Planeación Ae104

Planeacin Estratgica
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ndice
Temas ndice Introduccin
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Captulo I Captulo II Captulo III Captulo IV Capitulo V Captulo VI Captulo VII
Introduccin a la Planeacin Estratgica Aplicada El proceso de prever el futuro La cultura y la planeacin estratgica aplicada Roles potenciales del consultor Planeacin para planear Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin Bsqueda de valores
Captulo VIII Formulacin de la misin Capitulo IX Capitulo X Capitulo XI Capitulo XII Diseo de la estrategia de negocios Auditoria del desempeo Anlisis de Brechas Integracin de los planes de accin
Capitulo XIII Planeacin de contingencias Capitulo XIV Implementacin Conclusin
William H. Rocha Jcome
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INTRODUCCIN.
Es evidente que la planeacin estratgica es un ejercicio que demandan los tiempos actuales, no la podemos ver como un ejercicio ms, sino como una dinmica necesaria para que las organizaciones se conozcan as como todos aquellos factores internos y externos que inciden en ella, de esta manera al estar monitoreando su entorno y conducta dentro de los mercados, y apreciacin de sus clientes, le permitir prepararse o anticiparse a las consecuencias de fatales desenlaces o de una valiosa oportunidad, vemoslo como un ente que razona y que evoluciona dentro y fuera e su seno. Es evidente que esta filosofa debe salir y ejercerse desde la alta direccin desde los altos niveles de donde se toman las decisiones y destino de la organizacin, es imperante su involucramiento, responsabilidad y el seguimiento metodolgico de la planeacin estratgica aplicada. Este modelo aporta cuatro fases esenciales o lneas de seguimiento para la aplicacin y conformacin de este modelo de planeacin estratgica: la bsqueda de valores, la cultura organizacional, el diseo de estrategia de negocio y la integracin de los planes de negocios y funcionales. La implementacin ms que nada es la prueba cida del xito de este modelo que se propone, la implementacin no slo es la fase final del modelo, sino que las consideraciones para su aplicacin son ms importantes a travs de todas las dems fases. Se exige un gran enfoque en los componentes psicolgicos del proceso de planeacin, en especial durante la bsqueda de valores, la formulacin de la misin y la construccin proactiva del futuro del diseo de la estrategia de negocio. El cuidado y tenacidad que se le imprima en esta parte va contribuir significativamente a la implementacin exitosa del plan estratgico. La planeacin estratgica aplicada implica un cambio que va del enfoque de apaga fuegos y manejar crisis a una consideracin proactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigida a adelantarse a las jugadas del oponente. La, planeacin estratgica se define aqu como: el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin se anticipan al futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.
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As permitiendo que la organizacin se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que este le alcance. Es evidente el involucramiento del equipo de planeacin que esta compuesto por cada miembro clave de la organizacin. As como de los gerentes o directivos de la organizacin en quienes recae directamente la consecucin de la viabilidad, y consecucin de objetivos de la organizacin.
(CAPITULO I)
INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA.
Para que tenga xito, un proceso de planeacin estratgica debe establecer los criterios para tomar decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. A menudo la planeacin estratgica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o ninguna relacin con el funcionamiento real de la organizacin. Los planes estratgicos deben incidir en las decisiones diarias Segn Wayne Widdis, existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas: las Estratgicas y las dirigidas en forma estratgica. La planeacin estratgica de la organizacin es involucrar a la gerencia senior de manera suficiente. La alta gerencia debe estar unida y comprometida con la estrategia que desarrolla este proceso. Este compromiso es el factor ms importante en la implementacin estratgica. DEFINICIONES. La planeacin... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la accin Planeacin estratgica: es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
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Prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. En el concepto de planificacin estratgica se deben involucrar seis factores crticos: 1. La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explicito y proactivo. 2. La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. 3. La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en que tipo de negocio se halla en realidad. 4. La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. 5. La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin. 6. Se constituye como una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser. La planeacin tctica y la planeacin operativa son sinnimas. Ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, mientras que la planeacin estratgica se relaciona con qu se debe de hacer. La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para una organizacin: 1. Hacia dnde va usted? 2. Cul es el entorno? 3. Cmo lograrlo? Miopa de Marketing. Levitt define este concepto como una corta visin del marketing, en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de una visin amplia en trminos de necesidades que se deben atender.
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La Planeacin estratgica es mucho ms que un simple proceso de previsin pues exige establecer metas y objetivos claros y lograrlos durante periodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada, donde debern de ser los objetivos, realistas y alcanzables. La planeacin estratgica exitosa se caracteriza por el proceso de auto examen, la confrontacin de elecciones difciles, el establecimiento de prioridades y otros, adems deber de ser un proceso reiterativo. Por que Hacer Planeacin Estratgica. Porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base a un conjunto de valores y opiniones compartidas) que se deben de emprender en un periodo razonable. As mismo, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, proporciona una oportunidad o, por lo menos una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional. Lo que no es planeacin estratgica. La planeacin estratgica y la razn por la cual se debe realizar, es que no consiste en pronosticar, no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios, no slo tiene que ver con decisiones futuras, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir. Un Nuevo Modelo de Planeacin Estratgica. La Planeacin estratgica se proporcionar una nueva direccin y energa a la organizacin, el modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoria del desempeo y anlisis
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de brechas), tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin). Entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeo, el proceso se puede desplazar a la fase de integracin de los planes de accin. Modelo de planeacin estratgica aplicada.
Planeacin para planear
Bsqueda de valores
Formulacin de la Misin
Diseo de la Estrategia
de negocio
Auditoria del desempeo Anlisis de brechas
Integracin de los planes
de accin
Planeacin De contingencias
Implementacin
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Planeacin para planear. La planeacin para planear incluye responder a varias preguntas y tomar las decisiones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de cualquier proceso real de planeacin: Cunto compromiso existe en el proceso de planeacin. Quien se debe de involucrar Como involucrar a los individuos ausentes De que manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin. Cuanto tiempo emplear. Que informacin se necesita para planear de manera exitosa. Quien necesita analizar los datos.
El primer paso en la planeacin para planear consiste en asegurarse de que existe un compromiso organizacional ante el proceso, que los participantes clave de la organizacin, especialmente el CEO o director ejecutivo. La siguiente preocupacin consiste en identificar el equipo de planeacin y el involucramiento de la alta gerencia en forma continua. A fin de que sea efectivo, un equipo de planeacin debe estar en capacidad de observar y procesar su propia dinmica de grupo, y el numero de participantes del grupo no deber de exceder de 10 o 12 miembros permanentes y con roles establecidos. Entre los factores por considerar en la toma de estas decisiones se hallan el tamao de la compaa, su estructura, los diversos grupos de inters o servicios y su historia al abordar los problemas de importancia organizacional general, estos aspectos se deben de resolver antes de la iniciacin de cualquier planeacin real.
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Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin. A lo largo de la existencia de las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de planeacin, el deber monitorear cuatro aspectos separados pero integrales: El macroentorno El entorno industrial El entorno competitivo El entorno interno de la organizacin.
Para conducir la bsqueda de valores, elaborar el borrador del enunciado de la misin, formular el modelo de la estrategia de negocio e identificar a la competencia, etc. Es necesario identificar adems la variedad de factores internos y externos de la organizacin. El macroentorno incluye aspectos sociales, como los demogrficos, tecnolgicos, econmicos, polticos. El entorno industrial revisa como se financia como se halla la estructura de la industria y el grado de presencia gubernamental. El monitoreo del entorno competitivo incluye factores relacionados con los perfiles del competidor, segmentos del mercado e investigacin y desarrollo. El entrono organizacional interno encontramos la estructura de la compaa, su historia, fortalezas y debilidades distintivas. Predecir de qu manera podra afectar a la organizacin cada una de estos entornos o contextos con el paso del tiempo constituye una parte esencial de la planeacin estratgica aplicada y necesaria a considerarse en cada fase. Esta actividad de monitoreo del entorno debe de ser continua y sistemtica. La planeacin estratgica proporciona un momento oportuno para la mayor utilizacin de estos datos. Consideraciones para su aplicacin.
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Cada fase de dicho proceso contiene aspectos de aplicacin que se deben de abordar durante la misma y no posponerse hasta la implementacin final, en la fase de planeacin para planear se hace necesario informar a los grupos de inters ausentes acerca de la iniciacin del proceso de planeacin y se debe asegurar su conocimiento. La Bsqueda de valores. La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, este es el primer paso formal del modelo de planeacin estratgica.
1er. Paso
BUSQUEDA DE VALORES
Valores PERSONALES. Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores personales. Si las diferencias de valores no se identifican, clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo. Valores ORGANIZACIONALES. Se Deben considerar los valores a que se aspira la organizacin en general, identificar algunas decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que les haya causado preocupacin o pena, al verse o autoevaluarse de esta manera le permitir al grupo planear o delinear sus valores. Filosofa de operaciones. Las empresas dirigidas por los valores, invierten bastante tiempo y energa difundiendo y haciendo el seguimiento de impacto de sus filkosofas en el comportamiento organizacional. Si una compaa tiene una filosofa de operaciones implica, parte del proceso de planeacin estratgica consiste en hacerla explicita. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa o, de lo contrario, se hace necesario modificarla.
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CULTURA. La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs del cual realiza su trabajo; gua a sus miembros en la toma de decisiones, la forma como se invierte el tiempo y la energa, qu hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plano, cules opciones se miran de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de personas se selecciona a fin de trabajar para y dentro de la empresa, y prcticamente cmo se hace todo all. La cultura de una compaa facilitar u obstaculizar el proceso de planeacin estratgica y la implementacin del plan que genera. Anlisis del grupo de inters. Explorar los valores de la empresa exige el anlisis de los grupos de inters constituidos por los individuos, los grupos y las organizaciones que recibirn el impacto del plan estratgico de la compaa o que se interesarn en l. Es necesario identificarlos y determinar su inters. Una vez identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de inters a medida que aquellas se desarrollan como parte del proceso de planeacin estratgica. Formulacin de la Misin.
2o. Paso
Formular la MISION
La MISIN implica desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compaa o planea estar. Al formular la MISION, una empresa debe de responder a cuatro preguntas bsicas. 1. Que funcin (es) desempea la organizacin. 2. Para quien desempea esta(s) funcin(es).
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3. De que manera trata de desempear la(las) funcin(es) 4. Para qu existe esta organizacin. La alternativa recomendada consiste a responder a la pregunta en trminos de las necesidades del consumidor o cliente que la organizacin trata de satisfacer. Las opciones de nuevos servicios, provienen de las nuevas exigencias y necesidades de la comunidad. Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios con gran valor de satisfaccin de las necesidades del pblico, e incluyen estas consideraciones en sus formulaciones de la misin. Identificar la pregunta para quien constituye el segundo problema: La formulacin de la MISION exige una clara determinacin de cual porcin de la base total de clientes potenciales identifica una organizacin como su objetivo primario, se denomina segmento de mercado o el receptor potencial. Una vez que el equipo de planeacin ha identificado qu hace la organizacin y para quien, el siguiente paso consiste en decir de qu manera proceder para lograr sus objetivos. El cmo puede implicar una estrategia de marketing, como ser el productor de bajo costo o el lder tecnolgico o el fabricante de alta calidad. El cuestionamiento de por qu una compaa desempea determinadas funciones es la pregunta existencial, algunas organizaciones consideran incluir un enunciado sencillo de su razn de ser como parte de los enunciados de la misin. Aunque no todas las organizaciones deciden incluir un enunciado de esta clase, tampoco se les de be de exigir hacerlo, aunque se recomienda. A menudo es una consecuencia natural de la bsqueda de valores a nivel organizacional, y el modelo de planeacin estratgica aplicad promueve su inclusin. Desarrollar una formulacin de la misin puede ser una tarea muy difcil y demorada, pero es una de las que el grupo de planeacin debe terminar antes de desplazarse a la siguiente fase.
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La misin proporciona un enorme privilegio para una empresa: expresa de manera clara su direccin futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales. El siguiente paso consiste en que cada unidad mayor de la organizacin desarrolle su propia formulacin de la misin. Diseo de la estrategia del negocio.
3er. Paso
DISEO ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Implica el intento inicial de la organizacin para descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se logra la misin de la organizacin. Es necesario el ejercicio de conceptualizar una serie de escenarios e identificar los pasos necesarios para lograrlos, quin ser responsable de dichos pasos y cundo se pueden dar. El diseo de la estrategia del negocio requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organizacin. Para desarrollar este proceso se plantean cuatro acciones importantes: 1. Identificar las principales lneas de negocio. 2. Establecer los indicadores crticos del xito 3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. 4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratgicas. Cada una de estas cuatro acciones se debe determinar y analizar en forma independiente durante las siguientes dos fases formales de la planeacin estratgica aplicada.
