REEMPLAZO DE EQUIPOS

1.- INTRODUCCION Por qu reemplazar ? Cundo reemplazar ? Estas dos preguntas son un reflejo de la dinmica de decisiones a que se enfrenta un ejecutivo tcnico. Aqu estamos enfrentando esta problemtica desde el punto de vista de la autoridad de Mantenimiento. A menudo se confunde mantencin con reemplazo de equipos y a veces se cree que existe un tipo de mantencin a travs de reemplazo. Esto no es as. En verdad la misin de mantencin es la de conservar los equipos en la mejor forma posible o sea tal como si estuvieran nuevos, evitando su destruccin o una alteracin lesiva al proceso productivo. Pero muchas fuerzas se oponen a este empeo, de tal modo que ms tarde o ms temprano el equipo termina siendo reemplazado. Quisiramos pensar que la decisin de reemplazo est liberada lo ms posible de subjetivismos y tendencias particulares. Sera ingenuo creer que va a ser as, si no somos capaces de proponer algn criterio prctico y sencillo para iluminar con objetividad la respuesta a las dos preguntas iniciales.

2.- VALOR DEL EQUIPO El reemplazo de un equipo debe surgir del cruce histrico de la mantencin excesiva y del valor decreciente del equipo. Aqu uso el trmino valor para expresar exactamente la utilidad relativa que el equipo presta a la empresa al cumplir con el papel que el sistema productivo le tiene asignado. En una planta industrial o minera en la cual el equipo es slo una parte de una red de procesos variados e integrados de productos mltiples, no es prctico buscar el valor del equipo desde el punto de vista de su aporte marginal al producto. El valor por tanto del equipo, lo miraremos desde el punto de vista que, un sistema equilibrado de precios le ha otorgado un valor de mercado, a travs de la inversin inicial. Desde esa perspectiva, y sobre la base de ese dato, es como iniciamos la lectura de la vida del equipo. Desde luego y en primer lugar, debemos reconocer que el equipo tiene una vida til especfica, en el curso de la cual y prestando servicio, el equipo envejece y va paulatinamente perdiendo su valor inicial hasta llegar al fin de la vida til, a tener slo un valor residual muy menguado y casi de desecho. Esto es particularmente cierto, en el caso de equipos industriales, que son de caractersticas productivas muy especficas e inadecuadas para usos alternativos. Es por tanto el primer factor, que afecta el valor del equipo, la depreciacin. Este proceso paulatino puede ser representado bien, por funciones parablicas de pendiente decreciente hasta el fin de la til. Esto es as, por cuanto en la inauguracin del equipo, por cierto la tendencia inicial al envejecimiento, es reducida, pero va sufriendo incrementos negativos a medida que transcurre su vida. Se define entonces como Valor Remanente Terico del equipo, a su Valor Inicial, afectado por dicha funcin temporal: RV = IV * Fd Pero no cesa all la prdida de valor del equipo, pues la depreciacin no considera factores de ocurrencia exgena o privada de la situacin especifica de dicho bien de capital: desajustes, cambios en el entorno, ambiente corrosivo, desgastes activos y cambios en la tecnologa. Estos factores los hemos agrupado en tres:

