ENFOQUES DE LIDERAZGO QUE DESARROLLAN LOS ESTUDIANTES PENIELISTAS QUE PERTENECEN AL GOBIERNO ESCOLAR

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JULIETH TATIANA CUMBE NIO CARLOS ANDRES MORA CIFUENTES JULIAN ANDRES VARGAS VELASQUEZ

COLEGIO PENIEL METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN GRADO ONCE VILLAVICENCIO 2011 ENFOQUES DE LIDERAZGO QUE DESARROLLAN LOS ESTUDIANTES PENIELISTAS QUE PERTENECEN AL GOBIERNO ESCOLAR

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JULIETH TATIANA CUMBE NIO CARLOS ANDRES MORA CIFUENTES JULIAN ANDRES VARGAS VELASQUEZ

ASESORES: LIC.SANDRA BAQUERO LIC. ERIKA BOBADILLA

COLEGO PENIEL METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN GRADO ONCE VILLAVICENCIO 2011 Nota de aceptacin __________________________ __________________________

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__________________________

__________________________ Presidente del Jurado

__________________________ Jurado

__________________________ Jurado

Villavicencio, Noviembre de 2011

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Dedicamos este trabajo principalmente a: Dios por permitirnos llegar a esta etapa nuestros padres quienes nos han apoyado en todas nuestras decisiones nuestros amigos que siempre han estado all en los momentos de dificultad

AGRADECIMIENTOS Los autores de este trabajo agradecen primeramente a Dios que les ha permitido alcanzar un logro ms para sus vidas, al colegio peniel por esta oportunidad de hacer proyectos de investigacin, de incluir como rea metodologa de la investigacin. Agradecemos tambin a nuestros asesores cientficos (Lic. Sandra

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Baquero, Lic. Erika Bobadilla), a nuestro asesor metodolgico (Lic. Eudoro Garca) y a los miembros del comit de democracia (ing.Dario Pealoza, lic.Eudoro Garcia, lic. Erika Bobadilla, lic, Sandra Baquero) que nos estuvieron colaborando en la realizacin de este proyecto.

CONTENIDO

Pg.

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LISTA DE TABLAS LISTA DE FIGURAS LISTA DE ANEXOS GLOSARIO RESUMEN INTRODUCCIN 1. DEFINICIN DEL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

1.3 ANTECEDENTES 1.3.1 Antecedentes bibliogrficos 1.3.2 Antecedentes empricos

JUSTIFICACIN

OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

MARCO DE REFERENCIA

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4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.1.1 Departamento del Meta

4.1.2 Municipio de Villavicencio 4.1.3 Colegio Peniel

4.2 MARCO TERICO 4.2.1 4.3 MARCO LEGAL 5 DISEO METODOLGICO

5.1 METODOLOGA DE INVESTIGACIN

5.2 POBLACIN Y MUESTRA

5.3 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

5.4 ANLISIS DE RESULTADOS

5.5 DIAGNSTICO

PROPUESTA

6.1 TTULO DE LA PROPUESTA

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6.2 DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA

6.3 JUSTIFICACIN

6.4 OBJETIVOS

6.4.1 Objetivo general

6.4.2 Objetivos especficos

6.5 ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES

6.6 PERSONAS RESPONSABLES

6.7 BENEFICIARIOS DE LA PROPUESTA

6.8 RECURSOS

6.9 EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

6.10 INDICADORES DE LOGRO

6.11 DOCUMENTACIN 7. IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA.

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7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8. CONCLUSIONES 9. RECOMENDACIONES 10. BIBLIOGRAFIA 11. ANEXOS

LISTA DE TABLAS

Pg.

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LISTA DE FIGURAS Pg.

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ANEXOS Pg.

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GLOSARIO CONSEJO ESTUDIANTIL: es una organizacin de estudiantes que se genera en varias escuelas, colegios, institutos o universidades. Dicha organizacin mantiene su propio local dentro de la entidad educativa y se dedica a actividades sociales y culturales organizadas por y para los estudiantes. En muchas instituciones, los

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consejos estudiantiles son un grupo formalmente organizado anlogo a lo que sera un sindicato, pero de estudiantes.1 CONFERENCIA: es una disertacin en pblico sobre algn tema concreto. Por ejemplo: El escritor Mario Vargas Llosa ha dado una conferencia en Montevideo sobre la historia de la literatura latinoamericana, Esta tarde he asistido a una conferencia muy interesante sobre los negocios en tiempos de crisis.2 ENCUESTA: es un estudio observacional en el cual el investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que est en observacin (como s lo hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. El investigador debe seleccionar las preguntas ms convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigacin.3 ELECCIN: Nombramiento de una persona para algn cargo o comisin.4 LIDERAZGO: Situacin de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector econmico.5 PERSONERO ESTUDIANTIL: es un alumno del grado undcimo, encargado de promover el ejercicio de los deberes y derechos de los estudiantes, consagrados en la Constitucin, las leyes y el Manual de Convivencia.6 INVESTIGACION: es la bsqueda de conocimientos o de soluciones a ciertos problemas. 7

consejo estudiantil [En lnea].[20/04/2011] disponible en internet: http://es.wikipedia.org/wiki/Consejo_estudiantil 2 conferencia[En lnea].[20/04/2011] disponible en internet: http://definicion.de/conferencia/ 3 encuesta[En lnea].[20/04/2011] disponible en internet: http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta 4 eleccin [En lnea].[20/04/2011] disponible en internet: http://www.wordreference.com/definicion/elecci%C3%B3n 5 liderazgo[En lnea].[20/04/2011] disponible en internet: http://www.wordreference.com/definicion/liderazgo 6 personero estudiantil [En lnea].[20/04/2011] disponible en internet: http://iefangel.org/2008/07/28/personera-de-los-estudiantes-2008/ 7 http://definicion.de/investigacion/

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RESUMEN En este trabajo se presenta: Los enfoques de liderazgo en los estudiantes penielista, la manera de implementacin de diversas propuestas para aumentar el liderazgo en la institucin (estudiantes penielistas), y tambin se presentara el cumplimiento de funciones y propuestas del personero estudiantil.

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INTRODUCCIN La investigacin es un proceso inherente a los hombres, sin embargo, no todos se dedican al quehacer investigativo; y la mayora de quienes se dedican no llegan a ser grandes investigadores. Esto no significa que la investigacin sea exclusiva de genios o seres excepcionales; pero si de personas emprendedoras, comprometedoras, persistentes con mucha capacidad de asombro y preocupadas por desarrollar constantemente sus operaciones lgicas o mentales.

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Sin duda, todos los avances en la ciencia, la tcnica y la tecnologa desarrollados especialmente en el siglo XX y que de seguro se multiplicara en este siglo. Son gracias a esos hombres que se dedican en cuerpo y alma a la investigacin .La humanidad es deudora de los investigadores.

Todos, de una forma u otra, estamos comprometidos con los procesos de investigacin ya sea llevndolos a cabo o apoyando a quienes transitan entusiastamente por ellos.

El colegio peniel apoya y promueve la investigacin porque es consciente de este gran compromiso. Por eso para otorgar el titulo de a los estudiantes exige como requisito ltimo e ineludible la presentacin de un informe investigativo o trabajo de grado.

En este informe de investigacin, requisito para obtener el ttulo de bachiller, est relacionado con LOS ENFOQUES DE LIDERAZGO QUE EJERCEN LO ESTUDIANTES PENIELISTAS.