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Lneas de negocios Implica decidir la combinacin de productos y/o servicios que ofrecer la organizacin en un futuro. Indicadores crticos del xito. Identificar medios especficos para medir su progreso hacia l, estableciendo indicadores crticos de xito. Acciones estratgicas. Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin, son actividades concentradas a corto o a largo plazo y de gran alcance, que van desde el mejoramiento del sistema de control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales ms complejas. Cultura. Despus de determinar la necesidad de la cultura, durante la fase de auditora del desempeo de la planeacin estratgica aplicada se averigua el grado en el cual se halla presente o ausente tal cultura en la organizacin. Cuando una organizacin se concentra de manera profunda en aquella rea de mercado que comnmente ocupa, pasa por alto otros mercados posibles. El diseo debe ser congruente y llevarse a cabo con base a los valores identificados y la misin de la organizacin, se debe de hacer en un contexto de futuro proactivo. Dentro de este contexto, la organizacin asume la responsabilidad de su propio futuro en vez de asignarla a fuerzas externas invisibles, el diseo de la estrategia del negocio incluye un fuerte nfasis en la creatividad concentrada.
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Auditoria del desempeo. Una vez que el equipo de planeacin ha previsto el futuro de la organizacin, debe desarrollar una comprensin clara de su desempeo actual en un proceso denominado auditoria de desempeo. La auditoria de desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultneo de las fortalezas y de las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. El anlisis DOFA, constituye la principal forma de validar el modelo d ela estrategia de negocio. La Auditoria de desempeo examina el desempeo reciente de la organizacin en trminos de ndices de desempeo bsico. El propsito de esta auditoria consiste en proporcionar los datos para el anlisis de brechas, determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio es realista y realizable o practicable. La pregunta importante que debe responder la auditoria del desempeo es si la organizacin cuenta con la capacidad de implementar en forma exitosa su plan estratgico de negocios y de esta manera lograr su misin, as como asegurar los datos especficos que indicarn la capacidad de la empresa a fin de desplazarse en la direccin estratgica identificada. Deber de incluir informacin acerca de las fuerzas externas ala organizacin que puedan ejercer impacto en el xito al lograr sus metas, adems de estudiar a competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales en todos los niveles que puedan afectar la compaa de manera positiva o negativa.
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Anlisis del competidor. Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el que permite el anlisis del competidor, que perfila las organizaciones que se hallan en el mismo negocio o estn dirigidas al mismo segmento de mercado de clientes o consumidores. Anlisis de brechas (GAP) Despus de la auditoria de desempeo, se hace necesario identificar las brechas entre el desempeo actual de la compaa y el desempeo que se requiere para la exitosa realizacin de su modelo de la estrategia de negocio. Es en s una evaluacin de la realidad. Cuando permanecen las brechas, puede ser necesario repetir el proceso varias veces antes de que stas se puedan cerrar. Algunas veces se debe modificar la formulacin de la misin. En general existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de las brechas entre la condicin actual y la deseada por la organizacin. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. Reducir la magnitud o el alcance del objetivo. Reasignar los recursos para lograr las metas. Obtener nuevos recursos.
Cuando uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre una brecha y sea necesario cerrarla. Integracin de los planes de accin. Una gran estrategia es un amplio enfoque general que gua las acciones de una LDN e indica la manera como se logran los planes estratgicos de ella. Pierce Y Robinson (1991), identifican las siguientes doce grandes estrategias: 1. Crecimiento concentrado.- Enfocarse en un solo producto que haya constituido un apoyo rentable para la empresa.
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2. Desarrollo de Mercado.- Agregar nuevos clientes en mercados relacionados. 3. Desarrollo de producto.- crear nuevos bienes que estn relacionados y se puedan vender en mercados existentes. 4. Innovacin.- generar productos que sean tan nuevos y superiores que los existentes resulten obsoletos. 5. Integracin horizontal.- adquirir o fusionarse con una organizacin similar a fin de reducir la competencia. 6. Integracin vertical.- Desarrollar una red de oferta interna o desarrollar un sistema de distribucin interna que coloque a la compaa ms cerca de sus usuarios finales. 7. Joint Venture, es decir formar equipo con otra organizacin a fin de desarrollar un nuevo producto. 8. Diversificacin concntrica.- Adquirir o fusionarse con empresas que sean compatibles con la tecnologa, los mercados o los productos de la organizacin. 9. Diversificacin.- Adquirir o fusionarse con una compaa que compense sus propias fortalezas y debilidades. 10. Atrincheramiento.- Reservar las tendencias negativas en los beneficios a travs de una variedad de mtodos para la reduccin de costos. 11. Desposeimiento.- Liquidar o cerrar un segmento de la organizacin. 12. Liquidacin.- rematar la compaa por sus activos tangibles y cerrarla. Cada plan constituido debe verificarse frente a la bsqueda de valores organizacionales y la formulacin de la misin, para establecer si las acciones y direcciones propuestas son consistentes con lo que la organizacin ha manifestado que desea ser. Fuera de amenazas externas universales como la guerra o el colapso econmico, cada tipo de negocio u organizacin est sujeto a un conjunto especfico de contingencias que se debe planear. Se puede desarrollar escenarios para cada posibilidad importante. La planeacin de contingencias implica lo siguiente: 1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas ms importantes para la organizacin, especialmente aquellas que implican otros escenarios diferentes de los ms probables. 2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.
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3. Acordar cules pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida. La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de alguna manera, la capacidad de pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarn la empresa es limitada, especialmente en trminos de las variaciones en aquellos. Implementacin.La implementacin del plan estratgico implica la iniciacin concurrente de varios planes tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional. En la parte de la implementacin, todos los grupos de inters necesitan estar informados de que el Plan estratgico se esta poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para esta parte del proceso. As mismo, para ejecutar el plan estratgico se debe iniciar los cambios necesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de informacin y en la cultura organizacional.
(CAPITULO II)
EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO.
Hemos definido la planeacin estratgico aplicada como el proceso mediante el cual los miembros guan de una empresa prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. Tienen una visin o sueo de la condicin futura, el cual es suficientemente claro y poderoso como para suscitar y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga realidad. Tener una visin de la organizacin que concentraba la atencin de sus miembros y generaba su progreso de manera exclusiva y exitosa. Independientemente de cmo se denomine: propsito, meta, agenda personal, legado visin o sueo, las consecuencias positivas de tenerlo son evidentes. Proporciona a los miembros de la
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empresa una visin del futuro que se puede compartir, un sentido claro de la direccin, una movilizacin de energa y la sensacin de estar comprometido en algo importante. El conocido futurista Joel Barker (1990), destaca la importancia de soar para determinar el xito de los individuos y las organizaciones. A nivel organizacional, Barker demuestra que el xito est en funcin de soar con la gloria futura y que el rol del liderazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho sueo. Es importante que esta visin sea positiva e inspiradora a fin de darle a los miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por la visin vale la pena. La exposicin de Barrer finaliza con la observacin de que: La visin sin accin es slo un sueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo pero que la visin con accin puede cambiar el mundo. Razones del proceso para prever el futuro. 1. 2. 3. 4. La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo. El deseo de controlar el destino de la empresa. El afn de obtener ms recursos para la operacin. La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta para el futuro. 5. La necesidad de salir de los problemas. 6. La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza. 7. La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en al direccin. Desarrollar una visin organizacional y llevar a cabo el proceso de planeacin estratgica aplicada proporcionan un medio para comenzar a cambiar de una perspectiva de falta de control hacia otra de control del propio destino. La organizacin necesita tener una visin integrada y coherente del futuro y la forma como estos recursos adicionales facilitarn el logro de ese futuro. El proceso de prever el futuro. La capacidad para prever el futuro existe en casi todos y se necesita liberar y apoyar esta capacidad a medida que surge, sin embargo, tener la visin o establecer las metas visionarias no
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es suficiente; aquella se debe compartir pues slo se llena de vida cuando se comparte. Debe involucrar directamente a los seguidores y darles poder. Las imgenes de estas metas visionarias implican una interaccin dinmica entre los lderes y su audiencia, en vez de un flujo unidireccional. Nuestra sugerencia es que prever el futuro se pude lograr a travs de introspeccin solitaria por parte de un lder, mediante la interaccin de un grupo que comparte el liderazgo, a travs de la interaccin entre un lder y un grupo de seguidores o mediante cualquier combinacin de estos mecanismos. Transformacin organizacional. El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin; es decir que existen muchas formas por las cuales puede ocurrir esta percepcin. La misin de la empresa puede ser desafiada de manera determinante, difcil de abandonar sus formas tradicionales de hacer los negocios y concentrarse en un futuro que supere al pasado. El punto importante por subrayar en esta coyuntura es que la planeacin estratgica aplicada supone que es necesario un cambio transformacional o que, por lo menos, debe considerarse con seriedad esta opcin. Cuatro enfoques para la planeacin: La tipologa de Ackoff (1981) sugiere que existen cuatro enfoques. 1. 2. 3. 4. Reactiva o planeacin a travs del espejo retrovisor. Inactiva o que va con la corriente. Preactiva o que se prepara para el futuro. Proactiva o que disea el futuro y hace qu ste suceda, nuestro enfoque preferido.
El tipo ms desafiante y exigente de la planeacin es la preactiva o interactiva, en donde la organizacin considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro. En esencia, la planeacin estratgica aplicada implica una planeacin preactiva que se fundamenta en la
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conviccin de que el futuro no es preordenado o fijo y que las compaas le pueden dar forma al suyo. La investigacin y la atencin al mercado parte de su xito se deben a la interpretacin de las necesidades del mercado y al desarrollo de productos para satisfacerlas. Colmar las necesidades no satisfechas del consumidor implica exactamente el tipo de planeacin preactiva de que son capaces la mayor parte de las organizaciones, crear este tipo de visin no es un proceso sencillo sino que exige desarrollar, por lo menos en forma temporal, un tipo de estructura mental diferente de la que a menudo se utiliza para resolver los problemas operativos diarios que conlleva hacer funcionar una organizacin. Ms que cualquier cosa, creemos que la mejor forma de predecir el futuro es inventarlo. Tenemos la confianza de dar forma a nuestro destino. Apple Computer. Resistencia a prever el futuro. A menudo, la nocin de previsin del futuro produce resistencia. Puesto que prever un futuro diferente del pasado y el presente implica cambio, aparecen todas las resistencias inherentes a este ltimo. Los paradigmas son un conjunto de reglas bien aceptadas que se encuentran en los l{imites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parmetros para la solucin de problemas dentro de esos lmites. Anticipar el futuro exige voluntad de evaluar el paradigma y desplazarse hacia el exterior de los propios supuestos frecuentes, algo que, la mayor parte del tiempo, no es fcil para la mayora de la gente. La funcin de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica consiste en lograr que los lderes de la organizacin hagan un cambio de paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad del cambio.
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Existen varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulacin de la misin (razn de Ser), la constituyen preguntas que deben incluir una visin de condicin futura deseada, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio, es decir que lneas de negocios desarrollar la compaa y concentrarse a seleccionar las acciones estratgicas necesarias, as como la de analizar por completo la cultura futura que requiere la organizacin, lo cual implica procesos visionarios. La visin del futuro se debe desarrollar antes de desplazarse del diseo de la estrategia del negocio a la auditoria del desempeo y el anlisis de brechas. Esta visin debe servir para energizar tanto el proceso de planeacin como su implementacin. Consideremos como se ha indicado que el proceso de prever el futuro es la esencia de la planeacin estratgica. Creemos que administrar de manera estratgica significa desplazar en forma sistemtica la empresa hacia el logro de una visin de su futuro ideal.. Por esta razn no se deben ahorrar esfuerzos en la creacin y clarificacin de la visin del futuro. El xito de la organizacin depende de esto.
(CAPITULO III)
LA CULTURA Y LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA.
