INTRODUCCIN

MECNICA TEK, S. A DE C. V., nace en el ao 2004 como una divisin de GRUPO FEMSA, en el cual se brinda reparacin a las unidades mediante mantenimientos preventivos y/o correctivos a los vehculos de los clientes filiales que son: Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma (CCM), Coca Cola FEMSA (KOF), Tek Diesel (TKD), Cadena Comercial OXXO, Vendo de Mxico (IMBERA), Alpla, Prologstic, entre otros. MECNICA TEK ofrece los siguientes servicios para sus clientes, los cuales son: Mantenimiento Correctivo: este tipo de mantenimiento se realiza para habilitar las unidades cuando la falla ha ocurrido. Mantenimiento Preventivo: este tipo de mantenimiento se realiza con la finalidad de realizar el mnimo de inspecciones y correcciones necesarias buscando la mxima vida til de las unidades al mnimo costo Mantenimiento y Control de Llantas: este se encarga de utilizar al mximo las llantas, controlando su localizacin en todo momento, desde su alta en sistema, registrando todos sus movimientos (instalacin y desinstalacin en los vehculos) as como sus renovados y baja definitiva, adems de que repara las llantas en caso de requerirlo y/o realiza el cambio de las mismas por llantas de fbrica o renovadas segn sea el caso. Este ltimo proceso cuenta con tres subprocesos que son: Cambio de llantas.- en este proceso se evala la necesidad de cambiar la llanta montada en una unidad, ya sea porque la llanta no puede repararse o porque el nivel de remanente es el adecuado para renovarla. Reparacin de llantas.- en este subproceso se crea la necesidad de desmontar la llanta para su reparacin con parche en fro y de nuevo se vuelve a montar. 1

Abastecimiento de llantas renovadas.- puesto que los clientes de MECNICA TEK son clientes internos, destinan un presupuesto para el trabajo de sus unidades. Es importante cubrir sus necesidades de llantas incorporando llantas en sus unidades que den el rendimiento similar a una de fbrica pero que adems pueda generarles un ahorro en su presupuesto. El presente trabajo pretende mostrar y analizar la situacin del proceso actual del cambio de llantas y encontrar formas, mediante la utilizacin del pensamiento Lean, de reducir el tiempo de espera entre el cambio de las llantas de las unidades de nuestros clientes. Ya que stos son los medios para que ellos entreguen el producto que transportan a los centros de distribucin (CEDIS) o a distribuidores de sus productos. De seguir con el modelo actual nuestros clientes comenzarn a reflejar insatisfaccin por el tiempo de entrega de las unidades por cambio y/o reparacin de sus llantas, provocando la presin sobre los mandos medio y el retraso de las unidades a sus CEDIS. En el primer captulo abordamos los principios y conceptos en que se basa el pensamiento Lean y la administracin clsica, las herramientas que utilizan para funcionar, as como, la diferencia que existe entre ste nuevo modelo de administracin versus la administracin clsica. En el captulo dos se definen las herramientas Lean usadas en el diagnstico del proceso de cambio de llanta de Mecnica Tek con el objeto de realizar la mejora. Resume los pasos y recomendaciones de cada herramienta, las caractersticas principales, y en los casos de los diagramas, la forma de construirlos, interpretarlos y utilizarlos. En el tercer captulo planteamos la situacin actual del proceso del cambio de llantas, adems de incorporar datos acerca de stas que le llaman refacciones para un entendimiento acerca de la funcin de la llanta, y la manera de interpretar 2

los smbolos que estn en el costado de las mismas, el procedimiento actual que se sigue para cambiar una llanta, desde que el cliente hace la solicitud, hasta que es entregada su unidad. Adems, se incluye un diagrama de Spaghetti para observar el movimiento del procedimiento en toda la base mecnica, se incluye una descripcin de otras actividades involucradas en el proceso de manera directa, como es la medicin de la profundidad de las llantas, la revisin de la calibracin, etc. En el captulo cuatro, analizamos mediante herramientas de calidad, como lo es la lluvia de ideas, el diagrama de Ishikawa y el diagrama de Pareto, las observaciones realizadas en el proceso del cambio de llantas y emitiremos el diagnstico adecuado para mejorar el proceso y obtener el valor que el cliente requiere. Finalmente en el captulo cinco plasmaremos el procedimiento propuesto para el cambio de llantas, derivado del diagnstico del captulo cuatro, el Diagrama de Flujo propuesto y el Diagrama de Spaghetti, para ilustrar como el proceso es simplificado y en consecuencia, la disminucin del tiempo requerido para cambiar una llanta de los equipos del cliente Tek Diesel.

CAPTULO I MARCO TERICO

En ste captulo se explican los principios y conceptos en que se basa el pensamiento Lean y la administracin clsica, las herramientas que utilizan para funcionar, as como, la diferencia que existe entre ste nuevo modelo de administracin versus la administracin clsica.