Obsolescencia, Inadecuacin e Ineficiencia La obsolescencia afecta al equipo por influencia del progreso tecnolgico que tiende a producir equipos ms baratos, de menos volumen, ms silenciosos y construidos con materiales de mayor resistencia especfica. La consecuencia prctica es, que ser difcil y caro adquirir repuestos, los manuales de mantenimiento no los consultarn, la capacitacin ser anacrnica. El proceso de obsolescencia puede ser representado por funciones exponenciales que tienden a cero a travs de pendientes crecientes. Ello es as, porque teniendo en cuenta una propensin inicial a la obsolescencia, definida en el momento mismo de la inversin inicial, con el transcurrir de la vida del equipo, el efecto negativo inicial va perdiendo fuerza al crearse los mecanismos internos de defensa en el medio de mantencin. La inadecuacin afecta al equipo por influencia de los cambios en el entorno fsico productivo. Efectivamente cada cierto tiempo el rigor de la demanda creciente o las necesidades de economas en el proceso precipitan cambios de capacidades productivas en los equipos o instalaciones que rodean al equipo: mayores temperaturas, flujos ms veloces, materiales de diferente acidez y granulometra o agresividad mecnica. El proceso de inadecuacin puede ser representado por funciones de tipo escaln decreciente, que parten de 1 y bajan por escalones discontinuos cada vez que el entorno afecta la funcionalidad. La ineficiencia afecta al equipo por influencia del desgaste prematuro de sus componentes esenciales, y consecuente prdida de sus juegos, tolerancias y acabado cumplimiento del papel preasignado. La consecuencia prctica de ello, es la incapacidad creciente del equipo. No negamos que esto puede ser revertido en algunos casos por tratamientos y reparaciones de recuperacin, pero es precisamente este punto esencial en el debate sobre reemplazos: A qu costo relativo ?. El proceso de declinacin de la eficiencia puede ser representado por funciones exponenciales decrecientes y de pendientes tambin decrecientes. Esto se debe a que por naturaleza la ineficiencia inicial es baja, ms, a medida que transcurre la vida del equipo, los enemigos de la eficiencia van realizando su labor y el efecto es acumulativo. Estos tres factores, funciones del tiempo, que afectan al valor del equipo se multiplican para constituir una funcin compuesta cuyos valores anuales se tabulan: FPV = Fo * Fi * Fe De aqu surge que el costo de reemplazo del equipo se calcula afectando con dicho factor en monto del ya definido para el valor remanente terico del equipo, ms los repuestos en existencia. Qu significa ese valor ? Significa que la prdida real o costo imputable por reemplazar equipo est representada por dicho producto: CR = (RV + SV) * FPV 3.- PAPEL DEL MANTENIMIENTO La mantencin se aplica a un equipo para cubrir su propia demanda de servicio expresada a travs de fallas, por calendario o por condicin. De hecho toda mantencin detendr el equipo, pero es obvio que una falla genera un tiempo perdido TPM mayor por la naturaleza destructiva de la falla. Por otra parte, la mantencin predictiva, o sea por periodos constantes privilegia la preparacin y la planificacin en un marco de intervencin programada y por ello genera costos de mantencin directa menores an cuando no es claro que genere necesariamente TPM menores. El mantenimiento predictivo logra muchos casos salvar al equipo de fallar y en todo caso la progresin dinmica de la falla es inevitable, conoce el plazo para fallar y programa una intervencin preparada, planificada y armonizada con el resto del rea. Por su propia naturaleza, y ello es derivacin de la practica industrial, la mantencin predictiva prcticamente elimina los imprevistos reduciendo el TPM a mnimos y, por otra parte, origina costos directos de mantencin bajos. Como hemos explicado en otros trabajos los costos de mantencin provienen de dos hechos concretos: el2

