DETECCIN DE NECESIDADES Enunciado: A partir de un caso y una lista de acciones, identificar aquellas que indican una necesidad de desarrollo.

l. Parte conceptual. El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard es un recurso til para aquellos administradores dispuestos a transformar su estilo de liderazgo acorde a las necesidades que surgen en su grupo de trabajo en su proceso de evolucin. Esta teora se basa en la relacin entre la cantidad de direccin que debe aportar el lder hacia la tarea (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio emocional necesario para que el colaborador se involucre en la cultura de la organizacin (conducta de relacin), establecido en el marco del nivel de madurez que van adquiriendo sus seguidores a travs de su evolucin como equipo de trabajo. Esta teora clasifica las formas posibles de liderazgo en cuatro estilos que se relacionan en dos variables bsicas: -Conducta de tarea; (cantidad de direccin), y -Conducta de relacin (apoyo socio emocional). El lder se debe dirigir primordialmente hacia la tarea mientras el nivel de madurez del grupo que dirige es bajo, e ir aumentando su atencin hacia la relacin conforme el nivel de madurez de sus colaboradores va en aumento en la ejecucin de una tarea especfica, o el promedio del grupo crece en su nivel de madurez. En resumen esta teora se centra en la efectividad de los estilos de direccin en relacin directa con la madurez a la tarea por parte de los seguidores. Por madurez entendamos la disposicin para establecer metas altas y alcanzables responsabilizndose de ella. Los principales postulados son: No existe un estilo de liderazgo ptimo. El estilo de liderazgo es una combinacin del comportamiento rector (directivo) y el comportamiento seguidor (de apoyo). Segn el modelo de desarrollo propuesto por Hersey & Blanchard, se observan los siguientes niveles de desarrollo y sus estilos adecuados de liderazgo.

Nivel de desarrollo D1 Poca competencia Mucho inters D2 Alguna competencia. Poco inters D3 Mucha competencia Poco inters D4 Mucha competencia Mucho inters

Estilo de liderazgo adecuado S1 Dirigir Estructurar, controlar y supervisar S2 Instruir Orientar y ayudar S3 Apoyar Elogiar, escuchar y dar facilidades S4 Delegar Traspasar las responsabilidades de las decisiones cotidianas

Acciones que conllevan al desarrollo de otros.

Dirigir:

Firmeza por parte del lder, las rdenes se dan en forma precisa y completa, el nivel de supervisin es estrecho y el control sobre las actividades de los subalternos es frecuente y poco flexible. El lder mantiene la iniciativa. El nivel de supervisin se mantiene estrecho todava y se empieza a espaciar el control con la seguridad de que el colaborador ha demostrado su capacidad en el desempeo de la tarea. Las rdenes se continan dando en forma precisa, an cuando se permite la participacin involucramiento del subalterno, el lder mantiene la iniciativa. En esta etapa el lder simula situaciones presenta problemas a su grupo de trabajo y acuerda soluciones conforme a los procedimientos, normas, polticas de la Institucin, o bien, acorde a la cultura establecida, El nivel de Supervisin que ejerce sobre la tarea disminuye y el control lo desarrolla sobre los puntos que considera claves. Las rdenes las da en forma amplia y provoca altos niveles de participacin en sus seguidores e intensifica el trabajo en equipo. El nivel de supervisin es mnimo partiendo de altos estndares de confianza, y el control se desarrolla slo en los puntos que se consideran claves para evaluar la efectividad del negocio. Las rdenes se emiten en forma amplia y slo se mantiene atento a la ocurrencia de desviaciones significativas. Ha llegado el momento de que el lder permita a su grupo trabajar solo.

Instruir:

Apoyar:

Delegar:

Descripcin del caso: Andrs Jurez, jefe del departamento de evaluacin y control de proyectos especiales, se ha caracterizado por su habilidad para desarrollar a su personal. Tratndose de un rea de proyectos, el movimiento de gente es constante y deben estar listos en poco tiempo para desarrollar las funciones en campo. En una ocasin platicaba con el Ing. Ernesto Andrade, el nuevo gerente encargado de la zona norte. Ernesto tena una especialidad en Ingeniera en transito lo que le haba valido la promocin a la Gerencia de la zona y su traslado al noroeste de la Republica. Se quejaba de que la gente de la zona no quera trabajar, Parece que les da miedo, deca disgustado, no quieren arriesgarse Es natural, le contest el Ingeniero Jurez con seguridad, si no saben hacer la tarea, prefieren no hacerla. Pero y entonces qu hago?, le pregunt Andrade como tratando de averiguar los secretos del triunfo tan conocido de Jurez para con su personal. Mire, le dijo pacientemente, cuando la gente inicia a trabajar, tienen mucho inters en desarrollar las tareas que usted les encomienda, porque de hecho, esa es la condicin para que se queden a trabajar en esa plaza, pero su nivel de competencia es muy bajo, aunque conozcan la chamba porque la hayan aprendido en otro lado, inclusive en la Universidad, pero no conocen como se desarrolla en el departamento y mucho menos en la Institucin, no conocen las normas ni las polticas, desconocen los procesos de trabajo y mucho peor, an no conocen como se maneja el poder y eso puede ser peligroso. Por eso, lo que tiene que hacer cuando acaban de entrar es llevarlos de la mano, estar junto de ellos, claro que en un rea de proyectos eso no puede durar mucho tiempo, entonces qu tiene que hacer?, pues agilizar el aprendizaje documentando los procesos de induccin a la Organizacin y al puesto, ya sabe, descripciones de puestos, sistemas y procedimientos, las norma y polticas, el reglamento interior del trabajo, en fin, que les pueda dar todo lo necesario para que se involucren lo ms rpido posible y den los mejores resultados. Eso se oye bien, contest Andrade dndose cuenta de que haba mucho trabajo por hacer. Si, ya s, anticip Jurez, me va a decir que eso lleva mucho tiempo, pero djeme decirle de una vez que bien vale la pena, cuando la gente empieza, necesita mucho de su lder, no los puede dejar sueltos porque se pierden fcilmente, por el contrario, los tiene que supervisar mucho en el trabajo que desarrolla, establecer controles estrictos para detectar desviaciones a tiempo y evitar desperdicios innecesarios, es decirle mucho a la gente cmo hay que hacer las cosas para que aprendan a hacerlas como deben de hacerse y no cmo Dios les de a entender, crame, a la larga sale mucho ms barato. Pues si le creo, pero qu pasa cuando son proyectos de poco tiempo?, a poco tambin hay que ensearles, Pues si lo que quiere es que hagan bien el trabajo, hay que ensearles y estar cerca de ellos, controlar su chamba para asegurar que la hacen bien.

