Memoria Beto

INDICE DE CONTENIDO RESUMEN ABSTRACT EXPOSICIN DEL TEMA OBJETIVOS DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA A UTILIZAR INTRODUCCIN ....................................................................................................
1 CAPITULO I "Marco Terico y Referencial" 1.1 1.2 ANTECEDENTES HISTORICOS ................................................................ 5 EL TURISMO: CONCEPTO Y CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES ... 6 1.2.1 El turismo es una necesidad? ............................................................. 6 1.2.2 Otras definiciones relevantes de turismo............................................... 6 1.2.2.1 Oferta y producto turstico.................................................................. 7 1.2.2.2 Producto turstico ............................................................................... 9 1.2.2.3 Demanda Turstica........................................................................... 10 1.2.2.4 Factores exgenos .......................................................................... 11 1.2.2.5 Fuerzas del mercado ....................................................................... 11 1.2.2.6 Anlisis de La Demanda Turstica ................................................... 12 1.2.2.7 Principales indicadores cuantitativos de la demanda turstica ......... 14 1.2.3 Estudio del perfil del turista ................................................................. 15 1.2.4 Importancia del turismo ....................................................................... 16 1.2.5 Turismo en Chile ................................................................................. 17 CLUSTER................................................................................................... 21 1.3.1 Cluster entorno al turismo. .................................................................. 21 1.3.2 Componentes del cluster..................................................................... 22 COMPETITIVIDAD TURISTICA Y SUS DETERMINANTES ...................... 24 1.4.1 Concepto de competitividad ................................................................ 24 1.4.2 Competitividad a nivel micro................................................................ 25 1.4.2.1 La microempresa en Chile ............................................................... 27 1.4.3 La competitividad en turismo............................................................... 31 CAPACITACIN EN BASE A COMPETENCIA LABORAL ........................ 33 1.5.1 Definicin competencia laboral............................................................ 33 1.5.1.1 Tipos de Competencias ................................................................... 33 1.5.1.2 Estndar de Competencia ............................................................... 34 1.5.1.2.1 Aplicaciones.............................................................................. 35
1.3
1.4
1.5
1.5.1.3 Perfil Ocupacional............................................................................ 35 1.5.1.3.1 Caractersticas.......................................................................... 35 1.5.2 Evaluacin de la Capacitacin ........................................................... 37 1.5.2.1 Niveles de Kirkpatrick ..................................................................... 38 1.5.2.1.1 Nivel I: Reaccin...................................................................... 38 1.5.2.1.2 Nivel II: Aprendizaje ................................................................. 39 1.5.2.1.3 Nivel III: Comportamiento ........................................................ 41 1.5.2.1.4 Nivel IV: Resultados ................................................................ 42 1.5.3 Gua para Evaluar los 4 Niveles: ........................................................ 45 1.5.4 Conclusiones del Modelo de Kirkpatrick............................................. 47 1.6 ENTIDADES PBLICAS INVOLUCRADAS ............................................... 48 1.6.1 Sence .................................................................................................. 48 1.6.2 Fosis.................................................................................................... 49 1.6.3 Sernatur............................................................................................... 51 PROGRAMA: DISEO Y EJECUCIN DE EXPERIENCIAS DEMOSTRATIVAS EN COMERCIALIZACIN ASOCIATIVA EN EL BARRIO UNIVERSITARIO EN LA COMUNA DE LA SERENA.................. 53 1.7.1 Objetivos ............................................................................................ 53 1.7.1.2 Objetivo General: ............................................................................ 53 1.7.1.3 Objetivos Especficos...................................................................... 54 1.7.2 Metodologa........................................................................................ 55 DIAGRAMA: Metodologa para la Etapa 1 del Proyecto ................................ 57
1.7
CAPITULO II " Diagnostico" 2.1 PROCESO DE SELECCIN ...................................................................... 60 2.1.1 Resumen de Seleccin........................................................................ 60 2.1.2 Informacin General de Participantes. ................................................ 61 2.1.3 Sntesis Demogrfica .......................................................................... 63 2.1.4 Mapa descriptivo Circuito Turstico Serena Centro. ............................ 66
2.2 IDENTIFICACIN DE LAS REAS CLAVES DE GESTIN. ....................... 67 2.3 INSTRUMENTO DE MEDICIN ................................................................ 68 2.3.1 Instrumento de Diagnostico para Evaluacin de Empresarios del circuito turstico de entretenimiento Serena centro.............................. 69 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE DIAGNSTICO ............................... 75 2.4.1 Instrucciones a los Encuestadores ...................................................... 75 2.4.2 Resultados Esperados ........................................................................ 75 DESCRIPCIN INTEGRAL DE LOS SECTORES ECONMICOS A DIAGNOSTICAR. ....................................................................................... 76 2.5.1 Mapa Agregado de competencias centrales. ..................................... 77 2.5.2 Anlisis del Diagnostico de las Competencias ................................... 83
2.4
2.5
2.6
DIAGNOSTICO EXTERNO ....................................................................... 84 2.6.1 Perfil del Cliente .................................................................................. 84 2.6.2 Anlisis de Competencia .................................................................... 88 2.6.2.1 Posicionamiento frente a la competencia ....................................... 88 2.6.3 Calidad de Servicio.............................................................................. 92 2.6.4 Anlisis Diagnostico Externo .............................................................. 94 DIAGNOSTICO ASOCIATIVO ..................................................................... 95 2.7.1 Diagnostico Capacidad Asociativa ..................................................... 95 2.7.2 Diagnostico Estacionalidad .............................................................. 102 2.7.3 Anlisis Diagnostico Asociativo ........................................................ 103 DIAGNOSTICO INTERNO ...................................................................... 104 2.8.1 Anlisis de variables crticas ............................................................. 106 2.8.2 Anlisis de Diagnostico Interno ......................................................... 111 ANALISIS FODA Y CAMPO DE FUERZA DEL CLSTER CIRCUITO TURSTICO SERENA CENTRO. ............................................................. 112 VARIABLES CRTICAS PARA LA CONSOLIDACIN SUSTENTABLE DE LAS PRCTICAS, SUBPRACTICAS Y PROYECTO DE MEJORAMIENTO. ................................................................................................................. 114 2.10.1 Diagnostico de variables crticas para dar sustentabilidad a las prcticas, sub prcticas y proyecto de mejoramiento por empresa. .. 114 2.10.1.1 Resultado de la evaluacin de las variables crticas...................... 115
2.7
2.8
2.9 2.10
CAPITULO III "Descripcin de la Capacitacin" 3.1 PROCESO DE CAPACITACIN............................................................. 121 3.1.1 Metodologa de Enseanza.............................................................. 121 3.1.1.1 Clases Tericas ............................................................................ 123 3.1.1.2 Clases de Taller ............................................................................ 123 3.1.1.3 Asistencias Tcnicas .................................................................... 124 3.1.1.4 Proyectos de mejoramiento: ......................................................... 125 3.1.1.4.1 Proyectos Individuales: ........................................................... 125 3.1.1.4.2 Proyectos Asociativos:............................................................ 128 Creacin Imagen Corporativa: ..................................................................... 128 Compromiso de las entidades pblicas con los proyectos asociativo ......... 129 3.1.2 Fechas y Horarios de clases: ........................................................... 130 3.1.3 Descripcin de los mdulos de capacitacin:................................... 132 3.1.3.1 Planificacin Turstica con gestin del entretenimiento: ................ 132 3.1.3.2 Fortalecimiento de la Organizacin empresarial: .......................... 133 3.1.3.3 Formacin de alianzas pblico privado para el Emprendimiento: ....................................................................................................... 133 3.1.4 Mdulos de capacitacin .................................................................. 135
3.2
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DE LA EXPERIENCIA DEMOSTRATIVA ..................................................................................... 138 3.2.1 Fijacin de objetivos ......................................................................... 138 3.2.2 Ponderaciones.................................................................................. 141 3.2.3 La escala de evaluacin ................................................................... 143 3.2.4 Nivel de Exigencia ............................................................................ 144 3.2.5 Procedimiento para obtencin de Resultados: ................................. 144 3.2.6 Evaluacin Nivel de Reaccin .......................................................... 145 3.2.6 Evaluacin Nivel De Reaccin Por Mdulos .................................... 146 3.2.6.1 Mdulo 1: Planificacin Turstica con Gestin del Entretenimiento ....................................................................................................... 146 3.2.6.2 Mdulo 2: Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial........... 155 3.2.6.3 Mdulo 3: Formacin de Alianza Pblico Privado para el Emprendimiento............................................................................. 164 3.2.7 Evaluacin Nivel De Aprendizaje (Nivel II Modelo Kirkpatrick)......... 173 3.2.7.1 Planificacin Turstica con Gestin en el Entretenimiento................ 173 3.2.7.2 Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial........................... 176 3.2.7.3 Formacin de Alianzas Pblico-Privado para el Emprendimiento. 179 3.2.7.4 Obtencin del grado de conocimiento........................................... 182 3.2.7.5 Obtencin del grado de incremento en el conocimiento ............... 182
CAPITULO IV "Metodologa de Competitividad" 4.1 ESTRUCTURACIN DE LA METODOLOGA ........................................ 185 4.1.1 Ventajas competitivas ......................................................................... 185 4.1.2 El Diamante de la competitividad de Porter...................................... 185 4.1.2.1 Condiciones de los factores ........................................................... 187 4.1.2.2 Condiciones de la demanda........................................................... 189 4.1.2.3 Proveedores e industrias relacionadas y de apoyo o clusters ....... 190 4.1.2.4 Estrategias, estructura y rivalidad de las empresas....................... 192 4.1.2.5 La dinmica dentro del diamante ................................................... 193 4.1.2.5 El azar o casualidad y el papel del gobierno.................................. 195 4.1.3 Diamante de la competitividad de Porter aplicado a las pequeas empresas del cluster circuito turstico Serena centro ........................ 196 4.1.4 Modelo de Diamante de la competitividad de Porter aplicado a las microempresas del clster circuito turstico Serena centro. .............. 200 FORMULACIN DE LA METODOLOGA PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE PEQUEAS EMPRESAS DE UN CLSTER TURSTICO EN EL CENTRO DE LA COMUNA DE LA SERENA............ 201 4.2.1 Metodologa basada en competencias laborales: ............................... 202 4.2.2 Descripcin de la metodologa ............................................................ 203 4.2.3 Factores que afectan la competitividad de las empresas ................. 207 VALIDACIN DE LA METODOLOGA .................................................... 210 4.3.1 Descripcin del panel experto encargado de la validacin de la metodologa....................................................................................... 211
4.2
4.3
4.3.2 4.4 4.5
Resultados del proceso de validacin de la metodologa................. 212
CONCLUSIONES.................................................................................... 213 BIBLIOGRAFA....................................................................................... 215
Anexo N 1: Instrumento de medicin ................................................................. 218 Anexo N 2: Diagnostico ..................................................................................... 223 Anexo N 3: Evaluacin de los niveles de Kirkpatrick ......................................... 227
INDICE FIGURA Figura 1: Estructura del producto turstico............................................................... 9 Figura 2: Clasificacin de los visitantes................................................................. 12 Figura 3: Cluster como sistema de crculos concntricos. .................................... 23 Figura 4: Distribucin segn tamao segn tamao de empresa. ........................ 28 Figura 5: Dispersin segn el rubro de las MyPes. ............................................... 29 Figura 6: Dispersin segn regin......................................................................... 30 Figura 7: Esquematizacin de las variables que influyen en el grado de aprendizaje y cambios conductuales laborales en la empresa........................... 44 Figura 8: Metodologa Programa........................................................................... 57 Figura 9: Distribucin por Rubro............................................................................ 63 Figura 10: Distribucin Etrea de los Participantes............................................... 64 Figura 11: Distribucin por Gnero ....................................................................... 65 Figura 12: Nivel de escolaridad. ............................................................................ 65 Figura 13: Circuito Turstico de Entretenimiento Serena Centro. .......................... 66 Figura 14: Mapa perceptual de competencia Planificacin Turstica.................... 77 Figura 15: Mapa perceptual de competencia Fortalecimiento Organizacional. .... 79 Figura 16: Mapa perceptual de competencia Alianza Pblico _ Privada.............. 81 Figura 17: Cantidad de personas por estrato ........................................................ 84 Figura 18: Nivel de Gastos en una Noche por cliente ........................................... 84 Figura 19: Forma en que las personas que visitan los locales del sector cntrico de la ciudad de La Serena. ........................................................................................ 85 Figura 20: Anlisis de los lugares que el cliente frecuenta................................... 86 Figura 21: Anlisis de los lugares y edad que el cliente frecuenta. ....................... 87 Figura 22: Anlisis de los das que se visitan los locales. ..................................... 87 Figura 23: Mapa de posicionamiento entre precio y calidad de servicio. .............. 88 Figura 24: Mapa de posicionamiento entre imagen y seguridad. .......................... 89 Figura 25: Mapa de posicionamiento entre calidad del producto y calidad del servicio. ................................................................................................................. 90 Figura 26: Mapa de posicionamiento entre Ubicacin y Seguridad....................... 91 Figura 27: Evaluacin de Calidad de Servicio Circuito turstico Serena Centro. ... 93
Figura 28: Grfica representativa del diagnostico. ................................................ 96 Figura 29: Tipos de Emprendedores. .................................................................... 98 Figura 30: Resultado Test de Emprendimiento. .................................................... 99 Figura 31: Nivel de Ventas semanales................................................................ 102 Figura 32: Metodologa de diagnostico interno.................................................... 105 Figura 33: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para la fidelizacin de los clientes actuales. ........................................................................................... 106 Figura 34: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para una evaluacin del servicio entregado a sus clientes. .................................................................... 107 Figura 35: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para una evaluacin del la capacidad de innovacin en su local. .............................................................. 108 Figura 36: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para aumentar la tasa de recomendacin y capturar nuevos clientes. ........................................................ 109 Figura 37: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para la diversificacin de su local. ............................................................................................................... 110 Figura 38: Diagrama de campo de fuerza del clster circuito turstico serena centro. ................................................................................................................. 113 Figura 39: Grfico de evaluacin de variable de perfil de emprendimiento......... 115 Figura 40: Pantalla del software de calidad de servicio....................................... 126 Figura 41: Pantalla del grfico entregado por el sofwere de calidad de servicio. 126 Figura 42: Evolucin de los cursos...................................................................... 145 Figura 43: Evolucin con respecto a los factores. ............................................... 145 Figura 44: Resultado con respecto a al nivel de exigencia, Modulo Planificacin Turstica............................................................................................................... 148 Figura 45: Resultados con respecto a l promedio, Modulo Planificacin Turstica. ............................................................................................................................ 149 Figura 46: Grado de satisfaccin en el desempeo, Modulo Planificacin Turstica. ............................................................................................................................ 150 Figura 47: Grado de satisfaccin en los contenidos, Modulo Planificacin Turstica. ............................................................................................................................ 151
Figura 48: Grado de satisfaccin en la infraestructura, Modulo Planificacin Turstica............................................................................................................... 152 Figura 49: Grado de satisfaccin en la lgica, Modulo Planificacin Turstica. ... 153 Figura 50: Grado de satisfaccin en la interaccin, Modulo Planificacin Turstica. ............................................................................................................................ 154 Figura 51: Resultado con respecto a al nivel de exigencia, Modulo Fortalecimiento Organizacional. ................................................................................................... 157 Figura 52: Resultados con respecto a l promedio, Fortalecimiento Organizacional. ............................................................................................................................ 158 Figura 53: Grado de satisfaccin en el desempeo, Modulo Fortalecimiento Organizacional. ................................................................................................... 159 Figura 54: Grado de satisfaccin en los contenidos, Modulo Fortalecimiento Organizacional. ................................................................................................... 160 Figura 55: Grado de satisfaccin en la Infraestructura, Modulo Fortalecimiento Organizacional. ................................................................................................... 161 Figura 56: Grado de Satisfaccin en lgica, Modulo Fortalecimiento Organizacional. ................................................................................................... 162 Figura 57: Grado de satisfaccin en la Interaccin, Modulo Fortalecimiento Organizacional. ................................................................................................... 163 Figura 58: Resultado con respecto a al nivel de exigencia, Modulo Alianza Pblico y Privada. ............................................................................................................ 166 Figura 59: Resultados con respecto a l promedio, Modulo alianza pblico y privada. ............................................................................................................... 167 Figura 60: Grado de satisfaccin en el desempeo, Modulo Alianza Pblico y Privado. ............................................................................................................... 168 Figura 61: Grado de satisfaccin en los contenidos, Modulo Alianza Pblico y Privada. ............................................................................................................... 169 Figura 62: Grado de satisfaccin en la infraestructura, Modulo Alianza Pblico y Privada. ............................................................................................................... 170 Figura 63: Grado de satisfaccin en la lgica, Modulo Alianza Pblico y Privada. ............................................................................................................................ 171
Figura 64: Grado de satisfaccin en interaccin, Modulo Alianza Pblico y Privada. ............................................................................................................................ 172 Figura 65: Notas de los participantes en el mdulo Planificacin Turstica......... 173 Figura 66: Anlisis de notas por empresas, Modulo Planificacin Turstica. ....... 174 Figura 67: Grado de Conocimiento por empresa, Modulo Planificacin Turstica. ............................................................................................................................ 175 Figura 68: Grado de Aumento del conocimiento, Modulo Planificacin Turstica.175 Figura 69: Notas de los participantes en el mdulo Fortalecimiento Organizacional. ............................................................................................................................ 176 Figura 70: Anlisis de notas por empresas, Modulo Fortalecimiento Organizacional ............................................................................................................................ 176 Figura 71: Grado de conocimiento por empresa, Modulo Fortalecimiento Organizacional. ................................................................................................... 177 Figura 72: Grado de Aumento del conocimiento, Modulo Fortalecimiento Organizacional. ................................................................................................... 178 Figura 73: Notas de los participantes en el mdulo Alianza Pblico y Privada. .. 179 Figura 74: Anlisis de notas por empresas, Modulo Alianza Pblico y Privada .. 179 Figura 75: Grado de conocimiento por empresa, Modulo Alianza Pblico y Privada. ............................................................................................................................ 180 Figura 76: Grado de Aumento del conocimiento, Alianza Pblica y Privada....... 181 Figura 77: Diamante Competitividad de Porter.................................................... 187 Figura 78: Modelo del Diamante de Porter.......................................................... 200 Figura 79: Metodologa basada en competencias laborales. .............................. 202 Figura 80: Factores que afectan la competitividad de las empresa..................... 207