costo directo de intervenir con mano de obra, materiales, contratistas, equipos de apoyo, energa. Y el costo indirecto por afectar el ritmo productivo o sea del tiempo perdido. El costo total es: CTM = CDM + CTPM Hemos identificado uno de los factores que aminoran el impacto del costo de mantencin: el Mantenimiento Predictivo. Los otros dos factores que actan en el mismo sentido son : Confiabilidad y Mantenabilidad. La Confiabilidad es un resultado de mantenciones de calidad, ejecutadas conforme a especificaciones y procedimientos tcnicos de ejecucin reglados y supervisados y ejecutados por personal altamente adiestrado y experimentado y con herramientas, equipos de apoyo e instrumentacin adecuada. La confiabilidad de un equipo es un producto mltiple de la confiabilidad de cada uno de sus partes componentes esenciales y all, la importancia estratgica del componente es un factor que realza su preeminencia en dicho producto. La Mantenabilidad est slidamente ligada al diseo constructivo del propio equipo y a la ingeniera espacial de su entorno fsico. La mantenabilidad por tanto esta ligada desde el comienzo del proyecto de instalacin y es afectada por la accesibilidad general y especfica de los componentes esenciales. 4.- DINAMICA DEL REEMPLAZO Mantener es hasta etimolgicamente inverso o antnimo de reemplazar y esta es precisamente la fuerza de nuestra propuesta para responder a las preguntas iniciales de este capitulo. Mirando la dinmica del reemplazo desde un enfoque de mantenedores, nosotros debemos centrar nuestro que hacer en evitar o postergar el momento del reemplazo sin caer en cerrazones o caprichos. Por eso nos es de gran utilidad, poder derivar una propuesta sencilla y operable que resuelva el aparente enigma planteado al comienzo. Resumiendo lo establecido en los puntos anteriores se concluye que la respuesta al: Por qu Reemplazar?, es: Porque la declinacin del valor del equipo comparado con el alto costo de mantenerlo en servicio favorece el reemplazo . y la respuesta al: Cundo Reemplazar ?, es : Cundo el costo de mantener el equipo supere al costo de reemplazar . El hecho concreto es entonces que el reemplazo de un equipo es el resultado de la interseccin histrica de la mantencin excesiva, con el valor decreciente del equipo, lo cual se expresa en el cruce de ambas curvas puestas en el eje tiempo costo anual. Esto se muestra en la figura 1. Pero es necesario dilucidar con una mayor precisin el enfoque de mantenimiento en esta dinmica de reemplazo. As es como queremos enfrentar los factores activos que afectan la coyuntura definitoria del reemplazo. Vista la fijacin del punto de encuentro de la mantencin con el reemplazo en un contexto de costos asociados, podemos identificar como factores que acercan el Punto de Encuentro o sea, aceleran el reemplazo: la obsolescencia, la inadecuacin y la ineficiencia. Y como factores que alejan el Punto de Encuentro, o sea retardan el reemplazo: el mantenimiento predictivo, la confiabilidad y la mantenabilidad.

La figura 2 contiene un par de familias de curvas logradas sensibilizando las curvas de la figura 1 ante cambios en los parmetros de las funciones de afectacin. All se comprende desde el enfoque del mantenimiento uno de los asertos principales que hemos venido sosteniendo y es que, en equipos de baja calidad de diseo y/o fabricacin, todas las mejoras en mantencin son de baja influencia y estn signadas por la fatalidad del reemplazo: puntos de encuentro a la izquierda de la figura. Contrariamente, en equipos de buena calidad importa mucho la implantacin de mtodos y tcnicas avanzadas de mantenimiento, en especial, el predictivo y la capacitacin que influyen decisivamente en la postergacin del reemplazo por lapsos considerables: puntos de encuentro a la derecha de la figura. 3

5.- CONCLUSION Este enfoque de mantenimiento a la dinmica de reemplazo de equipos, ha permitido dilucidar buena parte de la causalidad de este problema, y arroja luz sobre la influencia de factores que deben ser abordados con oportunidad por los responsables de la mantencin y de la ingeniera de proyectos: las opciones iniciales de calidad y tecnologa. Este capitulo es importante para que el hombre de mantencin disponga de una herramienta simple y efectiva para fundar su accionar en uno de los momentos ms cruciales, cambiar a un amigo existencial : el equipo productivo.