Conocedor del xito de Jurez, el Ingeniero Andrade regreso hasta su divisin y aplic lo que le haba recomendado. En poco tiempo haba documentado cada uno de los puestos, los procedimientos de trabajo, las normas y polticas, los reglamentos y se dedico a ensear a su gente, a estar cerca de ella y controlar estrictamente su trabajo. En un principio le fue muy bien, la gente se mostr muy interesada en aprender y en aplicar todo lo que su jefe les deca, pero conforme fueron dominando la tarea, pareci que su inters iba decayendo, por lo que busc nuevamente a su amable asesor. No tard mucho en explicarle todo lo que haba hecho, para despus quejarse de su gente. Parece que se aburren, le dijo, noms aprendieron y ahora han perdido el inters

Jurez, con su habitual optimismo le contest. Es natural, ya se acabo el reto de demostrar que pueden hacer las cosas. Ya es tiempo de cambiar la tctica, ahora en vez de estarlos dirigiendo, noms hay que orientarlos, sugerir que se hagan las cosas que ellos ya saben hacer, y ayudarlos cuando sea necesario. Pero no estoy seguro de que pueda dejarlos trabajar solos, Andrade interrumpi de inmediato

Usted sabe cul es la diferencia entre delegar y abdicar?, pregunt Jurez

Andrade call por unos momentos tratando de encontrar la respuesta, pero al final tuvo que admitir que no lo saba. Cuando se abdica, slo se entrega el trono sin importar si el sucesor est preparado o no para gobernar, la tarea de delegar es ms sutil, porque cuando se delega es porque ya se ha preparado al sucesor para gobernar. Si lo aplica a lo que me dice, significa que an no es tiempo de dejarlos solos, el control debe mantenerse rgido, slo que ahora podr ser un poco ms espaciado.

Una vez ms Andrade le agradeci su ayuda y se decidi a aplicar ese nuevo concepto en su grupo de trabajo. Poco tiempo despus, se desconcert al darse cuenta de que el inters que demostraba su personal era variable, en algunas tareas pareca que aumentaba considerablemente, mientras que ante otras asignaciones decreca. El nivel de conocimiento que demostraban poseer exceda los requisitos del puesto, los objetivos se cumplan satisfactoriamente, el manejo de los sistemas y procedimientos se haca acorde a lo establecido, en general la imagen de la zona era excelente; sin embargo, se observaban diferencias en el comportamiento del equipo y esa irregularidad provoc una tercera entrevista entre Andrade y aqul que haba adoptado como asesor. Jurez nuevamente le escucho con inters. Por lo que escucho, sus muchachitos ya crecieron, ya no son aquellos vidos de conocimiento de los que me platico la primera vez, ahora slo necesitan de usted sus reconocimientos, Cada vez que realicen una tarea adecuadamente, felictelos, elogie lo que saben y lo que hacen, escuche sus sugerencias y aplique las que considere convenientes, de hecho, le recomiendo preguntar su opinin antes de desarrollar un trabajo y apoye las buenas sugerencias, ya han entrado a una etapa en la que ms que direccin e instruccin requieren apoyo. El reto ahora es de usted para dejar de dar las rdenes y aprender a escuchar sugerencias. Eso mantendr vivo el inters de sus colaboradores para desarrollarse.

Algunos meses despus, Jurez hubo de viajar a la divisin norte para recibir el proyecto. Era la primera vez en la historia de la Institucin que se conclua la construccin de una escuela pblica antes de los tiempos programados y con significativas reducciones de costo, lo que podra redituar a su lder, el Ingeniero Andrade, una promocin a Direccin. Cuando Andrade se enter de su presencia en las oficinas, inmediatamente lo localizo y le invito a comer. Ambos estaban ansiosos por comentar sobre los resultados obtenidos. Sabe, le dijo Andrade mientras propona un brindis, realmente debo confesar que he sido afortunado al encontrarme con sus consejos, gracias a ellos pude desarrollar un excelente equipo de trabajo.

Jurez no prest mucha atencin al comentario, en su forma de pensar lo importante eran los resultados y su gratificacin ya estaba cumplida. Qu fue lo que ms trabajo le dio, pregunt Jurez?

- Conforme fui dejando de instruirlos y me dedique a darles ms apoyo, me di cuenta de que el siguiente paso era delegar, aprender a dejarlos solos, confiar en su capacidad para tomar decisiones una vez que demostraron tener el conocimiento necesario. La prueba ms difcil fue cuando los deje negociar un contrato por varios millones de pesos. Senta una gran necesidad por estar encerrado en la sala de juntas con ellos, pero era necesario reconocer su crecimiento. Y funcion, lo hicieron estupendamente y adems eso les permiti incrementar su inters por la labor que realizan. No pararon hasta terminar y ese es nuestro orgullo, cierto? Y mientras pronunciaba las ltimas palabras tom con reconocimiento el brazo de Jurez, quien slo se limit a sonrer complacido. Ejercicio: Acorde al caso establecido, a continuacin se enlistan las acciones tomadas para el desarrollo de su equipo de trabajo, acorde al modelo de Liderazgo situacional. Dirigir Documentar los procesos de induccin a la Organizacin Documentar de las descripciones de puestos Documentar los sistemas y procedimientos Documentar las norma y polticas Documentar el reglamento interior del trabajo Mantener estricta supervisin en el trabajo que desarrollan Establecer controles estrictos para detectar oportunamente desviaciones y evitar desperdicios innecesarios, Explicar a los colaboradores los procesos para hacer las tareas Instruir Una vez que han demostrado que conocen la tarea, orientarlos a continuar desarrollando el proceso e intervenir cuando se considere necesario. sugerir que se hagan las cosas que ellos ya saben hacer, y ayudarlos cuando sea necesario Mantener el control sobre la operacin, slo un poco ms espaciado.

Apoyar: Una vez que el equipo demuestra conocer bien la tarea, los objetivos se cumplen satisfactoriamente, maneja satisfactoriamente los sistemas y procedimientos acorde a lo establecido, pero se observan diferencias en el comportamiento del equipo. La estrategia del lder requiere generar procesos de reconocimiento en forma continua Escuchar las sugerencias del equipo y aplicar las que considere convenientes, preguntar su opinin antes de desarrollar un trabajo y apoyar las buenas sugerencias, Delegar Dejarlos solos, confiar en su capacidad para tomar decisiones una vez que demostraron tener el conocimiento necesario Reconocer su crecimiento Incrementar su inters por la labor que realizan Bibliografa: Administracin del comportamiento organizacional. Liderazgo situacional Paul Hersey Kenneth H. Blanchard Dewey E. Johnson Ed. Prentice Hall. El comportamiento humano en el trabajo Keith Davis. Ed. Mcgraw Hill Comportamiento organizacional Conceptos, controversias y aplicaciones. Stephen P. Robbins