INDICE CUADROS Cuadro 1: Caractersticas de la oferta turstica ....................................................... 8 Cuadro 2: Tipos y Niveles de Conocimiento.......................................................... 41 Cuadro 3: Cuadro resumen de empresas seleccionadas...................................... 60 Cuadro 4: Listado Empresas Participantes. .......................................................... 61 Cuadro 5: Empresas pertenecientes al grupo de pub restaurant. ......................... 62 Cuadro 6: Empresas pertenecientes grupo Cafs_Restaurant ............................. 62 Cuadro 7: Instrumento de Medicin Competencia Planificacin Turstica............. 69 Cuadro 8: Instrumento de Medicin Competencia Fortalecimiento Organizacional. .............................................................................................................................. 71 Cuadro 9: Instrumento de Medicin Competencia Alianza Pblico - Privada........ 73 Cuadro 10: Descripcin proceso de Diagnostico................................................... 75 Cuadro 11: Descripcin escala utilizadas.............................................................. 76 Cuadro 12: Variables de Cultura Asociativa. ......................................................... 95 Cuadro 13: Variables de Emprendimiento............................................................. 97 Cuadro 14: Matriz FODA clster turstico serena centro. .................................... 112 Cuadro 15: Compromiso de las entidades pblicas con los proyectos asociativos. ............................................................................................................................ 129 Cuadro 16: Das en que se desarrollaron las clases tanto en aula como taller. .. 131 Cuadro 17: Modulo de Capacitacin Planificacin Turstica ............................... 135 Cuadro 18: Modulo de Capacitacin Fortalecimiento Organizacin.................... 136 Cuadro 19: Modulo de Capacitacin Alianza Pblico y Privada. ......................... 137 Cuadro 20: Objetivo de la evaluacin del desempeo profesional...................... 138 Cuadro 21: Objetivo de la evaluacin del contenido del curso. ........................... 139 Cuadro 22: Objetivo de la evaluacin de la infraestructura tecnolgica. ............. 139 Cuadro 23: Objetivo de la evaluacin de la capacidad logstica.......................... 140 Cuadro 24: Objetivo de la evaluacin del grado de interaccin de los participantes. ............................................................................................................................ 141 Cuadro 25: Descripcin de la escala de Likert Utilizada. .................................... 143 Cuadro 26: Descripcin panel de experto encargado de la validacin de la metodologa......................................................................................................... 211
INDICE DE TABLAS Tabla 1: Llegadas de turistas extranjeros a Chile segn mes Enero-Marzo ......... 19 Tabla 2: Llegada de turistas a la regin de Coquimbo .......................................... 20 Tabla 3: Distribucin porcentual de respuesta competencias Planificacin Turstica................................................................................................................. 70 Tabla 4: Distribucin porcentual de respuestas competencias Fortalecimiento Organizacional. ..................................................................................................... 72 Tabla 5: Distribucin Porcentual de respuestas competencias Alianza Pblico Privada. ................................................................................................................. 74 Tabla 6: Listado de empresas con el diagnostico de competencia Planificacin Turstica................................................................................................................. 78 Tabla 7: Listado de empresas con el diagnostico de competencia Fortalecimiento Organizacional. ..................................................................................................... 80 Tabla 8: Listado de empresas con el diagnostico de competencia Alianza Pblico_Privada. ................................................................................................... 82 Tabla 9: Perfil de Emprendimiento. ....................................................................... 98 Tabla 10: Variables anexas de sustentabilidad. .................................................. 116 Tabla 11: Evaluacin de liderazgo. ..................................................................... 116 Tabla 12: Peso relativo de las variables.............................................................. 142 Tabla 13: Tabla resumen de los resultados. ....................................................... 146 Tabla 14: Variables que influyen en la evaluacin del factor............................... 147 Tabla 15: Tabla resumen de los resultados. ....................................................... 155 Tabla 16: Variables que influyen en la evaluacin del factor............................... 156 Tabla 17: Tabla resumen de los resultados. ....................................................... 164 Tabla 18: Variables que influyen en la evaluacin del factor............................... 165 Tabla 19: Notas por empresa de los 3 mdulos. ................................................. 181
RESUMEN En la comuna de La Serena durante los ltimos aos se ha dado un auge en el turismo de entretenimiento o esparcimiento, de tal manera que ha transformado radicalmente la economa a nivel microempresarial y sociedad local. La siguiente memoria de ttulo, se enfoca en el desarrollo de una metodologa que permita aumentar la competitividad de pequeas empresas de entretenimiento de cluster turstico de la comuna de competencias laborales. Para el correcto desarrollo del modelo, se realizo un diagnostico, donde salieron a la luz ciertas debilidades y tambin oportunidades que los microempresarios deben reforzar y aprovechar respectivamente. Uno de los factores principales que se debe mejorar es la calidad de servicio, donde se deben establecer objetivos y metas claras para su mejoramiento tanto individual como asociativo. Otros de los factores a mejorar son la seguridad del sector, optimizar los La Serena, a travs de la utilizacin de
procedimientos municipales, agilizar la gestin con los proveedores para reducir los costos, aumentar la publicidad e incrementar la diversidad de los servicios, realizar trabajos asociativos para estandarizar los precios, desarrollar actividades coordinadas de entretenimiento y fortalecer las competencias laborales a nivel de los empresarios y personal. Adems de lograr una identidad. Gracias a este modelo se espera que los microempresarios del sector logren una sustentabilidad en el mercado, a travs de planes de mejoramiento a los factores crticos, adems de aumentar sus competencias laborales e incentivar una cultura asociativa.
ABSTRACT During the last years, the city of La Serena has increased the amount of tourists visiting it. Therefore, entertainment areas have transformed local economy and also enterprises related with this activity. The following thesis visualizes the development of a methodology that allows increasing the competency of small tourist enterprises associated in clusters, by means of using labor competencies. For a right development of the model, the first step was carrying out a diagnosis, where appeared, since a SWOT analysis, weakness and opportunities that entrepreneurs must reinforce and exploit. One of the most important elements to be improved is quality service, where short and long term goals are established in order to enhance it, independently and jointly. Other elements to keep in mind are: 1. Reinforce safety in some areas. 2. Most favorable municipal procedures. 3. Most advantageous relationship with suppliers in order to reduce costs. 4. Increase advertisement and diversity of services. 5. Develop and coordinate tourist activities and support labor competencies. 6. Achieve identity. Since the development of this model, expectations are based on entrepreneurs and their capability of obtaining market sustenance, through improvement plans. Besides, increasing labor competencies and encourage associative culture.
EXPOSICIN DEL TEMA Hoy en da el turismo genera diversos beneficios, ya sean sociales, culturales, ambientales y econmicos a la sociedad. El turismo es una actividad de alto impacto a nivel mundial y que est en constante crecimiento y que hace que pases como el nuestro tenga expectativas positivas en lo social, cultural y econmico. A modo de ejemplo entre enero y marzo del 2005 ingresaron al pas 758.463 turistas internacionales, lo que representa un crecimiento del 14,4%. Las divisas generadas por el turismo receptivo marcaron un alza similar. La comuna de La Serena no escapa a ese desarrollo y adems se perfila como una de las ms importantes comunas de turismo del pas. Es por ello que surgen diversas alternativas, y una de ellas es la de entretenimiento, que desde hace algn tiempo salir a divertirse al sector cntrico de la Comuna de La Serena han agregado una nueva opcin. Es sabido que en las llamadas comunas grandes de la IV regin, siempre ha habido vida de entretencin, mayoritariamente orientada a los jvenes que habitan en ellas. Hoy la situacin ha seguido esa misma lnea, ese es el caso de La Serena, una comuna que ya se alza como una de las mas importante del pas, y que ha tenido un marcado desarrollo a nivel habitacional y econmico que ha hecho crecer a la clase media. Justamente su crecimiento ha hecho tambin florecer el rubro de la entretencin, que ha visto en ella una buena oportunidad para capturar su pujanza. El caso ms claro es el que ha sucedido en el rea entretenimientos nocturnos, donde hace algunos aos han florecido varios locales como pubs que se la han jugado por ponerse a la altura del buen nivel que ha alcanzado la comuna.
De acuerdo a esta informacin, nace la necesidad de crear una metodologa que ayude a los microempresarios en especfico del sector de entretenimiento, a obtener las competencias necesarias para dar mayor competitividad a su empresa, de manera, que la transferencia de conocimientos sea permanente y aplicable a la gestin de la empresa. La metodologa en cuestin nace de la identificacin de un conjunto de variables que fortalecen y debilitan la competitividad de empresas tursticas, es decir, la calidad de la metodologa va a estar vinculada a la identificacin del conjunto de variables que actan positiva o negativamente en los factores crticos como por ejemplo: tipo de cambio, polticas regionales, capacitacin. Adems persigue mejorar la competitividad de las pequeas empresas vinculadas al segmento de entretenimiento y a la formalizacin de un cluster en torno al turismo con el compromiso de entidades gubernamentales.
OBJETIVOS Objetivo general Formular una metodologa que permita mejorar la competitividad de pequeas empresas de entretenimiento de un cluster turstico en el centro de la comuna de La Serena. Objetivos especficos Realizar diagnostico de empresas de entretenimientos del circuito turstico de entretenimiento Serena centro. Identificar las necesidades de competencias laborales a instalar en el sector de entretenimiento para fortalecer su competitividad. Determinar variables y factores crticos que garantizan un negocio sustentable en el sector. Establecer lineamientos generales de la Comuna de La Serena con respecto a la actividad turstica y en particular el circuito turstico. Estructurar y validar la metodologa de competitividad para microempresas de servicios de entretenimientos del sector ya entonces definido.
METODOLOGA
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
MARCO DE REFERENCIA
Marco Terico
DIAGNOSTICO
Diseo Instrumento para identificar Prcticas habituales y competencias laborales de microempresarios sector entretenimientos y turstico.
Servicios de entretnimiento Competitividad Estudios anteriores Informacin Estadstica Turismo
Entrevistas
Anlisis de microempresas Sector de Entretenimientos. Factores Crticos Situacin Actual Proyecciones reas con deficiencias Planes de Mejora a Instalar
M E T O D O L O G A D E C O M P E T I T I V I D A D
VALIDACIN METODOLOGA -Panel Expertos -Focus Group
Municipalidad de La Serena Microempresarios Del circuito turstico de entretenimiento Serena centro. Microempresarios de otros sectores de entretenimientos
Anlisis Interno y externo del circuito turstico Serena centro
Matriz FODA circuito turstico de entretenimiento Serena centro
Anlisis Resultados de Proceso de Capacitacin
DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA La metodologa a utilizar para el desarrollo de la memoria se divide en las siguientes etapas: ETAPA 1: Marco de Referencia Esta etapa tiene por objetivo recopilar informacin que ayude al desarrollo del proyecto. Se divide en dos sub. etapas: Marco Terico y Entrevistas. Marco Terico: Recoleccin de informacin estadstica, estudios anteriores, descripcin de conceptos claves, etc. Es decir, informacin base para el desarrollo de esta memoria. Entrevistas: Se realizarn entrevistas a entidades claves para el desarrollo del proyecto en el sector cntrico de la comuna de La Serena, como la Municipalidad de La Serena y Micro y pequeos empresarios del rea de entretenimientos, turismo como de otros sectores del rubro, de modo de obtener una visin clara del sector y sus proyecciones. ETAPA 2: Diagnostico Esta etapa tiene por objetivo determinar la situacin actual de las empresas de entretenimiento en el sector cntrico de la comuna de La Serena. Para el logro de este objetivo se desarrollaran las siguientes actividades: 1.- Diseo de Instrumento para identificar prcticas habituales y competencias laborales del rea de entretenimientos del sector cntrico de la comuna de La Serena. Una vez utilizado el instrumento (Diagnosticados los empresarios) se proceder al anlisis de resultados el cual contempla: Identificar factores crticos, determinar la situacin actual del sector y sus proyecciones, identificar reas con deficiencias y planes de Mejora a Instalar.
2.- Desarrollar un anlisis interno y externo del sector cuyo nombre se esta definiendo, para determinar entre otras cosas su visin, misin, polticas, etc. 3.- Desarrollar una matriz FODA con el objetivo de determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del sector. 4.- Por ultimo, se realizara un anlisis de los resultados del proceso de capacitacin, con el objeto de identificar los logros y problemas de este proceso.
ETAPA 3: Metodologa de Competitividad Esta ltima etapa tiene por objetivo disear una metodologa de competitividad para empresas de entretenimiento del sector cntrico de la ciudad de La Serena. Esta etapa contempla la estructuracin de la metodologa y su posterior validacin a travs de un panel de expertos o focus group.
INTRODUCCIN Hoy en da cualquier empresa que pretenda mantenerse en el exigente mercado, ms an si se trata de micro y pequeas empresas (MYPES), con nivel de venta notablemente inferior, necesita de la construccin de ventajas competitivas que se apoyen en la innovacin, la cual posibilite la reduccin de los costos o la diferenciacin como estrategias para conquistar el mercado. La posible formalizacin de un cluster en torno al turismo de naturaleza sustentable, que va a ser la interaccin, la asociatividad entre empresas e instituciones las que debern posibilitar, especialmente, la optimizacin del uso de los recursos de manera que sea sustentable. No debemos dejar de mencionar la importancia que debe tener las competencias laborales. Es ah donde la capacitacin del recurso humano cumple un rol fundamental al momento de extender la vida til de este grupo econmico para tener la capacidad, ya sea para emprender con nuevos tipos de productos o bien en innovar con nuevas formas de negocio que deben mantenerse en el tiempo. Considerando que la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. No se debe olvidar que las empresas u organizaciones dependen para su funcionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Mirando esta perspectiva la capacitacin tiene dos funciones: El estimulo inicial para impulsar la nueva empresa o negocio. Permitir el desarrollo, la sostenibilidad y la adaptacin a los cambios del ambiente interno y externo, para garantizar su competitividad y productividad.
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Ambas funciones favorecen el desarrollo y el mantenimiento del espritu empresarial, pero lo principal produce una importante motivacin que se observa en la autoestima, en la actitud positiva y los deseos de alcanzar el xito. Temas como la planificacin turstica con gestin en el entretenimiento, el fortalecimiento de la organizacin empresarial, la formacin de alianzas pblico privado para el emprendimiento, una comprensin sobre el mercado al cual se est dirigiendo el bien o servicio y la creacin de modelos emprendedores, son de vital importancia para el sector microempresarial, puesto que se puede considerar como los cimientos tanto para el xito de un buen negocio o bien para estimular una cultura asociativa que no existe.
El siguiente proyecto de memoria de titulo persigue disear una metodologa que permita aumentar la competitividad de los micros y pequeos empresarios del rea de entretenimientos de un cluster turstico en el centro de la comuna de la comuna de La Serena, a travs de la transferencia de competencias laborales.
Este proyecto se apoyara en el desarrollo del programa DISEO Y EJECUCIN DE EXPERIENCIAS DEMOSTRATIVAS EN COMERCIALIZACIN ASOCIATIVA EN EL BARRIO UNIVERSITARIO EN LA COMUNA DE LA SERENA.
El cual se desarrollar en pequeas empresas de entretenimiento del sector cntrico de la comuna de La Serena.
El programa tiene como finalidad que los empresarios del rea de entretenimientos adquieran nuevas competencias y las apliquen para procurar la evolucin de sus empresas y tambin tener la capacidad de entregar los ms probables escenarios futuros con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y mantenerse competitivamente en el mercado.
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El estudio obtendr antecedentes empricos del programa, por medio del anlisis de la evolucin experimentada por los empresarios, en trminos del incremento de sus capacidades emprendedoras y competencias laborales, y la aplicacin de sus actuales competencias en la gestin de su empresa.
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Capitulo I
Marco Terico y Referencial
1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS Luego de la fundacin de la ciudad de Santiago, Pedro de Valdivia vio surgir la necesidad de consolidar su empresa de conquista a travs de la mantencin de una ruta de contacto permanente con el Virreinato del Per. Para ello, necesitaba contar con un lugar de avanzada donde sus tropas pudieran descansar y alimentarse. Nace as La Serena, la segunda ciudad ms antigua de Chile, la cual fue fundada por el Capitn Juan Bohn con el nombre de Villanueva de La Serena el 4 de septiembre de 1544. [15] Cinco aos ms tarde, despus de su fundacin, y cuando recin comenzaba a cimentar su historia, una sublevacin de los indgenas provoca la muerte a casi todos los espaoles, destruyendo e incendiando al poblado. El 26 de agosto de 1549, Pedro de Valdivia ordena al Capitn Francisco de Aguirre refundar la cuidad bajo el nombre de San Bartolom de La Serena (patrono de la ciudad), en el mismo lugar donde hoy se levanta la Plaza de Armas. Tiempo despus, el 4 de mayo de 1552, el Rey Carlos de Espaa le confiere por clula real el ttulo de ciudad al pueblo de La Serena. [15] En el ao 1844, despus de 25 aos de lucha para su construccin se hizo publicar por bando el reglamento de la recova, el primer establecimiento comercial y de evento de entretenimientos pblicos ms importante, en el que se vendan vveres de carne, pescado, etc. Y en que cada vendedor paga un tanto a beneficio de la ciudad. Tambin en el tiempo de los jesuitas y padres agustinos se desarrollaron procesiones en el que quemaban fuegos artificiales convirtindose en eventos de entretenimientos pblicos. [15] En la actualidad La Recova y su entorno es uno de los ms atractivos del pas, que ofrece artesana en piedra y alfarera, adems de gastronoma serenense. Por lo que se convierte en un permanente atractivo turstico. [15]
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Capitulo I
1.2
EL TURISMO: CONCEPTO Y CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES
1.2.1 El turismo es una necesidad? Hoy en da el turismo aparte de convertirse en una necesidad, se reconoce como un derecho humano. [2] Sin embargo a pesar de que muchos chilenos han aumentado su nivel de vida, lo que esta reflejado en el turista interno, no todos practican esta actividad, ya sea por falta de recurso o bien por motivacin simplemente. Adems, el turismo y la recreacin requieren de espacio que es preciso destinar o reservar hoy para satisfacer las necesidades actuales y futuras de toda la poblacin. [2]
1.2.2 Otras definiciones relevantes de turismo El turismo comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un perodo de tiempo consecutivo inferior a un ao, con fines de ocio, por negocios y otros motivos. Organizacin Mundial del Turismo (OMT, 1993:2). [2] El concepto de turismo est evidentemente asociado al de turista y se origina en vocablo de la lengua inglesa tour; significa un viaje en el cual se regresa al punto de partida; un viaje redondo, usualmente por negocios, placer o educacin durante el que se visitan varios lugares y por lo cual se planea un itinerario (Boulln, 1990:20). [2] En la definicin se puede observar que dos de los elementos principales del turismo son: El desplazamiento La duracin de la estada en el o los lugares de destino, la que debe implicar al menos una pernoctacin fuera del lugar de residencia habitual.[2]
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Capitulo I
El turismo es un sistema compuesto por una gran cantidad de elementos, tanto de naturaleza tangible (personas, paisajes, ciudades, etc.), como intangible (motivaciones para viajar, imgenes subjetivas de los lugares, etc.).[2] A su vez, un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes. Esto significa que cualquier cambio que se realice en una parte del sistema tendr un impacto directo o indirecto y de intensidad variable sobre los otros elementos del sistema. [2] Las dos variables fundamentales del sistema turstico son la oferta y la demanda. De la compleja interrelacin que se produce entre ellas resultan una serie de repercusiones o impactos, tanto positivos como negativos para la comuna, en materias econmicas, sociales y ambientales. [2]
1.2.2.1 Oferta y producto turstico La oferta turstica de una comuna corresponde al conjunto integrado por tres componentes bsicos: atractivos tursticos, planta turstica, e infraestructura. Estos pueden ser puestos en el mercado mediante procesos de gestin, desarrollados por los empresarios tursticos, por las propias municipalidades y por otros actores. [2] Cada uno de estos elementos de la oferta cumple una funcin en el sistema turstico, como se aprecia en el cuadro N 1.
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Capitulo I
Principales elementos de la oferta turstica. Atractivos tursticos