TERCERIZACION DEL MANTENIMIENTO Por qu tercerizar ? En mantenimiento siempre es recomendable que los Servicios de terceros sean muy controlados y aplicados adecuadamente. De esta practica resultan economas favorables, rapidez de soluciones, alternativas para situaciones difciles y garanta de atencin. La tercerizacin tiene influencia fundamental en tres aspectos: .- Equipos de tecnologa avanzada que requieran personal muy especializado y/o herramientas y/o materiales especficos. .- Servicios de naturaleza no continua y/o con costo definido (jardinera, pinturas de edificios e instalaciones, maquinas de oficina, etc.). .- Servicios no relacionados con la actividad-objetivo de la empresa (seguridad, casino, limpieza). Tericamente, la tercerizacin tiene como principales argumentos: .- Liberacin de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental. .- Obtencin de especializacin (tecnologa) .- Mejora de la calidad de servicios .- Reduccin de los costos operacionales. El resultado de la reduccin de mano de obra debido al proceso de tercerizacin no significa, de ninguna manera, aumento del desempleo en la empresa. Antes de iniciar ampliar la cantidad de servicios contratados a terceros, deben considerarse las siguientes medidas: Establecer una clara definicin al especificar los servicios, tipo y programa de mantenimiento a cubrir, as como todos los aspectos referentes a repuestos, periodicidad de intervenciones, garanta de los servicios, calificacin de personal tcnico de los servicios, rapidez de soluciones, aspectos estos que deben ser considerados en las licitaciones y/o invitaciones a contratados. Elaborar el mejor contrato posible para obligar al proveedor al estricto cumplimiento de los servicios segn las especificaciones contenidas en el tem anterior. Las especificaciones y el contrato, aunque importantes, no mejoran los servicios si no se incrementa la participacin y la responsabilidad de la Gerencia de mantenimiento, que debe intervenir desde la especificacin hasta la supervisin concreta de los servicios contratados. La contratacin, cuando esta bien administrada, solo otorga ventajas al contratante y al contratado, y, en el momento actual, es legal, estratgica y oportuna. Legal siempre que sean tomadas las debidas precauciones legales en las contrataciones. Estratgica por permitir la transferencia a terceros, de actividades que no agregan valores a los productos o servicios de las 5 empresas, disminuyendo actividades y costos administrativos.

Oportuna a partir de la modificacin de los conceptos del derecho Judicial Laboral que pasa a atribuir prioridad a los intereses colectivos con relacin a los interese individuales. Distorsiones de la Tercerizacin La inexistencia de un sistema continuo de investigacin y evaluacin de talleres o de empresas externas prestadoras de servicio normalmente genera una actividad considerada insatisfactoria, por la falta de estndares de referencia. As, puede ser delegada al organismo de PCM (Planificacin y Control de Mantenimiento) la evaluacin del costo X beneficio en mantener o tercerizar algunos servicios, adems de elaborar, junto con el rea de contratos, proposiciones de estndares para seleccin y evaluacin de los servicios de terceros, con el objetivo de proveer subsidios a la gerencia para la decisin a ser tomada. Lamentablemente, la conduccin de los procesos de tercerizacin basados nicamente en el aspecto de costos ha obtenido como resultado en muchas empresas las siguientes distorsiones: .- Subempleo .- Improvisacin .- Alta rotatividad .- Falta de recursos para desarrollar tecnologa y capacitacin .- Decepcin .- Descrdito Por qu Tercerizar ? Los servicios de mantenimiento se preparan vacilantes para el camino de la tercerizacin. La realidad ha sepultado los sueos de eliminar costos y facilitar la administracin propia . Gran nmero de empresas ha comprado problemas en vez de soluciones. Esta afirmacin puede ser comprobada en varias empresas tanto nacionales como extranjeras, en que tercerizar el mantenimiento ha sido altamente perjudicial para la empresa. El cuestionamiento referente al xito de la tercerizacin de esta rea puede tener tres justificativas: .- El mantenimiento es una actividad-objetivo de las empresas, ya que participa directamente del proceso productivo. .- La tercerizacin fue efectuada segn un contrato deficiente, que no se preocupa en preservar el acervo histrico de las intervenciones para la empresa contratada. .- La contratacin fue realizada con una empresa no calificada ( o no especializada) para el trabajo. No se puede afirmar que una tercerizada siempre ofrezca a sus empleados salarios menores que la empresa contratante, aunque en l computo de los beneficios esta afirmacin sea vlida. Talvez en este punto exista una real reduccin de costos. Sin embargo, el principal factor que puede justificar menores gastos con personal en las contrataciones esta en el absoletismo de procedimientos, de logstica inadecuada, de costos de stock y principalmente de gestin deficiente, originada, en muchos casos, por la seguridad de la estabilidad ofrecida a los administradores; falta de compromiso con los resultados de la empresa. Asociacin y Cuarterizacin Una solucin que viene siendo practicada con xito por algunas empresas, es el establecimiento de la relacin de asociacin con terceros. Existen empresas que establecen con el propio personal de ejecucin de los servicios de mantenimiento, una relacin de tercerizacin, garantizando de esta forma la continuidad de la calidad de los servicios, sin grandes cambios. El proceso de asociacin puede ser (y ha sido) una excepcional solucin, siempre que la empresa que esta siendo creada tenga la adecuada capacitacin y soporte logstico, administrativo, contable y jurdico para su funcionamiento. De ninguna manera, puede afirmarse que un buen tcnico es tambin un buen administrador, aun cuando intenta administrar su propio negocio. 6

