente en el desempeo individual. 10. Entrenamiento y desarrollo se toman con reservas porque el empleado puede cambiarse a otra compaa. 11. Con frecuencia estrechas oportunidades de hacer carrera dentro de la compaa; experiencia en funciones empresariales especializadas 12. Prevalencia de inseguridad en el empleo.

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El lder al tomar decisiones dirige al grupo. Estilo directivo, fuerte, firme, determinado. A menudo valores divergentes; el individualismo puede obstaculizar la cooperacin. Se valora la claridad; confrontacin cara a cara Separacin entre la vida de trabajo y la privada. Comunicaciones principalmente de arriba hacia abajo. Hincapi en las comunicaciones escritas.

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Control por superiores El control se centra en el desempeo individual Sealar la culpa (Fix blame) Uso limitado de crculos de control de calidad

La naturaleza esencial de la planeacin se entiende a travs de cuatro principios bsicos: Contribucin a los objetivos. Primaca de la planeacin. Extensin de la planeacin. Eficacia de los planes.

D eterm inar la es tructura de la organizac in

La cual nos ayuda a c onoc er

Q u tipo de personal nec esitam os y cundo

Lo que determ ina tam bin el tipo de direc cin y liderazgo

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P ara as egurar el xito de los planes

P ara dirigir m s efic azm ente al pers onal

Tipos de planes Los planes se pueden clasificar de la siguiente forma: Propsitos o misiones. Cualquier tipo de operacin de un grupo organizado, si ha de ser significativa, tiene o debe tener un propsito o meta. Objetivos. Se pueden llamar tambin metas. Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no slo la finalidad de la planeacin, sino tambin el fin hacia el cual se encaminan la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Estrategias. Denotan un programa general de accin y un despliegue implcito de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. A menudo se las define como el resultado del proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de esos objetivos, sobre los recursos usados para obtenerlos y las polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos. Polticas. Son tambin planes en el sentido de que son principios generales o maneras de comprender que guan o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones. Procedimientos. Son planes en tanto establecen un mtodo habitual de manejar actividades futuras. Son verdaderas guas de accin, ms que de pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse. En esencia, conforman una secuencia cronolgica de acciones requeridas. Reglas. Son planes en la medid en que revisten el carcter de curso de accin requerida que, como otros plantes, se toma entre varias alternativas. De ordinario son la forma ms simple de un plan. Programas. Es un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir, recursos que se deben emplear, y otros elementos necesarios para seguir un curso de accin determinado; de ordinario se respaldan con el capital necesario y el presupuesto operativo. Presupuestos. Considerado como un plan es la expresin de resultados esperados en trminos numricos. Puede llamarse programa numrico. En efecto, un presupuesto financiero de operaciones de denomina a menudo plan de utilidades.

Pasos de la Planeacin.

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Tener conciencia de la oportunidad. El verdadero punto de arranque de la planeacin es darse cuenta de una oportunidad. Comprende un vistazo preliminar a las posibles oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por completo. Determinacin de objetivos. Es fijar los objetivos de la empresa en su conjunto y luego los de cada unidad subordinada. Los objetivos que especifican los resultados esperados indican los puntos finales de lo que ha de hacerse, dnde debe estar el nfasis principal y qu es lo que se quiere lograr a travs del complejo de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Establecimiento de premisas. El tercer paso en la planeacin es fijar las premisas capitales del proceso, obtener autorizacin para utilizarlas y difundirlas. Las premisas son pronsticos informativos de naturaleza real, polticas bsicas aplicables y planes existentes de la compaa. Determinacin de vas opcionales. Es la bsqueda de vas opcionales de accin, especialmente de las que no son aparentes de inmediato. Raras veces se ofrece un plan que no tenga opciones razonables, y con mucha frecuencia una alternativa que no era obvia result ser la mejor. Evaluacin de vas opcionales. Despus de buscar las vas opcionales y de analizar sus puntos dbiles y fuertes, el quinto paso es evaluarlas a la luz de las premisas y de las metas. Una va puede parecer la ms provechosa pero requiere un desembolso muy grande de dinero con recuperacin lenta; otra puede ser menos provechosa, pero envuelve menos riesgos; an otra puede responder mejor a los objetivos de largo alcance de la compaa. Seleccin de una va. El sexto paso en la planeacin, la seleccin del curso de accin, es el punto donde se adopta el plan, el punto justo en que se toma una decisin. En ocasiones un anlisis y evaluacin de cursos opcionales pondr de manifiesto que hay dos o ms aconsejables, y el administrador entonces puede resolver seguir varios cursos de accin y no uno solo. Formulacin de planes derivados. En el punto en el cual se toma una decisin, con muy poca frecuencia est completa la planeacin, y existe la necesidad de un ltimo paso. Casi invariablemente hay planes derivados que se requieren para sustentar el plan bsico. Expresin numrica de los planes a travs de presupuestos. Despus de que se tomaron las decisiones y los planes quedaron establecidos, el paso final para darles significado, es convertirlos en presupuestos para darles un lenguaje numrico. Los presupuestos globales de una empresa representan la suma total de ingresos y egresos con la utilidad o excedente resultante, e incluyen los presupuestos de partidas mayores del balance como los de efectivo y gastos de capital.