1.1 Caractersticas principales de la administracin clsica y de la administracin Lean 1.2 Administracin Clsica
La teora clsica de la administracin fu desarrollada por el francs Henri Fayol. Para la poca en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teora en boga era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el nfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o funcin) era pues, la administracin cientfica. Por otro lado, Fayol formulaba su teora clsica que se caracteriza por el nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente. De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Sin embargo, en la teora clsica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas rgano o personas Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: 1. 2. intercambio. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4 Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e

bienes o servicios de la empresa.

4.

Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de Funciones contables, relacionadas con los inventarios, Funciones administrativas, relacionadas con la integracin

los bienes y de las personas. 5. registros, balances, costos y estadsticas. 6. de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Las Estos

mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos: 1. 2. y social. 3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. 4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines. 5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin. Planeacin: Organizacin: involucra la evaluacin todas las del futuro y el al

aprovechamiento en funcin de l. proporciona cosas tiles funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye. Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas interactan, se divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. rganos responsables de ellos, unos con otros. Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat de definir sus principios generales de la siguiente manera: 1. 2. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar Como funcin administrativa, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los

rdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas. 3. 4. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de Subordinacin de los intereses individuales a los intereses

superior. 5. actividades que tengan un mismo objetivo. 6. generales. 6

7.

Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas

retribucin para los empleados y para la organizacin. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. alta jerarqua de la organizacin. escaln ms alto al ms bajo.

tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.

constituyen grandes fuerzas para la organizacin.

1.3 Divisin del Trabajo

De acuerdo a Gulick, la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin. Esta conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las La tareas. La idea bsica era que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que aquellas con poca divisin del trabajo. administracin clsica trata de esta divisin por departamentos, en tanto que la administracin cientfica trata la divisin del trabajo a nivel operario, dividiendo el trabajo de ste. La divisin del trabajo adems puede ser en dos direcciones: vertical y horizontalmente. La primera de ellas corresponde a los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los diferentes escalones de la organizacin. La otra, segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin; en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsabilidad por una actividad especfica y propia. Al final luego de formulada la teora clsica, surgieron sus principales crticas las cuales se mencionan a continuacin. 7

1. La teora clsica tiene un enfoque simplificado de la organizacin formal, dejando de lado la organizacin informal. 2. La ausencia de trabajos experimentales que pudieran dar una base cientfica a sus afirmaciones y principios. Fayol y sus seguidores, denominaban estos principios, que es un sinnimo de ley, a sus afirmaciones que estaban basadas en su observacin y que por lo tanto, eran empricas y no demostradas. 3. Tiene un enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Este enfoque incompleto radica en que no consideran el factor humano dentro de la organizacin.

1.4 Administracin Lean

El sistema Lean constituye y se apoya en una filosofa y mentalidad totalmente contrapuesta a la tradicional. Para el sistema Lean se trata de producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar correcto y al costo adecuado. La filosofa Lean no d nada por definitivo, buscando continuamente nuevas formas de hacer las cosas, de manera ms gil, flexible y econmica. Pone en tela de juicio cada producto, servicio y proceso, considerando que todo es factible de mejora. Nada es definitivo, todo puede mejorarse, los problemas deben verse como una bendicin, pues posibilitan la aplicacin de nuevos y mejores conceptos. La propuesta Lean nos lleva a mejorar la optimizacin en la utilizacin de los diversos recursos, entre ellos el factor tiempo y la mejora continua, de manera tal de ofrecer productos de alto valor capaces de competir con los productos ms baratos en funcin a un mayor valor entregado por cada unidad monetaria recibida por la empresa. 8

Los que operan en las empresas tradicionales dan por definida la mayor parte de los procesos, no poniendo casi nada en tela de juicio, y si lo hacen no buscan, o desconocen la manera de generar el cambio. Consideran que los procesos no son pasibles de modificacin. Una empresa tradicional desconoce la diferencia entre cambios aleatorios y cambios especiales, la empresa Lean hace de su diferenciacin y deteccin una de las pautas fundamentales de su accionar diario. El Lean afecta a cada aspecto del trabajador y a todos los trabajadores. Se trata de producir ms con menos, no slo trabajadores, sino de todos los recursos. Adems el trabajo Lean es disciplina y cumplimiento de estndares.

1.5 Qu es el Lean Management?

Lean Management es una aplicacin diferencial de los principios de la Excelencia, consecuencia de aadir a los principios generalmente aceptados por los modelos de Excelencia los valores siguientes: Ligereza: utiliza recursos y stocks mnimos o potencia la polivalencia del personal. Rapidez: produce de manera rpida y eficiente adaptndose por ejemplo a las condiciones del mercado. Exactitud: evita errores de produccin (SPC, Poka Yoke, etc.), as como los despilfarros innecesarios. La exactitud se manifiesta en aspectos como: y y y y y Llamas a las mismas cosas de la misma manera. Decisiones exactas. Producciones exactas. Dimensiones exactas. Cantidades exactas. 9

Documentos y versiones exactas.