La cultura organizacional es el contexto dentro del cual se debe presentar cualquier planeacin estratgica. La cultura de la organizacin impulsa la calidad del servicio, una cultura orientada al servicio y dirigida por el mercado. El cambio cultural en una organizacin, en especial uno de esta magnitud incluye cambios de personal. Cultura organizacional definida. La cultura de una organizacin es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores, y que se desarroll o aprendi como consecuencia de los esfuerzos de la
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organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno. Su xito en este sentido lleva a los miembros de la compaa a considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro. Posteriormente, Schein seala que existen tres niveles a travs de los cuales se pueden comprender la cultura de la organizacin: a) El nivel que incluye el comportamiento. b) El nivel de valores. c) El nivel de supuestos bsicos subyacentes. El entorno actual es bastante diferente; por tanto, una organizacin necesita una cultura distinta para tener xito en su nuevo entorno. La cultura de una organizacin proporciona el contexto social en y a travs del cual desarrolla su trabajo. Gua a sus miembros para tomar decisiones, en la determinacin de cunto tiempo y energa se invierten, en la eleccin de qu hechos se examinan con atencin y cules se rechazan de plano, en la decisin de qu opciones se observan de manera favorable desde el comienzo, qu tipo de personas se seleccionan para trabajar en la organizacin y prcticamente todo lo que se hace en ella. Cultura y valores. La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en comn y profundamente los miembros de una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales. La forma como hacemos las cosas por aqu que se evidencian en el comportamiento observable. Luego, dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas. Este circuito cerrado de creencias y valores, normas, creencias constituyen el proceso de desarrollo cultural y se atribuye a la tenacidad que muestran las culturas. El cambio cultural en gran escala exige desafos herticos que puedan propiciar el surgimiento de un nuevo orden. Esto ayuda a explicar la necesidad crtica de un compromiso manifiesto de la
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alta gerencia con cualquier esfuerzo serio de cambio cultural. Los valores son una parte integral de la matriz que es la cultura organizacional. Modelos de cultura organizacional. Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden utilizar de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles. Deal Kennedy (1982), propone las cuatro culturas organizacionales: 1. Cultura machista.- En esta cultura individualista se toman altos riesgos pero el entorno proporciona retroalimentacin rpida acerca de si las acciones fueron correcta o incorrectas. Como en la industria del entretenimiento. 2. Cultura del trabajo arduo.- Los empelados asumen pocos riesgos e incluso unos cuantos proporcionan retroalimentacin rpida; para tener xito, deben mantener un alto nivel de actividades con un nivel de riesgo relativamente bajo. Compaas minoristas, venta de puerta en puerta. 3. Cultura de poner en riesgo la compaa.- Es una cultura de alto riesgo y retroalimentacin lenta. Organizaciones de alta tecnologa. 4. Cultura del proceso. Cuenta con poca o ninguna retroalimentacin, y para los empleados es difcil medir lo que hacen. Se da en las entidades gubernamentales. Harrison y Stokes (1990), ofrecen un modelo alternativo que define cuatro tipos genricos de cultura organizacional: 1. Cultura del poder.- Se hace necesario contar con lderes fuertes para manejar y mantener el equilibrio general del sistema, los lderes son firmes pero justos y generosos. La cultura del poder se ajusta mejor a las organizaciones empresariales que apenas comienzan, donde los lderes son quienes poseen la visin e impulsan el desarrollo de la organizacin. 2. Cultura del rol.- Los roles se desarrollan de manera que especifiquen las responsabilidades y retribuciones potenciales de cada persona y se instalan en los sistemas apropiados para asegurar que esto se haga de manera justa, delegando responsabilidades y tareas. En entornos estables, las organizaciones orientadas hacia los roles (burocracias) pueden ser ms eficientes puesto que el trabajo es rutinario y se puede manejar por una serie de reglas impersonales con verificaciones y balances.
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3. Cultura del logro.- Una organizacin de logros tiene reglas y estructuras, y trabaja para servirle al sistema en vez de convertirse en un fin en si misma. En la cultura del logro, el poder se concentra en crear la misin y luego monitorear su obtencin. Tales empresas no prestan suficiente atencin al desarrollo de sistemas y estructuras tiles, y dependen demasiado de la visin comn para organizar el trabajo. 4. Cultura del apoyo.- Las personas deben ser valoradas como seres humanos, no slo como contribuyentes del trabajo u ocupantes de roles organizacionales. La comunicacin entre los individuos de estas empresas es bastante abierta y de apoyo, y las relaciones son muy estrechas. La armona constituye un valor importante y se evitan las confrontaciones que pueden deteriorarla. Ninguno de estos modelos, no otros que se conozcan se ajustar de una manera exacta a una organizacin. Sin embargo, son tiles en la formulacin de ideas acerca de cmo pensar en la cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar esa cultura como parte del proceso de planeacin estratgica. Efectos de la cultura en la planeacin. El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el plan estratgico resultante son considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de planeacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til. La cultura organizacional debe comprender y confrontar durante el proceso de planeacin estratgica aplicada. El rol de consultor, en especial el consultor externo, es asegurar que se consideren los planes que son anticulturales (es decir, que son inconsistentes con la sabidura prevaleciente de la organizacin y que se analice por completo el rol de la cultura (bien sea el, facilitar o al interferir con la adopcin e implementacin de estos planes especialmente a medida que ejerce impacto en esta ltima fase. Aunque el proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, requiere tiempo y esfuerzo, el esfuerzo de cambio exitoso.
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Cultura y efectividad organizacional. No obstante, la cultura organizacional ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados de la planeacin estratgica. Las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividad organizacional. Aquellas compaas con culturas que se prepararon para un alto involucramiento del empleado (a travs de medios como los equipos de trabajo por autosugestin, las alternativas accionaras para empleados y compartimiento de beneficios), y que monitorearon de manera cuidadosa su entorno externo y luego respondieron con prontitud a los cambios en ese entorno (en especial con respecto a los mercados y grupos de inters) fueron claramente las ms efectivas, en forma inmediata y a largo plazo. La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeacin estratgica y el xito organizacional general. Uno de los roles centrales de la administracin organizacional, en especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organizacin. Los costos de no atenderla son demasiados altos.
(CAPITULO IV)
ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR.
Varios roles puede desempear el consultor en la planeacin estratgica aplicada, bien sea a nivel externo como profesional en el desarrollo de recursos humanos (DRH), al interior de la organizacin. El proceso de planeacin estratgica se maneja mejor cuando se involucran ambos consultores externos e internos. La planeacin estratgica se divide en tres escenarios importantes: Establecer el escenario para la planeacin. Establecer las direcciones estratgicas. Implementacin.
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Cada uno de estos escenarios presenta diferentes retos para los consultores y exige que lleven a cabo roles distintos, entre los roles encontramos: Patrocinador o campen. Mediador. Entrenador. Facilitador. Formador o experto en contenido. Implementacin.
Conocer la dificultad de una compaa y darse cuenta de que se puede mejorar a travs de la planeacin estratgica, con frecuencia es un camino lento para recorrer. El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin y es necesario ejecutar este rol antes de dar inicio a los tres escenarios principales del proceso real de la planeacin estratgica. Una de las evidencias directas ms contundentes de que no existe un plan estratgico es la falta de parmetros definidos para desplegar los recursos de una empresa, en especial los recursos humanos. Una vez que se haya identificado la necesidad de llevar a cabo una planeacin estratgica, entonces, el profesional interno de DRH puede comenzar a dirigir con esmero una campaa para desarrollar el proceso. La diferencia clave es que los grupos de DRH en las compaas altamente productivas se involucran con ms frecuencia en la implementacin de estrategias organizacionales y en la toma de decisiones comerciales. Los grupos de DRH en las compaas ms productivas tambin tienen ms probabilidad de utilizar recursos y programas actuales para resolver problemas organizacionales importantes.
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Patrocinador o campen. El anlisis del rol de patrocinador o campen se concentra en el profesional interno de DRH pero tambin lo puede desempear un consultor externo, en particular alguien que haya tenido una relacin permanente con la empresa, que comprenda su dinmica y cuente con la confianza y atencin de la alta gerencia. Mediador. El mediador, dicho profesional tiene la responsabilidad vital de vincular todo el plan estratgico de la organizacin a sus recursos humanos. Para lograrlo debe comprender la naturaleza de la planeacin estratgica general y estar dispuesto a trabajar dentro de ese contexto. Ante todo, debe entender que la planeacin estratgica es el proceso a travs del cual la gerencia seor aclara en qu intenta convertir a la organizacin y cules son sus metas financieras y de otra ndole. Su rol del mediador en el proceso es identificar de manera correcta los recursos humanos necesarios para el logro de metas que constituyen resultados del proceso de planeacin, identificar los recursos actuales de la organizacin y los futuros requerimientos de recursos humanos, junto con un plan de accin para cerrarla de acuerdo con las dems dimensiones del plan estratgico. El xito de la estrategia bsica de la compaa depende de la forma como se utilicen sus dos recursos ms preciosos: las personas y el dinero. El rol del mediador es quiz el nico de los que desempea el consultor que es exclusivo para el profesional interno perteneciente a DRH. Para representar mejor los intereses y las necesidades internas de la funcin de recursos humanos se debe contar con una persona dentro de la compaa, alguien que comparta su suerte y cuyo futuro y carrera personal dependan ampliamente del xito o fracaso de sta. Para la mayora de las personas es difcil, si no imposible, mantener una fuerte posicin de mediador y, al mismo tiempo, ser un facilitador imparcial y objetivo del proceso grupal: para la mayora de las personas es difcil ser jugador y rbitro.
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Los roles de mediador de equipo de planeacin estratgica y facilitador de ese proceso son incompatibles y se deben evitar. Entrenador del equipo. Otro rol importante del consultor es el de entrenador del equipo de planeacin estratgica en la comprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica aplicada. En toda la compaa debe de haber conciencia de que la planeacin estratgica est en camino; de igual modo, se debe anunciar quin est involucrado en el proceso, por que se est realizando la planeacin, el calendario para el proceso y los resultados esperados. La planeacin tiene implicaciones en toda la organizacin y exige el entendimiento, involucramiento y compromiso de todos los miembros; existe una clara necesidad de presentarles un resumen al comienzo y con frecuencia acerca de lo que est sucediendo. Puesto que existen oportunidades continuas para el entrenamiento a travs del proceso de planeacin, el rol del entrenador es continuo; no obstante, tiene especial importancia durante es escenario 1 (Establecimiento del escenario), cuando es crucial aprender el modelo. La funcin de entrenamiento-enseanza es muy importante. Uno de los subproductos decisivos del proceso de planeacin estratgica aplicada es una organizacin en aprendizaje, que se adapte y desplace del aprendizaje de ciclo sencillo al de ciclo doble.El aprendizaje de ciclo sencillo slo implica aprender la forma de resolver el problema inmediato que enfrenta al individuo o la organizacin. El aprendizaje de ciclo doble proporciona no slo una solucin al problema inmediato sino tambin la manera de resolver problemas iguales o similares que surjan en el futuro. Al asumir el rol de entrenador, el consultor acepta el reto de asegurar que se presente el Facilitador. El facilitador ayuda a que el equipo de planeacin aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeos que son vitales para llevar a cabo un trabajo exitoso. Tambin sirve para asegurar que los participantes renuentes se involucren en el proceso, qu el mtodo bsico para
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la toma de decisiones sea el consenso en vez del sometimiento, que se desarrollen las normas de grupo necesarias en cuanto apertura y confrontacin, y que el proceso de grupo incremente, en vez de bloquear, el desarrollo de un plan estratgico funcional que proporcione la visin para dirigir el futuro. Esos equipos necesitarn un facilitador capacitado. El anlisis cultural, la bsqueda de valores y la auditoria del desempeo, sern tiles en el entrenamiento de los equipos de planeacin. Los equipos de Planeacin suelen emplear su tiempo abordando otros aspectos, interesantes pero no cruciales; por ejemplo, tratar de resolver un particular y difcil problema de personal en vez de buscar educacin de las polticas de personal para la ejecucin del plan estratgico. Necesitan aprender a pensar en lo que se debe hacer. Un rol importante del facilitador es ensear al equipo de planeacin a pensar en trminos de qu en vez de cmo. Los facilitadotes deben reconocer e identificar en el grupo la tendencia humana natural de no ser realistas acerca del futuro. El grupo puede ser demasiado optimista; en efecto, se podra argumentar que la falta de voluntad del grupo para afrontar problemas difciles es simplemente un caso especial de optimismo. Los esfuerzos para llevar a cabo la transformacin organizacional siempre generarn resistencia contra ella. La resistencia al cambio es otra de las tendencias humanas, naturales y comunes, que a menudo se descuidan en el proceso de planeacin. Formador o experto en contenido. Otro rol ms importante del consultor es la de formador o experto en planeacin estratgica. El consultor externo participa en el proceso de planeacin estratgica como un experto en el mismo y debe asesorar al grupo de planeacin en cuanto a las mejores prcticas en la planeacin estratgica. Con frecuencia, esto significa que debe dirigir al equipo durante las diversas sesiones de planeacin, ayudar a sus miembros a comprender dnde se hallan y por qu, asegurar que se prepare para la siguiente sesin al identificar qu asignaciones necesitan terminar antes de la siguiente reunin del grupo y conseguir voluntarios que acepten tales asignaciones.