1. DEFINICIN DEL PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

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En Colombia es frecuente escuchar la gente adulta la siguiente expresin:los nios y los jvenes son el futuro de la patria. Desde luego que esta afirmacin encierra un gran significado porque hace referencia al potencial humano que representa la poblacin infantil, lo mismo que la de los adolecentes. Sin embargo, es una expresin comprometedora para los menores ya que los adultos ven y descargan en ellos la salvacin futura de la nacin.

Sin embargo En la actualidad se puede observar una serie de actitudes en los estudiantes panelistas como timidez, desinters entre otros cuando el colegio desarrolla actividades como por ejemplo los devocionales, y se Ve que los estudiantes antiguos son los que menos participan en estas actividades; y los estudiantes nuevos son los que ms participan en estas actividades.la razn es la falta de liderazgo en cada uno de los estudiantes.

Tambin se puede observar que Los estudiantes penielistas cada ao escogen los miembros del consejo estudiantil (representantes de grado y personero) en comparacin con los aos anteriores hemos visto que hay funciones y propuestas que no se cumplen.

1.2 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

En este trabajo de investigacin se pretende dar respuesta al siguiente interrogante:

Qu enfoques de liderazgo desarrollan los estudiantes penielistas?

Cules acciones se deben emprender para promover el liderazgo mximo en la institucin?

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1.3 ANTECEDENTES

1.3.1 Antecedentes bibliogrficos

En la actualidad hay bastante informacin en libros, revistas, internet y otros medios. Para el caso de este trabajo se tendrn en cuenta los siguientes documentos:

TITULO: el liderazgo CONTENIDO: Definicin de liderazgo ,importancia del liderazgo ,Tendencias del liderazgo ,Estilos de liderazgo ,Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo ,Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos ,Diferencias entre un jefe y lder ,La rejilla administrativa ,Dimensiones de la rejilla ,Caractersticas de un lder ,La autoridad para el liderazgo ,El lder frente a los cambios . DIRECCION: http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

TITULO: liderazgo estudiantil de clase (lec) CONTENIDO: Explica de una forma breve cmo se organiza los lderes en cada curso.

DIRECCION: http://lds.org/institutes/attachment/display/1,18728,227422,00.pdf

TITULO: exalta rector actividades de liderazgo estudiantil AUTOR: Samuel Soriano

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CONTENIDO: este documento trata de cmo los equipos con un buen liderazgo llegan a ser admirados por lo directivo.

DIRECCION: http://www.ccm.itesm.mx/talentotec2/n012309.html

FECHA DE PUBLICACION: 2009-01-26.

TITULO: liderazgo

CONTENIDO: este documente trata de dar una definicin y explica cada uno de tipos o clases de liderazgo.

DIRECCION: http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

1.3.2 Antecedentes empricos

Hace nfasis a actividades, trabajos o experiencias realizadas sobre el tema. Para el caso del Colegio Peniel, a travs, de los devocionales, de las elecciones para los miembros del consejo estudiantil, de conferencias se ha tocado el tema de liderazgo pero no en su totalidad, han sido muy pocas las experiencias o actividades que sean han hecho en cuanto a este tema.

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JUSTIFICACIN

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Nuestro trabajo es importante por las siguientes razones:

Por medio de un buen liderazgo, una buena organizacin, se puedan cumplir todas las funciones y propuesta del personero estudiantil.

Concientizar a Los estudiantes sobre la importancia del liderazgo y que as mismo dejen esos miedos y puedan desarrollar talentos de liderazgo.

Queremos que haya un cambio en el colegio que se sienta que hay liderazgo en los cursos.

A futuro veamos estudiantes egresados lderes importantes ante la sociedad.

Capacita a los estudiantes de ltimo aos en la elaboracin, presentacin y sustentacin de un trabajo de grado. Esto es de gran ayuda para cuando vayan a la universidad y tengan que enfrentarse a la elaboracin y desarrollo de un proyecto de investigacin.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar los principales enfoques de liderazgo que desarrollan los estudiantes penienielista para formular una propuesta de cambio.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar encuestas y observaciones a los estudiantes penielistas para identificar los principales enfoques del liderazgo que desarrollan los estudiantes del plantel.

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Sensibilizar a los estudiantes sobre la importancia del liderazgo.

Levantar a partir de la informacin recogida el diagnostico sobre los principales enfoques de liderazgo que realizan los estudiantes penielistas.

Liderar al Consejo de Estudiantes en el cumplimiento funciones y propuestas.

de sus

Formular una propuesta a los directivos del colegio peniel para implementar un cambio de liderazgo de algunos estudiantes del colegio peniel.

Presentar a los directivos un informe final de la investigacin.

4 MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL Este estudio se realiz en el Colegio Peniel de Villavicencio, departamento del Meta.

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4.1.1 Departamento del Meta

4.1.2 Municipio de Villavicencio

4.1.3 Colegio Peniel

HISTORIA:

SMBOLOS ESCUDO

BANDERA

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HIMNO I

Hay un lugar en la llanura llen de amor, cario y ternura que yo nunca podr olvidar. Es un hogar donde la vida fluye con Fe, Amor y alegra. Te llevo en m y con orgullo dir: CORO: Peniel, nunca te voy a olvidar. Eres mi dulce cantar con alas de libertad. Peniel, el rostro de Dios brillar

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por tu sendero y sers lumbrera de Amor y Verdad.

II

Recordar cada momento, cada leccin del conocimiento de Dios y su admirable creacin. Cmo olvidar a mis maestros, su vocacin al darme preceptos que ayudarn a una vida mejor.

III

Proseguir con la esperanza de compartir plena confianza, con amistad, poniendo el corazn. Para tener sabidura debo temer a Dios cada Da recordar lo que contigo aprend.

IV

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Si me alejara de la llanura, no encontrara belleza tan pura que se compare con mi Colegio Peniel. Que pueda ser por mucho tiempo faro de Paz, un hermoso templo donde exaltamos siempre la Gloria de Dios.

Autor de la msica y letra: Martin Sanders

HORIZONTE INSTITUCIONAL MISIN Desarrollar, con base en los preceptos Bblicos teolgicos, procesos educativos que fortalezcan los niveles Espiritual, Moral y cognitivo de los integrantes de la comunidad Penielista, vivenciando el amor por Dios, por el prjimo y por si mismos, de una manera competente e integral.

VISIN

Ser una institucin educativa fundamentada en los preceptos Bblicos teolgica que orienta su quehacer hacia la formacin de personas integrales, comprometidas con la Renovacin social, la Reconciliacin nacional, y la Restauracin moral-espiritual del ser humano.

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FILOSOFA

Educamos con amor y ejemplo, hacia la excelencia integral.

POLITICAS: Formar hombres capaces de tomar decisiones responsables y justas que respondan a las necesidades y a los intereses de la comunidad a la cual pertenecen.

Estimular la formacin de la autoestima en el estudiante, mediante el conocimiento de su cuerpo, de la importancia que tiene como persona dentro de la sociedad y como ser creado a imagen y semejanza de DIOS, con el fin de que pueda tomar decisiones acertadas, como ser sociable.

LO QUE OFRECE EL COLEGIO PENIEL Conocimiento cientfico de acuerdo con las competencias propuestas por el ministerio de Educacin Nacional; fundamentos para el estudiante en tica y valores, enfatizando en el respeto, la responsabilidad, la Honradez y el Temor a DIOS; profundizacin en las reas de informtica, manejo de las TIC, ingles, lectura eficaz, laboratorio de sistemas, biologa, qumica, y fsica, las dos ltimas en convenio con el CASD; orientacin para el manejo del tiempo libre y la prctica de los deportes; ejercitacin en investigacin y la presentacin de proyectos; entre otros.