Otro riesgo que el proceso de asociacin puede generar es la perdida del inters de terceros resultantes de la consecuente perdida de algunos beneficios que tenan cuando eran empleados de la empresa. MANTENCION PRODUCTIVA TOTAL (TPM) Como hemos visto, la bsqueda de la eficiencia de un sistema productivo, desde el punto de vista de mantencin, se dirige a obtener la mxima disponibilidad del equipo y de la funcin que ste realiza. El logro de este objetivo es fruto del esfuerzo de toda la organizacin de la planta, especialmente de aquellos que estn ms directamente relacionados con l, que son los operadores de produccin y los trabajadores y planificadores de mantencin. La Mantencin Productiva Total (TPM) es un mtodo de hacer mantencin que involucra a todos los trabajadores directamente interesados y a la jefatura de la empresa, en un esfuerzo conjunto para obtener la maximizacin de la efectividad del equipo por medio del establecimiento de un sistema de Mantencin Programada que cubre el total de su vida til. Sus caractersticas bsicas son: Postula la maximizacin de la efectividad del equipo Establece un Sistema de Mantencin Programada que cubre el total de la vida til del equipo. Cubre todos los departamentos involucrados.

Estas caractersticas se pueden resumir en un Plan de Mantencin ideado y realizado por todos los trabajadores organizados en pequeos grupos. El objetivo inmediato de su actividad es la "eliminacin total de las prdidas de produccin". La obtencin de "0" prdidas de produccin implica "0" fallas y "0" defectos. Esta es la meta del sistema TPM. Indudablemente, si se logran "0" fallas y "0" defectos mejoran la efectividad del equipo, se reducen los costos y se obtiene mayor productividad. Todos los sistemas productivos son combinaciones de hombres y mquinas (sistemas hombre-mquina) que deben ser optimizados como conjunto, al mnimo costo. La mejora de la efectividad se obtiene eliminando las "Seis Grandes Prdidas" que interfieren con la operacin, a saber: 1. Fallas del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas que producen prdidas de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o hacer un ajuste. 3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores durante la operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sean por la operacin de detectores, buzones llenos, obstrucciones en las vas, etc. 4. Velocidad de operacin reducida, que produce prdidas de tiempo al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen prdidas de tiempo al tener que rehacer partes de l o reparar piezas defectuosas o completar actividades no terminadas. 6. Prdidas de tiempo propias de la Puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha blanca, perodo de prueba, etc. El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas ltimas. El cuadro de la Figura N 6 muestra la relacin que hay entre las "Seis Grandes Prdidas" y la efectividad del equipo. Cada una de ellas contribuye de manera ms o menos relevante a disminuir la efectividad. En la Figura N 6-1 hay un ejemplo numrico. Es fundamental que el anlisis sea hecho en conjunto por el personal de operaciones y mantencin porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan xito. 7