atractivos
Caractersticas bsicas
Motivan la visita del turista, se clasifican en naturales, culturales y eventos programados. Corresponde a la actividad que realiza el turista
Actividades tursticas
en
el
lugar
de
destino
(paseos,
baos,
observacin de aves, escalamientos y muchas otras). Facilita la permanencia en el lugar de destino.
Planta turstica
Incluye
el
equipamiento
(alojamiento,
alimentacin, esparcimiento y otros servicios) y las instalaciones tursticas. Permite el funcionamiento de la planta turstica y constituye el vnculo entre sta y los atractivos de lugar de destino, Incluye agua
Infraestructura
transporte, comunicaciones, energa, salud. Corresponde a los medio de
potable, alcantarillado, recoleccin de basura y
transporte
Transporte
terrestre, areo y acutico disponible en la localidad. Corresponde instituciones, a la organizacin estatal, de el
legislaciones,
programas permiten
Otros elementos institucionales
educacin, facilidades de marketing y otros aspectos institucionales que desarrollo del sector turismo a nivel nacional, regional y local.
Cuadro 1: Caractersticas de la oferta turstica Fuente: Manual N 9 de Turismo y Gestin Municipal
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Capitulo I
Por otra parte, la integracin de los atractivos tursticos, el equipamiento turstico e infraestructura, los bienes y servicios de apoyo, la gestin que desarrollan los actores involucrados en la actividad turstica, la imagen del destino y el precio, configuran lo que se denomina el producto turstico (ver figura N 1).
1.2.2.2 Producto turstico Es la suma de componentes tangibles e intangibles, que incluye los bienes, recursos, infraestructuras, equipamientos, servicios, ingeniera de gestin, imagen de marca y precio que el turista percibe (Valls, 1996). As, cuando un grupo de turistas decide visitar un balneario est decidiendo por un tipo de producto turstico especfico, diferente al que se puede encontrar en un rea campestre o en una ciudad como Santiago. [2]
Atractivos
Gestin
Bienes y Servicios
PRODUCTO TURISTICO
Imagen
Equipamiento e Infraestructura
Precios
Figura 1: Estructura del producto turstico Fuente: Valls, 1996.
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Capitulo I
1.2.2.3 Demanda Turstica La actividad turstica se produce cuando una persona o grupo de personas realiza un viaje, motivado por una razn distinta a la de ejercer un trabajo remunerado en el lugar de destino. Estas personas conforman la variable demanda dentro de sistema turstico. Demanda turstica comprende el total de personas que viaja o desea viajar para usar las instalaciones y servicios tursticos ubicados en lugares distintos al de residencia y trabajo de los usuarios. Estas personas se desplazan, en respuesta a sus motivaciones, originando un sistema dinmico caracterizado por su complejidad, heterogeneidad y temporalidad. Desde un punto de vista econmico la demanda turstica se define como un inventario de la cantidad de cualquier producto o servicio que la gente desea y es capaz de comprar, a cada costo especfico en un conjunto de posibles precios durante un perodo determinado. Por tanto, existe en cualquier momento una relacin definitiva entre el precio en el mercado y la cantidad demandada (Mc Intosh y Gupta, 1983:117). De acuerdo a las recomendaciones de la Organizacin Mundial del Turismo (OMT), los tipos de viajeros relacionados con el turismo se denominan visitantes, concepto que incluye a los turistas (y excursionistas) y resulta til para la elaboracin de las estadsticas de turismo a nivel internacional, nacional e incluso comunal. La demanda turstica, al igual que la oferta, est determinada por factores exgenos y por fuerzas del mercado, entre las que se destacan las siguientes: [2]
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Capitulo I
1.2.2.4 Factores exgenos Mejoras econmicas y financieras. Cambios demogrficos y sociales. Innovaciones y mejoras tecnolgicas. Inversiones en infraestructura, equipo e instalaciones. Factores de orden poltico, recreativo y reglamentario. Planificacin e impactos ecolgicos. Evolucin del comercio. Seguridad en los viajes.
1.2.2.5 Fuerzas del mercado Conocimiento por parte del consumidor de las posibilidades tursticas y necesidades del viajero. Desarrollo de productos en destino y desarrollo de productos/servicios por operadores del sector privado. Tendencias en la estructura de los viajes y en el sector que opera en el campo turstico; mercadotecnia. Oferta de recursos humanos competentes y experimentados.
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Capitulo I
A quines se les identifica como turistas? Para efectos estadsticos, en una localidad se identifica como turista a un visitantes nacional o internacional que permanece por lo menos una noche en un medio de alojamiento colectivo o privado en el lugar o pas visitado (ver figura N 2).
Viajeros
Turistas (Pernoctan) VISITANTES
Otros Viajeros*
Visitantes por el da
* Tripulacin de aeronaves y buques que se encuentren en transito
Figura 2: Clasificacin de los visitantes Fuente: Manual N 9 de Turismo y Gestin Municipal
1.2.2.6 Anlisis de La Demanda Turstica Conocer la demanda efectiva, su cuantificacin y caracterizacin, es fundamental para orientar la operacin de las empresas ya funcionando, la creacin de nuevos servicios, las acciones de promocin e informacin, las medidas correctivas frente a problemas derivados de la estacionalidad. [2]
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Capitulo I
Para analizar la demanda turstica de una localidad, conviene tener en cuenta cuatro aspectos bsicos: 1 No existe una nica demanda turstica. Los turistas responden a motivaciones que se expresan en consumos de bienes y servicios diversos; por lo tanto existen varios segmentos de demanda. 2 La demanda turstica es elstica y por lo general muy sensible a cualquier estmulo que afecte favorable o desfavorablemente a un destino turstico (costo de los servicios, calidad de la oferta hotelera, problemas ambientales, conflictos sociales, etc.). 3 Dentro del conjunto de poblacin que reside en un pas o una ciudad se puede contabilizar la demanda real (actual) que es la que viaja al lugar turstico; pero tambin existe una demanda potencial, que podra viajar y est motivada, y no lo hace por alguna causa temporal. Un tercer grupo corresponde a la demanda diferida, que podra viajar si tuviese la motivacin, pero no lo hace porque no conoce el lugar. 4 Las tendencias, gustos y motivaciones de los turistas estn cambiando. Hoy no slo se tiene inters en visitar una localidad para conocerla, sino para participar de sus costumbres y tradiciones, gastronoma, etc. El estudio de esta demanda efectiva deber incluir antecedentes cuantitativos y cualitativos (caracterizacin del perfil del consumidor, por ejemplo). Para tal efecto, se emplearn fuentes de informacin directa y fuentes de datos secundarios y/u opiniones de informantes claves, es decir, personas que en razn de su trabajo pueden tener informaciones de la realidad del desarrollo turstico, especialmente en lo relacionado con su sector de actividad.
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Capitulo I
Aunque pueden cambiar de una comuna a otra, los informantes claves ms consultados pueden ser los propios prestadores de servicios tursticos (hoteleros y dueos de restaurantes, funcionarios de agencias de viajes, etc.) y algunos jefes de servicios pblicos (vialidad, capitanas de puertos, etc.); carabineros; funcionarios municipales, etc. Los lugares apropiados para el levantamiento de la informacin en terreno dependern de los objetivos de la encuesta. Los ms comunes corresponden a: Establecimientos de alojamiento turstico Casas particulares Centros de veraneo Lugares de paseo de los visitantes por el da Rutas de acceso hacia los sitios tursticos
1.2.2.7 Principales indicadores cuantitativos de la demanda turstica Para efectos de contar con un registro de la actividad turstica se pueden calcular algunos indicadores para los cuales existen mtodos simples de medicin. Sin embargo, para que los indicadores de la demanda turstica sean instrumentos tiles para la planificacin del desarrollo turstico, es indispensable contar con informaciones de primera calidad. Para lograrlo es necesario ser muy riguroso durante todo el proceso de recoleccin de informaciones. [2] Indicadores: Llegada y pernoctaciones de turistas/mes Gasto turstico/persona Estacionalidad de la actividad turstica/ao ndice espacial de frecuentacin turstica/mes Tasa de salida de vacaciones a una localidad/ao
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Capitulo I
1.2.3 Estudio del perfil del turista Para obtener un conocimiento ms especfico acerca de nuestro cliente es necesario realizar un estudio detallado, comnmente conocido como perfil, el cual tiene como objetivo identificar y posteriormente segmentar a los distintos tipos de turistas que ingresan a una zona. [2] Para tal efecto, se emplean cuestionarios que se aplican a travs de consulta directa al turista, o como ocurre a menudo, a un representante del grupo familiar. Al respecto, y como ejemplo de los datos que proporciona un estudio de este tipo, se puede mencionar que una reciente investigacin del mercado europeo, realizada para el Servicio Nacional de Turismo, por un consultor internacional, arroj como resultado que el principal inters por viajar a Chile radica en sus atractivos naturales. A la pregunta sobre Qu piensa encontrar en Chile?, las respuestas fueron: primero, el paisaje y la naturaleza; segundo, el arte y la cultura y, tercero, el exotismo o singularidad del pas (Figueroa, 1996:30). [2] Para identificar quin es el visitante y cules son sus motivaciones e intereses de viaje, se deber analizar, entre otros los siguientes antecedentes: [2] Lugar de residencia Edad Sexo Nivel educacional Ingresos del grupo familiar Composicin del grupo familiar Mercados de origen (segn corresponda internos o externos) Lugares visitados Motivaciones Servicios utilizados
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Capitulo I
Cuantificacin aproximada de gastos en alojamiento, alimentacin, transporte y otros.
1.2.4 Importancia del turismo El Turismo est jugando un papel cada vez ms importante en la economa mundial; la cuota que representa el conjunto de actividades tursticas en la actividad econmica en la mayora de los pases es creciente y, de acuerdo a los informes de la OMT 1, Horizonte 2020, la tendencia es que as va a seguir ocurriendo en los prximos aos. [3] Por lo tanto, la actividad turstica ha sido reconocida por su potencial para crear empleo. Concretamente en Espaa, las ltimas tablas Input - Output de la economa Turstica establece que: Cerca de un milln doscientos mil puestos de trabajo directo e indirecto que dan lugar a unos dos billones de salarios brutos. [3] Y ya en el mundo, la OMT
1
ha estimado que en el ao 2001, alrededor de 300
millones de personas tienen un empleo asociado a las actividades tursticas: 10% del total de la fuerza de trabajo del mundo. [3] En Chile La actividad turstica aporta valor agregado al Producto Geogrfico Bruto del pas, genera y ahorra divisas, a travs de un efectivo fomento del turismo interno, genera empleo y promueve el desarrollo regional y comunal, impulsando la descentralizacin econmica y aumenta el ingreso familiar y redistribuye el ingreso regional.
Organizacin mundial del turismo (OMT)
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Capitulo I
El turismo es una actividad de alto impacto a nivel mundial, entre enero y marzo del 2005 ingresaron al pas 758.463 turistas internacionales, lo que representa un crecimiento del 14,4%. Las divisas generadas por el turismo receptivo marcaron un alza similar. [3] Las divisas generadas por el turismo receptivo, llegada de visitantes
internacionales, se incrementaron un 14,1% respecto del mismo perodo del ao 2004, superando los 438 millones de dlares. En tanto, las divisas entradas por concepto de transporte internacional en lneas areas nacionales creci un 8,5%, alcanzando los 78 millones de dlares.2 Lo que refleja la importancia del turismo a escala mundial. [3]
1.2.5 Turismo en Chile Durante el primer trimestre del 2004, aumento el flujo de turistas extranjeros en Chile, debido en gran parte a la campaa de marketing desarrollada en el extranjero que destacando una sola identidad con la frase Chile Naturaleza que Conmueve, sintetizando todo lo que se quiere mostrar de nuestra belleza y diversidad geografa. A modo de ejemplo segn los antecedentes entregados por Sernatur, los visitantes estadounidenses crecieron en un 13,8%; los europeos, 10,5%; mientras que Amrica del Sur creci en un 16%. Al respecto se destaca la situacin de Argentina, pas que est recuperando los niveles de movimientos de turistas hacia Chile tras la crisis que afect a esa nacin a comienzos del milenio. Los turistas argentinos tuvieron un alza del 17,1%.
2
Informe entregado por el director Nacional de Turismo (SERNATUR)
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Capitulo I
Debemos destacar el caso de Alemania, donde se realiz una campaa a pblico final y que tuvo un crecimiento del 25,2% en los primeros meses de 2005 y Brasil, que por su gasto es considerado de larga distancia, que se increment en 40,6%. Ver ejemplo de llegada de turistas extranjeros a Chile por mes en tabla N y 1 especficamente a la regin de Coquimbo (vase tabla N 2) El turismo en Chile genera ingreso por sobre los U$$ 1.000 millones anuales para el pas y mueve aeropuertos, hoteles, restaurantes, y servicios tursticos entre otros. El principal mercado objetivo para nuestro turismo son los turistas de larga distancia, provenientes de Europa o Estados Unidos ya que se ha comprobado que gastan ms del doble de dlares que los visitantes de nacionalidades limtrofes. Segn un estudio realizado por Sernatur, la naturaleza y la seguridad son los atributos que ms valoran los viajeros alemanes, espaoles y estadounidenses. Estos turistas toman la decisin de viajar a Chile con mucha antelacin, y su decisin est basada principalmente en relatos de terceros que inspiran confianza. Los turistas que ya han visitado Chile son nuestros principales embajadores, y por eso el objetivo principal de la industria debe ser el satisfacerlos completamente para que incentiven a sus amigos a visitar nuestro pas a travs del word of mouth. Sin embargo, para que esto ocurra, debemos lograr que los clientes-turistas queden completamente satisfechos con el servicio recibido. Para lograr este objetivo es necesario conocer lo que esperan los turistas que vienen a Chile, para evitar que se produzca una diferencia entre sus expectativas y las percepciones del servicio recibido en Chile. Las expectativas son puntos de referencia que los turistas adquieren de la comunicacin recibida por agencias, y de las experiencias transmitidas por otros turistas que ya han visitado nuestro pas. Lo ideal es que las empresas de esta industria logren cerrar la brecha entre
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Capitulo I
las expectativas y percepciones del turista extranjero con objeto de satisfacerlos completamente y lograr generar recomendaciones a terceros. Para esto, es necesario en primer lugar saber lo que el cliente espera, seleccionar el diseo y entregar el servicio con los estndares adecuados. Tambin es importante igualar el desempeo con las promesas. Un estudio realizado por Constanza Bianchi,
3
mostr que efectivamente la naturaleza y seguridad eran
atributos importantes para los turistas extranjeros que decidan venir a Chile. Sin embargo, al preguntarles por aspectos u ocasiones donde se haban sentido extremadamente satisfechos, todos los turistas entrevistados mencionaron situaciones que involucraban una excelente atencin y preocupacin de parte de los empleados y personal de servicio. Lo que resulta importante es el rol del personal de servicio es clave, y por lo tanto debemos invertir en capacitacin y certificacin de competencias laborales y estratgicas en todos los sectores del rea turismo para lograr un alto impacto en la satisfaccin global de los turistas. LLEGADAS DE TURISTAS EXTRANJEROS A CHILE SEGN MES
MES
ENERO-MARZO 2005 686.305 276.763 211.886 197.656
VARIACIN 2004 % 600.119 251.713 183.065 165.341 14,4 10,0 15,7 19,5
TOTAL ENERO FEBRERO MARZO
FUENTE: JEFATURA NACIONAL DE EXTRANJERA Y POLICA INTERNACIONAL CARABINEROS DE CHILE ELABORACIN : DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIN - SERNATUR
Tabla 1: Llegadas de turistas extranjeros a Chile segn mes Enero-Marzo

