La toma de decisin en los grupos pequeos.

Mantenindose en una perspectiva de locomocin de grupo, es posible estudiar los caminos hacia los fines, despus de los procesos de la decisin; tendremos enseguida que examinar los efectos de la decisin de grupo, no sin haber medido su alcance y los lmites. Los caminos hacia los fines.

a) Las etapas de la progresin son esquemticamente los siguientes:

- Explicacin para cada uno de su percepcin propia de los fines del grupo; - Elucidacin de las disposiciones de cada uno en la relacin con el grupo; esto engloba a las personas que lo constituyen, las tareas que cumple, los objetivos supuestos de cada uno; - Eleccin de una sucesin de fines secundarios, que jalonan la serie de las etapas que hay que recorrer para esperar el fin ltimo; como ste, los fines intermediarios deben responder a ciertos criterios: - ser pertinentes en relacin con el fin ltimo; - ser claros ms bien que imprecisos; - tener trato con los hechos verificables ms bien que con las opiniones; - ser colectivos (comunes a todos los grupos) ms bien que individuales; - ser libremente elegidos ms bien que impuestos por cualquiera. [Esa eleccin plantea el problema del consensus, que se examinar ms adelante. Se puede definir ste, desde ahora en adelante, como la conciencia, en los miembros del grupo, de la existencia de sentimientos compartidos, de opiniones o de ideas comunes, de una percepcin idntica de una situacin] - Progresin hacia el fin secundario (actividad de produccin); - Explicacin del estado en el que uno se encuentra en relacin con la situacin (Dnde se est? = actividad de facilitacin). - Integracin en la memoria activa del grupo de los resultados adquiridos durante su progresin (elaboracin de las conclusiones intermediarias = actividades de facilitacin)

b) Los obstculos a la progresin son numerosos en el camino que hay que recorrer. Entre ellos retendremos:
- la existencia de fines impuestos desde el exterior; - un nivel de aspiracin demasiado elevado (predominio de lo imaginario sobre lo real); - las decisiones prematuras (ante una comprensin suficiente de la necesidades individuales y colectivas); - la ausencia de un consenso suficiente la movilizacin (paso de ejecucin= ante la manifestacin explcita de sta. Estas puntualizaciones decisin propiamente dicha. nos llevan al estudio de la

El proceso de la decisin.
El estudio de la interaccin por medio de las categoras de Bales fue un mtodo aplicado por su autor en el anlisis de los procesos de decisin en los grupos de discusin. Bales afirma que el proceso de resolucin de un problema en grupos pasa primero por una sucesin de tres fases: - recogida de informacin (categoras 6 y 7); - evaluacin (categoras 5 y8); - influencia (categoras 4 y 9); Enseguida viene la decisin propiamente dicha (categora 3 y 10) o, a falta de ella, el fracaso y la explosin del grupo. Por supuesto, esas fases pueden superponerse, y a veces algunas de ellas no aparecen ms en estado rudimentario. Adems, estn mezcladas o entrecortadas con perodos de tensin (categoras 52 y 11), durante las cuales las actividades de produccin prcticamente se suspenden. a) conflictos e investigacin del consenso. Los procesos de la toma de decisin estn dominados por la existencia de conflictos: los unos aparecen en el gran da; los otros permanecen latentes y pueden ejercer una influencia paralizante sobre el grupo; su sola existencia justifica el desarrollo de una funcin de regulacin. Se distinguen todava segn su naturaleza: - los conflictos sustanciales, comunicndose con el contenido de la discusin, en relacin con una oposicin intelectual entre participantes;

- los conflictos afectivos, de naturaleza emocional, en relacin con las luchas interpersonales que tienden a hacer triunfar tal o tal solucin. Aun es frecuente que los conflictos aparentemente intelectuales esconden muy habitualmente los conflictos de personas, a veces incluso, los interesados no son conscientes de su implicacin afectiva en tales conflictos. La bsqueda del consenso es el objeto de una preocupacin permanente en los tericos del grupo desde hace ms de dos decenios. Se ha comprobado que la progresin de un grupo solamente puede cumplirse despus de un eventual anlisis en comn de la naturaleza y del origen de los conflictos, por poco que se haya diagnosticado su existencia. En esta ptica, se puede decir que la persistencia de un grupo en el tiempo resulta de un esfuerzo de creacin permanente, ya que hace falta sin cesar, encontrar los medios apropiados para la resolucin de sus conflictos internos, independientemente de la eleccin de los medios adaptados para el cumplimiento de su tarea. En relacin con este tema citemos la puntualizacin de J. Muller (1968): Los motivos de la satisfaccin [de los participantes] son muy diversos y personales. El acuerdo unnime se funda, en realidad, en las esperas personales excepcionales todas satisfechas. Pero existe precisamente consenso cuando el grupo no cae en un acuerdo fcil, pero vive una armona penosamente engendrada. El consenso es un consentimiento compuesto de aceptacin activa de s mismo y del prjimo, y de las relaciones s mismo-prjimo. b) Condiciones de validez de la decisin. La decisin presenta, en efecto, an otros aspectos en relacin con su grado de calidez: 1) Exploracin preliminar: Ser precedida de un inventario profundo que se refiere a: - las necesidades del grupo y las necesidades de sus miembros; - los recursos del grupo, tanto en el plano de la energa disponible como sobre el de las competencias utilizables, teniendo en cuenta los factores de coacciones temporales y espaciales que se le imponen; - las diferentes posibilidades de accin.