REQUISITOS PARA EDUCACION PREESCOLAR Registro civil original Fotocopias del carn de vacunas Dos fotos tamao 3x4

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Dos carpetas para archivo (una azul y otra caf) Paz y salvo ao anterior Carta de comportamiento del colegio donde termino el grado anterior Carta de recomendacin del pastor, sacerdote o lder religioso donde se congrega en la actualidad.

REQUISITOS PARA EDUCACION BASICA PRIMARIA Grado primero (6 aos cumplidos) Registro civil original Fotocopia de la tarjeta de identidad para nios mayores de 7 aos. Certificado medico Boletn acadmico del grado anterior. Dos fotos tamaa 3x4 Dos carpetas para archivo (una azul y otra caf) Paz y salvo ao anterior Carta de comportamiento del colegio donde termino el grado anterior. Carta de recomendacin del pastor, sacerdote o lder religioso donde se congrega en la actualidad.

REQUISITOS PARA EDUCACION BASICA SECUNDARIA Y EDUCACION MEDIA Fotocopia de la tarjeta de identidad Registro civil original Certificado mdico Dos fotos tamao 3x4 Boletn acadmico del ao anterior

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Certificado de estudio de aos anteriores desde grado 5 de primaria. Dos carpetas para archivo (una azul y otra caf) Paz y salvo ao anterior Carta de comportamiento del colegio donde termino el grado anterior Carta de recomendacin del pastor, sacerdote o lder religioso donde se congrega en la actualidad.

4.2 MARCO TERICO 4.2.1 antecedentes histricos EL LIDERAZGO, de una u otra forma, siempre ha estado presente en la historia del hombre. En antao, por citar tan solo un ejemplo, el matriarcado y el patriarcado fueron indudablemente manifestaciones de cierto tipo de liderazgo. As pues, este no es un tema netamente hogao ya que es tan antiqusimo como el mismo hombre. Claro que hay que aceptar que en la actualidad, debido a la tremenda crisis de valores en que se encuentra sumida la sociedad, ha sido retomada y divulgada ampliamente, a pesar de los riesgos que puede acarrear. En relacin a estos riesgos David Casares Arrangois expresa: Muchos de los grandes lderes han perdido la vida. Jesucristo fue crucificado; Gandhi cay ante la bala de un fantico; Kennedy fue acribillado por una conspiracin de su propio gobierno; Cesar FUE VICTIMA DE UN TRIDOR: bruto. En Colombia los jueces mueren por condenar a narcotraficantes; en Italia por juzgar a miembros de la mafia. La lista de vctimas del liderazgo seria interminablemente, desde hombre religiosos hasta polticos, desde hombres de negocios hasta lderes comunitarios; desde presidentes y reyes hasta lderes sindicales; desde intelectuales hasta periodistas8
4.2.2 definicin de liderazgo y riesgos

Pero, Qu es el liderazgo? y Por qu en ciertas ocasiones trae riesgos? Ciertamente son dos interrogantes que requieren de un profundo anlisis, pero por cuestin de tiempo y de espacio los comentaremos con brevedad y claridad En relacin al primer interrogante encontramos que hay diferentes conceptos respecto a la definicin de liderazgo. S le considera actividad, como arte, como capacidad como, proceso, como rol, como cualidad, como habilidad, como herramienta, entre otros .A continuacin respectivamente se transcriben estas definiciones:
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CASARES ARANGOIS, David, Liderazgo, capacidad para dirigir. p.99

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liderazgo es una ACTIVIDAD humana que tiene muchos ngulos. Analizar meditar, ejercitar y perfeccionar el liderazgo es trabajo de una vida9 el liderazgo es ante todo un arte, ms que una ciencia fra, descriptiva y deshumanizada. Como todo arte tiene muchas facetas y es difcil de definir10 la sociologa social presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intensin en un resultado y mantenerlo con, a travs y para la gente. Es decir el liderazgo parte de la personalidad de la capacidad individual de obtener los resultados, pero una relacin esencial con los seguidores, dentro de un contexto social determinado 11 Liderazgo es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna direccin, a travs de medio no coercitivos.12 El liderazgo no es un atributo personal, sino el roll de un sistema social bien definido como el ejemplo que juega un grupo o una comunidad organizada, as el liderazgo es el elemento cultural en la generacin de los grupos y en la distribucin de funciones y obligaciones al interior de los mismos13 El liderazgo es una de las cualidades mas difciles de describir. Es tal vez la habilidad para hacer que los dems valoren nuestro juicio suficiente para permitirles resolverse actuar cuando se lo pedimos.14 Las anteriores definiciones del liderazgo son bastante respetables y significativas, sin embargo, para el caso de esta investigacin es necesario analizarlas para decirles cual o cuales convienen mas para el desarrollo de la propuesta de cambio que se plantea. Las consideraciones del liderazgo como arte, habilidad, cualidad y capacidad lo presenta como algo complejo y difcil de adquirir, es decir, como subido a una especie de pedestal, asequible solo para personas excepcionales. Estas definiciones no son apropiadas en este trabajo de investigacin porque los integrantes de la comunidad educativa ni aun los directivos docentes han desarrollado el liderazgo a este nivel. Consideremos que estas cuatro definiciones corresponden a la concepcin tradicional de liderazgo, la cual asegura que los lderes nacen. Quizs sirvan ms adelante cuando el desarrollo de la propuesta se haya convertido en realidad.
9

Ibid.p23 Ibid.p23 11 Ibid.p23 12 Ibd. .p.23 13 VELASQUEZ MONTOYA, Hernando. Liderazgo y Periodismo Deportivo.p.24-25 14 ALIAN, Jane. El Gerente receptivo (liderazgo).p.85
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Tampoco estamos de acuerdo en definir el liderazgo como roll o actividad. Roll es el papel que se desempea en un determinado oficio o profesin. Tendramos entonces que todas las personas son lideres porque todas de una u otra forma cumplen rolles en la sociedad. De igual manera sucede con la definicin de liderazgo como actividad. Habra que especificar ms el tipo de roll y la clase de actividad que conlleva al liderazgo, Para el caso de este trabajo de investigacin nos identificamos ms con la definicin de liderazgo como proceso. Esta definicin est inscrita dentro de la concepcin actual, La cual considera que los lderes tambin se hacen. Esto es lo que se busca precisamente con la ejecucin de la propuesta desarrollar paulatinamente el liderazgo no solo entre los directivos, sino tambin entre los dems miembros de la comunidad educativa. Segn la doctora Isabel Cristina Rivera, el liderazgo tambin es una herramienta esencial para promover el desarrollo de las personas y el de las empresas. Esta definicin fue tenida en cuenta para la presentacin de la propuesta de cambio. De seguro, el liderazgo como herramienta y como proceso es la clave. Respeto al segundo interrogante diremos que el liderazgo trae riesgos cuando los lderes desafinan y ponen en peligro un status quo establecido por un grupo que ostenta el poder coercitivo por encima de la autoridad legtima. En la antigedad Jess de Nazaret fue crucificado por enfrentarse en ciertos aspectos a la ley de Moiss; y en la dcada de los ochenta de este siglo, en Colombia fue asesinado el lder poltico LUIS CARLOS GALAN SARMIENTO. Por tener la osada de enfrentarse al narcotrfico... El caso del liderazgo que se presenta en el Colegio Peniel de Villavicencio no tiene mayores riesgos porque no se pretende derogar del puesto a nadie se busca por el contrario colaborar para que esta empresa educativa funciones realmente con criterios de calidad, donde la bsqueda de calidad sea compromiso de todos, empezando por la alta Gerencia. 4.2.3 Pedagoga del Liderazgo Para continuar las bases tericas que sustentan esta investigacin es necesario plantear un nuevo interrogante: Los lideres nacen o se hacen hasta hace poco se crea que los autentico sliders son innatos, Pero afortunadamente esta creencia es errnea cierto es que algunos pintan