Estudio realizado por Constanza Bianchi, Ph.D. Escuela de Negocios Universidad Adolfo Ibez Conmueve nuestro servicio?
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Capitulo I
Ingreso de Turistas Regin de Coquimbo 2005

COQUIMBO Aeropuerto La Florida Caleta Pta Chungo Junta del Toro Puerto de Coquimbo Total 3605 3605 221 20 3364 0 Ene 2178 2178 154 20 2004 0 Febr 916 916 0 0 916 0 Mar 420 420 30 0 390 0 Abr 56 56 2 0 54 0 May 9 9 9 0 0 0 Jun 0 0 0 0 0 0 Jul 0 0 0 0 0 0 Agos 1 1 1 0 0 0 Sept 6 6 6 0 0 0 Oct 12 12 12 0 0 0 Nov 0 0 0 0 0 0 Dic 7 7 7 0 0 0
Tabla 2: Llegada de turistas a la regin de Coquimbo Fuente: Sernatur Cuarta regin
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Capitulo I
1.3 CLUSTER 1.3.1 Cluster entorno al turismo. Un cluster representa una concentracin geogrfica y sectorial de empresas e instituciones que en su interaccin generan capacidad de innovacin y conocimiento especializado. [1] En los mercados de bienes y servicios en general, la construccin de ventajas competitivas se apoya especialmente en innovaciones que posibiliten la reduccin de los costos o la diferenciacin como estrategias para conquistar el mercado. En un cluster en torno al turismo de naturaleza sustentable, es la interaccin entre empresas e instituciones la que deber posibilitar, especialmente, la optimizacin en el uso de los recursos de manera sustentable.[1] El turismo de naturaleza sustentable merecen destacarse los determinantes de competitividad situados en el nivel meta pues el xito en la explotacin sustentable de este tipo de turismo, depende fundamentalmente de la capacidad de los actores de aglutinarse en torno de objetivos y directrices con horizontes a ms largo plazo, capaces de garantizar el desarrollo de la actividad turstica sin comprometer el medio ambiente. Eso requiere de un nivel mnimo de cohesin social y de una visin estratgica en torno de la forma como debe aprovecharse la vocacin turstica de la regin. Entre los determinantes de la competitividad, esta memoria de ttulo abordar aquellas situaciones a nivel microeconmico. Con la importancia de la actuacin de los rganos de apoyo, instituciones gubernamentales, de educacin, de investigacin y tecnologa, de calificacin profesional, etc.[1]
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Capitulo I
1.3.2 Componentes del cluster. La descripcin del cluster, con la posicin ocupada por cada uno de los actores y las correlaciones que establecen entre si, se realiz a partir de una presentacin geogrfica compuesta de cinco anillos (vase figura N 3). El epicentro est conformado por los atractivos tursticos, donde la modalidad de turismo de naturaleza sustentable constituye el vector ms importante. El segundo anillo, que corresponde al Trade, abarca la infraestructura bsica para el turismo, hoteles, agencias de turismo, guas, bares y restaurantes, medios de transporte y el comercio dedicados al sector turismo. El tercer anillo incluye a los actores sociales ligados directos y permanentemente a la actividad turstica, se sitan los rganos de poder pblico local, los gremios y las asociaciones. El cuarto anillo est constituido por los rganos de apoyo con alcance supra local. En este nivel se encuentran los rganos pblicos federales y estatales que actan en el rea de turismo y medio ambiente, organizaciones paraestatales dedicadas a la capacitacin empresarial y calificacin de trabajadores; instituciones de enseanza e investigacin y ONGs orientadas a las reas de ecoturismo y medio ambiente. El ltimo anillo constituye el teln de fondo sobre el cual se desarrolla el turismo, englobando todo el medio urbano, rural y la estructura de competencia supra local. [1]
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Capitulo I
Figura 3: Cluster como sistema de crculos concntricos. Fuente: Estudio de formacin de un cluster entorno al turismo de naturaleza. Maria Alice Cunha Barbosa, Roberto Aric Zamboni.
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Capitulo I
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COMPETITIVIDAD TURISTICA Y SUS DETERMINANTES
1.4.1 Concepto de competitividad El concepto de competitividad es un concepto complejo, en el sentido de que contiene una fuerte carga de subjetividad (en comparacin con qu o con quin?) y, adems, tiene un carcter multidimensional (qu atributos de una entidad econmica definen su nivel de competitividad?). Por otra parte, la competitividad se puede aplicar a un amplsimo rango de entidades econmicas, desde una nacin, hasta un producto o servicio determinado, pasando por una regin, un municipio, un sector econmico, una corporacin empresarial o una empresa individual. [5] Las definiciones de competitividad incluyen tanto una acepcin macroeconmica como una acepcin microeconmica. Desde un punto de vista macroeconmico, y siguiendo la definicin dada por la OCDE ( The World Competitiveness Report), es el grado en el que una nacin puede, bajo condiciones de mercado libres y equitativas, producir bienes y servicios que superan las pruebas de los mercados internacionales, manteniendo y aumentando, simultneamente, los ingresos reales de sus habitantes a medio y largo plazo. [5] Otras definiciones de competitividad, desde una ptica macroeconmica, se presentan a continuacin: Competitividad: 1. Capacidad de un pas para crear, producir, distribuir y/o servir productos en mercados internacionales obteniendo beneficios crecientes sobre sus recursos. Scott y Lodge. 2. Producir ms y mejores bienes y servicios de calidad que se comercialicen exitosamente entre los consumidores nacionales y extranjeros. La competitividad
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conduce a trabajos mejor pagados y a la generacin de los recursos necesarios para crear una infraestructura adecuada de servicios pblicos y de apoyo a los desfavorecidos. Newall 3. Una economa competitiva es aquella que exporta bienes y servicios con beneficios a precios del mercado mundial. The Economist 4. La competitividad viene determinada por el crecimiento de la productividad; una economa competitiva es aquella que experimenta un crecimiento elevado y sostenido de productividad, lo que conduce a un aumento de los niveles de vida. Comisin Europea 5. La competitividad es un campo del conocimiento econmico que analiza los hechos y las polticas que conforman la capacidad de un pas para crear y mantener un entorno que genere ms creacin de valor para sus empresas y ms prosperidad Development. 1.4.2 Competitividad a nivel micro El Trade turstico que se pretende instaurar en la comuna de La Serena, que corresponde a los dos crculos centrales de la figura N constituye un 3, privilegiado polo para el anlisis de los factores de competitividad en el plano microeconmico. En este nivel, las ventajas competitivas resultan de la introduccin de nuevas tecnologas y arreglos organizacionales de las empresas volcadas hacia el incremento de la productividad, flexibilidad, calidad y velocidad de reaccin. Tambin tienden al perfeccionamiento de la articulacin con la red de proveedores y de distribucin, de manera de propiciar una eficiencia colectiva, objetivo principal de los estudios de este cluster.[5] para sus gentes. International Institute for Management
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Capitulo I
Antes de analizar el tema relativo a la eficiencia colectiva en el Trade turstico de la comuna de La Serena, es importante observar algunos aspectos intra empresa que condicionan su alcance. La hiptesis es que un ambiente empresarial con importantes limitaciones en el plano de cada empresa restringe las posibilidades de aprovechamiento del potencial de eficiencia colectivo del Trade. Inclusive sin analizar los datos que posibilitaran la construccin de indicadores de calidad o eficiencia, la simple observacin de las instalaciones fsicas y de prestacin de servicios revela que tales aspectos son poco considerados por la mayora de las empresas. Esta realidad puede explicarse por dos factores principales: desde el punto de vista empresarial, la falta de experiencia en el rea turstica, el bajo nivel de capitalizacin e incluso una incipiente mentalidad empresarial existente en la mayora de las empresas. Desde el punto de vista de la calidad de la mano de obra. Desde otra perspectiva microecnomica, la competitividad se concibe como un fenmeno eminentemente empresarial, relacionndose con su comportamiento en el mercado en el que opera. De esta forma, segn Porter 4, la competitividad de toda una nacin tiene su origen en un nivel microecnomico, es decir, la competitividad de una nacin es la suma de la competitividad de sus empresas individualmente consideradas. El modelo de Porter, conocido con el nombre de diamante dinmico, considera cuatro grandes factores que pueden facilitar o impedir las ventajas competitivas de las empresas que operan en una nacin determinada, y que son las condiciones de los factores productivos, las condiciones de la demanda, las industrias complementarias y las estructuras (y estrategias ) empresariales.
Micheal Porter, Estrategias Competitiva, 1989
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Capitulo I
Adems de estos cuatro factores, Porter considera asimismo dos variables externas adicionales: los acontecimientos imprevistos (catstrofes medioambientales, atentados terroristas, boicots o embargos polticos, etc.) y las influencias de los gobiernos (adopcin de polticas econmicas, restricciones legales, etc.). Si bien este modelo est diseado, en principio, para analizar la competitividad entre naciones, es aplicable tambin a niveles inferiores de regiones, provincias, ciudades, etc. Sea macro o microecnomico el enfoque que se quiera dar a la competitividad, estamos ante un concepto lo suficientemente amplio y complejo como para que no exista, todava, una definicin generalmente aceptada de competitividad. Tanto es as que Porter advierte sobre la amplia variedad de perspectivas existentes en torno a la competitividad, sin embargo existen cuatro grandes bloques de pensamiento asociados al concepto de competitividad: [5]
(1) Una perspectiva de ventajas comparativas y/o de competitividad en precios; (2) Una perspectiva de estrategia y direccin; (3) Una perspectiva histrica y socio-cultural (4) Un desarrollo de indicadores de competitividad nacional.
1.4.2.1 La microempresa en Chile La microempresa en Chile sigue avanzando. Aumenta en nmero, ventas, exportaciones, empleo, acceso al sistema financiero y a las compras pblicas, entre otras variables. Sin embargo, la previsin y la salud siguen siendo temas pendientes para este sector. En tanto, los emprendedores en todo Chile se multiplican, para con talento, esfuerzo y superacin, lograr mantener un negocio y generar nuevos empleos. [4] El sector de la micro y pequea empresa en Chile est en constante crecimiento, y las cifras ligadas a este grupo lo avalan: actualmente este segmento representa el - 27 -
Capitulo I
97% por ciento de las unidades econmicas, que emplean a 3 millones 98 mil 777 personas a lo largo del pas. Por tanto, se constituyen en una fuente significativa de empleo y en un medio para avanzar hacia una mejor calidad de vida de los empresarios, sus familias y la comunidad en la que se emplazan. (vase en figura N 4) Estos datos estn incluidos en la publicacin "La Situacin de la Micro y Pequea Empresa en Chile", presentado por Chile Emprende, y que busca dar a conocer la realidad de este segmento econmico a travs de datos y cifras. La publicacin es la nica que contiene todos los datos disponibles sobre este sector. [4] En los ltimos 5 aos se han dictado varias leyes para facilitar la constitucin, formalizacin y desarrollo de las empresas de menor tamao. Se han aumentado los recursos y la cobertura para su acceso al crdito. Se han destinado ms recursos pblicos en programas de fomento (en este lapso de tiempo aumentaron 2,5 veces) y se ha contribuido a fortalecer la asociatividad gremial. Adems, se ha fomentado el uso de las tecnologas y la comunicacin al interior de la Mype. [4]
Distribucin por tam ao de em presas