NECESIDADES DE DESARROLLO A partir de una serie de situaciones personales, identificar aquellas que indican una necesidad de desarrollo. Parte conceptual. El reto del cambio le ha exigido al hombre actual respuestas inmediatas y continuas especialmente en lo que se refiere a su postura ante la vida y el trabajo. En las ltimas dcadas se ha enfrentado a sus propias creencias y valores, ha debido clarificarlos y vivir el reto que ello significa; dada la dinmica y vivencias que a diario cuestionan su congruencia entre el pensar, sentir, decir y actuar. En otras palabras, la persona de hoy vive en continuo reto de autodesarrollo y bsqueda del propio sentido de la vida. Carl Rogers, propone una teora de desarrollo personal basada en el si mismo, en el que maneja los siguientes principios: Cada individuo existe en un mundo de experiencias, continuamente cambiante, del cul es el centro. El organismo reacciona al mundo basado en su experiencia y as lo percibe. Esta es su realidad. El organismo reacciona como una totalidad a esta experiencia. El organismo tiene una tendencia bsica a actualizarse, mantenerse y desarrollarse. La conducta est orientada hacia un objetivo: la satisfaccin de necesidades. El si mismo es una posicin diferenciada de lo percibido. El si mismo es como el organizador de la experiencia, el arquitecto del si Carl Rogers expresa que el Ser humano tiene la capacidad de auto desarrollarse a travs del auto conocimiento. El auto conocimiento es una fuerza sin mentiras. Un sentido sin tolerancias. Una direccin sin coartadas. Una verdad sin racionalizacin. Una expresin sin lstima, ni rebusques. Un crecimiento sin evaluaciones, ni chantajes.

El autoconocimiento esta basado en el proceso del darse cuenta:

Vivencia Aprendizaje significativo

Retroalimentacin Aceptar Acciones de cambio

Integrar

Pero el darse cuenta implica generar acciones de cambio, la forma bsica del modelo evolutivo de autoayuda, segn Gerald Egan es: Piensa, Juzga y acta.

Este modelo establece tareas secuenciales en el proceso de autoayuda Ejercicio: Identifique aquellas situaciones que implican una necesidad de desarrollo Descripcin de situaciones que implican una necesidad de desarrollo Situaciones Comentarios: La primera vez que se le asigna a un empleado un A travs de la auto observacin el empleado puesto con subalternos a su cargo. se da cuenta de su estilo de liderazgo, la asertividad que posee para generar instrucciones y retroalimentacin, y a travs de la experiencia desarrolla nuevas creencias y formas de conducta. El lder que desarrolla la poltica y los objetivos de La aplicacin de mtodos para el desarrollo calidad del rea a su cargo. de actividades laborales, no implica una experiencia de desarrollo personal El Director que establece en su rea un sistema de El desarrollo de conductas para ser gestin de la calidad con el que pretende ser congruente con la teora de calidad, implica congruente un proceso de auto conocimiento y mejora en el proceso personal. Un empleado que acepta desarrollar la funcin La cantidad de trabajo slo implica disciplina que hacan dos puestos que se integran por una y aplicacin de procedimientos, no es un reestructuracin en su rea proceso de autodesarrollo. El jefe de rea de condicin humilde que trabaj La situacin implica una confrontacin entre para pagar la universidad y con sus ingresos dos estilos de vida diferentes, generada por la ayuda a sus hermanos a costearse sus estudios, y diferencia de creencias entre ambos al que le asignan como subalterno al hijo de un personajes, lo que conlleva a un proceso de magnate industrial, quien en un fin de semana auto observacin y aprendizaje y al desarrollo gasta tres veces su sueldo. de nuevas actitudes El empleado con derecho a jubilacin que se le Las creencias del empleado de que la obliga a cursar un post grado en la universidad universidad es para gente joven, son para incrementar su pensin y poder retirarse cuestionadas ante la posibilidad de ingresar a una edad avanzada e implica la generacin de una nueva forma de pensamiento, lo que es parte del proceso de autodesarrollo. El cajero que requiere aprender el nuevo sistema El desarrollo de nuevas habilidades laborales de receptora de pagos. no implica un proceso de autodesarrollo Una mujer con quince aos de antigedad como El haber desempeado actividades auxiliar administrativa en una Institucin, que por administrativa por quince aos, genera una recortes en su rea, acepta integrarse como parte forma de pensamiento y como consecuencia del equipo de mantenimiento en procesos de alto una forma de comportamiento, el enfrentarse riesgo a la posibilidad de dejar de hacer una actividad intelectual para realizar una actividad fsica a su mediana edad, implica un proceso de concientizacin de sus recursos y de autodesarrollo A un empleado de la ciudad de Chihuahua se le Slo que el cambio de localidad sea a lugares enva a una comisin por tres aos a Ciudad de costumbres muy distintas que obliguen a Jurez. cuestionar los valores y creencias a travs de un proceso de autoobservacin, se podra considerar como desarrollo personal

Bibliografa:

Administracin del comportamiento organizacional. Liderazgo situacional Paul Hersey Kenneth H. Blanchard Dewey E. Johnson Ed. Prentice Hall. El comportamiento humano en el trabajo Keith Davis. Ed. Mcgraw Hill Comportamiento organizacional Conceptos, controversias y aplicaciones. Stephen P. Robbins

DESARROLLO PERSONAL A partir de un listado de definiciones, identificar aquellas que corresponden a la de desarrollo personal en el trabajo. A continuacin se presenta una lista de definiciones de liderazgo que han propuesto diversos autores, identifique aquellas que impliquen generar algn tipo de desarrollo personal en el mbito laboral. la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente (willingly) en el logro de los objetivos del grupo. Terry Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin John P. Kotter Los lideres Persiguen un sueo o propsito claro. Lo comunican en forma clara a los dems logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con l. Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueo. Son conscientes de sus fortalezas, estn conformes con ellas y saben aprovecharlas Bennis Las personas eficaces son las que logran triunfar en dos grandes frentes: las batallas privadas y las batallas pblicas. Lo pblico y lo privado constituyen los dos mbitos de la personalidad.