LOS CONCEPTOS BASICOS DE TPM Mantencin Productiva Total busca el mejoramiento de las operaciones de la fbrica mejorando la actitud y la destreza de todo el personal, desde el Gerente General hasta el trabajador de terreno y mejorando el funcionamiento del equipo por medio de la capacitacin del personal que est directamente relacionado con l. La actitud corriente de los operadores y mantenedores es que cada uno tiene su campo de accin y cada uno se interesa en su parte y nada ms: "Yo soy operador y t eres mantenedor". La primera etapa de la introduccin de TPM es el cambio de la actitud del operador de tal manera que ste realice algunas tareas de mantencin en el equipo que maneja. Para esto es necesario entrenarlo en conocimientos y destrezas de mantencin, cosa que es posible slo si est dispuesto y motivado a ello. "El mejoramiento del ser humano depende de su participacin e involucramiento". Se trata de lograr que el operador se preocupe del equipo que l mismo utiliza para su trabajo diario. Como consecuencia del cambio de actitud en operadores y mantenedores tambin mejoran otras condiciones del ambiente de trabajo, por aadidura. As es como la experiencia japonesa ha identificado cinco palabras que estn asociadas a otros tantos conceptos que se dan en el trabajo. Ellas son las 5 "S": Seiri (orden), Seiton (armona en la distribucin), Seiso (integridad), Seiketsu (aseo), Shitsuke (disciplina). La Figura N 7 esquematiza estos conceptos bsicos.

LAS ACTIVIDADES ESENCIALES PARA REALIZAR TPM Hay cinco actividades de un total de doce que se pueden identificar, que son fundamentales para que el 9 programa tenga xito.

El programa debe ser implementado teniendo muy en cuenta las caractersticas de la industria, el mtodo de produccin, el estado del equipo y los problemas que son ms habituales. ESTAS CINCO ACTIVIDADES SON: 1. Mejorar la efectividad de cada tipo de equipos. Seleccionar un equipo o familia de equipos y formar un Grupo de Tarea para hacer el anlisis de su funcionamiento y llevar a cabo la eliminacin de las Seis Grandes Prdidas logrando con ello el mejoramiento de su efectividad. 2. Implantar la mantencin autnoma por los operadores. Promover que se realicen trabajos de mantencin por parte de pequeos grupos de terreno segn el mtodo que se describe ms adelante. 3. Implantar un buen sistema de administracin de la mantencin que tenga bajo control todas las funciones como planificacin, programacin, abastecimiento de repuestos, herramientas, manuales de taller, etc. y que establezca trabajos peridicos de mantencin preventiva o sintomtico. 4. Definir e implementar programas de capacitacin para mejorar los conocimientos y destrezas de operadores y personal de mantencin. 5. Establecer un sistema para disear y producir equipos o componentes que permita llevar a la prctica las mejoras que se propongan en confiabilidad, mantenibilidad y ciclo econmico de vida. En este aspecto hay que hacer mucho nfasis, recordando que son las condiciones de diseo las que tienen la mayor importancia en la disponibilidad.

METODO PARA IMPLANTAR LA MANTENCION AUTONOMA POR LOS OPERADORES

Dado que la mantencin autnoma es una de las caractersticas distintivas de TPM es necesario prestarle la mayor atencin a la forma de implantarla. La experiencia ha demostrado que este tipo de actividades que involucro a muchas personas y en las cuales se requiere su participacin activa y positiva; necesita una preparacin muy cuidadosa, desde el comienzo, por parte de todos los interesados. "El Instituto Japons de Mantencin de Plantas (JIPM) ha desarrollado un mtodo de siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. ESTOS PASOS SON LOS SIGUIENTES:

1. Aseo Inicial. Limpie la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. lmplemente un programa de lubricacin, ajuste sus componentes y descubra y repare todos sus defectos de funcionamiento. 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas. Evite las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular, mejore los lugares que son difciles de limpiar y de lubricar y reduzca el tiempo que se necesita para limpiar y lubricar. 3. Preparacin de procedimientos estndar de aseo y lubricacin. Prepare procedimientos de comportamiento estndar con el objeto que las actividades de aseo, lubricacin y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. (Este procedimiento debe servir como estructura de referencia del tiempo necesario diaria o peridicamente). 4. Inspecciones generales. Entrene al personal en tcnicas de inspeccin por medio de manuales de inspeccin y en el descubrimiento y 10 reacondicionamiento de los defectos menores del equipo descubiertos en las inspecciones.