2% 1%
97% M ype M ediana Grande
Figura 4: Distribucin segn tamao segn tamao de empresa. Fuente: La Situacin De La Micro Y Pequea Empresa En Chile, Diciembre 2005
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Capitulo I
Las empresas medianas y pequeas corren en forma transversal por todo tipo de sectores productivos, permitiendo ahora pertenecer en segmentos que a pesar de sus altas barreras de entrada tienen un pequeo grado de participacin como lo es el caso de la minera donde se registran 1.788 unidades productivas. Por otra parte los sectores donde se concentran la gran mayora de las empresas medianas y pequeas es el comercio con 283.061 empresas formales lo que representa el 42% de las empresas de este tamao, sin lugar a duda este sector es de casi exclusividad de las empresas MyPes ya que representan el 97,5% de las empresas del sector comercio. [4] (vase figura N 5)
Distribucin por rubros de las Mypes

6% 7% 5% 3% 0% 43%
11% 11%
14%
Comercio Agrcola Construccin
Servicios Industria Otros
Transporte Finanzas Minera
Figura 5: Dispersin segn el rubro de las MyPes. Fuente: La Situacin De La Micro Y Pequea Empresa En Chile, Diciembre 2005
La micro y pequea empresa se encuentra presente a lo largo de todo el pas, conformando en algunos casos uno de los principales aportes econmicos percibidos en la regin, llegando a tener una participacin del 40,6% en la regin de La Araucana. Para el caso de la regin de Coquimbo, las empresas MyPes tienen una participacin en las ventas de un 35,8% y son consideras en general como un activo para las regiones. [4]
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Capitulo I
En lo que respecta a la cantidad de Mypes respecto del total en general, es en regiones en donde se da la mayor proporcin de empresas Mypes, logrndose el punto mas alto en la regin del Bo Bo donde se concentra un 12,9% del total de empresas MyPes del pas con 75,6 empresas por cada 1000 habitantes. Por el contrario, la regin donde se concentran la menor densidad de empresas MyPes es la regin de Atacama la que cuenta con un promedio de 34,5 empresas MyPes por cada 1000 habitantes, mientras que en nuestra regin el nmero es de 42 empresas por cada 1000 habitantes. El promedio nacional nos da un valor de 45 empresas por cada 1000 habitantes, por lo cual nuestra regin se encuentra en una posicin levemente inferior. [4] (vase figura N 6)
Distribucin por regin - Mypes por cada 1000 habitantes

80 70 60 50 40 30 20 10 0
e Ta ra pa c An to fa ga st a At ac am a C oq ui m bo Va lp ar a so O 'h ig gi ns ne s M et ro uc an a ag al la B o Ay s n M au l La g po l ita na -B o os
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Lo s
Figura 6: Dispersin segn regin Fuente: La Situacin De La Micro Y Pequea Empresa En Chile, Diciembre 2005
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Capitulo I
La tasa neta de natalidad de las empresas MyPes, es decir, la diferencia entre las empresas que nacen con la que se destruye (entre aos 1996 y 2000), es alentadora obteniendo un porcentaje de 5% del total de empresas MyPes del pas. A pesar de ser el sector econmico que ms empresas muere con un 8% de ellas, la tasa de nacimiento de estas unidades econmicas es bastante grande, un 13% del total de empresas MyPes. Por otra parte el 85% de las empresas medianas y grandes tienen 6 aos o ms de estar operando, pero en MyPes solo el 51% presenta ste promedio y un 25% de estas solo alcanzan los 3 aos de vida.[4] Sin embargo, en esta publicacin se deja claro que an falta mucho por hacer para que la microempresa mejore sus condiciones. Entre las tareas pendientes est mejorar la calidad del empleo, fomentar el emprendimiento como tarea educativa, abrir nuevos mercados, perfeccionar las condiciones del financiamiento, la cobertura de salud y la previsin de los microempresarios y sus trabajadores.[ 4]
1.4.3 La competitividad en turismo
Aunque el concepto de competitividad se ha utilizado principalmente en la investigacin del sector industrial, han sido varios los autores que han demostrado que no hay ningn obstculo que impida aplicar esta teora de la competitividad al sector servicios. Sin embargo, pocas han sido las investigaciones sobre competitividad en el sector servicios, a pesar de que la misma puede ser tan importante, e incluso ms, que la competitividad industrial, como demuestran, entre otros, Porter. [10] En el mbito de la investigacin turstica, la competitividad de los destinos tursticos se puede definir como la capacidad de un destino para crear e integrar productos con valor aadido que permitan sostener los recursos locales y conservar su posicin de mercado respecto a sus competidores (Hassan). Tambin se puede definir, como la capacidad de un pas para crear valor aadido e incrementar, de esta forma, el bienestar nacional mediante la gestin de
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Capitulo I
ventajas y procesos, atractivos, agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un modelo econmico y social (Ritchie y Crouch). [10] Cuando se trata de analizar la competitividad del sector servicios y, ms concretamente, la de los destinos tursticos (por ser el turismo uno de los subsectores de ms peso en el sector servicios de muchos pases), Crouch y Ritchie introducen la teora de la ventaja comparativa y de la ventaja competitiva. Segn estos dos autores, la ventaja comparativa hace referencia a los factores de los que est dotado el destino turstico, incluyendo tanto los factores que ocurren de forma natural como aquellos otros que han sido creados. En este sentido, Porter agrupa estos factores en cinco grandes categoras: recursos humanos, recursos fsicos, recursos de conocimientos (cientficos), recursos de capital e infraestructuras. Sin embargo, Crouch y Ritchie consideran que, adems de estos 5 grupos (que son vlidos para cualquier subsector del sector servicios), habra que considerar tambin los recursos histricos y culturales. Adems hay que tener en cuenta que los recursos de un destino turstico pueden cambiar a lo largo del tiempo, lo que puede alterar la ventaja comparativa de un destino turstico. [10] Por su parte, la ventaja competitiva hace referencia a la capacidad de un destino turstico para utilizar sus recursos de forma eficiente a mediano y largo plazo. As, un destino turstico puede contar con una amplia variedad de recursos y, sin embargo, no ser tan competitivo como otro destino que cuente con pocos recursos tursticos, pero que los emplee de forma ms eficiente. Por consiguiente, un destino turstico que convenza a sus habitantes de la posibilidad de explotar econmicamente sus recursos, que entienda tanto sus fortalezas como sus debilidades, que desarrolle una poltica de marketing adecuada y la aplique correctamente llegar a ser ms competitivo que otro destino que no se haya planteado el papel que el turismo juega en su desarrollo econmico y social.
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Capitulo I
1.5
CAPACITACIN EN BASE A COMPETENCIA LABORAL
1.5.1 Definicin competencia laboral
La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, segn criterios de desempeo definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo. As, una persona es competente cuando: [5] Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnologa, organizacin, otros) para responder a situaciones complejas, y Realiza actividades segn criterios de xito explcitos y logrando los resultados esperados. [5]
1.5.1.1 Tipos de Competencias
Para un desempeo laboral competente, la persona recurre a una combinacin de los siguientes tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su trabajo: [5] Competencias bsicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educacin inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competencias bsicas las habilidades en las reas de lenguaje y comunicacin, aplicacin numrica, solucin de problemas, interaccin con otros y manejo creciente de tecnologas de informacin. [5] Competencias conductuales: Son aquellas habilidades y conductas que explican desempeos superiores o destacados en el mundo del trabajo y
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Capitulo I
que generalmente se verbalizan en trminos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientacin al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin, etc. [5] Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias tcnicas, son aquellas requeridas para desempear las actividades que componen una funcin laboral, segn los estndares y la calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente. [5] Las competencias bsicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a travs de actividades de aprendizaje formales (educacin o formacin convencionales) como por medio de diversas modalidades de aprendizaje no formal (on-the-job-training, e-learning, otros) o informal (aprendizaje espontneo que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, etc.).
1.5.1.2 Estndar de Competencia
Un Estndar de Competencia Laboral explicita, describe y ejemplifica el nivel de desempeo esperado en una determinada funcin laboral, recogiendo las mejores prcticas establecidas en empresas lderes en cada sector productivo. Un estndar contiene los siguientes elementos: [5] Actividades clave, que son el desglose de una competencia en acciones especficas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un resultado. Criterios de desempeo, indicadores que permiten reconocer el desempeo competente. Conductas asociadas, que ejemplifican a travs de indicadores conductuales la forma de realizar adecuadamente las actividades clave.
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Capitulo I
Conocimientos mnimos que el candidato debe poseer sobre determinadas materias, para ejecutar de manera competente las actividades clave. Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el desempeo adecuado de las actividades clave.
1.5.1.2.1 Aplicaciones
Los Estndares de Competencia Laboral son un referente para: [5] Disear programas de capacitacin y formacin profesional, Implementar sistemas de gestin de recursos humanos y Evaluar y certificar el desempeo de personas en base a competencias. En Chile, como en otros pases, el documento Estndar de Competencia es denominado Unidad de Competencia Laboral o UCL.
1.5.1.3 Perfil Ocupacional
Un Perfil Ocupacional basado en competencias es una agrupacin de Estndares o Unidades de Competencia Laboral que da cuenta de las actividades y funciones que componen un oficio o cargo. [5]
1.5.1.3.1 Caractersticas
Un Perfil Ocupacional describe: [5] El rea o mbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u ocupacin, Las unidades de competencia asociadas al perfil, El contexto de competencia, referido a las condiciones y situaciones bajo las cuales el candidato debe demostrar capacidad para ejecutar una determinada tarea, y
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Las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona es capaz de desempear las actividades que componen un perfil ocupacional, segn los criterios esperados. Los Perfiles Ocupacionales basados en competencias responden a una lgica de oficios completos ms que a actividades o tareas aisladas, teniendo de este modo un valor agregado para el mbito de la formacin profesional, capacitacin y gestin de recursos humanos en empresas, adems de la posibilidad para ser usados en la evaluacin y certificacin. [5] Los Perfiles Ocupacionales generalmente reflejan lo que en el mbito de la gestin de la gestin de recursos humanos se denomina "Cargo". [5]
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Capitulo I
1.5.2 Evaluacin de la Capacitacin
Donald Kirkpatrick, influyente autor en capacitacin, explica cmo evaluar la capacitacin. Basados en los niveles de Kirkpatrick, explicando cmo se evalan los eventos crticos de un proceso de capacitacin.[11] As mismo se identifica el concepto de transferencia del conocimiento a las reas de trabajo, con el fin de tener un marco completo del proceso de evaluacin de la capacitacin. Evaluar la capacitacin, es un ejercicio que trasciende al evento mismo en el taller, el aula o el campo de laboratorio. La capacitacin tiene como su finalidad mejorar la competitividad de la organizacin por medio de mejoras significativas en la ejecucin de las tareas y relaciones organizacionales. Sean cualesquiera las tareas que se pretenden mejorar o las relaciones que se pretendan modificar, la capacitacin tiene una intencionalidad muy clara. Desafortunadamente muchos administradores de la capacitacin observan pocas veces el impacto de la misma ya que no existe un sistema organizacional de indicadores que permitan evaluar el impacto del ejercicio instruccional en las reas de trabajo. Generalmente la evaluacin de la capacitacin se circunscribe a los tiempos y espacios de la misma. Sin embargo el aumento de la competencia y la menor disponibilidad de recursos, estn obligando a las organizaciones a mirar a la capacitacin como una inversin gestionando indicadores que les permitan evaluar la transferencia del conocimiento. Ya desde los aos cincuenta Donald Kirkpatrick propuso un esquema para evaluar a la capacitacin. Consider medir la reaccin de los participantes hacia el programa, la cantidad de aprendizaje adquirido en el evento, la magnitud del cambio en el comportamiento -conductas- y cualquier resultado final que fuera logrado por los participantes despus de que ellos regresaron a su trabajo. Describamos cada uno de estos niveles:
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Capitulo I
En 1959 Kirkpatrick se refiri a los niveles como pasos, pues ms bien parecen ser las etapas de un proceso, que los grados de profundidad o de escalamiento en una indagacin. Sin embargo, al mismo autor no le interesa involucrarse en una discusin sobre los trminos. As mismo algunos le han llamado a su propuesta Modelo, otros Taxonoma, etc. A Kirkpatrick lo nico que le interesa es que los profesionales de la capacitacin lo encuentren til en la evaluacin de programas de capacitacin. La propuesta no provee detalles, su propsito principal es aclarar el significado de la evaluacin de la capacitacin y ofrecer guas sobre como iniciar y proceder. [11]
1.5.2.1 Niveles de Kirkpatrick 1.5.2.1.1 Nivel I: Reaccin
Es el nivel ms bsico al evaluar una accin de capacitacin y constituye el grado de aceptacin subjetiva que ha logrado esta accin entre el personal capacitado. Este nivel de evaluacin representa para la organizacin una medida de la satisfaccin del cliente, incluso para acciones formativas internas donde los participantes no siempre asisten por iniciativa propia pues sus reacciones pueden modificar, suspender o mantener la accin de capacitacin. Conjuntamente, el resultado de la reaccin de los participantes ante la accin formativa condicionar el aprendizaje, esto es, una reaccin positiva no asegura el aprendizaje, pero una reaccin negativa, casi con toda certeza reduce la posibilidad de que ocurra. Finalmente, las mediciones de satisfaccin permiten a la organizacin establecer estndares de desempeo para futuras acciones de capacitacin. El nivel de reaccin o impresin de los participantes es el ms utilizado por las organizaciones y puede ser suficiente cuando se introduce en un sistema y/o procedimiento de evaluacin y seguimiento. ste se realiza al finalizar el programa
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Capitulo I
o accin formativa a travs de un cuestionario, entrevista u otra tcnica de medicin. Las reas de inters que se evalan son:
Objetivos y contenidos de la accin de capacitacin. Diseo, actividades y materiales. Desempeo y capacidades del instructor. Clima, entorno, logstica y condiciones generales del aprendizaje.
Otra razn para evaluar la reaccin es garantizar que los participantes estn motivados e interesados en aprender. Si a ellos no les gusta el programa, el tema, el instructor o tienen alguna dificultad logstica, esto distraer su atencin, respecto a los objetivos de aprendizaje y, por supuesto, a su valoracin del curso.
1.5.2.1.2 Nivel II: Aprendizaje
Esta es una evaluacin del conocimiento adquirido, de las habilidades mejoradas, y/o de las actitudes modificadas debido a la capacitacin. Generalmente un curso de capacitacin logra una o ms de estas tres cosas. Algunos programas estn dirigidos a mejorar el conocimiento de conceptos, principios o tcnicas de los capacitados. Otros programas estn dirigidos a ensear nuevas habilidades o a mejorar las antiguas. Y una diversidad de programas tienen como objetivo cambiar las actitudes de las personas. La capacitacin puede enfocarse a que los participantes adquieran dos tipos de conocimientos: Declarativos (nos dicen qu son las cosas) y Procedimentales (nos dicen cmo se hacen las cosas). Cuando el objetivo es que el capacitado se enfoque a los conocimientos
declarativos, se pretende que identifique o categorice:
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Capitulo I
Identificar: Consiste en recuperar la informacin adquirida, para poder
reconocer algo que ya ha sido aprendido. Por su naturaleza implica la bsqueda de informacin almacenada en memoria, de hecho se refiere a la que se recupera al pi de la letra, para reconocer hechos, conceptos o resultados, establecer comparaciones y contrastes, etc. Es el nivel ms elemental para evaluar el aprendizaje.
Categorizar: Se refiere al manejo de la informacin para establecer
relaciones entre hechos, conceptos, principios y procedimientos. Incluye acciones tales como ordenar, agrupar, separar, organizar, secuenciar, definir y tambin, encontrar equivalencias como las semnticas y las funcionales. Requiere un conocimiento apropiado del contenido con el que se va a trabajar, por ejemplo de sus caractersticas y atributos, as como del anlisis cuidadoso de los aspectos que se van a considerar para hacer la agrupacin e integracin. Cuando el objetivo es que el capacitado se enfoque a los conocimientos procedimentales, se pretende que aplique / resuelva y que solucione problemas.
Aplicar / Resolver: Implica hacer uso del conocimiento ya adquirido y del
razonamiento. Por ejemplo: Para aplicar un procedimiento y llegar a un resultado, se precisa organizar o reorganizar informacin, analizar relaciones entre hechos y conceptos, efectuar operaciones apropiadas y correctamente, aplicar metodologas, seguir procedimientos, secuencias, instrucciones, etc.
Solucionar
problemas:
Se
apoya
propiamente
en
procesos
de
razonamiento, ya sea inductivo, deductivo o analgico. A partir de la informacin dada en la premisa, con estos procesos es posible llegar a establecer causas, consecuencias, efectos, conclusiones y, transferir conocimiento a nuevas situaciones.
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Capitulo I
Tipos de Conocimientos
TIPOS DE CONOCIMIENTO DECLARATIVO NIVELES DE CONOCIMIENTO IDENTIFICAR CATEGORIZAR Definir, reconocer, sealar Caracterizar, detectar, medir. Diferenciar, comparar, secuenciar, inferir, derivar, relacionar, agrupar, conceptuar, generalizar, analizar. Construir, elaborar, disear, desarrollar. Resolver, decidir, indagar, concluir, proponer, investigar, modificar. VERBOS RELACIONADOS
PROCEDIMENTAL RESOLVER/APLICAR SOLUCION DE PROBLEMAS