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Otra consideracin importante para que desempea el rol de formador es asegurarse de que funcione el proceso de monitoreo del entorno y que existan mecanismos para que la informacin adquirida a travs de dicho monitoreo se suministre en forma regular durante el proceso de planeacin estratgica. Se puede argumentar que esta funcin formadora o administrativa debe ser responsabilidad de un miembro del equipo de planeacin. Un elemento ms de esta funcin formadora consiste en guiar al equipo a a fin de que establezca un calendario realista para su trabajo. En general el rol del consultor como formador o experto en contenido es el de tratar de asegurar la calidad de los procesos de planeacin estratgica y del plan real guiando y manejando al equipo a travs del proceso de planeacin, intentando mantener todas las veces el modelo enfocado y desplazando al equipo de manera sistemtica a travs de ese modelo. Estratega. A travs de su participacin en la planeacin estratgica aplicada, algunas veces el consultor se da cuenta de que se pasan por alto ciertos problemas. Un ejemplo frecuente es la incapacidad del logro para anticiparse a las jugadas del oponente. La mayora de las veces, nuestro conocimiento de la industria, los mercados, la competencia, etc., es tal que sera tonto tratar de involucrarse de manera activa como estrategas. No obstante, con frecuencia nos damos cuenta de que el equipo de planeacin no ve las posibilidades que estn abiertas y no se ocupa de prever las jugadas del oponente. En consecuencia, se pueden hacer contribuciones significativas en el rol relativamente poco usual de estrategas. Todos los roles esbozados anteriormente son necesarios en diversos momentos durante el proceso de planeacin de la organizacin. Consultores externos. Los criterios definidos para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar este proceso se pueden hallar en las caractersticas de las personas en el grupo de subespecialidades de consultores DO que se dedican a la planeacin estratgica, puesto que poseen habilidades de
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procesamiento de alto nivel y una slida comprensin y compromiso con el proceso de planeacin. Convertirse en un consultor competente de planeacin estratgica, en especial alguien que pueda desempearse de manera exitosa en el mundo ferozmente competitivo de la consultora externa, constituye una tarea ardua. Con el objetivo de implantar con xito el modelo de planeacin estratgica aplicada, se necesita un alto nivel de habilidades de consultora de procesos usuales, un alto grado de astucia de marketing, una profunda comprensin de la dinmica y comportamiento organizacional y un nivel sofisticado de capacidad negociadora que tipifican a cualquier consultor externo altamente exitoso.
(CAPITULO V)
PLANEACION PARA PLANEAR.
La planeacin para planear es la consideracin profunda de cmo se realizar la planeacin misma, la planeacin para planear es importante en la administracin de proyectos, es absolutamente decisiva para el xito de la planeacin estratgica aplicada, anteproyecto que se debe realizar antes de la iniciacin formal del proceso de planeacin estratgica. Se debe de seleccionar el equipo de planeacin y establecer los mtodos idneos as como la informacin pertinente que ayude con tal fin. La fase de planeacin para planear incluye los siguientes elementos: 1. Determinar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica. 2. Fomentar el compromiso, en especial por parte del CEO o director ejecutivo de la compaa. 3. Identificar a los miembros del equipo de planeacin. 4. Educar a toda la organizacin, en particular al equipo de planeacin acerca del proceso de planeacin-estratgica.
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5. Determinar que otros grupos de inters de la organizacin se deben valorar y los mtodos para mantenerlos informados, al igual que otros individuos que no participan en el proceso de planeacin. 6. Realizar la contratacin para lograr una planeacin estratgica exitosa. La fase de planeacin para planear consiste en clarificar las expectativas de muchos grupos de inters de la organizacin acerca de la planeacin estratgica y lograr su compromiso con el proceso. Si una compaa no se haya lista para realizar un proyecto de cambio planeado, las tcnicas ms sofisticadas empleadas por los consultores y gerentes ms competentes y experimentados estn condenadas al fracaso. La planeacin estratgica aplicada representa un proyecto de cambio planeado y se aplica un principio sencillo y general: Evaluar el aprestamiento de la organizacin para la planeacin estratgica es, por tanto, un primer paso muy importante en la planeacin para planear, en el que se debe considerar una variedad de factores. En los que se incluyen la viabilidad fiscal de la empresa, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, hasta que punto es escasa la distribucin de sus recursos. etc. El Ceo, Steiner (1979), lo define como la persona o personas con autoridad para manejar la empresa. Seala que ste puede ser el presidente y el vicepresidente ejecutivo o alguna otra combinacin de individuos. El CEO, debe de ayudar y tener un alto compromiso para establecer las metas para articular el futuro y los procesos as como medir el progreso hacia las metas propuestas. Debe tener coraje de iniciar el cambio y comenzar a eliminar obstculos y al mismo tiempo, la habilidad poltica para vivir y tener xito en el mundo real donde existen objetivos distintos y exigencias que entran en conflicto, las cuales deben ser resueltas.
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Responsabilidad del CEO en la planeacin Estratgica. El CEO debe estar dispuesto a transferir niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de planeacin para ejecutar dicha funcin. El CEO, debe de proporcionar la direccin general y asumir la responsabilidad para la ejecucin del plan estratgico. Debe transmitir decididamente el entusiasmo en los miembros clave del staff mientras los forma (y, si es necesario, los persuade) a travs de la utilizacin apropiada de retribuciones y sanciones. Otra responsabilidad del CEO, es el compromiso de asegurar la nueva estrategia de organizacin, cuando se desarrolle, se encuentre articulada en cada nivel de toda la compaa a travs de su estructura divisional y departamental, hasta la unidad de trabajo ms pequea y a cada empleado. Identificacin del equipo de planeacin. Una vez que se asegura el compromiso total del CEO, la siguiente preocupacin consiste en identificar al equipo de planeacin ms efectivo. Se recomienda que el equipo de planeacin debe tener entre cinco y doce miembros. Una responsabilidad del consultor es trabajar con el CEO y otros gerentes claves para identificar los miembros potenciales, dentro de la gerencia y fuera de sta, que participarn en el equipo de planeacin. Existen muchas funciones administrativas importantes que pueden desempear los miembros del staff de planeacin o el staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin. Ellos pueden asumir las funciones de facilitacin, investigacin y apoyo, en especial al llevar a cabo en su totalidad las asignaciones establecidas durante el curso de la planeacin. Cuando se unen por primera vez para formar el equipo de planeacin, su compromiso se concentra bsicamente en la organizacin. A medida que el proceso de planeacin continua y los integrantes comienzan a ver lo que significa la planeacin estratgica para sus propias reas funcionales, la concentracin comienza a cambiar.
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Desde el comienzo del mismo proceso de planeacin estratgica aplicada, se hacen esfuerzos para lograr el involucramiento significativo de un nmero representativo de personas de la compaa. Aunque estos esfuerzos se dirijan a mejorar la calidad del producto, su impacto ms importante consiste en conformar un amplio grupo de personas de apoyo que pueden sentir que hay una inversin y que el plan estratgico resultante les pertenece. El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso con el plan estratgico es inmensurable cuando se va a implementar el plan. Entrenamiento del equipo de planeacin. Es importante dedicar suficiente energa al final de la fase de planeacin para planear, a fin de informar a los miembros del equipo cmo se seleccionaron y que se espera de ellos. Otro paso significativo consiste en informar a todos los miembros de la compaa acerca de lo que est sucediendo. Mantener bien informado a todos los miembros de la compaa acerca del progreso y la direccin del equipo de planeacin tambin es esencial. Involucramiento d e los grupos de inters. Por lo general, existen diversos grupos que no son miembros formales de la organizacin pero que consideran que poseen una inversin en ella. Entre los grupos de inters comunes a las empresas se incluyen la junta directiva, los sindicatos, las entidades gubernamentales locales y estatales, la comunidad cercana y, en efecto cualquier elemento que consider que recibir impacto de un cambio significativo en la organizacin. No obstante la junta directiva de la organizacin es un tipo especial de grupo de inters y exige un tratamiento diferente, es uno de los grupos de inters clave que en la realidad puede forzar a la compaa a abandonar el proceso de planeacin estratgica y, en consecuencia, se debe involucrar de una manera muy diferente comparada con la de cualquier otro grupo.
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El proceso de planeacin estratgica aplicada es mucho ms importante que su producto final, el plan. Sin embargo, al final del proceso debe seguir un plan y resulta decisivo el comprender el auditorio objetivo para cristalizarlo. En l planeacin estratgica como en la mayora de los procesos de consultora, es importante tener claridad acerca de la naturaleza del proceso de consultora, entre las expectativas que contempla, tenemos: 1. La alta jerarqua de la organizacin modelar en forma visible y decisiva el compromiso con el proceso. 2. La organizacin tendr gerentes de lnea responsables de la implantacin del plan. 3. La compaa identificar y retribuir a aquellos gerentes que posibiliten la puesta en marcha del plan y penalizar en forma efectiva a quienes no lo hagan. La estrategia de consultora debe consistir en detallar de manera especfica que necesita para realizarse y quien ser el responsable antes de que contine el proceso. Establecer expectativas de tiempo realistas: Otro aspecto clave que exige una negociacin es cuanto tiempo emplear en el proceso de planeacin. Aunque la magnitud de la organizacin y la complejidad de los productos y o servicios ofrecidos tienen un determinado impacto en el tiempo necesario para culminar el ciclo de planeacin, los tres factores ms significativos que influyen en aquel, son los siguientes: Concientizacin Habilidades interpersonales para el manejo de conflictos. El grado hasta cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista armonioso acerca del futuro de la organizacin. Debe de ser suficientemente breve a fin de que el equipo vea los resultados de su esfuerzo, y suficientemente amplio para que el plan sea estratgico en realidad.
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Otro factor para determinar el tiempo es la disponibilidad de los datos requeridos en la auditora de desempeo. Localizacin. Otro problema significativo es dnde se deben realizar las sesiones de planeacin estratgica aplicada. Para que sea efectivo, el sitio utilizado debe estar alejado de las interrupciones de rutina laboral diaria. Costo de realizar la planeacin formal. Los dos grandes costos de inversin asociados con la planeacin estratgica aplicada son: 1) El tiempo transcurrido para la organizacin en las reuniones del equipo de planeacin. 2) El tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacin los dems en actividades distintas a reuniones. Si una empresa utiliza ampliamente a un consultor externo, lo cual se recomienda, puesto que agrega subjetividad e incrementa la productividad del equipo de planeacin, el consultor debe establecer algunas expectativas realistas con el cliente en relacin con los costos totales, incluyendo los costos de sus servicios, los del alquiler de sitios de reuniones, etc. Consideraciones para su aplicacin. Vender a nivel interno el proceso de planeacin estratgica constituye el paso de implementacin ms importante de la fase de planeacin para planear. Se trata de generar un sentido de involucramiento en su creacin entre sus miembros. En cada paso del proceso estratgica aplicada, las personas necesitan estar informadas e involucradas. Adems de comprender que la evaluacin ms importante de la implantacin es el grado en el cual los miembros organizacionales, en especial los gerentes, utilizan el plan estratgico en sus decisiones administrativas diarias.
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El tiempo involucrado en la planeacin para planear est bien invertido y, si se hace de manera apropiada, habr un largo camino para asegurar el xito del proceso de planeacin.
(CAPITULO VI)
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACION.
Por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar informacin a la compaa durante el trabajo diario y, en particular, para brindar esa informacin al equipo de planeacin en cada paso consecutivo. El equipo de planeacin debe, por lo menos proporcionar retroalimentacin a la empresa acerca de las decisiones que se han estado tomando. Monitoreo del entorno. Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre, o lo que esta por suceder, en sus entornos. La planeacin estratgica exige que una empresa dedique tiempo para examinar con seriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y de que manera procesa la informacin obtenida. En el proceso de planeacin se deben de afrontar dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno. El primero se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma de como se debe de utilizar esta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones y otras). El segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin, almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin e la informacin del entorno perteneciente a la organizacin. La informacin debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo. Luego, debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas.
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En general, se deben examinar con regularidad los cuatro entornos siguientes: 1. 2. 3. 4. El macro entorno El entorno industrial El entorno competitivo El entorno interno organizacional.
El macroentorno. Son los cambios fuera del contexto de la compaa pero que inciden en la mima como son: en la economa del pas, en los avances tecnolgicos, en el cuerpo poltico y en la sociedad, los cuales afectan de manera evidente a la mayora de las organizaciones pero e distintas formas y en diferentes grados. Las organizaciones que monitorean los grandes cambios sociales e integran su impacto en el proceso de planeacin, obviamente poseen una ventaja competitiva sobre otras empresas. El entorno industrial. Entre los factores por considerar como parte del entorno industrial se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como sta se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniera, los procesos y los productos tpicos utilizados all, y en sus estrategias comunes de marketing. El entorno industrial se monitorea mejor mediante la lectura de peridicos tcnicos y comerciales de la industria respectiva. El entorno competitivo. El monitoreo del entorno competitivo incluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en los patrones de segmentacin del mercado, en el compromiso para investigacin y desarrollo.