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desde chicos como lideres pero esto se debe al ambiente que los rodean. De ah que todas las personas que tengan en su cabal los cinco sentidos estn en condiciones de llegar a ejercer el liderazgo solo tienen que despertar de los brazos de Morfeo a ese lder dormido en relacin a este interrogante Pablo Roberto Motta afirma categricamente: Hoy se cree que la mayora de la personas pueden volverse lder. Los lderes son personas comunes que desarrollan capacidades comunes, pero que en su conjunto forman una persona no comn. El ejercicio efectivo del liderazgo poco o nada tiene que ver con el dominio de habilidades raras; las capacidades de liderazgo pueden ser desarrolladas a travs de la enseanza y de la experiencia de vida15 As pues, cualquiera puede ser buen lder, pero antes tiene que desear serlo y luego tiene que adoptar el estilo o mtodo correcto16
4.2.4

caractersticas de los lideres Las personas para llegar a ser lderes deben preocuparse por desarrollar una serie de caractersticas bsicas para el ejercicio del liderazgo. El doctor Hernando de Jess Velsquez enuncia las siguientes: inteligencia y capacidad para resolver situaciones problemticas o de conflicto; capacidad para la accin; confianza en s mismo; integracin y equilibrio de la personalidad0 (dominio de s mismo); la empata o sensibilidad interpersonal (compresin y ayuda); capacidad de adaptacin a las diferentes situaciones; capacidad para ejercer influencia, control, poder y autoridad17 El doctor Warren bennis al referirse a estas caractersticas agrega:creo que inspirar confianza es la base no solo para hacer poner a los dems de parte de uno, sino tambin para conservarlos ah. Hay varios ingredientes que tiene los lderes y que sostiene la confianza: constancia, confiabilidad e integridad. Cuando se den estas condiciones, los empleados estarn de su parte. Estas tambin son cosas que no se pueden ensear, solo se pueden aprender18 Al hacer mencin a las caractersticas de los lideres, Jos Reynolds enfatiza Se atribuye muchas caractersticas admirables a los lideres: cualidades como madurez emocional, competencia tcnica, devocin, criterio, empata, vigor y disiciplina. Los lideres positivos poseen estas y mucha mas .sobresalen siete caractersticas comunes a los lideres (se emplea la palabra caracterstica debido al valor definitivo de su raz , carcter y comn por que las similitudes son ms poderosas de las diferencias).Estas son integridad (la bsqueda de la honradez),compasin (la actitud responsable), cognoscimiento (la espina dorsal de los actos),

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MOTTAN, Paulo Roberto. La ciencia Y EL ARTE DE SER DIRIGENTE .P.194 ALIAN,Jane.El Gerente Receptivo (Liderazgo).p.85 VELASQUEZ MONTOYA,Hernando.Liderazgo y Periodismo Deportivo.p.34-41 BENNIS,Warren.Como llegar a ser lder .p.133

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compromiso (la pasin que satisface la visin),confianza(la creencia en uno mismo y en los dems ) y comunicacin (el poder de la persuasin).19 4.2.5 funciones de los lideres Adems de estas caractersticas los lideres deben cumplir responsable .oportuna y cortsmente con las funciones que les corresponde. Al respecto, hay que tener en cuenta que algunas de las funciones que debe desempear un lder se desprenden del concepto y las caractersticas mismas que l como integrante de un grupo debe cumplir, as podramos citar las siguientes: influir en los dems miembros del grupo; establecer canales de informacin y comunicacin; y Orientar con visin y tener direccin.20 En relacin a la primera funcin Jos Reynold expresa:Como fenmeno psicosocial, el liderazgo se asienta en cuatro funciones bsicas que el seguidor percibe en el lder: este hombre es capaz, quiere mi bien, eso que me propone vale la pena, el se involucrarse tambin del todo21 Al referirse a la segunda funcin Stuart levine y Michael crom enfatizan. cada vez ms personas, tanto en el mundo de los negocios como en cualquier otra parte, estn comenzando a comprender lo importante que realmente es la buena comunicacin. La habilidad para comunicarse bien es lo que enciende el fuego en los dems. Es lo que convierte las grandes ideas en accin .Es lo que hace que todo logro sea posible.22 Adems recomienda dos pasos que contribuyen a una comunicacin exitosa. convertir la comunicacin en la primera prioridad y abrirse a los dems para provocar un ambiente receptivo favorable para la comunicacin.23 La tercera funcin es tambin primordial ya que los verdaderos lderes siempre saben hacia donde van. Segn Pat Herm y Elwood Champman hay que tener dos claves al hablar de visin: constancia y repeticin. Hablaremos primero de la constancia, tal vez haya notado que los lideres siempre estn deseosos de hablar sobre su visin y que lo hacen de una manera predecible, y no es por falta de creatividad!Ello se deben a que su visin no cambia de un da a otro; en lo que ellos se concentran, as ser el futuro como resultado de su visin; los lideres describen las ventajas que de ellas provendrn, as como de su creencia personal en su importanciaEl lder si quiere que otros lo sigan, tiene que salir al frente y explicar a donde va.la constancia se convierte en algo importante para que los dems obtengan una idea clara del ligar donde los quiere llevar.24
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BENNIS,Warren.Como llegar a ser lder .p.133 VELASQUEZ MONTOYA,Hernando.Liderazgo y Periodismo Deportivo .P.41-48 REYNOLD,Jose.Liderazgo estratgico.p.122 LEVINE STUART Y CROM ,Michael.Descubrase como lder .p.35 Ibid.p.35 HEIM,Pat y CHPMAN,Elwood N.Como ser un lder .p.37

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La segunda parte del proceso es la repeticin Una vez no basta! este mes no basta! su comunicacin debe ser continua y repetitiva .Al principio la gente se preguntara si usted habla en serio, pero despus de haberlo odo decir lo mismo repetidas veces y ver que su forma de comportarse esta de acuerdo con lo que est diciendo en su mensaje, entonces comenzaran a pensar que en verdad hablo en serio . Cuando saben que usted est firmemente decidido, tambin empezaran a creer en su visin Un punto adicional es el enfoque! si continua hablando sobre su visin. No perder de vista su objetivo.25 Hasta aqu hemos argumentado suficientemente que el liderazgo es una posibilidad de toda persona, pero que su ejrcito requiere de una actitud comprometida con una serie de caractersticas y funciones que deben estarse desarrollando permanente mente .Los lderes deben estar comprometidas con la accin y el cambio. 4.2.6 liderazgo y poder Al analizar la temtica del liderazgo hay que tener en cuenta la cuestin del poder. Indudablemente el liderazgo aporta poder, aunque no siempre al poder llega por liderazgo. Ho hay que olvidar que as como existen diferentes tipos de liderazgo, tambin hay diversas clases de poder. El ideal es el liderazgo democrtico el cual camina a la par con el poder legitimo (autoridad).En los dems casos no existe ni un verdadero liderazgo ni un autentico poder. Para llegar a este ltimo, segn Jane Allian, existen tres formas por investidura, por compra y por liderazgo.26 La segunda fuente de poder es la compra. Y el poder se compra creando dependencias. Esta fuente de poder no es primitiva de una determinada jerarqua. El flujo de este poder no sigue ningn sentido determinado dentro de la estructura. Podemos aceptar que el poder por compra es bsicamente independiente de la verticalidad; se trata ms bien de un flujo horizontal; es un poder por osmosis. Opera sobre todo entre iguales o entre personas no, ligadas en forma jerrquica de un modo expreso; aunque naturalmente tambin se da en los otros casos como reforzador del poder de investidura e incluso en el poder por liderazgo. La tercera fuente de poder es el liderazgo. Es esta una fuente de poder con flujo de abajo hacia arriba, un poder que se entrega. El liderazgo le da a la conduccin de una organizacin con mayor riqueza, una mayor prestancia, el poder del liderazgo se relaciona en forma ms estrecha con la influencia que con el poder propiamente dicho. La gente ve por los ojos del lder; y cambia sus apreciaciones segn los planteos de este. Por ello la direccin con liderazgo es ms amable; todo sucede con mas espontaneidad; aparentemente se usa menos del poder. S puede afirmar que el poder
25 26