Cuadro 2: Tipos y Niveles de Conocimiento. Fuente: Teora de Kirkpatrick
1.5.2.1.3 Nivel III: Comportamiento
Esta es una evaluacin de la amplitud con que los participantes cambian su comportamiento en su puesto de trabajo, por causa de la capacitacin. Est comnmente referido a una forma de transferencia de la capacitacin. Cuando conectamos el concepto de capacitacin con el de transferencia, el punto de mira est en la consecucin de un aprendizaje efectivo y sistematizado. Los programas de entrenamiento y capacitacin se disean con un propsito claro: Conseguir que el personal sea eficiente en los cometidos y tareas que tiene encomendados o se le van a encomendar. No solo tiene que "saber" sino que tambin tiene que "saber hacer" en el entorno laboral. El desempeo en el aula es solo un precedente de lo que se quiere obtener ms tarde. Cada vez es ms urgente el establecer una conexin operativa entre el concepto de Capacitacin y el de Transferencia. El servicio post-venta es un valor aadido en buena parte de los productos industriales que se comercializan en la
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Capitulo I
actualidad. Es la consecuencia natural del concepto de Atencin al Cliente que subrayan las cabezas pensantes del marketing competitivo. En los programas de formacin, el servicio post-venta conlleva la previsin de procedimientos de anlisis y seguimiento de la transferencia. Cualquier producto industrial de calidad brinda hoy una garanta que oscila entre los seis y doce meses. Como contraste, la gran mayora de los programas de capacitacin se limitan a garantizar una entrega correcta del producto. El asesoramiento que facilite la transferencia de lo aprendido suele brillar por su ausencia en las facturas abonadas. Una buena parte de los compradores de formacin se han comportado como clientes ingenuos. Han adquirido productos sin servicio postventa. Por medio de la capacitacin podemos conseguir que una persona no competente y por lo tanto, no deseada, se transforme en una persona competente deseada (en las polticas de la empresa: orientadas a resultados, orientadas a la satisfaccin de los empleados y orientadas a los clientes). La capacitacin es una tecnologa que permite obtener lo que se pretende, permite conseguir objetivos. La transferencia de la capacitacin es el traslado de los contenidos aprendidos al puesto de trabajo. Hay transferencia cuando: se aplica lo aprendido y se utiliza efectiva y regularmente en el puesto de trabajo.
1.5.2.1.4 Nivel IV: Resultados
La evaluacin del impacto de la capacitacin se refiere a los efectos que la mejora de los comportamientos, habilidades y actitudes transferidas al puesto de trabajo tienen sobre el rendimiento y la calidad de los productos, procesos y servicios que presta la organizacin. El objetivo central de este nivel es valorar la relacin asociativa entre el uso de las nuevas competencias adquiridas por los participantes en el curso de capacitacin e indicadores cuantitativos del negocio. Este nivel de evaluacin, es hasta aqu, el menos abordado en las organizaciones dado el complejo trabajo metodolgico y analtico que se debe realizar para
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Capitulo I
obtener resultados. Sin embargo, es probablemente el punto de inflexin en el desarrollo de la evaluacin de acciones de capacitacin para convertirse en una herramienta creble y capaz de ofrecer resultados de mayor exactitud. La investigacin que se realiza en este nivel es, fundamentalmente, cualitativa, y requiere de la existencia de un grupo de indicadores, establecidos y asumidos por los diferentes agentes implicados en este proceso evaluativo, que permitan establecer relaciones asociativas claras entre comportamientos y resultados en la organizacin. La medicin se centra en la estimacin de la variacin de determinados parmetros o criterios de referencia identificados como representativos y sensibles a los efectos de las acciones de capacitacin realizados. Claramente, los valores de estos parmetros no dependen exclusivamente de la capacitacin, otros factores (organizativos, materiales, estructurales, comunicacionales, informativos, administrativos, etc) tambin los influencian. En sntesis, la existencia de mltiples factores y en continua interaccin, dificultan su identificacin y posterior aislamiento. En razn de lo anterior, el objetivo es diagnosticar con el mximo rigor posible, la influencia significativa de la variable capacitacin sobre los parmetros del funcionamiento de la misma. A pesar de que no se puede cifrar la influencia exacta de cada factor, es posible obtener una relacin de influencia y situarla en una escala de magnitudes. En el anlisis de los criterios de impacto esperados y de los resultados reales obtenidos, son fundamentales los agentes que participan en el sistema de capacitacin, stos son, los responsables de la capacitacin (Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo, a travs de los Organismos Tcnicos Capacitadores) en estrecha colaboracin con los directivos y/o responsables de la organizacin que reciben dicha accin formativa. Los cuatro niveles anteriormente presentados conforman el modelo base de los programas de evaluacin de acciones de capacitacin existentes actualmente.
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Capitulo I
Este modelo fue creado en 1959 por Donald L. Kirkpatrick, actual Presidente y Director de la Junta de Direccin de la American Society for Training and Development (ASTD). [11]
Esquematizacin de las variables que influyen en el grado de aprendizaje y cambios conductuales laborales en la empresa
Nivel 1
Nivel de Reaccin
Influencias Familiares Nivel 2

Nivel de Aprendizaje
CAMBIO
Influencias Empresariales
Dimensin: Cultura Liderazgo Sistema de recompensa Sistema de desarrollo de carrera
Nivel 3
PARADIGMATICO
Nivel cambios en practicas laborales
Dimensin: Asociatividad
Nivel 4
CAMBIO PARADIGMATICO
Sistema de apoyo Liderazgo
Impactos en resultados Empresariales
+Productividad, + calidad de servicio, reduccin de costos, + Rentabilidad

Figura 7: Esquematizacin de las variables que influyen en el grado de aprendizaje y cambios conductuales laborales en la empresa. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo I
1.5.3 Gua para Evaluar los 4 Niveles:
Los indicadores que se enlistan, los propone el mismo Kirkpatrick y, no describen lo que hay que hacer ni cmo hay que hacerlo pero, ofrecen una visin general de los cuatro niveles y cmo proceder.
REACCIN
Determinar lo que se quiere descubrir. Disear un Formato que cuantificar las reacciones. Fomentar Comentarios y sugerencias escritas. Obtener un porcentaje aproximado de respuestas del 100%. Buscar reacciones honestas. Desarrollar estndares aceptables. Evaluar las reacciones en contra de los estndares y tomar las acciones apropiadas.
Comunicar las reacciones como sea apropiado.
APRENDIZAJE
Utilizar un grupo de control, si es factible. Evaluar el conocimiento, habilidades o actitudes, tanto antes, como despus de la capacitacin. Por ejemplo: utilizar una prueba escrita para medir el conocimiento y las actitudes, y una prueba de desempeo para medir las habilidades.
Obtener un 100% de respuestas. Utilizar los resultados de la evaluacin para tomar las acciones apropiadas.
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COMPORTAMIENTO
Utilizar un grupo de control, si es factible. Permitir el tiempo suficiente para que ocurra un cambio en el comportamiento.
Examinar o entreviste uno o ms de los siguientes grupos: instructores, jefes, subordinados y otros, que con frecuencia observen el comportamiento de los capacitados en el puesto de trabajo.
Seleccionar 100 capacitados o una representacin apropiada de ellos. Repetir la evaluacin en perodos apropiados. Considerar el costo de la evaluacin versus los beneficios potenciales.
RESULTADOS
Utilizar un grupo de control, si es factible. Permitir suficiente tiempo para que los resultados sean alcanzados. Evale, tanto antes, como despus de la capacitacin, si es factible. Considerar el costo de la evaluacin versus los beneficios potenciales. Estar satisfecho con las evidencias si la prueba absoluta no es posible de obtenerse.
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Capitulo I
1.5.4 Conclusiones del Modelo de Kirkpatrick
En general se puede afirmar que los dos primeros niveles, reaccin y aprendizaje, se aplican de una forma directa al curso y son, notablemente, ms fciles de valorar. Los otros dos niveles, comportamiento y resultados, necesitan de un departamento de formacin que establezca un calendario adecuado, adems de tener en cuenta que las medidas obtenidas son ms difciles de evaluar de forma clara y concisa. Segn el artculo sobre la implicacin de la economa en el aprendizaje de la empresa Saba Sowftware Inc., una de la ms importantes en gestin del capital humano de los Estados Unidos, afirma que segn un informe del ao 2002 realizado por la American Society for Training and Development, el 78% de las organizaciones evalan las acciones formativas mediante la satisfaccin del estudiante, nivel 1 reaccin. Sin embargo, slo el 32 % evaluaban el nivel 2, aprendizaje, el 9 % el nivel 3, comportamiento y el 6 % evaluaban el nivel 4, resultados, del modelo de Kirkpatrick. Esto nos da una idea de que an sabiendo que los niveles ms interesantes para la evaluacin de cualquier accin formativa son los niveles 3 y 4, son los que menos se utilizan en las organizaciones o universidades. Por tanto, se debe extremar las precauciones a la hora de afirmar que el modelo de Kirkpatrick es la solucin al problema de la evaluacin, pero si nos da una buena aproximacin.
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Capitulo I
1.6
ENTIDADES PBLICAS INVOLUCRADAS
La participacin de entidades pblicas es fundamental para la sustentabilidad del sector, puesto que estas instituciones, intervienen en forma transversal al segmento productivo sealado, ya sea a travs de fuentes de financiamiento, asistencias tcnicas, capacitaciones, etc. A continuacin se presentan las principales instituciones que prestan apoyo a las micro y pequeas empresas.
1.6.1 Sence
El Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo es un organismo tcnico del Estado descentralizado, que se relaciona con el Gobierno a travs del Ministerio del Trabajo. Su misin es Contribuir a aumentar la competitividad de las empresas y la empleabilidad de las personas, a travs de la aplicacin de polticas pblicas e instrumentos para el mercado de la capacitacin e intermediacin laboral, que propenda al desarrollo de un proceso de formacin permanente. Esta tarea la realiza a travs de la administracin de un incentivo tributario que el Estado ofrece a las empresas para capacitar a su personal, y de una accin subsidiaria, por medio de un programa de becas de capacitacin financiadas con recursos pblicos. [6] Uno de los objetivos estratgicos del SENCE apunta a instalar en nuestro pas un Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales, y dentro de este marco potenciar la Capacitacin basada en Competencias, aumentando su pertinencia a las reales necesidades de trabajadores y empresas. Lo anterior supone una importante actualizacin de contenidos y especialmente metodologas de aprendizaje. [6]
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Capitulo I
1.6.2 Fosis
El FOSIS, es un servicio pblico descentralizado con presencia en todo el pas. Su misin es participar en el esfuerzo del pas por la superacin de la pobreza, aportando respuestas originales en temas, reas y enfoques de trabajo complementarios a los que abordan otros servicios del Estado. Inici actividades el 1de enero de 1991, despus que el Presidente de la Repblica Patricio Aylwin, promulg la ley 18.989, en julio de 1990. Este define como objetivo del Fondo el financiar en todo o en parte planes, programas, proyectos y actividades especiales de desarrollo social. Estos deben resolver problemas de ingreso o calidad de vida y ayudar a que las personas desarrollen acciones, capacidades y destrezas que les permitan superar su situacin de pobreza. Invertir con la gente es el principio de la accin del FOSIS. En esta misin est presente que el 21,7% de los chilenos que viven en condiciones de pobreza. Para cumplir sus objetivos, no ejecuta directamente sus programas, sino que entrega la realizacin de ellos a entidades pblicas y privadas a travs de convenios o concursos pblicos a nivel nacional. El fondo de Solidaridad e Inversin Social tiene programas orientados al apoyo y orientacin de organizaciones sociales y privadas, en particular centrndose en aquellos que se orientan a la microempresa dentro de las iniciativas del Fosis
Programa de Fomento Productivo
Destinado a la capacitacin en oficio y al financiamiento de servicios dirigidos a los microempresarios, as como el financiamiento de las iniciativas generadas por ellos mismos. Tambin financia proyectos de desarrollo econmico local. Sirve para: Potenciar, desarrollar e instalar capacidades en el mbito laboral y productivo. Mejorar la empleabilidad y condiciones de trabajo de las personas.
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Capitulo I
Contribuir
mejorar
productividad
competitividad
Financia:
Proyectos
presentados y ejecutados por los propios beneficiarios. Bienes de apropiacin colectiva, materiales, apoyos tcnicos y otros gastos que implique la ejecucin de los proyectos. Proyectos de prestacin de Servicios que incluyan los materiales de apoyo tcnico y los gastos necesarios para la ejecucin. Este servicio es realizado por instituciones pblicas y/o privadas y universidades. Acceso al crdito: Est dirigido a microempresarios, pequeos productores rurales, pescadores artesanales, pirquineros u otros que habiten o trabajen en las localidades definidas para la intervencin Fosis.
Programa de Apoyo a la Microempresa
Con el fin de apoyar a los microempresarios que tienen voluntad de surgir, Fosis cre este Programa que entrega capacitacin, asesora, asistencia tcnica y apoyo grupal para que desarrollen sus actividades productivas y aumenten sus ingresos, los de sus trabajadores y sus familias. Este apoyo no tiene costos para los microempresarios. Respecto de las comunas donde se realiza la inversin, ellas son seleccionadas por el Consejo Regional, el que tambin asigna los montos provenientes del Fosis disponibles para cada comuna. Pueden acceder a este programa: Microempresarios que vivan en las comunas seleccionadas en cada regin. Microempresas, talleres familiares y trabajadores por cuenta propia, productoras de bienes y servicios, tanto en el mbito urbano como rural.
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Capitulo I
La unidades productivas deben tener como mximo 7 trabajadores (incluyendo al propietario) y ventas mensuales promedio de hasta 150UF por microempresa (3 millones aproximadamente). La microempresa debe estar funcionando, sin requisitos de antigedad y formalizacin, y los ingresos obtenidos de ella deben ser una parte importante de los ingresos del grupo familiar. Instituciones especializadas que reciben financiamiento del Fosis, entregan capacitacin, contabilidad, comercializacin, proyectos de crecimiento, entre otros. Adems los organismos que ejecutan el programa ofrecen consultoras directas sobre las microempresas que estn funcionando: estudios de inversin, de costos, pequeas auditorias, proyectos de comercializacin, etc.
1.6.3 Sernatur
Sernatur es el Servicio Nacional del Turismo que esta orientada a coordinar e incentivar las actividades de los sectores pblicos y privado en el mbito del desarrollo turstico. [7] Para ello, trabajan de manera coordinada con otros organismos pblicos como son el Ministerio de Relaciones Exteriores a travs Direcom y Pro Chile; con el Ministerio de Obras Pblicas para proponer la construccin, ampliacin o mejoramiento de obras de infraestructura y equipamiento que incidan sobre el desarrollo de la actividad turstica; con la Comisin Nacional del Medio Ambiente (CONAMA), para la informacin en estudios de impacto ambiental; entre otros cuyo trabajo tenga relacin con el desarrollo del turismo en Chile; Ministerio de Defensa Nacional para las declaraciones de Centros y Zonas de Inters Turstico y los estudios de concesiones de playas y riberas de ros y lagos. Otra importante rea de la gestin institucional es la promocin internacional de los atractivos tursticos del pas, que desarrollamos en este momento en conjunto con la Corporacin de Promocin Turstica (CPT), entidad que cuenta con la participacin de organizaciones, empresas, cmaras de comercio y otros del rubro
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Capitulo I
turstico junto a otras instituciones tales como municipalidades. Esta labor de promocin se orienta a la difusin de los atractivos naturales y culturales y para ello anualmente se disea y ejecuta un Plan de Marketing (1990-2003) que incluye ruedas de negocios, viajes de prensa, ferias y encuentros con mayoristas de turismo en el extranjero. [7] La funcin de promocin tambin tiene una faceta en el mbito nacional, donde lo que se busca es, por una parte, desarrollar el turismo interno, creando conciencia de sus beneficios para las personas y el pas y, por otra, romper la estacionalidad en la demanda turstica, esto es, hacer que los chilenos aprovechemos nuestros atractivos naturales y los servicios tursticos durante todo el ao y no slo durante el verano. [7]
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Capitulo I
1.7
PROGRAMA: DISEO Y EJECUCIN DE EXPERIENCIAS DEMOSTRATIVAS EN COMERCIALIZACIN ASOCIATIVA EN EL BARRIO UNIVERSITARIO EN LA COMUNA DE LA SERENA.
1.7.1 Objetivos 1.7.1.2 Objetivo General:
Fortalecer y desarrollar las competencias laborales requeridas para el logro de los desafos empresariales del Barrio Universitario, a travs de estimular la formacin de una cultura asociativa. Complementariamente se formularn estrategias de comercializacin altamente exitosas, mediante un benchmarking a nivel nacional e internacional, especficamente se implementarn proyectos de mejoramiento asociativo con las siguientes caractersticas: Lanzamiento oficial para la denominacin del circuito turstico de entretenimiento Serena centro, liderado por el Alcalde de la Ilustre Municipalidad de La Serena. Instauracin de actividades promocinales en el sector, como por ejemplo celebracin del da del pisco sour, celebracin del da de las bebidas caribeas, etc. Diseo del proyecto arquitectnico para el circuito turstico de entretenimiento Serena centro.
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Capitulo I
1.7.1.3
Objetivos Especficos:
Los objetivos especficos derivados del objetivo general previamente enunciado, se plantean de acuerdo a la realidad a definir en el diagnstico a realizar al grupo objetivo:
Disear y ejecutar enfoque centro. de
mdulos de capacitacin y entrenamiento, en un laborales, en planificacin turstica y
competencias
fortalecimiento asociativo en el circuito turstico de entretenimiento Serena
Desarrollar nuevas estrategias de enseanza para disminuir las brechas existentes en competencias laborales en los microempresarios del sector. Como consecuencia de lo anterior, estas microempresas podrn potenciar su insercin en los mercados locales, diferencindose del resto de las empresas del rubro de entretenimiento nocturno. Desarrollar un proyecto del cluster tcnico de de mejoramiento, del circuito asociado turstico al de
fortalecimiento
servicios
entretenimiento Serena centro. Desarrollar experiencias demostrativas de capacitacin en torno a la demostracin de cambios de prcticas al interior de la empresa como consecuencia directa del proceso de capacitacin y entrenamiento. Crear redes con otras empresas pblicas para dictar un curso de alfabetizacin digital para a lo menos 20 beneficiarios distintos a los beneficiarios de este proyecto, y un curso para introducirlos en el manejo del sistema de Chilecompras a travs de Serenactiva. Realizar un taller de fomento de la Franquicia Tributaria y/o Foncap a los 20 beneficiarios del proyecto.
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Capitulo I
Incorporar la participacin y contribucin de otras instituciones pblicas para garantizar el logro de los objetivos del proyecto. Este programa consta en su primera etapa del proyecto de: Seleccin, reclutamiento e identificacin de prcticas habituales de los participantes. Luego de finalizado el proyecto los participantes tendrn potenciadas sus capacidades de atencin al cliente, entendern mejor las maneras de posicionar sus servicios y con ello lograrn mejoras en sus negocios. Adems, se espera la creacin de redes asociativas entre ellos que permitirn tener un mayor poder negociador frente a proveedores, y mejorar simultneamente la calidad de la relacin con los diferentes servicios e instituciones pblicas relevantes para el crecimiento comercial de cada uno de los participantes de este proyecto. Por ltimo, los conocimientos adquiridos en el mdulo de fortalecimiento de la organizacin empresarial permitirn llevar a cabo sus proyectos de mejoramiento desarrollados durante los cursos.
1.7.2 Metodologa
La Metodologa a emplear en la formacin en gestin, est basada en competencias laborales, con aplicacin prctica de los conocimientos otorgados y asistencia tcnica en terreno. Esta metodologa ha sido usada particularmente en procesos de formacin de emprendedores y facilita el desarrollo de competencias laborales a travs de un trabajo asociativo y empleando como un refuerzo tcnico la formulacin e implementacin de proyectos de mejoramiento a nivel individual y/o grupal. Se considera relevante realizar las siguientes actividades:
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Capitulo I
Fortalecimiento de los procesos de aprendizaje: Mediante estrategias de