ORGANIZACIOIN Organizacin Formal e Informal. Organizacin Formal. En una organizacin de tipo formal las actividades de dos o ms personas estn deliberadamente coordinadas para el logro de ciertos objetivos. La existencia de un propsito comn consciente es la esencia de una organizacin formal. Esta sta existe cuando las personas: 1. 2. 3. Pueden comunicarse entre s. Estn dispuestas a actuar. Comparten un propsito comn.

Mientras ms formal sea una organizacin, con mayor claridad conocer una persona los lmites de su autoridad y, por lo tanto, el alcance de su responsabilidad, y sabr asimismo, por medio de directrices generales, en qu aspectos tiene libertad de accin. Porque sin una definicin clara al respecto, no hay libertad. Principio de unidad de objetivo. Una estructura de organizacin es efectiva si permite la contribucin de cada individuo a la obtencin de los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia. Una estructura de organizacin es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados, con el costo mnimo o con el mejor nmero de imprevistos.

Organizacin informal. Cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explcitos, aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes. Autoridad y Poder. Poder es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Autoridad. En la organizacin es el poder que tiene una posicin (y a travs de ella la persona que la ocupa) para tener la ltima palabra en la toma de decisiones que afectan a otros. Naturaleza y propsito de la integracin de personal. La funcin administrativa de integracin de personal se define como la ocupacin de puestos en la estructura de la organizacin, mediante la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, promocin, evaluacin, compensacin y capacitacin.

Direccin La funcin administrativa de direccin se define como el proceso de influir sobre las personas para que realicen en forma entusiasta el logro de las metas de la organizacin. Liderazgo Se define liderazgo como influencia, como el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena disposicin y entusiasmo lograr metas de grupo. Se puede ampliar este concepto para que implique no slo la disposicin para trabajar sino tambin una disposicin para trabajar con afn y confianza. El afn se refiere al ahnco, a la honestidad e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza se refiere a la experiencia y habilidad tcnica. Comportamiento y estilos de liderazgos. Estilos con base en el uso de autoridad. Lder autocrtico. Una persona que da rdenes y espera su cumplimiento, que es dogmtica e impositiva y que dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Lder democrtico o participativo. Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participacin de sus subalternos hasta otra que toma decisiones pero consulta a sus subordinados antes de hacerlo. Lder de polticas laxas. Utiliza muy poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o rienda suelta en sus operaciones. Permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo del grupo. Control La funcin administrativa de control es la medicin y la correccin del desempeo en las actividades de los subordinados para asegurarse de que todos los niveles de objetivos y los planes diseados para alcanzarlos se est llevando a cabo. Tcnicas de control. El concepto de presupuestacin.