Ibd. .P.37 ALLAN, Jane, El Gerente Receptivo.P.110-117

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altera la situacin y la influencia la perspectiva de la situacin. Esta ltima es una de las grandes herramientas del lder. 4.2.7 liderazgo y posiciones vitales bsicas Segn Jane Allan, las posiciones vitales bsicas son cuatro:yo estoy bien, usted est bien; yo estoy bien. Usted no est bien; yo estoy bien. Usted est bien; yo no estoy bien, usted no est bien27 La gente que ocupa la primera posicin vital bsica es optimista, feliz y tiene confianza en el trabajo y en la vida. Utiliza el tiempo constructivamente, se relaciona fcilmente con usa mogos y conocidos, es afirmativa. Estas personas probablemente tienen xito en la vida. Las personas que estn ubicadas en la segunda posicin vital bsica odian a los dems .Las posiciones se caracterizan por sentimientos de ira, furia y hostilidad. Consideran a los dems como inferiores. La gente que asume esta posicin en la vida tiende a sostener puntos de vista dogmaticos y creen que los suyo son los nicos correctos Estas gente con frecuencia dedica tiempo a humillar a los dems; es altamente competitiva y agresiva, con una exagerada visin de su propio valor. Por mas buenos que estos individuos se consideren, no tiene xito en la vida. La gente que ocupa la tercera posicin vital bsica se siente triste, inadecuada estpida o fea. En los negocios, se considera impotente como inferior en relacin con los dems esta gente se humilla a s misma y se le dificulta recibir estmulos positivos; con frecuencia sospechas de s misma .En la vida generalmente no tiene xito, es desdichada y se siente deprimida. Las personas que se encuentran ubicadas en la cuarta posicin vital bsica no saben hacia donde van. Por qu preocuparse?, con que fin? son personas derrotistas que no hacen esfuerzo por cambiar las cosa. El derrotista no tiene xito en la vida y puede hacer que los dems tambin fracasen. Estas posiciones vitales bsicas afortunadamente no son definitivas, por el contrario, con esfuerzo y motivacin, se puede buscar el bienestar tanto personal como el de los dems. Mientras ms tiempo se gaste en la posicin yo estoy bien, usted est bien, mas feliz ser la vida. El secreto de sentirse bien con las dems personas y aceptarlas con tolerancia es interesarse por ellas. El liderazgo exige que las personas que lo ejercitan sean optimistas, inteligentes, seguras de s mismas y sobre todo con un alto grado de

27

Ibid.P.28-30

22

autoestima. De ah que la posicin vital que debe asumir todo lder es yo estoy bien usted est bien. 4.2.8 Buenos gerentes o gerentes lideres? Pat Heim y Elwood N.Champman se refiere a estos dos estilos de gerencia en los siguientes trminos: Un buen gerente se conforma con seguir las directivas y sugerencias de arriba .Un gerente es ms apto para pensar en el futuro ya anticipa las necesidades, problemas y soluciones antes de que se le diga que deben entrar en accin. Un buen gerente est dispuesto a aceptar responsabilidad, un gerente lder las busca. Un buen gerente aceptara riesgos moderados (y cuando el viento esta a su favor).Un gerente lder acepta riegos mayores cuando tiene el potencial para lograr grandes resultados y se compromete a seguir un plan de accin con mayor determinacin. Un gerente lder tiene ms espritu empresarial que un simple gerente. Un gerente tiene ms aptitudes para aceptar tareas cmodas mientras que el lder busca oportunidades ms exigentes para mostrar su potencial como lder. Un gerente comnmente ve a sus subordinados como empleados; un lder los ve como seguidores o miembros de un equipo, una diferencia bsica entre los gerentes y los lderes es la actitud. Muchos gerentes se conforman con fijar metas modestas, apaciguar a los dems, esforzarse por lograr un ambiente agradable de trabajo y usar su autoridad con cautela. Un lder tiende a fijar objetivos que exijan mas del mismo, desafiar al otro y cambiar un ambiente de trabajo mas dinmico 28 De estos dos estilos de gerencia es preferible el gerente lder precisamente la propuesta va encaminada a sensibilizar a los estudiantes penielistas del colegio Peniel de Villavicencio. 4.2.9 estilos tradicionales de liderazgo Existen varias clasificaciones que hacen referencia a los estilos de liderazgo, sin embargo, en el desarrollo de esta investigacin tuvimos en cuenta solo dos de ellos. La primera clasificacin la plantea Jane Allan, quien considera que el liderazgo puede estar centrado en el jefe, en el subalterno o en la accin. 29
28 29

HELM, Pat y CHAPMAN, Elwood. Como ser un lder. ALLAN Jane, El Gerente Receptivo P.88

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En relacin al liderazgo centrado en el jefe, afirma que presenta las siguientes caractersticas: El Gerente toma una decisin y la anuncia; el Gerente vende una decisin, el Gerente presenta ideas e invita hacer preguntas.30 Por su parte, el liderazgo centrado en el subalterno posee estas caractersticas: El Gerente presenta el problema, hace sugerencias, toma decisin; el Gerente define limites, pide que el grupo decida; el Gerente permite a subalternos actuar dentro de sus lmites31 El tercer estilo de liderazgo Es el que ha promovido John Adair y se denomina el liderazgo centrado en la accin32. En este estilo de liderazgo se interceptan necesariamente tres aspectos claves que contribuyen en el funcionamiento de una empresa, ellos son el equipo, el individuo y la tarea. Hay que tener en cuenta las siguientes actividades: Planeacin, iniciacin, control, soporte, informacin y evaluacin. Sin duda de estos tres estilos de liderazgo el que ms conviene a una empresa es el liderazgo centrado en la accin, a primera instancia podra pensarse que se desvaloriza el recurso humano pero esto no es as, ya que las acciones responsables y responsivas son las especificas de las personas. A consideracin nuestra las acciones identifican a las personas. La segunda clasificacin la presenta Hernando Velsquez Montoya en el texto liderazgo y periodismo deportivo. En dicho documento se mencionan cinco estilos de liderazgo a saber: Liderazgo autocrtico, liderazgo paternalista, liderazgo no intervencionista, liderazgo democrtico33 El primer estilo es el liderazgo autocrtico. Segn Hernando Velzquez en este estilo de liderazgo El lder traza todas las directrices y toma todas las decisiones; los miembros del grupo se limitan a cumplir rdenes, con actitud sumisa nadie se atreve a disentir. Esto genera malestar, resentimiento y rebelda. 34 Indudablemente en ciertas circunstancias de la vida requieren lderes autocrticos, pero no en el caso de las empresas educativas. Este estilo va en contrava de la participacin democrtica, la cual es pregonada por la constitucin sociopoltica de 1991, la ley 115 de 1994 y las normas
30 31 32 33 34

Ibid.P.88 Ibid.P.89 Ibid.P.90 VELAZQUEZ, Hernando. Liderazgo y periodismo deportivo. P.53 Ibid. P.54-55