enseanza enfocadas a travs de la interaccin con otros empresarios y emprendedores frente a problemticas comunes a las diferentes unidades productivas. Por lo tanto la intervencin se focalizar en crear una cultura apropiada para que los empresarios apliquen el conocimiento en su lugar de trabajo y adems el equipo de instructores y consultores junior aplicarn prcticas de enseanza pertinentes para la transferencia del conocimiento.
Formulacin de proyecto de mejoramiento individual y/o asociativo: El

proceso de transferencia del conocimiento en el conjunto de microempresarios se complementara con un conjunto de actividades que estimulen y permitan la aplicacin de estos conocimientos obteniendo con ello el logro de las competencias laborales requeridas. El producto que reflejara lo anterior se denominara proyecto de mejoramiento individual y/o asociativo, la que a su vez estimulara el compromiso de los beneficiarios. En el diagrama de la figura N 8 que se muestra a continuacin, se describe la etapa 1 que es hasta donde se tiene realizado el proyecto, la cual dicen relacin directa con el diseo de los mdulos de capacitacin, seleccin y reclutamiento de los microempresarios, diagnstico de prcticas habituales, brecha actual entre competencias reales y requeridas, estrategias para dar sustentabilidad a los proyectos de mejoramiento y la medicin de resultados mediante indicadores. El programa en s, contempla un alto grado de entrenamiento en la prctica con un componente de un 35% de clases en aula y un 65% de asistencia tcnica en terreno en talleres seleccionados del circuito turstico de entretenimiento Serena centro en grupos de 5 microempresarios.
Nota: Esta OTEC para mejorar la calidad de la estrategia de enseanza, para incorporar temas y contenidos pertinentes a las necesidades de los empresarios de acuerdo a los desafos que tienen en sus negocios y finalmente para
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Capitulo I
contextualizar las estrategias que se aplicaran para crear una cultura asociativa y comprometida con el proyecto realizada durante el periodo de marzo un diagnstico preliminar al mercado del consumidor del sector cntrico de la ciudad de La Serena del rea de entretenimiento y a una muestra de a lo menos el 60% del universo de los empresarios.
DIAGRAMA: Metodologa para la Etapa 1 del Proyecto
Figura 8: Metodologa Programa Fuente: Elaboracin Propia
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Capitulo I
La Etapa 1 de este proyecto tiene por objetivo la convocatoria, reclutamiento y seleccin de participantes. Durante esta etapa se seleccionaron 11 Microempresas para el proyecto con un total de 20 participantes. Se realiz un diagnostico a los empresarios beneficiados con el fin de identificar una lnea base de competencias tanto individual como por Industria, la que servir tambin para disear las estrategias para dar sustentabilidad a los proyectos de mejoramiento, de este diagnstico se determin el estado real de las competencias de los empresarios seleccionados, de lo que se realiz un Mapa Perceptual de Competencias para identificar claramente las Competencias actuales, lo que implica establecer el nivel actual de prcticas y sub-prcticas. Se determin tambin el Nivel Competencias requeridas por prctica y sub-prctica, y en base a esto se disearon los contenidos de los mdulos de capacitacin para que se adquieran las competencias que los clientes desean. Producto de la brecha existente entre la oferta actual de competencias y el nivel estndar de competencia por prctica y sub-prctica se grafic la brecha actual para identificar claramente esta brecha. Producto de todo lo anteriormente descrito se disearon las Estrategias para dar sustentabilidad a los Proyectos de Mejoramiento. El modelo muestra las tres reas a capacitar, las cuales se encuentran interrelacionadas, de manera que la transferencia de competencias laborales a los beneficiados por el programa en estas reas genere un aumento en la competitividad de las empresas del circuito turstico Serena centro. El objetivo del diagnostico es identificar el perfil del empresario a capacitar, en trminos de cualidades profesionales, identificando sus conocimientos, conductas y destrezas, para luego determinar las variables que potencian y restringen el cambio (transferencia de competencias laborales) y establecer ah las brechas entre las competencias y practicas que el empresario posee y las que debera poseer para lograr mejorar su competitividad y aumentar su productividad. El modelo contempla la medicin de resultados luego de la capacitacin a travs de indicadores (Ej.: nivel de ventas, n de reclamos, etc.).
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Capitulo II
Diagnostico
2.1 PROCESO DE SELECCIN
Con el fin de dar vida al clster turstico, se crea un circuito turstico en el sector cntrico de la ciudad de La Serena. Para ello se realiza un proceso de seleccin a los microempresarios cuyas variables crticas con el proyecto son: compromiso real y admisibilidad administrativa.
2.1.1 Resumen de Seleccin
La siguiente tabla del cuadro N muestra un resumen de los resultados del 3 reclutamiento, en esta se indican los efectos de cada mtodo de difusin ocupados, y la cantidad de empresas que se descartaron por no cumplir con las condiciones exigidas.
Mtodo De Seleccin Visitas Informativas Difusin Focalizada en Terreno Total Empresas Informadas
Empresas Informadas
Criterios Seleccin
de
Empresas Rechazadas 15
Participantes Aprobados
Compromiso 35 Empresas Informadas Admisibilidad Administrativa Compromiso 25 Visitas a empresas Admisibilidad Administrativa 35 Empresas informadas
20 Empresas 0 8 12 Empresas 5 12 Empresas
Total Empresas Aceptadas
Cuadro 3: Cuadro resumen de empresas seleccionadas. Fuente: Elaboracin Propia.
De las 25 microempresas seleccionadas, 8 se retiraron por distintas razones, la no credibilidad, bajo nivel de compromiso del que el proyecto, 5 se retiraron por problemas de ltimo momento con los papeles, admisibilidad administrativa, etc.
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Capitulo II
Diagnostico
2.1.2 Informacin General de Participantes.
NOMBRE FANTASIA
GIRO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Restaurant Astoria La Nueva Napolitana Al Limite Pub Takuba Restaurant Viste-Viste La Pasarela Restaurant Carilln Caf Colonial Daikiry Serena Grill Bar Restaurant Nino Hotel Sta Ines
Restaurant, Saln de T. Restaurant Pub-Restaurant Restaurant Restaurant Restaurant Restaurant Restaurant Restaurant Restaurant Restaurant Restaurant
Cuadro 4: Listado Empresas Participantes. Fuente: Elaboracin Propia.
Estas empresas a la vez se pueden agrupar por rubro. Se identificaron dos grupos, los cuales estn conformados de la siguiente manera:
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Capitulo II
Diagnostico
Pub_Restaurant: Compuesto por empresas dedicadas a la entretencin, entre

los que se encuentran: Pub, Pub_Restaurant. (ver cuadro N 5)
EMPRESA
RUBRO
1 2 3
La Nueva Napolitana Pub Al Limite Takuba Pub Pub-Restaurant
Cuadro 5: Empresas pertenecientes al grupo de pub restaurant. Fuente: Elaboracin Propia.
Cafs_Restaurant: Compuesto por empresas dedicadas a prestar servicios

gastronomitos, entre los que se encuentran: Restaurant, cafs y hotel. (ver cuadro N 6)
N EMPRESA RUBRO
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Astoria Viste Viste Daikiry Caf Colonial Carilln Pasarela Grill Bar Nino
Restaurant Restaurant Restaurant Cafs-Restaurant Restaurant Restaurant Restaurant Restaurant
Hotel Sta Ines Hotel
Cuadro 6: Empresas pertenecientes grupo Cafs_Restaurant Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
El siguiente cuadro explica como estn distribuidas las empresas participantes en el circuito turstico de entretenimiento Serena centro agrupadas segn su rubro. Como se puede observar de la figura N 9, existe una distribucin en la que se destaca el Rubro cafs_Restaurant, con un 75%, en este grupo se encuentran las empresas dedicadas a prestar servicios gastronmicos, luego con un 38% tenemos el Rubros Centro de Entretencin y Servicios complementarios. Esta distribucin de empresas indica que el el circuito turstico de entretenimiento Serena centro compuesto en su mayora por restaurant, pub, es decir, empresas dedicadas a la diversin.
Distribucin por Rubro
25%
75%
C afes_R estaurant
Pub_ R estaurant
Figura 9: Distribucin por Rubro Fuente: Elaboracin Propia
2.1.3 Sntesis Demogrfica
De acuerdo a la informacin proporcionada por los participantes durante el proceso de reclutamiento se obtuvo la distribucin demogrfica de estos. Estos datos toman relevancia al momento de agrupar a las empresas segn sus caractersticas como la edad, el gnero y el nivel de escolaridad de los participantes, de manera que cada instructor cuente con la informacin necesaria
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Capitulo II
Diagnostico
para establecer las brechas demogrficas existentes entre los beneficiarios del programa. En la figura N hace referencia a la distribucin etrea de los participantes, en el 10 se puede observar la predominancia de rangos de edad entre 20 y 30 aos con un 50 %, seguido por el rango entre 31 y 40 aos representado que representa un 25%, es decir, un 75% de los participantes son jvenes y adultos jvenes . De acuerdo a esta informacin se puede inferir que las empresas del sector centro de La Serena, estn en manos empresarios jvenes, con gran potencial de emprendimiento y vigor, que conducen al crecimiento de la empresa.
Tramos de edades de participantes
10,0% 15,0% 20-30 aos 31-40 aos 41-50 aos 51 y ms aos
50,0% 25,0%
Figura 10: Distribucin Etrea de los Participantes. Fuente: Elaboracin Propia
En la figura N 11 se puede observar que las empresas participantes son dirigidas equitativamente por hombres y mujeres, en base a esta informacin se confirma que en el circuito turstico de entretenimiento Serena centro, se puede desprender que la incorporacin de la mujer en el campo laboral es cada da mayor, y que las capacidades no son exclusivas de los hombres.
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Capitulo II
Diagnostico
Clasificacin por sexo
Hombres 50%
Mujeres 50%
Mujeres Hombres
Figura 11: Distribucin por Gnero Fuente: Elaboracin Propia.
Adems se determin la distribucin existente en el nivel de escolaridad de los empresarios seleccionados. Como se observa en la figura N 12, que el 100% de los participantes ha terminado la educacin media. Por lo tanto, se puede concluir que las empresas de este sector estn en manos de personas con preparacin acadmica. Por otro lado se puede observar la perseverancia de este grupo de empresarios ya que el 76,9% ha continuado sus estudios, completndolos en un 15.4% de los casos.
Nivel de escolaridad
38,5% 61,5% 15,4%
Media completa Superior incompleta Superior completa
Figura 12: Nivel de escolaridad. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
2.1.4 Mapa descriptivo Circuito Turstico Serena Centro.
De acuerdo al proceso de seleccin ya mencionado anteriormente se da origen al Circuito Turstico Serena Centro. (vase en figura N 13)
Figura 13: Circuito Turstico de Entretenimiento Serena Centro. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
2.2 IDENTIFICACIN DE LAS REAS CLAVES DE GESTIN.
Como primera etapa en el proceso de se debi determinar, cuales son las reas claves para desarrollar capacidades en los trabajadores y dueos de empresas, para generar una mayor productividad y competitividad en las pequeas empresas de modo de lograr agregar valor a la cadena productiva, para el presente proyecto se consideraron 3 pilares claves que bien potenciados y desarrollados, permitirn al empresario fortalecer y consolidar su negocio en forma individual y asociativa para el inicio de un clster circuito turstico serena centro. A continuacin se presentan estas competencias pretenden lograr como cambio en el empresario:
Planificacin Turstica con gestin del entretenimiento:
y los objetivos que estas
Esta
competencia tiene como objetivo conocer e identificar estrategias sobre diseos de planes de negocio para el sector especfico. Entretenimiento.
Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial: Esta competencia tiene
como objetivo proponer estrategias de desarrollo de una organizacin de carcter asociativo que sea base para concursar a fuentes de financiamiento pblico.
Formacin Alianza Pblico Privada para el emprendimiento: Esta
competencia tiene como objetivo identificar los potenciales de los dilogos pblicos/privado e identificar y potenciar las habilidades que permitan la integracin y consolidacin de acuerdos de trabajo basado en el desarrollo de acciones de acercamiento entre la organizacin empresarial y actores regionales.
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Capitulo II
Diagnostico
2.3
INSTRUMENTO DE MEDICIN
Se creo un instrumento de medicin para determinar la situacin actual de las empresas y sus dueos con respecto a sus competencias laborales, ste fue dividido en tres secciones, las que se detallan a continuacin:
Identificacin general: En esta primera fase se procedi a consultar por los
datos personales del participante, adems se recoga informacin de la empresa y su entorno, a travs de preguntas abiertas, con el fin de situar en el contexto de la empresa a cada profesor, para complementar esta serie de preguntas se le pidi a cada encuestador que realizara un perfil en funcin de lo conversado durante la entrevista en base a la percepcin recibida del empresario y de su local.
Competencias Laborales: La segunda fase consista en identificar los niveles
de competencias laborales de los empresarios, en base a los tres mdulos a impartir, las preguntas fueron diseadas para ser contestadas a travs de escala Likert, y escala dicotmica.
Variables Crticas: En la ltima fase se procedi a consultar por el nivel en
que se encuentran una serie de variables identificadas como crticas para la consolidacin de las prcticas, sub-prcticas y proyecto de mejoramiento de cada empresario.
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Capitulo II
Diagnostico
2.3.1.-Instrumento de Diagnostico para Evaluacin de Empresarios del circuito turstico de entretenimiento Serena centro.
El Instrumento de medicin se creo en base a las variables mas significativas por modulo, de esta manera, se identifico la variable a medir, el objetivo de medir esa variable, las preguntas asociadas y el producto grfico esperado.
Preguntas de modulo entretenimiento. de Planificacin turstica con gestin de
MDULO: PLANIFICACIN TURSTICA CON GESTIN DEL ENTRETENIMIENTO Objetivo Variable Pregunta Identificar el nivel de He realizado estrategias para mejorar la Nivel y manejo estacionalidad estacionalidad de mi negocio. de actual y determinar Identifico claramente el concepto de estacionalidad. estacionalidad la realizacin actual Mi negocio presenta niveles altos de estacionalidad. de estrategias para Creo que la estacionalidad influye en la rentabilidad su disminucin. de mi negocio. Determinar si el empresario planifica eventos temporales o especiales para mejorar sus ingresos.
Planificacin
Considero importante realizar eventos para el aumento de mis ingresos He realizado eventos peridicamente.
Evaluar la utilizacin de alianza que existe actualmente para el fortalecimiento de su actividad.

