Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo Tener una base uniforme de salarios

equitativos y de incentivos por aumento de la produccin Calcular con mas precisin el costo unitario, y por consiguiente, el precio de venta de los productos

1.1.3 Principios De La Administracin Cientfica.

Desarroll cuatro principios fundamentales que permitan obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. 1. Principio de planeamiento: Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin de las herramientas y materiales.

3. Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que est siendo

ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.2
2 Chiavenato, Idalberto. Introduccin Mxico, 1981.

a la Teora General de la Administracin. Editorial Mc Graw - Hill,

1.1.4. La Administracin Como Ciencia

Para Taylor la administracin debe ser tratada como ciencia y no empricamente, es por eso, que, el mayor merito de esta intencin de Taylor fue que aplico una metodologa sistemtica en el anlisis y la solucin de problemas.3 As pues la administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as: Fuente: Autor De La Presente Investigacin
3Chiavenato, Idalberto.

Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial Mc Graw - Hill, Mxico, 1981.

Ciencia en lugar de empirismo Armona en ves de discordia Cooperacin no individualismo Rendimiento mximo en vez de produccin

reducida

Desarrollo de cada hombre en sentido de alcanzar

mayor eficiencia y prosperidad

1.1.5 Critica De La Administracin Cientfica. Aportaciones

Un Equipo De Personas Que Trabajan Juntas, Cada Una De Las cuales realiza una o varias tareas, puede producir ms que si el mismo nmero de personas hacen la tarea en forma aislada.

Tcnicas de eficiencia del estudio de tiempos y movimientos.

Seleccin y desarrollo cientfico de los trabajadores

Diseo del trabajo: buscar la mejor forma de ejecutar el trabajo.

Limitaciones

El incremento de la productividad origin paros o cambios en la tarifa por pieza.

No consideraba las necesidades sociales de los trabajadores.

Se olvidaron del deseo del ser humano de lograr satisfaccin en el trabajo.4

4

Extrado De Internet: Nadia Lorna Herrera Evolucin De La Teora Administrativa

constituyen y colocar a los agentes, cada uno en su lugar, ya que no es solo un engranaje mecnico, sino tambin, administrativo. Tercera funcin: Mando o Direccin. Su objetivo es el de hacer funcionar el

cuerpo social, por medio de la divisin de responsabilidades, con el objeto de obtener el mejor partido, a partir de tener en cuenta las capacidades y cualidades de las personas y de la unidad de funcionamiento. De esta forma, el administrador deber:

Tener un conocimiento completo de su personal. Eliminar el personal incompetente. Tener en cuenta los acuerdos que ligan al negocio, con los empleados. Dar un buen ejemplo. Hacer peridicamente cierre de cuentas y usar carteles para mostrar de manera grfica, lo logrado. Reunirse con los asistentes en conferencias, donde se prevern,

determinarn las directrices como las recomendaciones y enfoques a seguir. No meterse demasiado en los detalles. Buscar que la unidad, la energa, la iniciativa y la lealtad, prevalezcan, entre los empleados. Cuarta funcin: Coordinacin. Consiste en poner en armona los actos y esfuerzos, para que se facilite el xito y el funcionamiento, de la empresa. Visto as, una buena organizacin ser aquella que:

Los servicios marchan de acuerdo con lo planeado. Las partes estn informadas de lo que les corresponde hacer. Los programas entre los servicios, estn en armona con las circunstancias. Cada servicio marcha segn su razn de ser y su objetivo y cada uno responde por lo que le corresponde hacer, en la empresa. Se trabaja de manera distensionada.

Quinta funcin: Control. Verificar si todo sucede de acuerdo con el programa

adoptado, segn las rdenes impartidas y los principios libremente aceptados. Su finalidad es sealar los defectos o errores y evitar que los mismos vuelvan a suceder, evitar la dualidad de direccin o mando y que sean realizados con competencia e imparcialidad. Adems, hay que buscar que en cada uno de los servicios, se realicen las tareas correspondientes, a partir de las funciones empresariales.