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reglamentarias. Este estilo de liderazgo, teniendo en cuenta la clasificacin propuesta por jane Allan, est centrado en el jefe. El segundo estilo es el liderazgo democrtico. Dice Hernando Velsquez que el centro de atencin es el grupo, no el lder. Hay libertad, estmulos. Se busca el desarrollo de cada uno, su responsabilidad. Hay consenso y autodeterminacin35 Este segundo estilo est acorde con las normas constitucionales y educativas. Guarda cierta relacin con el estilo de liderazgo centrado en la accin. En ambos se lleva a cabo un proceso de concientizacin, compromiso y accin. Es un estilo conveniente en las empresas, sobre todo las que pertenecen al campo de la educacin. Este estilo deben ser bien entendido y ejercitado para evitar caer en extremos, como dejar que los dems hagan lo se les d la gana36 que hagan lo que quieran es admisible, pero no que hagan lo que se les de la gana. Hasta la democracia tiene sus lmites El tercer estilo es el liderazgo no interversionista .Este es un liderazgo basado en la permisividad. Falta la intervencin oportuna y firme, as como directrices claras. Poca integracin y espritu de grupo37 Este estilo de liderazgo est inscrito en el dejar que hagan lo que se les d la gana, por eso tambin es conocido como el liderazgo de dejar hacer. Tiene cierta afinidad con el liderazgo centrado en el subalterno. No es recomendable para ningn tipo de empresa por que conduce a la anarqua y en esta forma es complejo y casi imposible dar cumplimiento a la visin y misin propuestas. El cuarto estilo es el liderazgo paternalista. En este estilo liderazgo El lder muestra efecto y desvelo por los miembros del grupo. Sus rdenes se cumplen por lealtad y respeto. Nadie se atreve a cuestionarlas38 El desarrollo de una empresa es compromiso de todos, de ah que todo est llamado a participar en igualdad de condiciones. Nadie debe sentarse a hacer la tarea de todos porque cada quien debe cumplir las tareas de todos porque cada quien debe cumplir las funciones asignadas segn el cargo. Por otro lado, la participacin democrtica da legitimidad para cuestionar las ordenes del lder, mximo si no son apropiadas para el bienestar del equipo y de la empresa en general. Este estilo de liderazgo guarda cierta afinidad con el liderazgo centrado en el jefe. el quinto estilo es el liderazgo transformativo .En relacin a este estilo de liderazgo Hernando Velsquez expresa:Cuando el liderazgo se convierte en la clave del xito organizacional y hace que las personas que dirigen
35 36 37 38

Ibid .p.57-59 SAVATER,Fernando.Etica para Amador, VELASQUEZ, Hernando. Liderazgo y periodismo deportivo .p.37 Ibd. .p.56-57

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las organizaciones comunitarias sean quienes impulsan a las dems gente a la accin y quienes transforman seguidores en lideres y quienes pueden convertir2lideres en agentes de cambio, estamos frente a un tipo de liderazgo diferente , frente a uno que hace las organizaciones vigorosas y viables, con visn de lo que puedan llegar a ser y que trabajan para lograrlo; es aquel que Bennis y Nanus(op.Cit.) Han denominadoliderazgo transformativo39 Este estilo de liderazgo guarda estrecho lazo con el liderazgo centrado en la accin. Estos dos estilos, que a la larga se compenetran entre s, son los ms adecuados para el desarrollo de una empresa. Justamente nuestra propuesta propende por el ejrcito de estos dos estilos de liderazgo, as como tambin el del liderazgo democrtico, teniendo con este ltimo las precauciones del caso para evitar caer en excesos. 4.2.10 enfoques de liderazgo segn el rol de los directivos mximos Charles M.Farkas y Philippe de Baker realizaron recientemente una exhaustiva investigacin sobre los estilos gerenciales aplicados en las ms importantes empresas internacionales. Para tal propsito entrevistaron a 161 CEOS o gerentes. Los resultados de la investigacin se encuentran consignados ene l texto mximo liderazgo (Mximum Leadership).En dicha investigacin identificaron principalmente cinco estilos gerenciales, a saber: enfoque estratgico, enfoque del capital humano, enfoque de la especializacin, enfoque de la caja de normas y enfoque del agente de cambio. Estos estilos o enfoques gerenciales constituyen el ncleo del citado libro.los dos autores al referirse a estos enfoques expresos: En general, encontramos que la mayora de los ceos con quienes hemos hablado utiliza, en cierta medida, todos estos estilos, pero cada uno de ellos se concentran en uno o dos como medio fundamental para agregar valor a su gestin. Al mismo tiempo, se puede observar que algunos de los estilos, en algn momento, se superponen o funcionan en las reas que los delimitan; pero no es nuestra intencin encuadrarlos rpidamente en tneles que no se tocan. Es de sealar que, al final de nuestra investigacin, descubrimos que existen alrededor de una docena de permutaciones de los cinco estilos, porque algunos se contradicen y otros se complementan. tambin observamos que la mayora de los ceos adhieren a uno o dos estilos durante un largo tiempo, y solo lo combinan cuando la situacin del mundo empresarial se lo exige, cosa que, por lo general, ocurren ms o menos una vez cada diez aos . Las empresas evolucionan y lo mismo sucede con los estilos gerenciales. Como dice Edzar Reuter, director gerente de la firma automotriz internacional Daimler Benz:una empresa es un organismo vivo siempre habr un momento en

39

Ibd. .p.59-60

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que cambia el entorno, la competencia a las circunstancia, y es necesario darse cuenta de esto y asumir el rol de lder y enfrentarse ese cambio40 Charles. Farkas yPhilippe de Baker se esforzaron al mximo para presentar mediante casos concretos los cinco estilos de liderazgo detectados en la investigacin, por eso para cada enfoque dedicaron un capitulo. A continuacin se expone en forma breve y con palabras de los mismos autores la caracterizacin de cada uno de estos enfoques. En relacin el ENFOQUE ESTRATEGICO afirman:Este enfoque es utilizado por los directivos mximos que sostiene que su principal rol es pensar a largo plazo (futuro), formular estrategias y analizar el mercado como forma de obtener una ventaja competitiva. Los CEOS que se ubican en esta categora nos dijeron que dedican la mayor parte de su tiempo a la focalizacin de su gestin en el punto de partida y en la meta de llegada de sus organizaciones, trazando el mapa que debe recorrer entre uno y otro punto, definiendo el santo Grial de su negocio, como dijo el Dr.Georg Obermeier, CEO del grupo qumico, metalrgico y energtico alemn VIAG.No es bueno que la direccin mxima de la empresa se inmiscuya demasiado en el negocio cotidiano-dice, confirmando la tnica marcada por muchos de los ejecutivos estrategas que hemos entrevistado-.las unidades de negocios estn enfrentadas en sus rutinas diarias. Su visin es as corta, tiene una motivacin mucho ms tctica. Nosotros vemos el panorama general de la empresa desde una perspectiva ms amplia y abarcativa, que va mas all del presente o del futuro inmediatoAl igual que los equipos que estn al frente de staples, Dell Computer y Coca-cola, Obermeier dice que su equipo de direccin dedica la mayor parte de su tiempo y energa a la evaluacin de las dinmicas competitivas del mercado actual y futuro. Para luego utilizar ese anlisis como pieza clave para sus actividades gerenciales y sus decisiones41 Al referirse al ENFOQUE DEL CAPITAL HUMANO expresa :Este enfoque es utilizado por los directivos mximos que sostienen que su principal rol es conducir proactivamente a los individuos y las relaciones humanas dentro de la empresa, como medio para lograr una ventaja competitiva. Los CEOS al Zeien, de Gillette, y Wayne Calloway, de Pepsico, son los tpicos representantes de esta categora: entrevisten personalmente a cientos de postales, se involucran marcadamente en la planificacin de la carrera de sus colaboradores, tambin ponen la cara ante cada descenso de grado o desvinculacin. El ncleo de este enfoque es la conviccin de que un determinado cdigo de comportamiento y una serie de valores, inculcados en todos y cada uno de los colaboradores, es la mejor forma de gerenciar el riesgo y, al mismo tiempo, alentar la creatividad y la flexibilidad. Este enfoque se encarna muchas veces en un ejecutivo mximo que parece estar en todas partes todo el tiempo .Como John Devaney, ejecutivo mximo y director gerente de la empresa britnica Eastern Group , que dice
40 41