El triunfar en las batallas privadas, es el resultado del proceso de autodesarrollo, en el que el lder requiere aprender a observar sus propios comportamientos, aprender de ellos y gestionar nuevas Es imposible tener xitos pblicos si primeramente no se han formas cuando es necesario. conquistado los espacios privados. El liderazgo es una de las victorias pblicas que se hacen con los dems, pero que se cimienta en el trabajo interior del lder consigo mismo Covey El lder es el responsable de construir organizaciones donde Para que el lder pueda hacer que los la gente es responsable de aprender. dems aprendan, debe aplicarse Peter Senge primeramente en el proceso de auto desarrollo. Once perspectivas desde las que los distintos estudios definen el liderazgo: 1. Una funcin de los procesos de grupo 2. Parte de la personalidad 3. El arte de buscar consenso 4. La capacidad de influir 5. Una forma de persuadir 6. Conductas o comportamientos especficos 7. Una relacin de poder

8. Un instrumento para obtener los objetivos 9. Un efecto de la interaccin 10. Un papel o rol 11. El inicio de una estructura. Stodgil , (1974) Lder es ser un estratega, un globalizador de las metas, ideas y programas; un generador de actividades y procesos programados. Peter Druker, (1964) liderazgo es la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intencin en un resultado y mantenerlo con, a travs y para la gente Cartwright y Zander,(1971) Lder es ser un maestro, un formador de personas; un inspirador de hombres y mujeres que generarn sus propias visiones y motivaciones hacia las metas y los valores de sus propios equipos humanos. French, (1971) Lder es ser un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concreten. Warren Bennis, (1985) liderazgo es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna direccin, a travs de medios no coercitivos. John P. Kotter, (1988) lder es aqul que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus conflictos y las integra en la bsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos John W. Gardner, (1990) Lder es servir.

La tarea de ser un ser inspirador de hombres y mujeres, implica la generacin de una serie de recursos que slo se logra a travs del proceso de auto observacin y darse cuenta

liderazgo es ser un agente de cambio

La propuesta de generar un servicio desde el liderazgo, implica el desarrollo Blanchard, (1991) de la persona y no del rol Desde este enfoque, el lder es el primero que debe participar en procesos Siliceo, (1992), de desarrollo personal.

Desde la perspectiva de Desarrollo Humano, se consideran que de las definiciones enunciadas, las que implican Desarrollo personal, son las de Covey, Peter Senge, French, Blanchard y Siliceo. Bibliografa: Administracin del comportamiento organizacional. Liderazgo situacional Paul Hersey Kenneth H. Blanchard Dewey E. Johnson Ed. Prentice Hall. El comportamiento humano en el trabajo Keith Davis. Ed. Mcgraw Hill

Comportamiento organizacional Conceptos, controversias y aplicaciones. Stephen P. Robbins

COMUNICACIN A partir de un listado de aseveraciones dentro de una situacin, identificar las que contengan elementos claros, concretos y concisos Modelo de comunicacin 1. Modelo conceptual. La comunicacin requiere de un propsito expresado cmo un mensaje por transmitir. El mensaje se origina en una fuente (el emisor) y llega a un receptor. Est codificado (convertido en forma simblica) y se transmite a travs de un receptor. Est codificado (convertido en forma simblica) y se transmite a travs de un medio (canal) al receptor, quien retraduce (descifra) el mensaje iniciado por el emisor. El resultado es una comunicacin de significado entre personas. Modelo de proceso de comunicacin

Mensaje

Mensaje

Mensaje

Fuente

Codificacin

Canal

Decodificin

Mensaje

Receptor

Existen cuatro condiciones que afectan el cifrado del mensaje: Habilidad, actitud, conocimiento y sistema sociocultural. La eficacia global de la comunicacin comprende adems la destreza del habla, lectura, escuchar y razonar. El mensaje es el producto fsico de la fuente codificadora. Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, el escrito constituye el mensaje. Cuando pintamos, la pintura es el mensaje; cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos y las expresiones del rostro son el mensaje. En el mensaje influyen el cdigo o grupo de smbolos con que trasmitimos el significado, el contenido del mensaje y las decisiones que toma la fuente al seleccionar y organizar los cdigos y el contenido. El canal es el medio a travs del cual pasa el mensaje. Lo escoge la fuente, que debe decidir el cul canal es formal y cul es informal. Los canales formales estn establecidos por la organizacin y transmiten mensajes referentes a las actividades de los miembros conexos con su trabajo. Suelen seguir la red de autoridad en el interior de la empresa. Otras modalidades de mensajes, entre ellas las de ndole personal o social, siguen los canales informales en la organizacin.

El receptor es el objeto al que se dirige el mensaje. Pero antes que el mensaje sea recibido, los smbolos que incluye han de traducirse a una forma inteligible para el receptor. Se trata del descifrado (decodificacin) del mensaje. Del mismo modo que el codificador se vio limitado por sus habilidades, actitudes, conocimiento y sistema sociocultural, tambin el receptor tiene limitaciones. La fuente debe tener experiencia y dominio en la escritura o el habla. El receptor debe saber leer y escuchar muy bien y ambos han de poder razonar. Nuestro nivel de conocimiento, actitudes y sistema cultural influyen en la capacidad de recibir, lo mismo que la de enviar. El nexo final en el proceso de la comunicacin es el circuito de retroalimentacin. La retroalimentacin es la comprobacin de la eficacia con que se ha trasmitido el mensaje tal como se pretenda. Determina si se ha logrado la comprensin del mismo 2. Distorsin de la comunicacin. La distorsin en la comunicacin afecta el ideal de conseguir una comunicacin perfecta. Por esta causa el mensaje descodificado por el receptor rara vez corresponde exactamente al que deseaba transmitir el emisor. 2.1 Filtracin. La filtracin denota la manipulacin de la informacin por el emisor, a fin de que sea vista ms favorablemente por el receptor. Ej. Cuando un gerente le dice a su jefe lo que piensa que ste desea or. 2.2 Percepcin selectiva. El receptor ve y oye de modo selectivo basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educacin y otras caractersticas personales. Tambin proyectan sus intereses y expectativas personales en la comunicacin al irla descifrando. 2.3 Emociones. El estado de nimo del receptor en el momento en que llega el mensaje incidir en la interpretacin que le d.. Las depresiones extremas, como el gozo y la depresin, fcilmente obstaculizan una buena comunicacin. 2.4 Lenguaje. Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. El significado de la palabra no est en ellas sino en nosotros. La edad, escolaridad y sistema cultural son tres de las variables ms obvias que inciden en el lenguaje que utiliza el sujeto en las definiciones que decimos en las palabras.

3. Superacin de las barreras.

Su objetivo es mejorar la capacidad de captar el significado integral de la comunicacin, sin dejar que la deformen los juicios prematuros ni las interpretaciones. 3.1 Retroalimentacin

Muchos problemas de la comunicacin se deben a malos entendidos e interpretaciones incorrectas. Unos y otros tienden a presentarse con menor frecuencia si se cerciora uno que el circuito de retroalimentacin se usa en el proceso de comunicacin. 3.2 Simplificar el lenguaje. El lenguaje puede ser una barrera. El emisor debe procurar estructurar el mensaje de manera que sea claro y comprensible. Tiene la obligacin de simplificar su lenguaje y tener en cuenta los destinatarios del mensaje, de modo que el lenguaje sea compatible con los receptores. La comunicacin eficaz se logra cuando el mensaje se recibe y entiende. 3.3 Escuchar activamente.. Escuchar es la bsqueda activa de significado, mientras que or es pasivo. Cuando uno escucha, dos personas estn pensando. El receptor y el emisor. Escuchar activamente mejora cuando el receptor adquiere empata con el emisor; es decir, cuando trata de ponerse en el lugar del emisor. Como los emisores tienen diferentes actitudes, intereses, exigencias y expectativas, la empata facilita la comprensin de contenido real de un mensaje. 3.4 Controlar las emociones. Las emociones pueden oscurecer y distorsionar mucho la transmisin del significado. Cuando estamos emocionalmente perturbados, lo mejor es aplazar la comunicacin explicita hasta recobrar la serenidad.