2.1.3 Principio Generales De Fayol.6

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes y principios. Fayol intento definir los principios generales de administracin, sistematizndolos, tomando en cuenta diversos autores de su poca. Estos principios son muy moldeables y se acomodad a cualquier circunstancia tiempo o lugar: Segn Fayol, los principios generales de la administracin son: Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder

de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben de estar equilibradas entre s.

Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
6Chiavenato, Idalberto.

Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial Mc Graw - Hill, Mxico, 1981.

Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales:los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden material y humano. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuando ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.

Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin oooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo oooooooooooo

Arsenal de Venecia 4 Feb 1436

Contabilidad de costos, verificaciones y balances de control, numeracin de inventarios, intercambio de partes, utilizacin de la tcnica de lnea de la administracin de personal, estandarizacin de las partes, control de inventario y de costos.Fuente: Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin. Mc Graw Hill. Bogot, Colombia. 1997. Ver ms informacin enhttp://es.wikipedia.org/wiki/A Nicols Maquiavelo (ITALIA) 1469 - 1527

24 Feb 1525

Confianza en el principio de consenso del grupo, reconocimiento de la necesidad de cohesin en la organizacin, enunciados de las cualidades del liderazgo, descripcin de tcticas polticas.Fuente: Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin. Mc Graw Hill. Bogot, Colombia. 1997. Ver ms info Sir James Stuart 3 Aug 1767

Teora de la fuente de autoridad, impacto de la automatizacin, diferenciacin entre gerentes y trabajadores basada en las ventajas de la especializacin .Fuente: Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin. Mc Graw Hill. Bogot, Colombia. 1997. Ver ms informacin en: Adm Smith 15 Mar 1776

Adma Smith (1723-1790)Aplicacin del principio de especializacin a los trabajadores manufactureros, concepto de control.Fuente: Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin. Mc Graw Hill. Bogot, Colombia. 1997. Ver ms informacin en: Adam Smith Bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb '''La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resueltos las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. =====Administracin cientfica===== Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograra una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores.

As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica. ====Frederick Winslow Taylor (1856 1915) ==== Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como el padre de la administracin cientfica . Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administracin. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la admistracin se encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. 1) Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo. 2) Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 3) Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible. 4) Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente correcta , con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador. As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas diferenciales. ====Contribuciones==== La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legado de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. ====Limitaciones==== Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos

gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante muchos decenios. =====Henry L. Gantt (1861 1919)===== Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor , se le uni en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form sus propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las comunas individuales de la grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para calendarizar la produccin; la grfica de Gantt se sigue usando en nuestros das. De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de la grfica de Gantt. =====Frank y William Gilbreth===== El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en contratista independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la productividad humana. Despus de conocer a Taylor en

1907, combin sus ideas con las de ste para poner en prctica la administracin cientfica. Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la primera dama de la administracin durante toda su larga vida que termin en 1972, a la edad de 93 aos. Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs (//Gilbreth// escrito de derecha a izquierda con la th traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero. =====Movimientos elementales (Therbligs)===== 1) Buscar 2) Escoger 3) Pegar 4) Transportar desocupado 5) Transportar cargado 6) Posicionar (colocar en posicin) 7) Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin) 8) Unir (juntar) 9) Separar 10) Utilizar 11) Descargar 12) Inspeccionar 13) Asegurar 14) Esperar inevitablemente 15) Esperar cuando es evitable 16) Reposar 17) organizar El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la

administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los trabajadores. =====Teora clsica de la organizacin===== La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. ====Henry Farol==== Henry Farol (18441 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Farol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin , mientras que Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen . No obstante, Farol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales. Los 14 principios de la administracin de Farol: 1) Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje moderna. 2) Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente). 3) Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Farol, la disciplina es resultado de lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones. 4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.

5) Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de contratacin. 6) Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera. 7) Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores. 8) Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso. 9) Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel ms bajo de la empresa. 10) Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms adecuados para ellas. 11) Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados. 12) Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin. 13) Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. Aun cuando se puedan presentar algunos errores. 14) Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una sensacin de unin. Segn Farol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.