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El entorno interno. Entre los factores a considerar como parte del entorno interno organizacional se encuentran los cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su lima, en su productividad, y en sus fortalezas y debilidades distintivas. Aunque es crucial monitorear la satisfaccin del empleado en forma regular como una medida del entrono interno, de igual manera es importante desarrollar mecanismos claros para registrar la manera de como los clientes perciben ese entorno interno. La forma como opera el entorno interno ejerce impacto directamente en la satisfaccin del cliente, y es imperativo que estos datos se registren con frecuencia. Aproximacin al monitoreo. El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste cuidadosa atencin a aquellos problemas que tienen un impacto potencial alto en el xito futuro de la organizacin. La decisin ms importante relacionada con el monitoreo del entorno es cul de sus aspectos importantes se debe de monitorear en forma regular. Una de las consecuencias positivas de la planeacin estratgica es determinar la manera como la organizacin realiza el monitoreo de sus entornos y cmo dicho proceso puede y debe ser mejorado. Monitoreo del entorno y fuerzas conductoras. Las organizaciones se diferencian bastante en la forma como concentran su monitoreo, evidentemente como una funcin de las fuerzas productoras predominantes que diferencian las diversas organizaciones. A partir de las fuerzas conductoras se pueden aprender lecciones. La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que una organizacin realice el monitoreo adecuado de aquellas reas que se encuentran fuera de su foco de concentracin usual. Segn la validez de esta leccin, se pude necesitar cierta reorientacin de la energa para culminar el proceso de planeacin estratgica en forma exitosa. Segunda leccin es que el monitoreo del entorno de la
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compaa revela su fuerza conductora predominante, lo cual tambin representa una informacin til para el proceso de planeacin. Con el objetivo de crear cierto orden a esta condicin. Aaker (1983) recomend que las compaas que utilicen un sistema de bsqueda de informacin estratgica, este sistema es simple el cual consta de cinco pasos, dirigidos a identificar las necesidades de la informacin organizacional y llevar esta a los procesos administrativos de planeacin estratgica: 1. Identificar las necesidades de la informacin de la empresa, en especial para la siguiente fase de la planeacin estratgica. 2. Generar una lista de fuentes de informacin que proporcionen datos esenciales por ejemplo exhibiciones comerciales, publicaciones, encuentros tcnicos y clientes. 3. Identificar quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno. 4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin. 5. Almacenar y difundir la informacin. Observacin efectiva del entorno. Las organizaciones que monitorean en forma cuidadosa y continua sus entornos fundamentales, obtienen una ventaja competitiva a partir de este proceso sobre su competencia. El proceso del monitoreo del entorno debe ser continuo, de manera que la informacin apropiada acerca de lo que sta ocurriendo o est por suceder en los diversos entornos siempre se halle disponible. Aprender no slo a compilar informacin relevante sino a organizar, interpretar y utilizar esta informacin es decisivo para lograr el xito estratgico. La fase final de la implantacin implica la iniciacin de varios planes de accin diseados en los niveles unitario y funcional y su integracin en el nivel ms alto de la organizacin. Todas las partes de la organizacin deben tener un claro sentido de que la actividad que existe en todos sus niveles llevar a la culminacin exitosa de la misin de la organizacin.
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(CAPITULO VII)
BUSQUEDA DE VALORES.
Todas las decisiones de negocios se basan en valores; de hecho, todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores. Tomar una decisin de negocios se constituye en si mismo como un valor. Un aspecto singular del modelo de planeacin estratgica aplicada es el nfasis en la bsqueda de valores. Antes de iniciar el anlisis del proceso de bsqueda de valores, se debe de hacer un gran nfasis de nuevo en la necesidad de la congruencia entre los valores de la organizacin y su plan estratgico, los cuales deben alinearse o estar alineados. Los valores organizacionales se basan en las presunciones que hace la organizacin con respecto al mundo y a la manera como opera. Toda empresa posee presunciones tcticas acerca de cmo funciona el mundo laboral, las cuales tienen profundas consecuencias en la manera de como sus miembros de la organizacin perciben e interactan con proveedores, clientes, competidores, empelados, sindicatos, gobiernos y otros. Elementos de la bsqueda de valores. La bsqueda de valores en la planeacin estratgica aplicada involucra un examen profundo de los siguientes cinco elementos: 1. 2. 3. 4. 5. Los valores personales del equipo de planeacin. Los valores de la organizacin como un todo. La filosofa operativa de la organizacin. La cultura de la organizacin Los grupos de inters de la organizacin.
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Los sistemas de creencias o valores determinan las normas es decir los estndares de accin en las empresas. A menudo, para una empresa es mucho ms fcil identificar sus normas que los valores subyacentes que las dirigen y soportan. Valores personales. Resulta particularmente importante que las personas clave encargadas de tomar decisiones en una compaa tengan claridad acerca de sus valores personales y reconozcan las diferencias existentes entre ellas. Estas diferencias tienen implicaciones evidentes para la direccin futura de la organizacin, su estructura, los procesos de toma de decisiones y el resto del trabajo del equipo gerencial. Los valores personales proporcionan una base para entender cmo evolucionan ciertos valores organizacionales. La tcnica ms directa y efectiva para sacar a flote los valores personales consiste en solicitar a cada miembro del equipo de planeacin que diligencie un sencillo cuestionario para sondeo de valores. Cuando exista claridad en cuanto a los valores personales de los miembros que conforman el equipo de planeacin y un acuerdo acerca de cmo se puede manejar las diferencias entre aquellos, se podr continuar el proceso de planeacin estratgica. Valores organizacionales. Una vez que se han superado las diferencias de los valores individuales del equipo de planeacin administrativa, se deben considerar los valores deseados de toda la organizacin. Durante la parte organizacional de la bsqueda de valores, la tarea del grupo de planeacin consiste en articular los aspectos que la organizacin valorar a medida que implemente su plan
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estratgico. Los valores se encuentran en el ncleo de casi todas las decisiones organizacionales. En esta parte de la bsqueda de valores, el aspecto importante por abordar es qu valores desea el equipo de planeacin para hacer que la organizacin opere en el futuro. Filosofa operativa. Por lo general, los valores de una compaa se organizan y codifican en una filosofa de operaciones, en la cual se explica de qu manera la empresa enfoca su trabajo, cmo maneja sus asuntos internos y de que forma se relaciona con su entorno externo, incluyendo sus consumidores o clientes. Las organizaciones orientadas por los valores, invierten mucho tiempo en todo el comportamiento organizacional. En dichas organizaciones se espera que todos sus miembros conozcan y comprendan la filosofa operativa y la utilicen en su trabajo cotidiano. Resulta frecuente que la filosofa de operaciones de una organizacin incluya una serie de presunciones acerca de la forma como funcionan los procesos y la manera de como se toman las decisiones. Una parte importante del proceso de planeacin estratgica consiste en crear una filosofa de operaciones explicita, debido a que sta se convierte en el vehculo para difundir los valores de la organizacin tanto a nivel interno como externo. Cultura organizacional. La cultura organizacional se genera mediante el conjunto de las presunciones de una organizacin acerca de la forma como funciona el mundo, los valores individuales de sus miembros, los de la organizacin como un todo y su filosofa de operaciones. Las organizaciones ms rentables son aquellas cuyas culturas estn dirigidas por la misin e involucra de manera regular a sus empelados en el trabajo de la compaa ambos aspectos de la cultura organizacional.
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Los hroes de una organizacin son aquellas personas que encarnan los valores de la empresa y sobre quienes se tejen historias. Son los miembros organizacionales que sirven como modelo de roles claros para los dems y resumen el carcter exclusivo de la organizacin. Ritos y rituales. Los ritos y rituales de una organizacin son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de la empresa y los valores subyacentes en relacin a los empleados. Red cultural. Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir y difundir la cultura: narradores de historias que mantienen viva la cultura al contar relatos acerca de los hroes (y villanos) de la organizacin, predicadores que se preocupan por la intrusin de valores ajenos es su cultura organizacional, murmuradores que transmiten informacin cultural a lugares de otra manera casi inaccesibles.
(CAPITULO VIII)
FORMULACION DE LA MISION.
El desarrollo de una declaracin de la misin, es un enunciado breve y claro de las razones que justifican su existencia de la compaa, el (los) propsitos o la(s) funciones que desea satisfacer. La misin proporciona el contexto para formular las lneas especficas de negocios en las cuales se involucra la empresa y las estrategias mediante las cuales operar. El propsito fundamental de contar con una declaracin de la misin consiste en dar claridad de enfoque a los miembros de la organizacin, el enfoque de la misin debe ser interno para la organizacin.
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Formular la declaracin de la Misin. La declaracin debe indicar con claridad el alcance y direccin de las actividades de la organizacin y, hasta el punto donde le sea posible, debe proporcionar un esquema para la toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los niveles de la empresa. Al formular la declaracin de la Misin, una organizacin debe responder cuatro preguntas fundamentales: 1. 2. 3. 4. Que funcin (es) desempea la compaa? Para quien desempea esta funcin la compaa? Cmo le va a la compaa en el cumplimiento de est funcin? Por qu existe esta compaa?
Qu? La primera pregunta, el qu, implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer a sus clientes. El esclarecimiento de la direccin en las operaciones diarias de la empresa, hace que una organizacin defina el qu en trminos de los bienes o servicios proporcionados, en vez de hacerlo en trminos de las necesidades que pretende satisfacer. A medida que cambien las necesidades, las organizaciones conscientes de ellas tienen ms probabilidad de desarrollar nuevos bienes y servicios para satisfacer las necesidades emergentes de sus consumidores y clientes, y hay menos probabilidad de que experimenten la obsolescencia y decaigan. Las compaas exitosas tratan de identificar los bienes y servicios que satisfagan las necesidades del pblico e incluyen estas consideraciones en sus formulaciones de la misin. A quin? El segundo aspecto de la formulacin de la misin consiste en identificar a quin esta dirigida, es decir, qu mercado o segmento de mercado intenta servir la organizacin.
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La formulacin de la misin exige una identificacin clara de qu parte o segmento del potencial total de la base de clientes considera la organizacin como su mercado principal. El proceso de clasificar el objetivo real y potencial de una organizacin se denomina segmentacin del mercado. Cmo? La tercera pregunta que aborda la declaracin de la misin se debe de relacionar con la manera de como la compaa tratar de lograr sus metas; por ejemplo, que tecnologas utiliza, o estrategias de marketing, o de distribucin de sus productos, virtudes que le hacen diferente de otras empresas y en beneficio agregado para el cliente. Una variedad de procesos a travs delos cuales la empresa pueda desarrollar, producir, comercializar y distribuir, productos y/o servicios a un grupo definido de consumidores o clientes. Por qu? Con frecuencia, la pregunta de por qu una organizacin desempea las funciones que realiza pregunta existencial- es importante para las compaas que buscan utilidad como aquellas sin nimo de lucro. El enunciado del por qu posibilita que la compaa ubique lo que hace en un contexto social y proporcione un enfoque ms significativo para sus actividades. Declaracin de la Misin preexistentes. El enfoque ms til que se debe de adoptar consiste simplemente en reconocer la existencia de dichas declaraciones, sugerir que por el momento se pueden hacer a un lado y tratar de crear una nueva que represente el nuevo futuro deseado hacia el cual trabajar la empresa. Lemas. Por ejemplo, el de British Airways La aerolnea favorita del mundo. Aunque este tipo de lemas breve y altamente emotivo se puede desarrollar con base a la declaracin de la misin y utilizar
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en forma til tanto a nivel interno como externo, representa un peligro si no se apoya en la realidad de los valores de la organizacin y el enunciado de su misin. Fuerzas conductoras. Otro factor que se debe considerar parte de la formulacin de la misin es identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa. 1. Productos ofrecidos. La organizacin se compromete fundamentalmente con un producto o servicio por ofrecer. 2. Mercado sentido. Las organizaciones que atienden ciertos mercados reconocen que su ventaja competitiva ms fuerte se encuentra en la continua relacin con los clientes y mercados que atienden. 3. Tecnologa. Las empresas impulsadas por la tecnologa continuamente tratan de desarrollar productos o servicios que se basen en su tecnologa. 4. Capacidad de produccin a bajo costo. Las organizaciones con este tipo de capacidad luchan por generar bienes o servicios a un costo menor que el de sus competidores. 5. Capacidad de operaciones. Una empresa con capacidad de operaciones busca su mxima utilizacin. 6. Mtodo de distribucin/venta. Los mtodos de distribucin y venta como una red compleja de depsitos y vehculos para distribucin, venta puerta a puerta, correo directo o programas de primas y bonos- dirigen las estrategias de las organizaciones. 7. recursos naturales. Ciertas organizaciones se encuentran impulsadas en forma estratgica por su propiedad de recursos naturales como carbn, maderas, petrleo, terrenos o metales. 8. Utilidad/retorno. Algunas empresas establecen su mayor prioridad con base a los mrgenes de utilidad o retornos sobre la inversin y toma de decisiones estratgicas con el fin de lograr sus metas. Esta lista de ocho fuerzas conductoras es til, pero puede ser incompleta. Aunque muchas organizaciones pueden comprender mejor a si mismas al utilizar esta herramienta analtica, hay otras tantas que no pueden hacerlo.
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Ventaja competitiva. El ingrediente final del enunciado de la misin exige la identificacin de la ventaja o ventajas competitivas de la organizacin: qu calidad o atributo de la organizacin la separa de sus competidores? En qu medida es, o ser, diferente del resto del conjunto? Existe una creciente concientizacin de la importancia de identificar y utilizar las ventajas competitivas de una organizacin como base para el proceso de planeacin estratgica. Una vez que se respondan a las preguntas qu, quin, cmo y por qu, y se identifique las fuerzas conductoras y las ventajas competitivas de la empresa, se podr integrar la declaracin de la misin. Este enunciado debe de ser breve, por lo general debe de tener cien palabras o menos, e identificar con claridad el negocio bsico de la empresa. Al responder estas preguntas para su uso interno y externo, la organizacin puede diagramar su curso de accin y proporcionar una gua para tomar decisiones rutinarias da a da. Formulacin de la Misin en segmentos organizacionales. Una vez elaborada la declaracin general de la misin, se deben formular enunciados de la misma, ms especficos y concretos, para las unidades o segmentos organizacionales significativos. La declaracin de la misin para una unidad debe de estar ms enfocada y delimitada que la de toda la organizacin, y debe derivarse de la perteneciente a esta ltima. Diez criterios para evaluar las declaraciones de la Misin. 1. El enunciado de la misin es claro y comprensible para todo el personal, incluyendo a los empleados de la base. 2. La declaracin de la misin es tan breve como para que la mayora de las personas recuerden. Por lo general contiene 100 palabras o menos, en lo posible.