Se encuentran aqu algunos de los aspectos muy conocidos de la metodologa del estudio de problemas; pero no es en absoluto posible obtener las reglas detalladas. De hecho, pertenece al grupo el inventar sus propias normas de funcionamiento y el poner a punto progresivamente ( a continuacin de la repeticin de intentos y errores del que tendr que sacar una enseanza) los elementos de decisin que considera como necesarios y suficientes. Teniendo en cuenta esta fase exploratoria, se puede prever que la decisin jams ser plenamente satisfactoria para todos; pero el consenso ser tanto ms profundo cuando el grupo haya podido tomar conciencia de las concesiones que cada uno hace con la finalidad de desembocar en un acuerdo; lo ser tambin tanto ms cuando los miembros tendrn la conviccin de haber tomado en consideracin el mayor nmero de soluciones posibles, teniendo en consideracin la zona de libertad que se les imparte y con el grado de responsabilidad que asumen. 2) Consenso: Muy a menudo, se estima que se debe instituir un turno de mesa obligatorio. Pero R. Blake pone en relieve que esta prctica reposa en dos postulados: por una parte, el acuerdo solamente se realiza si cada uno de los miembros ha hablado; por otra parte, ningn miembro tiene derecho de permanecer en silencio. Semejante presin ejercida sobre los miembros es capaz de engendrar hostilidad y resentimiento. En otros casos, se emplean procedimientos mecnicos de decisin, fundamentalmente recurriendo a un escrutinio mayoritario cuando el grupo parece dividido en dos tendencias casi iguales. Conviene observar en relacin con esto que semejante procedimiento cristaliza las oposiciones reforzando a cada uno en su propia actitud. Adems, implica que los oponentes se someten a la ley de la mayora; si es verdad que esta asercin se justifica racionalmente, no es menos verdad que, en el plano afectivo, los minoritarios pueden nutrir un resentimiento que repercutir, ms pronto o ms tarde, sobre la eficacia del trabajo del grupo. El problema del grupo es de hecho el de encontrar los procedimientos de decisin que sean satisfactorios para todos los miembros, siendo apropiado a la naturaleza de las tareas asignadas. Teniendo en cuenta estas puntualizaciones, el consenso puede ser comprobado siguiente tres criterios: - En superficie: la manera en la que de la decisin se toma es a menudos ms importante que el contenido de sta, cuando se examinan las consecuencias prcticas.

En relacin con esto, Blake y Mouton (1961) presentan una escala de los acuerdos en los grupos de diagnstico: - silencio: nadie habla y la situacin est en punto muerto; - alguien hace una proposicin: no es relevante para nadie; - alguien emprende una accin : los dems dejan hacer; - alguien propone una accin: sta es sostenida por otro que asegura el xito temporal; - una o varias personas cambian de tema sin realizar una proposicin efectiva; - una minora (subgrupo) apoya una decisin; - se decide por una mayora de votos (acuerdo de la mitad ms uno); - existen ocasiones de desacuerdo, pero nadie habla; - se emprende una accin solamente despus de que se haya obtenido un verdadero acuerdo por todos los participantes (nocin y sentimiento de consenso) - En profundidad: la forma en la que se expresan los participantes no es menos importante; una mano que no se levanta o un signo de negacin son mucho menos utilizables por el grupo que la expresin de sentimientos negativos, la explicacin de la actitud se adopta a la explicacin del voto, que puede estar en el origen de un nuevo intercambio de impresiones. As, el grupo tendr tiempo disponible para situar de nuevo a cada uno de sus miembros e inventar el medio de satisfacerlos lo mejor posible. - En comprensin: Sucede que las decisiones, tomadas de una forma aparentemente satisfactoria, no se ejecutan porque los participantes no han visto todas las implicaciones y retroceden ante algunas de las consecuencias de la accin emprendida en el momento en el que stas les aparecen. Parece pues deseable, durante la decisin de grupo, verificar en todos los miembros la comprensin de la consecuencias que tendrn para ellos y su entorno el compromiso que van a tomar. Este procedimiento evitar muchos lamentos como el clsico yo no he pretendido esto. 3) Formalismo: Para satisfacer el criterio anterior, parece que la decisin debe tomarse explcitamente, y para ello debe ser claramente reformulada antes de que cada uno tenga la ocasin de pronunciarse. Aadamos que una vez que se ha tomado y eso, si es posible, con un carcter de