Visual: utiliza las ayudas de comunicacin visual (tarjetas Kanban, instrucciones Poka Yoke). Mltiple: se adapta a mltiples productos, modelos, mercados o canales de distribucin. Un sistema Lean tiene que ser capaz de dar respuesta a todos y cada uno de los matices especficos de las organizaciones industriales y de sus situaciones competitivas (adaptarse as a organizaciones industriales, de servicios o de la administracin pblica, organizaciones con o sin nimo de lucro, de titularidad pblica o privada). Consistente: un sistema de produccin Lean no sufre crisis de identidad y se mantiene en el tiempo de tal manera que las nuevas necesidades de produccin o las nuevas tecnologas no lo invaliden sino que se integran en el mismo. Significa que a medida que pasa el tiempo la experiencia acumulada por la puesta en prctica de la metodologa confirma su validez.

1.6 Objetivos del sistema Lean Management

Hacer de la empresa, sus sistemas y procesos, mecanismos de altsima calidad, productoras de bienes y servicios en la cantidad, variedad, calidad, plazos y costos requeridos por el mercado, eliminando para ello todas las actividades no generadoras de valor agregado para la empresa y sus clientes. En la medida que sta filosofa permite un consumo ms acotado y productivo de recursos, permitir lograr mayores niveles de produccin con menor consumo de recursos y contaminacin medio-ambiental. Eje central y primordial de todo pensamiento lean es reducir al mnimo los despilfarros de recursos. Para ello se previenen y evitan la aplicacin de recursos a usos improductivos, el uso armonioso y eficiente de los recursos, el pensar en 10

trminos de evitar los excesos de inventarios o sobre inventarios, y el exceso de capacidad en materia de mquinas e instalaciones.

1.7 Herramientas del sistema Lean Management

Las principales herramientas y mtodos aplicados para lograr una produccin magra son: y La Gestin de Calidad Total, aplicada a cada uno de los procesos, sistemas, productos y servicios de la empresa. y El Mantenimiento Productivo Total, destinado a generar el mayor aprovechamiento de las mquinas y equipos al menor coste. y El cambio rpido de herramientas y los tiempos rpidos de preparacin de las mquinas y equipos e incluso instalaciones. y y y La organizacin productiva en clulas. Gestin del Conocimiento y del trabajo en equipo. Una planificacin continua en sus aspectos estratgicos, tcticos y operativos, con intervencin de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin. y y y y y Polivalencia de la fuerza laboral. Sistemas a prueba de errores o fallos. Deteccin y eliminacin de Cuellos de Botella. Coaching. Una mejora continua de los aspectos ergonmicos y consecuentemente del diseo del puesto de trabajo. y Control rpido del lugar de trabajo. Significa e implica: .1. Que no hay nada extra ni innecesario. .2. Hay un sitio para cada cosa y todo est en su sitio. .3. Se aprecia total limpieza. .4. Con un slo vistazo se accede a la informacin. .5. El papeleo se ha reducido a su mnima expresin. .6. El despilfarro o lo anormal se percibe rpidamente. .7. Las metodologas estn estandarizadas y son fciles de entender. 11

1.8 Diferencias que existen entre la administracin clsica y administracin Lean

A continuacin se representa una tabla con las principales diferencias entre estas dos escuelas de administracin. Tabla No. 1 Comparacin de la administracin clsica vs Lean Management Diferencias entre la administracin clsica y la administracin Lean ADMINISTRACION CLASICA La organizacin se encuentra dividida por departamentos. El personal debe realizar una sola funcin. Existe una lnea de mando vertical claramente definida. Existen mltiples capas o niveles de supervisin (subordinados). Coloca primero a su estructura organizacional. La produccin es en serie. Producen productos estndares, poca variedad. Desconoce la diferencia entre cambios aleatorios y cambios especiales. Consideran que los procesos no son pasibles de modificacin. ADMINISTRACION LEAN La organizacin se encuentra dividida por procesos. El personal debe saber realizar todas las funciones del proceso y tambin las de otros procesos. Existe mando, es en menos niveles jerrquicos. Existen pocos niveles de mando en la organizacin, es mucho ms plana. Coloca primero al cliente. La produccin es celular. Producen productos para el cliente y con gran variedad. Diferenciacin y deteccin una de las pautas fundamentales de su accionar diario.

Consideran que los procesos son pasibles de modificacin y que estos estn sujetos a una mejora continua. Autor: Daro Hidalgo Peregrino (Autor de la investigacin) 2009 mpo de inspecciones: 16 minutos Nmero de inspecciones: 1 Colas y tiempos de espera: 20 minutos Nmero de colas: 2 Nmero total de pasos del proceso: 9 12