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3. El enunciado de la misin especifica con claridad en qu negocio se encuntra la organizacin. 4. La declaracin de la misin debe de identificar las fuerzas que impulsan la visin estratgica de la empresa. 5. La declaracin de la misin debe de reflejar las ventajas competitivas de la organizacin. 6. La declaracin de la misin debe ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementacin, pero no tanta como para permitir la carencia de enfoque. 7. La declaracin de la misin debe servir como el modelo y medio con el cual los gerentes y dems individuos en la empresa puedan tomar decisiones. 8. La declaracin de la misin debe ser lograble y suficientemente realista como para que lo miembros de la organizacin se involucren en ella. 9. La declaracin de la misin debe de reflejar los valores, las creencias y la filosofa de operaciones de la empresa. 10. El texto de la declaracin de la misin debe servir como fuente de energa y punto de unin de la organizacin. Formulacin de la Misin como un proceso. Una adecuada declaracin de la misin constituye el mejor intento de una empresa para determinar su futuro deseado: qu productos o servicios desea suministrar, a quienes se dirigen estos productos o servicios, y cmo se fabricarn y distribuirn, todo con base a las ventajas competitivas de la empresa. No obstante, el futuro es un objetivo en constante movimiento y, por consiguiente, es necesario retomar de manera regular la declaracin de la misin de la empresa y modificarlo cuando sea apropiado. A medida que se transforma el entorno en el cual opera la organizacin y se modifican sus ventajas competitivas, hay posibilidad de tener que cambiar la declaracin de la misin a fin de reflejar cmo desea reposicionarse la compaa y responder a estos cambios.
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(CAPITULO IX)
DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.
El diseo de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organizacin define de manera ms especifica el xito, en el contexto de (los) negocio(s) en que desea participar, cmo se medir ese xito, qu se debe de hacer para lograrlo y que tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de lanzarlo, mientras contine existiendo una relacin directa entre el mencionado diseo y la nueva declaracin de la misin. En resumen, el diseo de la estrategia de negocio produce una versin concreta y cuantificada del futuro deseado de la organizacin. Perfil estratgico de la organizacin: su conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formulacin de estrategias. Es decir, s enfoque de innovacin, su orientacin hacia la toma de riesgos, su capacidad de crear el futuro en forma proactiva y su posicin competitiva en conjunto, se conocen como perfil estratgico de la empresa. Una visin acerca de la organizacin del futuro debe dirigir el proceso de diseo de la estrategia del negocio; ello implica hacer realidad su sueo del futuro ideal. Despus de lograr un acuerdo en relacin con ese futuro, el grupo de planeacin se concret de nuevo en el presente, previendo lo que se deba realizar para lograr dicho futuro, la creatividad requiere generacin de nuevas ideas, mientras la innovacin implica la verdadera aplicacin de dichas ideas en el mundo real. En otras palabras, innovacin significa creatividad aplicada. Se debe de proporcionar tiempo para generar ideas de libre circulacin ricas en diversidad y que se ajusten a los lmites normales. La orientacin hacia los riesgos. Todas las acciones organizacionales, al igual que las personales, implican cierto grado de riesgo. Como parte del diseo de la estrategia del negocio, al equipo de planeacin se le solicita determinar el grado de riesgo que, por lo general, prefiere y puede tolerar la empresa.
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La orientacin hacia el riesgo proviene de una combinacin de fuerzas. El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos para los habitantes actuales y para potenciales residentes nuevos. Los mercados dominados por dos o ms lderes comprometidos es una competencia severa. La orientacin hacia los riesgos tambin definen las fuerzas internas de la organizacin. El dinero en efectivo u otras reservas internas facilitan la toma de riesgos. La capacidad de construir el futuro en forma proactiva. El diseo de la estrategia del negocio se debe de realizar dentro del contexto de construccin del futuro en forma proactiva. Aunque nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos significativos, se puede conceptualizar una condicin ideal deseada y la empresa puede trabajar en forma proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado. Posicin competitiva. Un aspecto importante del diseo de la estrategia del negocio es definir la posicin competitiva de la organizacin por su modelo general para la competencia en los mercados donde ha decidido competir. Porter (1960) define tres estrategias genricas: diferenciacin, liderazgo en costos y concentracin. Elementos del diseo de la estrategia del negocio. El proceso de diseo de la estrategia de negocio implica establecer claramente los objetivos medibles de la organizacin. Los resultados de dicho proceso son cuatro: 1. Identificar las principales lneas de negocios (LDN). 2. Establecer los indicadores crticos de xito (ICE). 3. Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. 4. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones estratgicas.
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Rol de la misin, valores y filosofa de operaciones. Mientras que la declaracin de la misin muestra grandes rasgos el futuro deseado de la compaa, el diseo de la estrategia del negocio implica desarrollar escenarios especficos para lograr el futuro. Declaracin de la misin. Para que el modelo de la estrategia de negocios sea efectivo, debe ser congruente y se debe construir con base en la misin de la organizacin. Conceptualizar un futuro que sea inconsistente con la declaracin de la misin es invertir al fracaso. Cuando existen diferencias importantes y obvias entre un curso de accin y los valores o la filosofa de operaciones, se debe de cambiar el primero o los segundos. El entorno econmico se debe examinar con atencin durante la fase de diseo de la estrategia de negocio.
(CAPITULO X)
AUDITORIA DEL DESEMPEO.
Para el proceso de prever el futuro de la compaa resulta indispensable que el proceso del diseo de la estrategia del negocio se realice antes de este anlisis profundo de su desempeo y capacidades actuales. Las visiones sin una base de realidad son alucinaciones. La fase de auditora del desempeo tiene como propsito evitarlas. El propsito de la auditora de desempeo consiste en establecer el bench mark de la capacidad con respecto al cual estas metas pueden ser evaluadas. El objetivo de la auditora del desempeo consiste en proporcionar los datos para llevar a cabo el anlisis de brechas, es decir, determinar el punto en el cual el modelo de la estrategia de negocio es realista y funcional.
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DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas). La fase de la auditora del desempeo constituye un esfuerzo concertado para identificar que es, y dnde se encuentra la organizacin en la actualidad. Ello implica un estudio profundo y simultaneo tanto de sus fortalezas y debilidades internas como de aquellos factores externos significativos que pueden impactar su futuro en forma positiva o negativa, es decir, las oportunidades y amenazas externas que afrontan la empresa. Todos estos factores se deben tener en cuanta en una auditora del desempeo precisa. Existen otros elementos que tambin se deben de incluir en el anlisis del desempeo. Fortalezas y debilidades internas. El anlisis interno es el proceso de examinar las debilidades y fortalezas internas de la empresa, primer y tercer elemento del anlisis DOFA. El propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, as mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. La auditora del desempeo interno debe cubrir por lo menos cinco reas clave: 1. El estado de cada una de las LDN actuales de la organizacin y sus recursos aprovechados en relacin con cualquier LDN que se pueda agregar. Esto se determina mejor al revisar la situacin de los ICE con respecto a cada una de las LDN existentes. 2. El estado de sus sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICE identificados en el diseo de la estrategia del negocio. 3. El perfil estratgico de la organizacin, en especial, sus niveles de creatividad, sus niveles usuales de toma de riesgos y su enfoque de la competencia. 4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la empresa ha escogido a fin de lograr su misin, incluida su estructura y talento administrativo. 5. Un anlisis de la cultura organizacional actual, incluida su actual forma de realizar los negocios.
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Consideraciones para su implementacin. Adems de identificar las fortalezas y debilidades como medios para establecer una imagen actual del proceso de planeacin estratgica, el equipo de planeacin estratgica aplicada comienza a utilizar esta informacin de inmediato. En la actualidad, la mayora de las organizaciones no se puede dar el lujo de permitir que esta exposicin contine sin accin durante meses o ms tiempo, a medida que progresa la planeacin. Oportunidades y amenazas externas. La fase de auditora del desempeo tambin debe incluir informacin acerca de las fuerzas externas que puedan ejercer impacto en las metas de la organizacin. Estas fuerzas son las oportunidades y las amenazas del anlisis DOFA. El equipo de planeacin debe de estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones de mercado laboral y regulaciones gubernamentales, en todos los niveles que puedan influir en la empresa en forma positiva o negativa. Esta informacin debe de incluir una consideracin de las tendencias actuales y futuras- una perspectiva longitudinal -. Un cambio en el entorno externo puede representar una oportunidad o una amenaza para la compaa, dependiendo de sus fortalezas y debilidades particulares. Muchos entornos diferentes y concurrentes en los cuales operan las organizaciones y la manera como proporcionan oportunidades y amenazas. los entornos incluyen lo siguiente: El entrono industrial. El entrono competitivo. El entorno general El entrono especfico de la organizacin.
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El entorno industrial. Entendemos por industria un grupo de organizaciones que generan productos o servicios que constituyen sustitutos cercanos entre s (Porter, 1980). Comprender estas tendencias de la industria le permite a una compaa entender lo que sucede en cualquier punto de esa industria que pueda afectar su vitalidad y xito continuos. El entorno competitivo. De especial importancia para la viabilidad y el xito organizacional es el monitoreo del entorno competitivo, es decir mantener el seguimiento de aquellas empresas que efecten o puedan proporcionar bienes y servicios sustitutos al mismo mercado. Sin monitorear de manera sistemtica y completa este entorno competitivo, las compaas se hallan en un riesgo directo. Uno de los conjuntos de datos ms importantes es el anlisis del competidor, el cual presenta el perfil de las organizaciones que se encuentran en el mismo negocio o se dirigen a los clientes o consumidores del mismo segmento del mercado. Michael Porter (1980), el principal analista norteamericano de la estrategia competitiva, plantea que existen fuerzas competitivas bsicas que determinan la intensidad d ela competencia en cualquier industria. 1. 2. 3. 4. 5. La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes. La amenaza de nuevos participantes. El poder de negociacin de los compradores. El poder de negociacin de los proveedores. La presin de los productos o servicios sustituidos.
El entorno general. Las empresas funcionan en un entorno que con facilidad se puede dividir en dos: 1. El entorno econmico, social y poltico general. 2. El entorno especifico de la organizacin.
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Ambos son decisivos para comprender las fuerzas externas que impactan la empresa. Aunque es importante ser consciente de las tendencias econmicas y las polticas nacionales, tambin es valioso concentrarse en las tendencias econmicas o socio culturales regionales. En la fase de la auditora del desempeo, el examen del entorno general tiene propsitos determinados: El entorno especficos de la Organizacin. A medida que avanza la auditora del desempeo, es importante identificar la manera como la empresa enfrenta a la competencia. Comprender el entorno competitivo es decisivo para lograr el xito en la planeacin estratgica aplicada porque proporciona la base para la identificacin de oportunidades y amenazas. Las condiciones particulares en el entorno competitivo imponen el xito o l fracaso de ciertos movimientos tcticos. Cuando se hayan identificado los competidores reales y potenciales, se les debe clasificar en amenazas altas, medianas y bajas. Esta clasificacin le permite a la empresa invertir ms energa y recursos en el estudio y seguimiento de los competidores potenciales ms importantes. El producto final de una fase de auditora del desempeo de calidad es una revisin general de todos los sistemas desde una perspectiva macro. Crearlo requerir tiempo, energa, paciencia y compromiso, pero sin fundamentar el proceso de planeacin estratgica en la realidad actual de la empresa, el futuro no se construir sobre una BASE SLIDA.
(CAPITULO XI)
ANALISIS DE BRECHAS.
Despus de efectuar la auditora de desempeo, se hace necesario identificar las brechas entre el desempeo actual de la organizacin y el desempeo que se espera, con el fin de llevar a cabo en forma exitosa su modelo de la estrategia de negocios.