solemnidad proporciona importancia en la vida actual del grupo -, es deseable que se exprese nuevamente de un modo formal para poder integrarse en la memoria activa del grupo. Alcance y lmites de la decisin del grupo. Siguiendo los trabajos de K. Lewin y de sus alumnos, Norman R. F. Maier ha puesto sistemticamente el acento, desde 1946, en el inters que presenta la decisin de grupo en los programas de formacin en las relaciones humanas y en la prctica del mandato. Para evitar toda confusin con otros mtodos, este autor la caracteriza en el siguiente cuatro 1.1. Lo que no es: Un abandono del control sobre la situacin 2. Un desconocimiento de la disciplina 3. Un medio de atribuir a cada individuo lo que desea 4. Un medio de manipular a la gente 5. Un medio de imponer las ideas del jefe a su grupo 6. Autoridad camuflada 7. Un medio para llevarse los votos 8. Una especie de control consultivo que busca recoger las opiniones 9. Un medio de volver a la compaa contra sus empleados 10. Algo que no importa que pueda hacer que la desee. 1. Lo que es: Un medio de control que se ejerce por la persuasin ms bien que por la fuerza 2. Un medio de establecer la disciplina de grupo gracias a la presin del medio 3. Un medio de ser leal frente al trabajo y de todos los miembros del grupo 4. Un medio de reconciliar a los estados de espritu opuesto 5. El medio de permitir al grupo exponer lo que piensa para resolver el problema 6. Un medio de dejar actuar a los hechos y a los sentimientos 7. Un modo de pensamiento colectivo 8. Una solucin cooperativa del problema 9. Un medio de dar a cada persona una posibilidad de participar en las cosas que le conciernen en su situacin de trabajador 10. Un mtodo que exige aptitudes y conocimientos, as mismo el respeto del 1.

prjimo. Posteriormente, Maier (1963) insisti en el doble aspecto de la decisin en cuanto a su valor potencial: - por una parte su cualidad Q, objetiva e impersonal; - por otra, la adhesin A que ella consigue (la acogida que encuentra en los que deben ejecutarla) La expresin de una decisin eficaz sera de la frmula D = f (Q, A). Distingue entonces, en relacin con el objetivo principal, tres tipos de situaciones: Las decisiones requeriran una alta cualidad y una dbil adhesin: Q > A. La investigacin de la adhesin solamente interviene secundariamente; la decisin es de incumbencia exclusiva del responsable con la ayuda eventual de especialistas cualificados; incluir, por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos, la descentralizacin, la fijacin de los precios de venta o de los elementos que determinan los costos de fabricacin, la compra de las materias primas, los problemas que los especialistas o las tcnicos tienen que resolver; aadiremos algunas decisiones que implicaran en principio una adhesin, pero no tiene soluciones sobre las que un acuerdo sea realizable. Las decisiones requerirn un grado elevado de adhesin, la cualidad es secundaria: A < Q. La mediocridad de la adhesin creara un peligro de fracaso y la forma de apreciar la cualidad est influida por numerosos criterios subjetivos; la decisin es entonces incumbencia del grupo, al final de una discusin conducida por (o para) el responsable; a ella le corresponder, por ejemplo, la atribucin de un objeto codiciado, el reparto de tareas indeseables, la reglamentacin de las horas suplementarias o de las perodos de vacaciones, las cuestiones disciplinarias. Las decisiones exigen a la vez una alta cualidad y una fuerte adhesin: Q = A. El mtodo de las decisiones de grupo aparece todava ah como indicado y los supervisores reconocen espontneamente que la solucin que el grupo ha encontrado, sobrepasa no solamente lo que negociaban, sino tambin lo que ellos mismo haban podido encontrar. Todava hace falta que el jefe haya superado su propia ansiedad y que la tcnica de conducta de la discusin sea correcta.