Es la elaboracin de planes para un perodo futuro determinado, en trminos numricos. Como tales, los presupuestos son planeamientos de los resultados que se anticipan, en trminos financieros (como en los presupuestos de capital y de ingresos y gastos) o en trminos no financieros, como en los presupuestos de horas de mano de obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin. En algunas ocasiones se ha dicho que los presupuestos financieros representan la monetarizacin de los planes. Tipos de Presupuestos. Presupuestos de ingresos y gastos. Son en gran medida los presupuestos de negocios ms comunes y detallan los planes de ingresos y de gastos de operacin en trminos monetarios. Los ms fundamentales de ellos en un negocio son los presupuestos de ventas, la expresin formal y detallada de los pronsticos de ventas. Dado que el pronstico de ventas es el punto principal de referencia de la planeacin, este presupuesto de ventas es el fundamento del control presupuestario. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos. Muchos presupuestos se expresan mejor en trminos fsicos que en trminos monetarios. Aunque por lo general estos presupuestos se traducen en cantidades monetarias, tienen mucho mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control si se les maneja en cantidades fsicas. Dentro de los ms comunes se encuentran los de horas de mano de obra directa, horas mquina, unidades de materiales, pies cuadrados que se asignan y unidades producidas. Presupuestos de gastos de capital. Estos presupuestos esbozan en forma especfica los gastos de capital para instalaciones fabriles, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Pueden ser para corto o largo plazo y requieren una elaboracin cuidadosa al dar forma definida a los planes para invertir los fondos de una empresa. Presupuestos de efectivo. Estos presupuestos son simplemente un pronstico de los ingresos y erogaciones de efectivo para medir su comportamiento real. Ya sea que se les llame presupuestos o no, son quiz el control simple ms importante de un negocio. La disponibilidad de efectivo para satisfacer obligaciones a su vencimiento es el primer requerimiento para la existencia de un negocio. Presupuestos de balances generales. En esos presupuestos se pronostica el estado de los activos, pasivos y de la cuenta de capital para momentos especficos del futuro. Puesto que las fuentes de cambios en los conceptos del balance general son los otros presupuestos diversos, los presupuestos de este tipo verifican la precisin de todos los dems. Resumen de presupuestos. Los presupuestos completos de balances generales son una forma de resmenes de presupuestos. Adems, un presupuesto maestro de operacin rene a todos los presupuestos de diversos departamentos y los resume, en primer lugar en un pronstico de estado de ingresos y despus en un pronstico de balance general. El primero puede ser detallado, o puede tener forma de resumen y mostrar slo los principales conceptos de ingresos, gastos, prdidas y utilidades. El segundo de ellos refleja los principales conceptos del balance general.

Presupuestos variables. Debido a los peligros que surgen por la inflexibilidad de los presupuestos y debido a que una flexibilidad mxima es consistente con la eficiencia y es base de una buena planeacin, cada vez se ha estado prestando mayor atencin a los presupuestos variables o flexibles. Estos se disean para que varen conforme vara el volumen de ventas o alguna otra medida de produccin y, por ello, estn en gran medida limitados a los presupuestos de gastos. Los presupuestos variables se basan en un anlisis de los conceptos de gastos con la intencin de determinar la forma en que los costos individuales deben variar con el volumen de produccin. Presupuestacin con base cero. Otro tipo de presupuestos, que tienen mucho en comn con el propsito de un sistema bien operado de presupuestacin variable, es la presupuestacin con base cero. La idea en la que se basa esta tcnica es dividir los programas de la empresa en paquetes que incluyen metas, actividades y los recursos necesarios y, despus, calcular los costos para cada paquete partiendo de cero. Al iniciar cada presupuesto de programa desde la base cero, se calculan nuevos costos evitando de esta manera la tendencia comn en la presupuestacin a observar slo los cambios de perodos anteriores. Por lo general esta tcnica se ha aplicado a las denominadas reas de apoyo, ms que a las reas de produccin, suponiendo que existe alguna libertad sobre las cantidades de gastos para la mayor parte de los programas en reas como mercadotecnia, investigacin y desarrollo, personal, planeacin y finanzas. Se determinan los costos para los diversos programas que se consideran deseables y se revisan en trminos de sus beneficios para

la empresa. Despus, se les jerarquiza de acuerdo a los beneficios y se escogen segn criterios de costo y beneficio. La principal ventaja de esta tcnica es que obliga a los administradores a planear cada vez los paquetes de programas. Al hacerlo, se revisan totalmente los programas establecidos y sus costos, junto con los correspondientes a programas ms nuevos. Presupuestos por programa. Son, bsicamente, una forma de proporcionar un mtodo sistemtico para asignar los recursos de una empresa de la forma que sea ms efectiva para lograr sus metas. Al hacer hincapi en las metas y en los programas para lograrlas, superan los puntos dbiles que son comunes a toda clase de presupuestos, inclusive en los negocios, y que consisten en estar demasiado ajustados a las estructuras de tiempo de los perodos contables de meses, trimestres o aos. Al concentrarse en metas y programas de acuerdo a los recursos disponibles, hacen hincapi en lo deseable que es evaluar los costos comparndolos con los beneficios al seleccionar el mejor curso de accin para lograr las metas de un programa.