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Un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe de dar desde la situacin actual hasta la deseada. El anlisis de brechas constituye la poca para una toma de decisiones cuidadosa y deliberada. Para cada brecha que no se pude cerrar mediante una estrategia rpida y evidente, el equipo de planeacin debe regresar a la fase del diseo de la estrategia del negocio y volver a trabajar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha. las soluciones transformacionales exigen soltarse de la barra del trapecio Resultados del anlisis de Brechas. El resultado del anlisis de brechas es un plan estratgico que tenga una probabilidad razonable de xito. El propsito de este anlisis consiste en llevar la evaluacin de la realidad actual a los sueos del maana. Las prioridades se deben de fundamentar en los lmites normales de los recursos disponibles. Lo que se requiere son acciones que amplen tanto los recursos disponibles como el ajuste de la organizacin, y no actos heroicos propios de los kamikazes. Cmo analizar la Brecha. El anlisis de brechas es el examen detallado de la distancia existente entre cada elemento del diseo de la estrategia del negocio y la situacin actual de la organizacin. El anlisis plantea las siguientes preguntas: 1. Cmo se compara el perfil estratgico deseado con el actual? 2. Cmo se ajustan las LDN planteadas con las lneas de negocios existentes y con los recursos, tanto actuales como planteados, para su alineacin? 3. En que parte el ICE actuales se halla la organizacin y que significado tiene para su capacidad buscar otros nuevos? 4. Cules son las estrategias actuales y qu significado tiene para la capacidad de la empresa ejecutar otras nuevas?
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5. Qu tan diferente es la cultura existente de la que se requiere? Consideraciones clave. Cuando se examina una brecha, se debe plantear en forma real el interrogante de si es posible cerrarla. Otro aspecto significativo en el anlisis de brechas es la existente alineacin entre el modelo de la estrategia del negocio y la bsqueda de valores. Los planes que no tomen en cuenta la cultura de la empresa ni se basen en ella, posiblemente no tendrn xito. El anlisis de brechas es importante en este aspecto porque contrasta los deseos de la empresa con la realidad. Formas de cerrar la brecha. Existen mltiples formas para cerrar la brecha entre la condicin actual de la organizacin y la condicin futura deseada. Por lo general, estas opciones se encontrarn bien bien sea una categora de crecimiento o de atrincheramiento, dependiendo de la relacin entre la compaa actual u y su futuro deseado. Si el crecimiento resulta necesario para lograr las metas del diseo de la estrategia de negocios, las opciones son la expansin interna, la puesta en marcha de un nuevo negocio, una adquisicin, una fusin interna, la puesta en marcha de un nuevo negocio, una adquisicin, una fusin o una alianza estratgica. Si el diseo de la estrategia del negocio exige un atrincheramiento, las opciones son desistimiento, eliminacin por fases, reduccin gradual y retorno completo. Cierre de brechas producto de una orientacin hacia el crecimiento. Existen diversas formas de cerrar las brechas producto de uan orientacin hacia el crecimiento. Expansin interna.- A menudo, la expansin interna se ve tipificada por un riego razonable y un crecimiento constante. El crecimiento significativo desde el interior exige una buena cantidad de recursos financieros y de otro tipo.
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Dar inicio a un nuevo negocio es una estrategia del crecimiento con un riesgo inherente relativamente alto. Adquisiciones y fusiones.- Con frecuencia, estas son tcnicas que aceleran el logro de las metas de crecimiento. Cuando se utilizan de manera apropiada, estos enfoques pueden cerrar una brecha con rapidez. No obstante, debe mostrarse el inters en examinar el valor de estas formas de crecimiento. Alianzas estratgicas.- Uno de los principales cambios observados en el entorno estratgico de la actualidad es la cambiante visin de las relaciones de la organizacin con competidores, proveedores y clientes. Antes, estas relaciones necesariamente se consideraban antagnicas. Las empresas de hoy son mucho ms abiertas para considerar una variedad de alternativas, en especial las alianzas estratgicas. Las oportunidades para las alianzas estratgicas se hacen cada vez mayores a medida que las compaas buscan reducir sus servicios de soporte que no tienen valor agregado. Existen ciertas alternativas para las relaciones potenciales entre una compaa y las dems localizadas en su entrono. El equipo de planeacin, al considerar cmo cerrar las brechas en el diseo de la estrategia de negocios, necesita concientizarse de estas posibilidades y ser creativo cuando trate de desarrollarlas. Tcticas para cerrar la brecha. Se deben considerar cuatro tcticas altamente especficas para cerrar las brechas existentes entre la condicin actual de la organizacin y la deseada. 1. 2. 3. 4. Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Reducir el tamao o alcance del objetivo Reasignar recursos para lograr las metas. Obtener nuevos recursos.
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La anticipacin a las jugadas del oponente. Todos los movimientos tendientes a la expansin se deben de hacer anticipndose a las jugadas del oponente: al examinar el impacto en el mercado y en los competidores que lo comparten. La anticipacin de las jugadas del oponente le permite al equipo de planeacin no slo identificar la condicin actual, sino anticiparse a la situacin del mercado que se pueda presentar en el futuro. El cierre de brechas producto de una orientacin hacia el atrincheramiento. Identificar de manera apropiada un mercado que este perdiendo su potencial y responder a esa situacin es tan decisivo como visualizar un nuevo mercado y lanzarse a ste. Si la brecha impone un atrincheramiento como parte de la estrategia, se debe considerar un conjunto completamente nuevo de tcticas, como el downsizing (denominado en forma ms apropiada rightsizing), el desistimiento o cierre. La reduccin de los mercados exige tcticas o reduccin planeada del, esfuerzo para mantener la rentabilidad y liberar recursos de inversin en mercado ms prometedores. El desistimiento de lneas de negocios su liquidacin- es ms dramtico. Aunque este tipo de movimiento puede causar gran desorganizacin interna. Podra significar una venta mientras an queden recursos para vender. Cundo no pueden cerrar las brechas. Si se evidencia que no hay posibilidad de cerrar una brecha, el equipo de planeacin debe repetir el ciclo hasta el diseo de la estrategia del negocio y examinar el conjunto de metas en esta rea. Si se hace evidente que cada brecha se puede cerrar en forma individual pero que en la realidad no es posible cerrarlas de manera simultanea, resulta necesario elegir varias alternativas. Repetir el ciclo entre el anlisis de brechas y la reelaboracin del modelo de la estrategia del negocio son mecanismos que se deben continuar hasta que surja uno que lleve claramente al logro exitoso.
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(CAPITULO XII)
INTEGRACION D ELOS PLANES DE ACCION, EN FORMA HORIZONTAL Y VERTICAL.
La primera tarea consiste en desarrollar un plan operativo especifico para cada elemento organizacional, luego, la segunda es integrarlos continuamente en forma holstica. Antes de desarrollar los planes de accin, la organizacin necesita determinar sus prioridades. El equipo de planeacin debe establecer las prioridades a travs de cada dimensin de su plan e informarlas con claridad a cada gerente que tenga como tarea desarrollar un plan de accin. Desarrollo de planes operativos Verticales. Desarrollar planes operativos verticales de negocios ser un trabajo relativamente directo en aquellas empresas con unidades estratgicas de negocios (UEN) separadas. La elaboracin de planes de negocios u operativos para dichas LDN exigirn una cantidad razonable de investigacin por parte de aquellos individuos a quienes se les asign la tarea. En el desarrollo de planes de negocio operativos para empresas que an se encuentran centralizadas sin una estructura tipo UEN. Por lo regular, resulta dispendioso exigir al staff de apoyo existente en una compaa que asuma la tarea de crear planes operativos desarrollados para las acciones que surjan a partir del proceso de planeacin estratgica, fuera de sus dems responsabilidades permanentes. Contenido del plan operativo. El plan de negocio para una LDN debe constituir un escenario claro y fcil de comprender acerca de cmo se desplazar la organizacin del punto A al punto B, es decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de la nueva LDN.
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Aunque estos planes variarn enormemente, dependiendo de la LDN actual involucrada, deben estar presentes los siguientes elementos. 1. Una descripcin clara del producto o servicio que se va ofrecer. 2. El mercado objetivo deseado. 3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este nuevo producto o servicio. 4. Un anlisis financiero detallado y realista, en el cual se incluyan las proyecciones de ingresos y los costos fijos y variables. 5. Un cronograma para el proceso completo, desde el inicio hasta la condicin de operacin completa. 6. Un completo plan de marketing. Planes marketing. Uno de los elementos del plan operativo que resulta ms fcil de pasar por alto es el desarrollar de un plan de marketing para una LDN particular. El proceso de marketing involucra cuatro pasos caractersticos: 1. 2. 3. 4. Identificar y analizar las oportunidades de mercado. Segmentar y seleccionar los mercados objetivo. Desarrollar una estrategia de mezcla de marketing. Disear e implementar sistemas de control de gestin de marketing.
Grandes estrategias. Una gran estrategia consiste en un enfoque amplio y general que gua las acciones de una LDN. Algunas de las cuales son ms apropiadas para las LDN existentes y otras para las nuevas. Esas estrategias son las siguientes: 1. Crecimiento concentrado o concentrarse en un slo producto que haya sido el soporte rentable de la organizacin. 2. Desarrollo de mercado, es decir, agregar nuevos consumidores a los mercados relacionados.
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3. Desarrollo de productos, es decir, crear productos nuevos y relacionados que se puedan vender en los mercados existentes. 4. Innovacin o generacin de productos tan novedosos y superiores que los existentes se vuelvan obsoletos. 5. Integracin horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con una organizacin similar para reducir la competencia. 6. Integracin vertical, es decir, desarrollar una red interna de suministros (integracin vertical hacia atrs) o desarrollar un sistema de distribucin interna que acerque ms la compaa a sus usuarios finales (integracin vertical hacia adelante). 7. Joint venture o hacer equipo con otra organizacin para desarrollar un nuevo producto o mercado. 8. Diversificacin concntrica, es decir, adquirir o fusionarse con otras empresas que sean compatibles con la tecnologa, mercados o productos de la empresa. 9. Diversificacin, es decir, adquirir o fusionarse con una compaa que equilibre sus fortalezas y debilidades. 10. Atrincheramiento o reservar las tendencias negativas en las utilidades mediante una variedad de mtodos de reduccin de costos. 11. Desistimiento, es decir, vender por completo o cerrar definitivamente un segmento de la organizacin. 12. Liquidacin o venta total de la compaa de acuerdo con sus activos tangibles y cierre definitivo. Adems de los planes de accin vertical que implican las LDN, es necesario desarrollar e integrar planes de accin para las funciones usuales de la organizacin. En el nivel funcional, los planes de accin por lo regular deben incluir planes financieros, de ventas y marketing, de recursos humanos y de capital. Cada plan que desarrolle un grupo funcional o unidad de negocios en la compaa tambin lo deben comprender y apoyar los dems grupos funcionales de sta. El equipo de planeacin, identificar las brechas en el interior y entre esos planes funcionales combinados, y adems determinar cmo se pueden cerrar y cual podra ser el impacto de aquellas en la ejecucin exitosa del modelo de la estrategia del negocio.
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Asignacin de recursos. Los planes funcionales se integran entre si y dentro de la organizacin mediante la prctica tradicional de la asignacin de recursos (distribucin del presupuesto) entre las diferentes reas funcionales. Entonces, se requiere que cada unidad funcional, como ingeniera, marketing, finanzas y recursos humanos, desarrolle planes detallados para aquella funcin que tenga en cuenta las restricciones identificadas en cuanto a los recursos humanos o financieros de la organizacin. El rol del CEO en la integracin. El rol del CEO en esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin de asegurar que tengan un alto grado de fidelidad con respecto alas metas estratgicas. La responsabilidad del CEO es ver que se resuelvan todos los conflictos en los planes o presupuestos funcionales, es decir, establecer las prioridades en la integracin de estos planes funcionales. La planeacin efectiva de recursos humanos es un proceso de anlisis continuo de las necesidades de recursos humano de la organizacin, en medio de las condiciones cambiantes y el desarrollo delas actividades necesarias para satisfacerlas. La planeacin e sucesin. La parte ms difcil de este proceso, y una que a menudo se toma con negligencia o se evita, es la planeacin para la sucesin en los niveles senior de la organizacin. La sucesin es un tema que con frecuencia se evita en muchas organizaciones o tiende a tener una orientacin ante todo de conversaciones casuales y no la que conviene a un tema de esta importancia. Un plan funcional de recursos humanos debe de incluir los planes especficos de sucesin para todos los gerentes senior, en especial el CEO. Si la sucesin no puede surgir desde el interior, como ocurre con frecuencia en el caso de los Chief Financial Officer y los gerentes senior de procesamiento de datos, un plan para la sucesin se puede preparar a travs del establecimiento
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de una descripcin laboral bien realizada y un plan claro de donde buscar el potencial empleado nuevo. Bsqueda interna. Durante la fase de integracin de los planes de accin, la concentracin debe cambiar en forma considerable de la bsqueda externa a la interna. Para que sea efectiva, la planeacin estratgica aplicada debe monitorearse con frecuencia a fin de asegurar se sincronice la implementacin del plan con las metas especificas manifiestas en el, modelo de la estrategia del negocio y los ICE que se desarrollaron para rastrear su progreso. Es responsabilidad absoluta del CEO asegurar que los ajustes realizados por los gerentes funcionales se sincronicen con las metas estratgicas de la organizacin. Las metas funcionales a corto plazo con mayor frecuencia se deben planear con un horizonte mnimo a tres aos y actualizar cada ao. El presupuesto se debe efectuar anualmente, y recomendamos bastante realizar una renovacin de las actualizaciones trimestrales. Las compaas deben adoptar marcos de tiempo que sean consistentes con sus negocios. La integracin de los planes de accin es aquel aspecto de la planeacin estratgica en la cual se desarrollan en primera instancia planes de accin detallados para cada una de las lneas de negocios nuevas y existentes y, luego se integran en un todo coherente. Despus, las tradicionales funciones organizacionales horizontales desarrollan sus planes de accin detallados, producto de los planes de accin vertical. Es especialmente importante atender el desarrollo delos procesos de marketing y los planes de recursos humanos, los dos aspectos de la planeacin estratgica que tienen mayor probabilidad de ser tratados como negligencia. A menudo, el CEO tendr que adoptar una serie de alternativas dificiles entre las prioridades que se hallan en competencia.