5. Inspecciones autnomas. Prepare hojas de inspeccin autnoma y pngalas en prctica. 6. Orden y Armona en la distribucin. Estandarice procedimientos administrativos para el trabajo y para todas aquellas actividades como: Estndares para el aseo, inspeccin y lubricacin. Estndares para la distribucin fsica en el lugar de trabajo. Estandarizacin de registros. Estandarizacin de la administracin de matrices, modelos y herramientas.

7. Administracin autnoma de toda la actividad. Desarrolle polticas y metas a nivel de toda la empresa y haga una rutina de las actividades de mejoramiento: registre sistemticamente el tiempo entre fallas y haga anlisis que conduzcan al mejoramiento del equipo. Segn este mtodo el mismo equipo que el operador maneja se usa para hacer entrenamiento en el trabajo. El operador va adquiriendo gradualmente los conocimientos y destrezas de mantencin a travs de los siete pasos de entrenamiento e implantacin. A medida que va desarrollando las etapas va aumentando tambin su inters por llevar adelante la "Mantencin Productiva Total". Estas etapas tambin incorporan actividades relacionadas con las "5 S". En cada una el trabajador es ayudado por su jefe o por algn tcnico del departamento. Cuando aprueba una etapa se le entrega un certificado que le permita seguir a la siguiente. Este procedimiento para desarrollar la mantencin autnoma debe realizarse por medio de pequeos grupos de trabajo en cada rea ejecutora lugar de trabajo. En cada etapa deben recibir asesoramiento y asistencia para que tanto el trabajo de grupo como la mantencin que realicen sean bien hechos. La asesora no se refiere al mero xito o fracaso del operador en su aprendizaje sino a toda la situacin de mantencin del rea de trabajo o de las mquinas. Siguiendo este mtodo paso a paso mejoran tanto el trabajador como las mquinas. Se obtienen excelentes resultados en la eliminacin de las 6 Grandes Prdidas, en el mejoramiento general de la efectividad del equipo y en la obtencin de un lugar de trabajo ms agradable. EL PLAN DE IMPLANTACION DE TPM "El Instituto Japons de Mantencin de Plantas" define doce pasos para la implantacin de TPM en una industria. La experiencia de muchas industrias ha indicado que cada uno de los pasos cumple un papel importante y por lo tanto su seguimiento asegura el xito desde la etapa preparatoria hasta la implantacin total. El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos. La etapa preparatoria requiere entre 3 y 6 meses y est constituida por los 5 primeros pasos. Etapa 1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal. Etapa 2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa. Etapa 3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits Departamentales11

y Grupos de Tarea para analizar cada tema. Etapa 4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situacin existente en relacin a las "6 Grandes Prdidas". Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas. Etapa 5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas. Etapa 6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se le da la "partida oficial" al programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas. Las etapas de implementacin del programa contienen las 5 actividades esenciales, descritas anteriormente (etapas 7 a la 11). Etapa 7. Se inicia el anlisis y mejoramiento de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de confiabilidad y mantenibilidad. Etapa 8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantencin que inician sus actividades inmediatamente despus de la "partida oficial". En este momento el departamento de mantencin ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin. Etapa 9. Se implementa un sistema de mantencin programada en el departamento de mantencin. Etapa 10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus destrezas. Este programa debe empezar a. ms tardar 6 meses despus de la "partida oficial". Etapa 11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad. Etapa 12. Esta etapa busca consolidar la implantacin total de TPM y obtener un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa. La empresa debe definir ao a ao metas superiores para la efectividad total de sus instalaciones a fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades.

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