FARKAS, Charles .M. Y DE BACKAT,Philppe Mximo Liderazgo.p.24 Ibid .p.306

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al respecto:gran parte de mi tarea consiste en apoyar, motivar y ayudar a la gente a trabajar en forma ms autnoma. La nica forma de hacerlo es hablar con ellos. Casi nunca estoy solo. Este sentimiento es corroborado por George Paul, presidente de las empresas britnicas Harrison-Crossfield y Norwich Union. La primera desarrolla sus actividades en negocios diversificados, desde productos qumicos hasta alimentos para animales, y la segunda es una de las principales compaas de servicios financieros del pas. Tambin el dice que pasa gran parte de su tiempo hablando con sus colaboradores.Creo que lo ms importante que yo hago es tratar de asegurar que tengamos la mejor gente disponible en los puestos mximos, y un elemento clave para cumplir este rol es hablar muy poco sobre uno mismo, pero formular preguntas a los colaboradores y escuchar muy atentamente las respuestas que uno recibe. Es as como se llega a conocer bien a la gente42 EL ENFOQUE DE LA ESPECIALIZACION lo caracterizan con los siguientes trminos:Este enfoque es utilizado por los directivos mximos que sostienen que su principal rol es desarrollar y propagar una especializacin, capacidad o pericia exclusiva para su organizacin, muchos de los CEOS incluidos en esta categora se han autodefinido como las tecnologas mineras en Anglo American ,hasta el conocimiento profundo del cliente, como en la empresa farceutica japonesa Eisai .Estos ejecutivos nos dijeron que logran la difusin de la especializacin a travs de programas que funcionan como la polinizacin;tal es el caso de Cooper industries ,que organizan un equipo tipo swat de expertos en produccin, que visitan todas las divisiones de grupo , y de Motorola , cuyos especialistas en calidad evalan y clasifican cada una de las unidades. Sus historias se parecen a las de otros integrantes de este mismo grupo: estos CEOS, expresan su preocupacin por la importancia de mantener su especializacin, tanto actualizada como protegida de los espas industriales43 Del ENFOQUE DE LA CAJA DE NORMAS comentan:este enfoque es utilizado por los directivos mximos que sostienen que su principal rol es disear e implementar un sistema de control explicito, financiero y /o cultura .Todas las empresas tiene cajas de normas, pero los CEOS que bajo esta categora son aquellos que dijeron que utilizaban esa caja de normas como su herramienta bsica para lograr el xito y agregar valor a su empresa. Por ejemplo, en el gigante internacional de seguros y servicios financieros Fortis AG, su presidente, Maurice Lippens, dice que est convencido de que los tres enfoques anteriores corresponde que donde pueden ser aplicados con profundo conocimiento de los mercados individuales y de cada colaborador. Pero el rol de la direccin central de una compaa, afirma es aplicar la presin de lo ortodoxo, un trmino que describe muy bien la esencia de la caja de normas. Fortis utiliza cientos de auditores y frecuentes comparaciones internas entre unidades de negocios a fin de supervisar los
42 43

Ibid .p.306-307 Ibid .P.307

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resultados de sus diversos negocios, no tanto para asegurarse de que las estrategias aplicadas son las correctas, segn dice Lippens, sino para tener la certeza de que son llevadas a cabo manteniendo la situacin bajo control44 Respecto al ENFOQUE DEL AGENTE DE CAMBIO afirman:Este enfoque es utilizado por los directivos mximos que sostienen que su principal rol es crear sistemas, polticas y valores culturales que abrazan y alinean la transformacin continua. Los CEOS y presidente con que hemos hablado al respecto a menudo dijeron que su enfoque era una reaccin ante una caja de normas demasiados pequeas en el mercado, o directamente obsoletas .En el caso de Mitsubishi corp, una de las ms grandes empresas comerciales del mundo. Durante aos, dice su presidente, Minoru Makihara, Mitsubishi floreci como una planta en un invernadero, artificialmente alimentada por regulaciones gubernamentales que protegan la industria Japonesa .Cuando en 1990 estallo la burbuja econmica. Mitsubishi tuvo que enfrentar los errores del mundo exterior, y para hacer eso con eficiencia y xito, la direccin central tuvo que crear una organizacin que respondiera en forma rpida y eficaz a las necesidades de sus clientes y a los desafos de los competidores. Esto simplico transformar la cultura empresarial, sus prcticas de contratacin y promocin. Su visin con respecto a la especializacin y toda su estructura organizativa. nuestro primer y principal objetivo es hacer que todo el mundo tome conciencia del cambio-dice Marikana, hablando por muchos otros ejecutivos que se construyeron en agentes en agentes de cambio-.Y mas all de que pueda resultar muy penoso realizarlo , si no cambiamos, nuestra empresa no ir a ninguna parte.45 Las investigacin se realizo en prestigiosas empresas de talla internacional, tales como: Coca-Cola, Dell Computer, Nestle, Unipart, Staples, Gillete, Sara Lee, Sh Holdings, United Biscuits, Philips Electronics, Pepsico, Soutwest Airlines, Cooper Industries, Cable Wireless, Motorola, Ogivy Mather, Bankamerica, Goldman Sach entre otras.la cuestin es si los enfoques detectados tambin tienen aplicabilidad en empresas pequeas. Al respecto Charles .M. Farkas y Philippe De Barcker afirman:la gran mayora de nuestras entrevistas tenan como objetivo analizar el desafo que representa el liderazgo mximo en empresas grandes, bien establecidas , por lo general de nivel mundial y que cotizan sus acciones en el mercado .Pero una vez que los cinco enfoques o estilos gerenciales comenzaron a emerger, nos preguntamos si los mismos eran comunes a todo tipo de organizaciones , es decir, si se observan tambin en pequeas empresas, en empresas familiares, en organizaciones sin fines de lucro e incluso, en empresas privatizadas (LBO) o en empresas de capital de riesgo .La respuesta a esta pregunta parecera ser afirmativa46
44 45 46

Ibid .p.307-308 Ibid.P.308 Ibid .p.31

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Como se puede entrever estos enfoques son fundamentales para cualquier tipo de empresa que opte por ser una empresa de excelencia47sea esta ocasin para resaltar que en la actualidad los planteles educativos son considerados como empresas, donde los clientes, principales son los estudiantes .De manera que las instituciones educativas, entre ellas el Colegio Peniel est llamado a ser empresas de excelencia. Desde luego que para cumplir este propsito hay que buscar un cambio de inconsciente colectivo48 Finalmente, Farkas y de Backer plantean un gran interrogantes en relacin al desempeo de un gerente lder: Cmo puede invertir su tiempo, das tras das y ao tras ao, para asegurarse de que su organizacin logre resultados sobresalientes en forma constantes e interrumpidas?49Agregan:Este es el desafo del LIDERAZGO MAXIMO en el prximo siglo, un desafo de muchas de las principales y ms interesantes empresas del mundo ya han comenzado a enfrentar50
4.2.11 el liderazgo desde la perspectiva de la calidad total