Ejercicio: En base a la lista de aseveraciones que se presenta a continuacin, identificar las que contengan elementos claros, concretos y concisos: Como es para el Director, debe tener toda la informacin Si es para el rea contable, debe llevar muchos nmeros Quiero que este completo El reporte debe ser fcil de leer Los grficos facilitan su comprensin La Direccin quiere una relacin de los importes de gastos de papelera de cada una de las reas de los ltimos cinco aos Hacer un anlisis de la rotacin del personal del departamento por jefatura Lo quiero rpido y bien hecho Entregar los pedidos en el almacn Inspeccionar las reas sanitarias Aplicar los reglamentos de sanidad en la importacin de ganado Otorgar las licencias nicamente a quienes cumplan el reglamento en el 100% de los artculos Impartir el curso de administracin en las instalaciones de Recursos Humanos, en el horario establecido

Contiene elementos claros, concretos y concisos Contiene elementos claros, concretos y concisos

Contiene elementos claros, concretos y concisos Contiene elementos claros, concretos y concisos

Bibliografa:

Administracin del comportamiento organizacional. Liderazgo situacional Paul Hersey Kenneth H. Blanchard Dewey E. Johnson Ed. Prentice Hall. El comportamiento humano en el trabajo Keith Davis. Ed. Mcgraw Hill Comportamiento organizacional Conceptos, controversias y aplicaciones. Stephen P. Robbins

LOGRO DE OBJETIVOS A partir de un objetivo y una serie de enunciados, seleccionar aquel (claro, concreto y conciso) que transmite la instruccin para ejecutar las acciones tendientes al logro del objetivo planteado. Parte conceptual. Direcciones de la comunicacin. Comunicacin descendente. Las comunicaciones pueden fluir en direccin vertical o lateral. La dimensin vertical es divisible a su vez en direccin descendente y ascendente. La comunicacin descendente dentro de una organizacin significa que el flujo se desplaza de los niveles de autoridad superiores hacia los inferiores Lo utilizan los lderes de grupos y los gerentes para asignar metas, dar instrucciones acerca de tareas, dar a conocer las polticas y procedimientos, sealar problemas que es preciso corregir y ofrecer retroalimentacin acerca del rendimiento. La comunicacin descendente no necesariamente ha de ser oral o un contacto directo. Algunos prerrequisitos. Para asegurar prerrequisitos. la comunicacin eficiente, se observan algunos

Obtener la informacin necesaria. Si los gerentes no saben y no entienden no podrn comunicarse. Es su deber obtener la informacin necesaria para comunicarla a su personal, si no la tienen, tan pronto como logra recabar la informacin, el gerente debe comunicarlo al interesado Actitud de comunicacin positiva. El gerente eficaz comparte la informacin con sus colaboradores de acuerdo con las necesidades de estos ltimos. No slo es importante que les informe sino tambin que les influya y motive a estados de nimo positivos hacia la organizacin y la funcin que desempean en ella. Planear la comunicacin. Ningn plan gerencial de accin est completo si no contiene un proyecto para comunicarlo a los interesados. La comunicacin debe originarse al comienzo de un curso de accin y no al concluirlo. Desarrollar confianza. En toda comunicacin la confianza existente entre emisores y receptores es muy importante, cuando no existe el flujo de informacin es limitado, existen menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer los que se reciben. Satisfacer la necesidad de comunicacin de los subalternos. Los colaboradores tienen necesidades de informacin, algunas de las cuales no siempre han sido debidamente expresadas. Los gerentes piensan que las comprenden, pero frecuentemente los subalternos piensan distinto. Estro hace que los comunicadores descendentes tengan una confianza excesiva y no tomen las precauciones adecuadas para enviar sus mensajes en

sentido descendente.

Algunos prerrequisitos.
(continuacin)

Instrucciones de trabajo claras. Una de las necesidades de comunicacin de los empleados es la de conocer las instrucciones concernientes a su trabajo. Los gerentes logran mejores resultados si expresan las instrucciones haciendo referencia a los requisitos objetivos del trabajo, de modo que las mismas no aparezcan como caprichos personales del supervisor. Los gerentes deben adecuar su comunicacin a las necesidades de tarea de sus receptores. Retroalimentacin sobre el desempeo. Los subalternos necesitan tener retroalimentacin sobre su actuacin; est informacin les ayuda a saber en que medida estn alcanzando sus propias meta, y les demuestra que estn interesados en su desempeo. Suponiendo que su desenvolvimiento sea satisfactorio, mejora la opinin personal y el sentimiento de xito que puedan tener respecto a su actuacin. Noticias. Los mensajes descendientes deben llegar a los empleados como noticias y no como una confirmacin aeja de datos ya conocidos a travs de rumores o alguna otra fuente. Sobrecarga de informacin. La sobrecarga de informacin produce ms entradas de las que pueden procesar o necesitar. La clave para una mejor comunicacin es la calidad y no la cantidad. Se puede tener una comprensin ms clara con menos comunicacin total, a condicin de que sta sea de mayor calidad.

Aceptacin de la comunicacin.

En la mayora de las situaciones, la comunicacin resulta mucho ms aceptable si se reconocen las tareas y las metas que trata de alcanzar. En este caso la motivacin para escuchar es mayor y se responde con un sentido ms profundo de cooperacin. Si la persona carece de motivacin, la aceptacin suele depender del poder de que goce el emisor para imponer castigos. Condiciones que alientan la aceptacin de la comunicacin. Aceptacin de la legitimidad de la persona para enviar la comunicacin Competencia percibida de la persona con relacin al tema comunicado Confianza en la persona como lder e individuo. Credibilidad percibida del mensaje recibido Aceptacin de las tareas y metas que la comunicacin trata de alcanzar Poder de la persona para imponer castigos al receptor ya sea directa o indirectamente.