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(CAPITULO XIII)
PLANEACION DE CONTINGENCIAS.
El proceso tpico de planeacin se concentra, de manera apropiada, en los hechos de mayor probabilidad, pero dicha concentracin puede generar un conjunto incompleto de planes. La planeacin de contingencias implica el desarrollo de una accin (es) especifica(s) cuando se presentan situaciones con poca probabilidad, pero para aquellas que tengan consecuencias importantes para la organizacin. Los dos conceptos clave en la planeacin de contingencias son la probabilidad y el impacto. En otras palabras, los planes de contingencias implican sucesos de alto impacto potencial que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir. Fuera de las amenazas externas universales como la guerra o el colapso econmico y las oportunidades externas universales como el colapso o desaparicin de un competidor importante, todos los tipos de organizaciones estn sujetas, a un conjunto especifico de contingencias propias de su naturaleza, para las cuales se debe realizar una planeacin. Al realizar la planeacin con base en el primer anlisis DOFA, la planeacin de contingencias implica: a) Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas ms importantes, en especial aquellas que implican otros escenarios diferentes de los ms probables. b) Desarrollar puntos crticos a fin de dar inicio a las acciones realizadas para abordar cada contingencia, y. c) Acordar los pasos que se darn para cada uno de los puntos crticos. La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto de que la habilidad para pronosticar con exactitud los factores significativos que afectarn la organizacin es limitada, hasta cierto punto, especialmente en trminos de las variaciones en aquellos factores.
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La tecnologa de la planeacin de contingencias. Al llevar a cabo la planeacin de contingencias resultan tiles los siguientes conceptos o procedimientos clave: 1. Matriz de planeacin de contingencias, la cual ayudar a que una compaa tenga la seguridad de que se presta atencin adecuada a sus vulnerabilidades y oportunidades desde las perspectivas internas y externas, durante la fase de planeacin de contingencias del proceso de planeacin. 2. Taxonoma de status organizacional, que permite a una organizacin desarrollar un indicador sencillo pero el que, a la vez, es ms descriptivo de la capacidad fiscal de la organizacin. 3. ndices macroeconmicos, los cuales se encuentran disponibles en el entorno y se determina que son los ms significativos para la organizacin o donde sean aplicablespara las lneas de negocios (LDN) compuestas. 4. ndices de expansin de negocios, a los cuales se les realizar monitoreo por parte de las diversas LDN, UEN, departamentos, divisiones, etc. 5. Indicadores compuestos de la variacin del presupuesto, que proporcionan un indicador de una cifra acerca de la exactitud acumulada del presupuesto para el ao actual, con un indicador de varianza ponderada que se puede introducir en los activadores de oportunidades y vulnerabilidades de los planes identificados en la planeacin de contingencias. La planeacin de contingencias se puede dividir en dos categoras importantes: vulnerabilidades/oportunidades internas y vulnerabilidades/oportunidades externas. Aunque la mayor parte de las compaas son ms conscientes de las contingencias internas que de las externas, se deben establecer planes de contingencias para cada cuadrante de la matriz de planeacin de contingencias.
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(CAPITULO XIV)
IMPLEMENTACIN.
La planeacin estratgica, en y por s misma, constituye una bsqueda acadmica de poca utilizacin directa por parte de cualquier organizacin. Sus resultados se hallan en su aplicacin, en la ejecucin y en la implementacin del plan estratgico. Direccin estratgica. La direccin estratgica se define como el manejo de una organizacin con base en un plan estratgico explicito. La direccin estratgica involucra la ejecucin de un plan estratgico explicito que haya captado el compromiso del personal encargado de ejecutarlo; este proceso es coherente con los valores, las creencias y la cultura de las personas que cuentan con la competencia requerida para ejecutarlo. La prueba cida para cualquier proceso de planeacin estratgica es el grado en que se ejerce impacto sobre el comportamiento vigente de la organizacin. La necesidad de un sentido de pertenencia o de propiedad por lo menos en forma psicolgica, es muy importante para la implementacin. Si un equipo de planeacin desea ver implementados sus planes estratgicos, debe asegurarse de que las personas de quienes se espera que los implanten posean un sentido real de propiedad entes de que comience la fase de implementacin. La implementacin final del plan estratgico involucra la iniciacin de diversos planes de accin diseados a nivel de unidad y de funciones y su integracin en la lnea superior de la compaa. En la fase de implementacin, todo los grupos de inters necesitan saber que el plan estratgico se est implementando ahora y estar e acuerdo en apoyar el proceso.
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Esta implementacin del plan estratgico involucra la iniciacin concurrente de diversos planes tcticos u operativos en una variedad de niveles diferentes de la compaa y en distintos segmentos. Resulta imperativo manejar estos cambios con sumo cuidado en el nivel superior de la organizacin. Un reto clave durante la implementacin consiste en mantener involucrado e interesado al equipo de planeacin estratgica, aunque no se debe permitir que tome la funcin de manejo de la organizacin. La evaluacin ms importante de la implementacin es el grado en el cual los miembros organizacionales, en especial los gerentes, integran el plan estratgico a sus decisiones administrativas cotidianas. Los aspectos estructurales de la implementacin. En la planeacin estratgica de casi todas las organizaciones, la supervivencia a largo plazo de la campaa es una meta explicita o determinada. Uno de los pensadores e influyentes de la planeacin estratgica, Alfred D. Chandler (1962), identific cuatro estrategias de crecimiento que suelen emplearse de manera secuencial a fin de asegurar la supervivencia, y sugiri estructuras apropiadas para cada condicin en el desarrollo de la organizacin. Sus cuatro estrategias son: 1. 2. 3. 4. Expansin de volumen Dispersin geogrfica Integracin vertical Diversificacin de productos y servicios.
Una de las formas importantes para implementar un plan estratgico sera disear la compaa que se ajuste a ese plan; es decir, asegurarse de que la estructura siga la estrategia.
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Los aspectos funcionales de la implantacin. Una vez establecido el plan estratgico, junto con la estructura organizacional que se ajuste a este, es necesario que se convierta en el mapa gua a travs del cual se desplaza la organizacin, el modelo frente al cual se toman las decisiones organizacionales, la escala segn la cual se hacen las asignaciones de recursos, el foco de energa organizacional, etc. El proceso mediante el cual los empleados se adhieren y se comprometen con el plan estratgico no se detiene con la introduccin de ste. Un plan estratgico no es un momento, sino un proceso, y para la mayora de las organizaciones debe ser permanente. Para que esto tome fuerza y sentido es necesaria la participacin decidida y comprometida de los gerentes, en particular la alta gerencia, deben estar claramente comprometidos con el plan estratgico y necesitan esgrimirlo de varias formas. El rol del CEO en la direccin estratgica. No se puede exagerar el rol del CEO en la implementacin del plan estratgico. El debe liderar y comprometerse totalmente con ese esfuerzo. El compromiso va ms all de las charlas anuales ante los empleados y los informes para los accionistas de la junta directiva. Este funcionario debe sentir el deseo de efectuar los cambios que requiere el plan estratgico, y sus acciones deben indicar que existe una profunda y fuerte conviccin en lo que se est haciendo. La integracin de los planes de accin resulta necesario integrar los presupuestos de las unidades funcionales de la compaa en un solo presupuesto organizacional que constituya la personificacin de su plan estratgico. El presupuesto puede considerar como las tcticas del navegante para llevar la embarcacin a su destino; y las variaciones presupuestales, en especial las ms serias, sugieren que el arribo al puerto de destino se puede retrasar o quiz no ocurrir antes.
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La utilizacin del presupuesto para poder el funcionamiento del plan estratgico y la aplicacin del proceso de revisin del presupuesto como mediacin constante del xito de la compaa en la ejecucin de su plan estratgico no slo da vida a sus procesos de presupuestos, sino que tambin exige un fuerte compromiso con la utilizacin del presupuesto en forma permanente. Los ICE y la direccin estratgica. As mismo se hace necesario incluir otros ndices en la evaluacin del grado al cual se implantar el plan estratgico. Los indicadores crticos de xito (ICE) desarrollados en el diseo de la estrategia del negocio deben ser estos ndices. La tarea de la gerencia consiste en medir continuamente el desempeo real en estas reas e identificar cualquier desviacin de estos estndares predeterminados de desempeo. El staff ejecutivo de la empresa debe monitorear el ICE con regularidad y aplicar correctivos si ste no obtiene o proporciona retribuciones a quienes se encuentran involucrados en el logro exitoso del ICE. El plan estratgico necesita incorporarse en los sistemas de administracin del desempeo y de valoracin del mismo en la organizacin. El desempeo de un operario en una lnea de produccin no se mide solamente con base en los resultados, tambin con base en la manera como el resultado de su trabajo (o calidad, etc) ha ayudado a la empresa a lograr sus objetivos. Responsabilidades. El sistema de administracin del desempeo de la organizacin debe hacer responsable a cada uno de sus miembros del logro de sus ICE, asegurando de esta forma que se implemente el plan estratgico o, por lo menos, que se haga un serio esfuerzo para el logro de esa meta. Cada vez que se alcance un hito significativo en la implementacin se debe de celebrar. El compromiso de la empresa frente al logro del plan estratgico y su concientizacin con respecto a que lograr el plan exige involucramiento y trabajo arduo por parte de todos.
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El hecho de que se haya dado comienzo al desarrollo del plan estratgico final y que se encuentren en marcha los primeros pasos para su implementacin, no exonera a la organizacin de monitorear continuamente sus entornos, tanto internos como externos. El medio donde halla la empresa est en proceso de cambio y la gerencia debe de estar alerta ante cualquier modificacin que se presente en su entorno externo, la industria o sus competidores, o en su entorno externo, y que pueda amenazar la implementacin exitosa de su estrategia. El modelo de planeacin estratgica presentado en los captulos anteriores exige una direccin estratgica continua y una vigilancia permanente de los entornos apropiados. Es recomendable que este ejercicio se debe de hacer o repetir con regularidad. CONCLUSIN. De este modelo de planeacin estratgica aplicada, consideramos con firmeza que este proceso es la pieza clave y medular de la organizacin son aquellos en los que recae directamente la aplicacin y ms all aun el de prever el futuro y desarrollar con esta informacin, monitoreo y diagnostico constante los procedimientos y operaciones necesarias con el fin de lograr resultados favorables, es valido para el logro de la vitalidad y el crecimiento organizacional, especialmente en turbulento entorno mundial y en todos aquellos que exponemos desde el DOFA, as como en particular cada uno de ellos as como de las demandas y escenarios actuales. Enfoca este modelo para los lideres organizacionales para tener la capacidad de formar un futuro ms prometedor de su organizacin as como el de mantenerse dentro de los mercados y necesidades requeridas por sus clientes. La planeacin estratgica aplicada puede proporcionar a los gerentes y otros empleados el sentido de control que lo es todo pero se halla ausente en muchas compaas ya no tanto el modelos sino esta nueva filosofa que ha roto paradigmas convirtindose ahora en una dinmica del mundo actual. Este sentido de control proviene de la ejecucin evidentemente excelente de una estrategia solida que tenga la concentracin total de los recursos limitados de la organizacin en sus metas estratgicas clave. Nos presenta este modelo una alternativa en la praxis de transformar a las organizaciones en base a estos ingredientes para su transformacin: 1.- El enfoque al futuro.
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2.- Est impulsada por el liderazgo, no por el lder. 3.- Proporciona un alto nivel de involucramiento organizacional. 4.- Produce un plan totalmente comprendido y aceptado 5.- Genera un plan muy completo y detallado. 6.- es un modelo aplicable de manera sistemtica. 7.- Proporciona la fuera energizante y la sinergia para impulsar la transformacin. Es obvio que para ver los resultados esta deber de ser aplicada con inteligencia, compromiso y conviccin, la planeacin estratgica aplicada permitir que una compaa construya y logre su futuro ideal y camine por el presente con paso firme y seguro.
Resumen del libro Planeacin Estratgica Aplicada de Leonard Goodstein, Timothy M. Molan y J. William Pfeiffer
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Planeacin Estratgica

Temas ndice Introduccin

Captulo I Captulo II Captulo III Captulo IV Capitulo V Captulo VI Captulo VII

Capitulo XIII Planeacin de contingencias Capitulo XIV Implementacin Conclusin

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Integracin de los planes

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DISEO ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

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