El liderazgo aparece en la teoria Z dentro del marco de la calidad Total .La organizacin Z se origino en el Japn y en su aplicacin se sugieren varias etapas:comprender la organizacin Z y el papel que cada individuo desempea; analizar la poltica de la compaa ; definir la filosofa y el logar el compromiso; poner en prctica la filosofa , creando tanto estructuras como incentivos; desarrollar habilidades para las relaciones humanas ;evaluar su propio desempeo ; comprometer al sindicato; tomar decisiones mediantes la evaluacin y promocin ampliar los horizontes profesionales51 La filosofa empresarial en el Japn est enmarcada en los crculos de calidad, de ah el xito alcanzado tanto a nivel nacional como intencional. Tambin han contribuido los errores cometidos por los pases que compiten con l. En relacin a esta situacin Michael Jungblut afirma: El xito de Japn no es solo el resultado de su aplicacin y capacidad de trabajo, sino tambin, al menos en la misma proporcin, la consecuencia de nuestros propios errores y defectosEl personal directivo en muchos caos, no ha sabido ponerse a la altura del progreso tcnico. No han sabido motivar a sus colaboradores como lo han logrado sus colegas Japoneses. Dejaron pasar la oportunidad de penetrar en el mercado Japons a su debido tiempo.52
47 48

CORNEJO, Miguel Angel.Colombia, nete a la excelencia!p.34-35 Ibd. ,p.30-31 49 FARKAS, Charles.M. y de BACKER, Philippe.Maximo Liderazgo.P.32 50 Ibd. .P.32 51 BELTRAN, Maria Consuelo, Teoras organizacionales. Universidad libre .P.32 52 GAUL Richard y otros. El milagro Japons (los sietes secretos de un xito econmico).P.9

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No hay duda que los crculos de calidad han sido y son bsicos en el desarrollo empresarial Japons. Estos son grupos intrafuncionales de carcter voluntario que controlan y mejoran los procesos de trabajo diarios. Su objetivo principal es asegurar que las actividades rutinarias se realicen correctamente y se satisfagan las necesidades del cliente. Intenta mantener los progresos logrados a travs de actividades de mejoramiento .Buscan dignificacin de la persona, el autodesarrollo y el desarrollo mutuo.53 Para una mayor comprensin de los crculos de calidad es necesario echar una mirada a los equipos de mejoramiento de calidad(EMC) que son los que garanterizan la CALIDAD TOTAL .Algunos los representan en una pirmide y otros en una cascada el agua se desplaza de manera dinmica y necesaria. No podra pensarse en el agua de abajo, sin incluir la del medio y la de arriba; tampoco se puede impedir el paso del agua de arriba hacia los sectores medio y bajo. As pues, la cascada es una unidad en constante movimiento y en donde todas sus partes son igualmente importantes. Los equipos de mejoramiento en el proceso de cascada estn representados de la siguiente forma: No se profundiza demasiado en relacin al funcionamiento de estos equipos de mejoramiento de la calidad porque el propsito no es sentar ctedra al respecto, si no mostrar por que las empresas japonesas son empresas de xito. En este logro tiene mucho que ver la estrategia de la calidad total y el liderazgo ejercido para llevarla a la prctica. Aqu es donde el liderazgo entra en la accin y se asocia con la calidad. Como la calidad y el liderazgo no son exclusivos de un solo sector o institucin se entiende por qu estn presentes en el campo de la educacin es un proceso que abarca todos los aspectos de la vida. Por otro lado hay que tener en cuenta que los planteles educativos actualmente estn siendo organizados y gerenciados desde una perspectiva empresarial. Como quien dice, la educacin es una empresa y como tal hay que gerenciarla y que mejor que la gerencia de la calidad total. Amanera de sntesis se presenta a continuacin un mapa conceptual relacionado con le gerencia de la calidad
4.2.12 las 21 leyes irrefutables del liderazgo

53

22

4.3 MARCO LEGAL

Este trabajo tiene el soporte legal en las siguientes normas:

CONSTITUCIN NACIONAL: En el artculo 27 hace referencia al derecho a la investigacin y el artculo 67 a la educacin.

22

5 DISEO METODOLGICO

5.1 TIPO DE INVESTIGACION

5.2 POBLACIN Y MUESTRA

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NIVEL

GRADO PREJARDIN

HOMBRES MUJERES TOTAL

NIVEL DE PREESCOLAR

JARDN TRANSICIN PRIMERO

BASICA PRIMARIA

SEGUNDO TERCERO CUARTO

NIVEL DE EDUCACIN BASICA

QUINTO SEXTO SEPTIMO BASICA SECUNDARIA OCTAVO NOVENO DECIMO

NIVEL DE EDUCACIN MEDIA TOTAL

ONCE

5.3 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN

5.4 ANLISIS DE RESULTADOS

22

5.5 DIAGNSTICO

22

6 PROPUESTA

6.1 TTULO DE LA PROPUESTA

6.2 DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA

6.3 JUSTIFICACIN

6.4 OBJETIVOS

6.4.1 Objetivo general

6.4.2 Objetivos especficos

6.5 ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES

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6.6 PERSONAS RESPONSABLES

6.7 BENEFICIARIOS DE LA PROPUESTA

6.8 RECURSOS

6.9 EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

6.10 INDICADORES DE LOGRO

6.11 DOCUMENTACIN

7. IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA.

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
N 1 ACTIVIDA D Acompaa miento al Consejo de Estudiantes OBJETIVO Liderar al Consejo de Estudiantes en el cumplimient o de sus funciones y propuestas RECURSO S Actas de cada reunin del Consejo Estudiantil Formatos para consignar las propuestas Se va a traer un conferenci sta experto en el tema El conferenci sta realizar algunas dinmicas con los estudiante s Videobeam , porttil, entre otros RESPONSABLES Personero, vice personero y los representantes de cada grado Integrantes del Equipo de Investigacin

Conferenci a sobre liderazgo

Sensibilizar a los estudiantes penielistas sobre la importancia del liderazgo en nuestra vida personal, familiar y social

Integrantes del Equipo de Investigacin

Taller sobre liderazgo para los estudiantes de primero hasta once Organizaci n de los recreos dirigidos

Promover la prctica del liderazgo de los estudiantes penielistas Liderar la organizacin de recreos dirigidos en el Colegio Peniel

Gua sobre el liderazgo

Integrantes del Equipo de Investigacin

Juegos de piso (golosa, stop, entre otros),jueg os deportivos( banquitas, baloncesto voleibol, entre otros),jueg os de mesa (ajedrez , domino, cartas, parques, entre otros) Material

Integrantes del Equipo de Investigacin y el profesor Nelson Polana

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reciclaje para elaborar juegos 5 Organizaci n de Equipos de Liderazgo a nivel de grados que (en cada grado habr equipo lder) Desarrollo del programa propuesto por el Personero Estudiantil Da de la Excelencia Penielista Organizar los equipos de liderazgo a nivel de grado Actas, formatos ,entre otros Integrantes del Equipo de Investigacin

Promover el cumplimient o de las propuestas y compromiso s del Personero Estudiantil Organizar una jornada pedaggica con motivo del Da de la excelencia penielista

Cartelera s, video beam, grabadoras , cmara fotogrfica, entre otros Diferente s actividades con los grados como si fuera una jornada pedaggic a , pero enfocadas a la temtica del liderazgo

Integrantes del equipo de Investigacin y el Consejo Estudiantil

Integrantes del Equipo de Investigacin

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8. CONCLUSIONES

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9. RECOMENDACIONES

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10. BIBLIOGRAFIA

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11. ANEXOS

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