Bibliografa:

Administracin del comportamiento organizacional. Liderazgo situacional Paul Hersey Kenneth H. Blanchard Dewey E. Johnson Ed. Prentice Hall. El comportamiento humano en el trabajo Keith Davis. Ed. Mcgraw Hill Comportamiento organizacional Conceptos, controversias y aplicaciones. Stephen P. Robbins

Ejercicio: Acorde al objetivo establecido y los enunciados que se presentan, seleccione aquel (claro, concreto, conciso) que trasmita la instruccin para ejecutar las acciones tendientes al logro del objetivo planteado. Descripcin En la institucin donde Usted labora se pretende desarrollar un sistema de salarios para remunerar al personal sindicalizado. Los problemas que han existido han deteriorado considerablemente las relaciones con los lderes sindicales y han concluido como acuerdo de negociacin el establecer un sistema claro de remuneracin, para que todos lo conozcan y evitar posibles conflictos a futuro. La tarea le ha sido asignada, con el siguiente objetivo: Objetivo: Disear e implementar en el primer semestre del ao, un sistema de salarios para el personal sindicalizado de la institucin, que integre todas las categoras existentes y considere su desempeo semestral. Un sistema que sea equitativo a las funciones y responsabilidades del personal Usted es el responsable del proyecto y tiene a su cargo a tres analistas, en base a la lista de tareas a realizar, transforme cada una de ellas en instrucciones claras, concretas y precisas para el personal subordinado a su cargo 1. Hacer los organigramas 2. Hacer las descripciones de puestos 3. Describir los puestos sindicalizados 4. Valuar los puestos 5. Formar el comit 6. Hacer las valuaciones 7. Hacer los tabuladores 8. Presentar el proyecto a autorizacin 9. Implementar el sistema de remuneracin 10. Hacer las evaluaciones

Descripcin de las 1. Actualizar las plantillas de los organigramas por rea de actividad, tareas a realizar. acorde a la estructura sindical actual y los procesos autorizados 2. Disear el sistema para la descripcin de puestos sindicalizados 3. Describir los puestos sindicalizados acorde a los procedimientos establecidos y las fechas definidas en el programa 4. Disear el sistema de valuacin de puestos de personal sindicalizado, que sea remunerativo acorde a las funciones asignadas al puesto y equitativo con los dems puestos de la Institucin 5. Integrar el comit de valuacin de puestos con los Directores de cada una de las reas involucradas, bajo la coordinacin de la Direccin de Recursos Humanos. 6. Valuar los puestos sindicalizados por el comit de Direccin acorde al sistema establecido 7. Elaborar los tabuladores de puestos sindicalizados, en base a los resultados de las valuaciones de puestos y las encuestas del mercado de sueldos 8. Presentar a la Direccin de Recursos Humanos y al comit de Direccin los tabuladores propuestos de puestos sindicalizados 9. Disear las estrategias para la implementacin del sistema de remuneracin del personal sindicalizado en el rea en cuestin 10. Verificar el cumplimiento de las expectativas iniciales que generaron las necesidades del desarrollo del sistema de remuneracin al personal sindicalizado. .

DETECCIN DE NECESIDADES Enunciado: A partir de la descripcin de una tarea y una lista de enunciados, seleccionar aquel que vincula de manera clara las necesidades y requerimientos con dicha tarea. Parte conceptual: Asertividad

Asertividad significa afirmacin de la propia personalidad, confianza en si mismo, afirmacin de la propia personalidad, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante, comunicacin segura y eficiente. Asertividad, es la afirmacin de la personalidad propia, por medio de la expresin de caractersticas como: Confianza en s mismo Afirmacin de los principios y valores propios Comunicacin segura y eficiente Autoestima Aplomo

Caractersticas de la asertividad

La persona realmente asertiva posee 4 caractersticas: 1. Se siente libre para manifestarse 2. Puede comunicarse con personas a todos los niveles 3. Tiene orientacin activa a la vida 4. Acta de forma que se respeta a s mismo. Las dificultades de asercin llevan a una conducta equivocada. Las personas se relacionan con estos derechos humanos bsicos a lo largo de un CONTINUUM de estilos de respuestas

La naturaleza asertiva del ser humano.

Respuesta no asertiva Representa una falta de habilidad para mantener los lmites adecuados entre los derechos propios de una persona y los de otra. Ocurre cuando uno mismo permite que los limites personales sean restringidos y violentados, es una intencin constante de huida En general, el comportamiento no asertivo expresa: Insensibilidad a los deseos y necesidades propios. Sacrificio de los derechos humanos. Despierta frustracin, culpa y malos sentimientos en los dems. Acepta resultados no deseados

Respuesta Asertiva Es el estilo de respuesta que reconoce los lmites entre los derechos individuales propios y los de los dems y funciona para mantener estabilizados estos lmites.

Respuesta agresiva La agresin se presenta cuando una persona invade los lmites de los derechos individuales de otros.

Por ejemplo: Antonio responde: No!, T me En general, el comportamiento quieres ver la cara! asertivo expresa: Sensibilidad a los En general el comportamiento sentimientos de los dems. agresivo expresa: No necesita amenazas. Insensibilidad a los Usa la fuerza slo cuando y sentimientos de los dems. dnde es necesario Uso de la fuerza y Es firme pero gentil amenazas. inflexible cuando es Conductas orientadas al apropiado ataque. Se basa en los derechos Victoria y fracaso, no humanos. medias tintas. Abierto a la negociacin Despierta la frustracin, como una posible va culpa y el coraje, en las Despierta buenos persona con las que sentimientos interactan

Comparacin de la conducta no asertiva, asertiva y agresiva. 1. Caractersticas de la conducta. No asertiva. Falta de sinceridad emocional, indirecta, negacin de s mismo, inhibida.

Agresiva. Inapropiadamente sincera emocionalmente, directa, autoestimulante a expensas de otra persona, expresiva.

Asertiva. Apropiadamente sincera emocionalmente directa, autoestimulante, expresiva.

2. Los sentimientos cuando se emite la conducta. No asertiva. Agresiva. Lastimado, dolido, ansiedad en el Justo, honrado, superior, momento y posiblemente enojado despreciativo en el momento despus. mismo y posiblemente culpable despus. 3. Los sentimientos de otras personas, cuando se emite la conducta No asertiva. Agresiva. Culpable superior Dolido, humillado, resentido.

Asertiva. Confianza, autorespeto en el momento mismo y despus.

Asertiva. Respeto, valoracin.

4. Los sentimientos de otras personas, despus que emite la conducta. No asertiva. Agresiva. Lstima, irritacin, repugnancia, Enojo, venganza. aversin.

Asertiva. Generalmente respeto.

Problemas de asertividad.

Los problemas o escollos de la asertividad pueden clasificarse de la siguiente manera: Indecisin: El permitir ser desplazado en cualquier situacin Comunicacin: Comunicacin cerrada: dilogo de sordos. Comunicacin Indirecta: Superficialidad de sentimientos Comunicacin insincera: Ausencia de sinceridad. Comunicacin inapropiada: Expresin de lo que es correcto, pero en un momento inoportuno. Grietas asertivas: Algunas personas pueden fallar en una o dos reas de asertividad y tener xito en otras.