No se dejar de observar que las concepciones tradicionales del ejercicio de la autoridad parecen oponerse a semejante forma de considerar las cosas. A esto Th. Gordon (1951) respondi por adelantado: La cuestin no es la de saber si los miembros del grupo o jefe (institucional) pueden tomar las decisiones ms apropiadas para un grupo. Es el saber si el jefe, sin los miembros del grupo, puede tomar mejores decisiones que las que puede tomar el grupo total incluyendo al jefe. Y desarrolla una teora del mando y de la administracin centrada en el grupo a la que la nica restriccin que prev es la propia zona de libertad y de responsabilidad del mismo jefe. Los efectos de la decisin de grupo. Los efectos de la decisin de grupo se han estudiado por K. Lewin y sus alumnos. Por una parte Festinger (1953) ha puesto en relacin con su teora de la disonancia cognitiva. Recordmosla en los principales elementos. A continuacin de una decisin, existe una bsqueda activa de informaciones que tienden a producir una cognicin consonante con la accin emprendida; adems se produce un aumento de la confianza en la decisin o un acrecimiento de la diferencia de atraccin entre los trminos de la alternativa implicada por la eleccin, ambos fenmenos tienden a reducir la disonancia. Por otra parte, K. Lewin los a puesto en relacin con el cambio social. A partir de su teora sobre los equilibrios casi estacionarios, pudo realizar investigaciones sobre los cambios de los hbitos alimenticios por los que demostr la superioridad de la decisin de grupo en relacin a las simples informaciones dadas con ocasin de una conferencia que tenda a modificar esos hbitos. Los resultados fueron extendidos por Levine y Butler, a la modificacin de las actitudes de los agentes de control de una fbrica de mecnica en relacin con la introduccin de un nuevo mtodo de evaluacin de trabajo. De la misma forma Coch y French pudieron, en una empresa de confeccin, superar la resistencia a los cambios, gracias a la participacin activa de los grupos experimentales en la preparacin de decisiones relativas a las modalidades del trabajo. Por su parte Bavelas, obtuvo una modificacin en las normas de produccin de un equipo, que trabajaban en maquinas

de coser, como consecuencia de tres decisiones de grupo: la produccin se increment duraderamente en torno al 16 por 100, mientras que el equipo tena ya una produccin superior al 23,5 por 100 a la media del conjunto de telares. De hecho, la decisin de grupo desemboc en la superacin de la inercia natural del grupo; ste se hizo capaz de movilizar sus energas para emprender nuevas tareas. Modific se equilibrio casi estacionario facilitando la erosin de normas antiguas y la cristalizacin de nuevas normas (percibidas por todos como razonables). Actualmente est considerada como el medio ms apropiado para la prevencin del fenmeno de resistencia al cambio, que se opone a las iniciativas fecundas. Tambin deberemos consagrar a este problema un desarrollo particular. Conclusiones. La profundizacin de las condiciones psicosociolgicas de la toma de decisin es correlativa al aprendizaje de la libertad individual en el interior de los grupos. La clarificacin de los mviles y de los fines personales, conjugados con la tolerancia de cada uno en relacin con el punto de vista del otro, es la condicin misma de la decisin eficaz. Esta actitud es tanto ms necesaria porque, desde Condorcet, se conocen las consecuencias de la naturaleza no transitiva de las opiniones individuales: en la medida en la que difieren en el interior de un grupo, no es posible de deducirlas matemticamente una opinin comn satisfactoria (efecto Condorcet). Adems, la validez de las conclusiones del matemtico Kenneth J. Arrow se verifican a partir de 1951.Se puede esquematizar groseramente la paradoja de Arrow de la forma siguiente: para que una decisin colectiva satisfaga simultneamente tres postulados lgicos fundamentales, hace falta que el grupo se contente con tomar el punto de vista de uno solo, cualquiera,pero siempre el mismo! Frente a esta apora, que parecera legitimar el recurso a la dictadura, solamente le queda al grupo democrtico elaborar su decisin buscando un acuerdo fundamental sobre sus propias normas de funcionamiento y sus marcos de referencia; stos estarn fundados en la jerarquizacin previa de los criterios de eleccin aplicables a diversas eventualidades claramente definidas y percibidas. La creacin de semejante orden de valores, seguida de un esfuerzo permanente para ajustarlos al ritmo de los acontecimientos, constituye el fundamento de la accin

coherente. Estamos pues obligados a procurar, al uso de los que tienen que participar en la elaboracin de decisiones, un entrenamiento apropiado al trabajo en grupo, si se le quiere asegurar un mnimo de eficacia.