Los 6 componentes de una situacin asertiva:

1). El potencial asertivo de una persona, son sus derechos humanos bsicos, y su nivel de confianza de que tiene estos derechos. 2). La conducta especfica con la cual est respondiendo la persona potencialmente asertiva. 3). La reaccin a nivel de sentimientos, de la persona potencialmente asertiva, a su conducta especfica. 4). La conducta especfica que la persona potencialmente asertiva preferira 5). Las posibles consecuencias positivas y negativas para la otra persona, si se conduce como la persona potencialmente asertiva, lo desea. 6). Las consecuencias potenciales de la respuesta asertiva para la persona potencialmente asertiva.

Asertividad en el aspecto laboral

El nfasis asertivo en nuestras relaciones laborales aplica primeramente la razn que la emocin. Su propsito es la productividad y el logro. Debido a esto, las relaciones con los dems en el trabajo tienden a ser ms superficiales que ntimas. El individuo da mayor nfasis en la adaptacin a situaciones que a la franqueza Nuestra actividad laboral es una extensin de nosotros mismos y a travs de ella expresamos lo que somos. A esto se debe el estilo, el ritmo, la velocidad, el modo peculiar de enfrentarse a los problemas. Cuanto ms asertivo sea alguien en relacin con el trabajo y ms dispuesto se halle a afirmar con su actuacin Este soy Yo, mayores satisfacciones obtendr.

Artes bsicas en la Orientacin activa. asercin en el Refleja el hbito de meditar bien las metas de trabajo, los pasos que se han trabajo. de dar para conseguirlas y cmo utilizar al mximo el talento para llevarlas a cabo. Capacidad para hacer el trabajo. Es importante, en primer lugar, generar las competencias necesarias para ese empleo en particular. Pero tambin es primordial tener dominio propio, poseer buenos hbitos de trabajo, disciplina y concentracin. Control de las ansiedades y temores. Las reacciones emocionales inadecuadas interfieren en la realizacin del trabajo. Las tensiones generales pueden producir fatiga, irritabilidad y juicios errneos. El temor a una situacin especfica de trabajo puede llevar a evitar las tareas necesarias para que se realice el trabajo e impedir al sujeto conseguir sus metas en el empleo. Buenas relaciones interpersonales. Hay que ser capaz de relacionarse con los iguales, subordinados, y superiores, saber presentar solicitudes y demandas, saber pedir favores sin rebajarse y sin molestar, decir NO cuando es necesario y rechazar los desaires con dignidad. Negociar. Este requiere un conocimiento del entorno laboral y desarrollar las habilidades necesarias que le permitan trabajar dentro, a travs de o en contra de la misma, con el fin de conseguir sus metas particulares, respetando a otros.

Ejercicio: Descripcin de la situacin: Debido a la dificultad de controlar las entradas y salidas del personal en el edificio central de la Secretara, se ha decidido instalar un sistema electrnico a travs del cual, los empleados registren sus entradas y salidas al edificio as como los visitantes y se identifiquen retardos, inasistencias y las salidas del personal dentro del horario de trabajo. El sistema consiste en colocar en cada una de las puertas de cada departamento una rejilla del tamao de una tarjeta de crdito que lea el cdigo de barras que esta incluido en las credenciales de los empleados y los gafetes de los visitantes. La informacin se registra en un sistema central de control, que alimente al sistema de nominas sobre la asistencia, retardos y faltas del personal, y al sistema de vigilancia de los accesos de visitantes a las diferentes reas del edificio. Con la informacin generada se calcula automticamente la nmina para los pagos correspondientes Instrucciones: De los enunciados que se presentan a continuacin, seleccione los que vinculan de manera clara las necesidades y requerimientos del sistema: Confiabilidad en el sistema Necesidades Transferir la informacin de las terminales a un Son necesidades y requerimientos procesador central de informacin para el buen funcionamiento del sistema Generar mrgenes de tolerancia para el ingreso del No se consideran como necesidades o personal requerimientos para el buen funcionamiento del sistema Habilitar el sistema para funcionar veinticuatro horas por Son necesidades y requerimientos da, los trescientos sesenta y cinco das del ao para el buen funcionamiento del sistema Slo accionar la apertura y cierre de puertas por el Son necesidades y requerimientos control ptico. para el buen funcionamiento del sistema Establecer perodos largos de prueba No se consideran como necesidades o requerimientos para el buen funcionamiento del sistema Incluir a visitantes en el programa Son necesidades y requerimientos para el buen funcionamiento del sistema Registrar en el sistema la informacin de entrada y salida Son necesidades y requerimientos de empleados y visitantes por rea y departamento para el buen funcionamiento del sistema Establecer un programa de incentivos para el personal No se consideran como necesidades o que utilice adecuadamente el sistema requerimientos para el buen funcionamiento del sistema El sistema registre el da y la hora en que el empleado Son necesidades y requerimientos accesa o sale de las instalaciones para el buen funcionamiento del sistema Establecer una fuente alterna de luz en caso de falla en Son necesidades y requerimientos la electricidad para el buen funcionamiento del sistema En caso de fallas del sistema, contar con sistemas Son necesidades y requerimientos mecnicos alternos para el buen funcionamiento del sistema Pagar al personal compensaciones especiales por la No se consideran como necesidades o

requerimientos para el buen funcionamiento del sistema Contar con personal interno debidamente capacitado en Son necesidades y requerimientos la reparacin del sistema. para el buen funcionamiento del sistema Capacitar al personal en el programa de lectores pticos No se consideran como necesidades o requerimientos para el buen funcionamiento del sistema

integracin con el sistema.

Para lo cual, se identificaron los siguientes requerimientos: Necesidades Capacitacin de programacin Entrevistas con el personal de nomina Computador profesional ltima tecnologa Entrevistas con los usuarios del sistema Un rea de trabajo Capacitacin a los usuarios sobre el sistema informtico. Papelera

Requerimientos

Bibliografa:

Administracin del comportamiento organizacional. Liderazgo situacional Paul Hersey Kenneth H. Blanchard Dewey E. Johnson Ed. Prentice Hall. El comportamiento humano en el trabajo Keith Davis. Ed. Mcgraw Hill Comportamiento organizacional Conceptos, controversias y aplicaciones. Stephen P. Robbins Asertividad para negociar. Mauro Rodrguez Estrada Martha Serralde Ed. Mc Graw Hill

OBJETIVOS Enunciado: Dado un objetivo laboral y un conjunto de tareas, seleccionar las necesarias para su realizacin. Parte conceptual. Definicin conceptual

La planeacin es el pensamiento anticipado, que sirve como base para la realizacin de aquello que nos lleve a lograr un propsito o meta. La verdadera planeacin pretende modificar positivamente una situacin actual hacia un objetivo futuro. Condicin actual > Plan > >>>>>> Tiempo >>>>>>> Condicin futura

Metas

Uno de los elementos clave en la planeacin es el establecimiento de objetivos: Un objetivo es el establecimiento de un resultado por lograr en un periodo de tiempo determinado Las objetivos deben: Estar por escrito Respaldar la visin del negocio Ser medibles Ser realistas y alcanzables Estar limitadas por el tiempo
Estar relacionados con las reas clave de la organizacin

Ser congruentes con la visin de la Organizacin Ser mensurables Ser establecidos y aceptados conjuntamente entre lderes y subalternos Ser especficos Estar centrados en resultados Estar por escrito El proceso de documentar lo que se tiene que hacer crea un sentido de entrega que no se suele lograr mediante una aceptacin verbal.

Respaldar la Los objetivos deben complementar la misin general de la organizacin. A visin del negocio. veces, la naturaleza de respaldo no resulta inmediatamente obvia y se observan difciles de medir y slo se reconocen cuando se abandonan o tienen una administracin deficiente Medibles Todas las metas tienen que cuantificarse en alguna forma, o su logro no se puede medir Las unidades que se usan ms frecuentemente son: Monetarias No monetarias Proporcionales

Realistas y alcanzables

Las metas deben ser posibles de obtener, ya que una meta fuera de la realidad se abandona fcilmente, por la consideracin de que es imposible alcanzarla Por el contrario, una meta que no implica ninguna mejora, obviamente tampoco estimula su realizacin

Limitadas por el tiempo

El tiempo es uno de los elementos ms fciles de incluir en una meta. Nunca se debe omitir. Hay cuatro formas bsicas: 1. Forma final: A ms tardar el 2 de Septiembre 2. Forma inicial: A partir del 30 de Noviembre 3. Forma durante: Del 28 de agosto al 10 de Octubre 4. Forma especfica: El 23 de Febrero

Centradas en resultados

Las metas se deben convertir en resultados, cuya contribucin se ve reflejada necesariamente en: Las reas de responsabilidad e impacto del negocio La aplicacin de los conocimientos y habilidades para cumplir con la funcin El comportamiento personal exigido por la funcin En otras palabras y a manera de conclusin, para que una meta sea valida deber tener los siguientes componentes: El fin deseado Ejemplo: Obtener participacin en el mercado de la lnea El ndice para medir el avance hacia el fin deseado Ejemplo: Porcentaje El resultado especfico buscado Ejemplo: 35% Tiempo o plazo Ejemplo: Perodo de a

Relacionados con las reas clave de la organizacin

Las metas deben relacionarse con las reas de Resultados Clave (reas de efectividad del Puesto) de cada proceso organizacional Los procesos organizacionales los podemos clasificar en: Sociales Estratgicos Administrativos Tecnolgicos Cada uno de estos procesos se relacionan con reas de resultados clave para la Organizacin. Dicha relacin sera la siguiente:

Sociales

Ambiente de trabajo Relaciones laborales Desarrollo Ejecutivo Responsabilidades sociales Volumen de ventas Participacin / posicin en el mercado Niveles de utilidad Productividad Recursos Humanos Recursos financieros Eficiencia de recursos Niveles de desempeo Desarrollo de nuevas lneas y productos Utilizacin de capacidad instalada y ampliaciones 1. Identificar las reas de resultados clave ms importantes para la organizacin 2. Determinar el tiempo de las metas 3. Definir las metas considerando las caractersticas decisivas 4. Derivar en forma individual las metas que pueden ayudar a lograr las principales del rea. 5. Presentar las metas y verificar si todas pueden lograrse. 6. Definir prioridades o jerarquizacin de metas (considere 1 como ms importante y as sucesivamente) 7. Verificar si las metas son compatibles con la situacin actual de la empresa en cuanto a misin, filosofa y oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades 8. Una vez verificadas, definirlas de manera formal

Estratgicos

Administrativos

Tecnolgicos

Proceso para definir las metas

Ejemplos de metas:

Incrementar ventas en unidades en un 30% anual, respecto a los volmenes obtenidos durante el perodo anterior Aumentar la productividad laboral en un 25% durante el 1er. Semestre, respecto a los ndices del perodo anterior

Ejercicio: Integracin de escuelas de calidad El objetivo de una de las Direcciones de rea de la Secretara de Educacin Pblica en la Ciudad de Mxico, es el de Incrementar en 15% la inscripcin de escuelas pblicas de educacin primaria en el programa de Escuelas de calidad de la Direccin, para el primer semestre de este ao. Entre las tareas que se consideran necesarias se describen: Publicitar el programa entre todas las escuelas Es una tarea contributoria al objetivo que primarias inscritas en la zona se persigue Contratar promotores para visitar las escuelas que Es una tarea contributoria al objetivo que componen la Direccin se persigue Incrementar salarios a los maestros por aceptar el plan Se considera que aunque es una tarea propia del rea, no es contributoria al objetivo establecido Capacitar a los promotores recin contratados sobre el Es una tarea contributoria al objetivo que programa de las escuelas de calidad se persigue Elaborar directorios actualizados de las escuelas de Es una tarea contributoria al objetivo que calidad, que cuenten con toda la informacin necesaria se persigue Entrevistar a los Directores de las escuelas de la Es una tarea contributoria al objetivo que Direccin, para ofrecer la incorporacin de la escuela al se persigue programa de escuela de calidad Convencer al alumnado de las ventajas del sistema Se considera que aunque es una tarea propia del rea, no es contributoria al objetivo establecido Disear el proceso de inscripcin al programa de Es una tarea contributoria al objetivo que escuelas de calidad se persigue Asignar recursos adicionales para la compra e Es una tarea contributoria al objetivo que instalacin del equipo informtico, as como de la se persigue capacitacin a usuarios Administrar los recursos asignados en cada una de las Se considera que aunque es una tarea escuelas incorporadas propia del rea, no es contributoria al objetivo establecido Disear programa informtico para el control Es una tarea contributoria al objetivo que presupuestal se persigue Disear el programa de evaluacin de resultados Es una tarea contributoria al objetivo que se persigue Fiesta de inauguracin del programa Se considera que aunque es una tarea propia del rea, no es contributoria al objetivo establecido Bibliografa: Administracin del comportamiento organizacional. Liderazgo situacional Paul Hersey Kenneth H. Blanchard Dewey E. Johnson Ed. Prentice Hall. El comportamiento humano en el trabajo Keith Davis. Ed. Mcgraw Hill

Comportamiento organizacional Conceptos, controversias y aplicaciones. Stephen P. Robbins