Determinar el nivel de innovacin de los empresarios.
Creacin de alianzas
He realizado eventos en alianza con otros empresarios peridicamente. He utilizado algn tipo de alianza para reforzar mi actividad empresarial He realizado alianzas con los proveedores para ofrecer promociones a mis clientes. Considero innovador el servicio entregado. Considero a mis clientes, competidores y mi entorno para obtener ideas innovadoras que mejoren la entrega del servicio.
Innovacin
Cuadro 7: Instrumento de Medicin Competencia Planificacin Turstica. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
Distribucin porcentual de respuestas competencias Planificacin Turstica con gestin de entretenimiento.
Variables
Preguntas
Identifico claramente el concepto de estacionalidad. He realizado actividades para mejorar la estacionalidad de mi negocio. Mi negocio presenta niveles altos de estacionalidad. Creo que la estacionalidad influye en la rentabilidad de mi negocio. Considero importante realizar eventos para el aumento de mis ingresos He realizado eventos peridicamente. He realizado eventos en alianza con otros empresarios peridicamente Considero innovador el servicio entregado.
SI 50% 75% 65% 80% 65% 60% 25% 75%
NO 50% 25% 35% 20% 35% 40% 75% 25%
Nivel y manejo de estacionalidad
Planificacin
Creacin de alianzas Innovacin
Variables
PREGUNTAS
He utilizado algn tipo de alianza para reforzar mi actividad empresarial. He realizado alianzas con los proveedores para ofrecer promociones a mis clientes. Considero a mis clientes, competidores y mi entorno para obtener ideas innovadoras que mejoren la entrega del servicio.
nunca
Rara vez 20%
Alguna vez 25%
Casi siempre 5%
Siempre
30%
20%
Creacin de alianza
25%
5%
20%
40%
10%
Innovacin
10%
5%
5%
30%
50%
Tabla 3: Distribucin porcentual de respuesta competencias Planificacin Turstica. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
Preguntas Modulo Fortalecimiento de la organizacin empresarial

MDULO: FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL.
Objetivo Identificar el grado de conocimiento de los conceptos misin y visin, adems de su uso en la empresa.
Evaluar el conocimiento y experiencia que poseen en la actualidad los empresarios sobre asociatividad. Identificar el conocimiento, experiencia y uso que se le da en la actualidad al trabajo en equipo y canales de comunicacin. Evaluar el conocimiento, experiencia y beneficios de los tipos de agrupaciones formales de personas.
Variable
Pregunta
Entiende claramente lo que es misin y visin.
Visin y misin
Asociatividad
Comprendo lo que significa trabajo asociativo. Tengo motivacin para trabajar con otros microempresarios. He realizado asociatividad con otros microempresarios del sector. El trabajo asociativo mejora mis ganancias. He creado canales de comunicacin para mejorar la asociatividad con otros empresarios del sector. Identifico las ventajas de crear canales de comunicacin con otros empresarios.
Trabajo en Equipo y Canales de comunicacin
Agrupacin formal de Personas
Tengo conocimiento de la existencia de agrupaciones empresariales del sector. He participado en agrupaciones gremiales o comerciales. Identifico los beneficios de tener una agrupacin formal de empresarios en el sector. Conozco casos de agrupaciones gremiales exitosas.
Cuadro 8: Instrumento de Medicin Competencia Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
Distribucin porcentual de respuestas competencias Fortalecimiento de la organizacin empresarial.
Variables
Visin y Misin
Preguntas
Entiende claramente lo que es misin y visin Comprendo lo que significa trabajo asociativo.
SI
55% 70% 65% 25% 65% 30% 20% 50% 45%
NO
45% 30% 35% 75% 35% 70% 80% 50% 55%
Asociatividad
Tengo motivacin para trabajar con otros microempresarios
Trabajo en Equipo y Canales de comunicacin
He creado canales de comunicacin para mejorar la asociatividad con otros empresarios del sector Identifico las ventajas de crear canales de comunicacin con otros empresarios Tengo conocimiento de la existencia de agrupaciones empresariales del sector
Agrupacin formal de Personas
He participado en agrupaciones gremiales o comerciales Identifico los beneficios de tener una agrupacin formal de empresarios en el sector Conozco casos de agrupaciones gremiales exitosas
Variables
PREGUNTAS
nunca
Rara vez
Alguna Vez
Casi Siempre
Siempre
He realizado asociatividad con otros Asociatividad microempresarios del sector El trabajo asociativo mejora mis ganancias
75%
10%
15%
0%
0%
25%
20%
15%
25%
15%
Tabla 4: Distribucin porcentual de respuestas competencias Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
Preguntas Modulo Formulacin de Alianza Pblico Privada para el emprendimiento.

MDULO: FORMACIN DE ALIANZA PBLICO PRIVADO PARA EL EMPRENDIMIENTO
Objetivo Lograr conocer y acceder a instrumentos de Fomento productivo y Financiamiento Variable
Manejo de informacin sobre mecanismos de financiamiento
Pregunta Tengo conocimiento de aportes pblicos a empresas del sector. He participado en concursos pblicos de financiamiento. Conozco los documentos y/o formularios necesarios para postular al financiamiento que otorgan las instituciones pblicas y/o municipalidad
Conozco las ventajas de lograr un buen poder de negociacin con entidades pblicas como privadas He logrado beneficios de mis negociaciones. Realizo constantemente negociaciones con entidades pblicas. He realizado actividad y/o proyecto con SERCOTEC. He realizado actividad y/o proyecto con SENCE. He realizado actividad y/o proyecto con Municipalidad de La Serena. He realizado actividad y/o proyecto con FOSIS. La ilustre Municipalidad de La Serena posee integracin con los microempresarios del sector.
Consolidar alianza para lograr poder de negociacin
Poder de negociacin

Implementacin de los instrumentos de gestin para fortalecer la empresarial
Utilizacin de herramientas
Cuadro 9: Instrumento de Medicin Competencia Alianza Pblico - Privada. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
Distribucin porcentual de respuestas competencias de Alianza Pblico Privada para el emprendimiento.
Variables
Manejo de informacin sobre mecanismos de financiamiento
Preguntas
Tengo conocimiento de aportes pblicos a empresas del sector He participado en concursos pblicos de financiamiento Conozco los documentos y/o formularios necesarios para postular al financiamiento que otorgan las instituciones pblicas y/o municipalidad Conozco las ventajas de lograr un buen poder de negociacin con entidades pblicas como privadas He logrado beneficios de mis negociaciones Realizo constantemente negociaciones con entidades pblicas He realizado actividad y/o proyecto con SERCOTEC
SI
30% 10%
NO
70% 90%
30%
70%
50% 40% 15% 0% 20% 15% 10%
50% 60% 85% 100% 80% 85% 90%
Poder de negociacin
Utilizacin de herramientas
He realizado actividad y/o proyecto con SENCE He realizado actividad y/o proyecto con Municipalidad de La Serena He realizado actividad y/o proyecto con FOSIS
Variables
PREGUNTAS
nunca
Rara vez 20%
Alguna Vez 20%
Casi Siempre Siempre 15% 0%
Utilizacin de La ilustre Municipalidad de La Serena herramientas posee integracin con los

microempresarios del sector
45%
Tabla 5: Distribucin Porcentual de respuestas competencias Alianza Pblico Privada. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
2.4 DESCRIPCIN DEL PROCESO DE DIAGNSTICO 2.4.1 Instrucciones a los Encuestadores
Para lograr el eficiente desarrollo de esta etapa fueron instruidos un grupo de estudiante de ultimo ao de la carrera de Ingeniera Civil Industrial de la Universidad de La Serena para la aplicacin del instrumento, de tal manera que pudiesen a travs del proceso identificar adems de las competencias actuales del empresario, el perfil que este posee. El objetivo es que los alumnos a travs de la conversacin con el empresario pudieran identificar entre otras cosas su inters por perfeccionarse, el potencial de crecimiento del empresario, el plan de mejora ms apropiado para la empresa, etc., de manera de poder entregar una percepcin fundamentada de la situacin actual del empresario y su empresa.
2.4.2 Resultados Esperados
Se realizaron charlas introductivas a los encuestadores para indicar los resultados esperados en el proceso de diagnostico y la aplicacin del instrumento de medicin.
Descripcin Proceso de Diagnstico ETAPA
Identificacin general Competencias Laborales Variables Crticas
RESULTADOS ESPERADOS
-Identificacin de la empresa en el mercado. -Segmentacin demogrfica de los participantes. -Identificar cualitativamente a la empresa y sus encargados a travs de la percepcin del encuestador. -Identificar el nivel de competencias laborales en los tres mdulos a impartir. -Reconocer el potencial de emprendimiento inherente en el empresario. -Identificar el nivel en que se encuentran las variables identificadas como crticas para la consolidacin de las prcticas, sub-prcticas y proyecto de mejoramiento de cada empresario.
Cuadro 10: Descripcin proceso de Diagnostico. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
2.5 DESCRIPCIN INTEGRAL DIAGNOSTICAR.
DE
LOS
SECTORES
ECONMICOS
Descripcin de Escalas Utilizadas

COMPETENCIA NIVEL Nivel 1: BASICO PLANIFICACIN TURISTICA CON GESTIN DE ENTRETENIMIENTO DESCRIPCION
Empresario con deficiencias en cuanto a la gestin del negocio turstico enfocado al entretenimiento, no identifica claramente su segmento de mercado, y trminos como estacionalidad, sin embargo posee experiencia en el funcionamiento cotidiano de la empresa. Empresario con competencias bsicas de negocio turstico de entretenimiento, logra identificar la demanda, pero falta desarrollar acciones para lograr el posicionamiento exitoso en el mercado. Empresario con competencias de negocio turstico, conoce el perfil de sus clientes, utiliza herramientas de gestin y planificacin enfocadas al turismo de entretenimiento y desarrolla acciones para lograr el posicionamiento exitoso en el mercado. Empresario con deficientes competencias en el fortalecimiento organizacional de su empresa, no visualiza claramente la importancia de la asociatividad, no desarrolla sustancialmente trabajo en equipo para hacer su empresa competitiva y sustentable. Persona con capacidad de trabajar en equipo y posee canales de comunicacin para crear negocios pero con debilidades en la gestin y desarrollo de su empresa. Empresario con conocimiento y comprensin de la importancia del trabajo en equipo, y desarrolla trabajo asociativo para lograr el posicionamiento exitoso en el mercado. Empresario con capacidad para emplear alianza con entidades pblicas y privada, como una de las bases para crear, mantener y desarrollar una empresa. Empresario que ha desarrollado alianzas con entidades pblica, proveedores y con empresarios del rubro para el desarrollo de su negocio. Empresario con alta capacidad para generar ideas de negocios, conoce a cabalidad los beneficios de tener alianzas con entidades pblicas privadas debido a su experiencia, lo que lo hace una empresa consolidada y exitosa.
VALOR
1 2,9
Nivel 2: EN
DESARROLLO
3 3,9
Nivel 3:
CONSOLIDADO
45
Nivel 1: BASICO FORTALECIMIENTO EN LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL. Nivel 2: EN

DESARROLLO
1 2,9
3 3,9
Nivel 3:
CONSOLIDADO
45
FORMACIN ALIANZA PBLICO PRIVADA PARA EL EMPRENDIMIENTO
Nivel 1: BASICO Nivel 2: EN

DESARROLLO
1 2,9 3 3,9
Nivel 3:
CONSOLIDADO
45
Cuadro 11: Descripcin escala utilizadas. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
2.5.1 Mapa Agregado de competencias centrales.
A continuacin en las figuras 14,15 y 16 se presenta un mapa de posicionamiento de cada empresa para las tres competencias centrales.
Mapa perceptual de competencia Planificacin Turstica.
E-10
E-12 E-6 E-9 E-11
E-3 E-8 E-2 E-7 E-5
E-4
E-1
BSICO
EN DESARROLLO
CONSOLIDADO
Nivel 1
1.0 3.0
Nivel 2
3.1 4.0
Nivel 3
4.1 5.0
Figura 14: Mapa perceptual de competencia Planificacin Turstica. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
EMPRESA
Pub Entrejuanes Pub Al Limite Pub-Restaurant Takuba Restaurant La Tarasca Restaurant Viste-Viste Restaurant Astoria Restaurant La Pasarela Restaurant Serena Grill Bar Restaurant Carilln Caf-Restaurant Colonial Restaurant Nino Hotel Sta Ines
CODIGO EMPRESA
E-1 E-2 E-3 E-4 E-5 E-6 E-7 E-8 E-9 E-10 E-11 E-12
PUNTUACIN
3.7 3.5 3.6 2.5 3.4 3.1 3.0 2.4 1.8 3.7 3.7 2.8
NIVEL
En Desarrollo En Desarrollo En Desarrollo Bsico En Desarrollo En Desarrollo Bsico Bsico Bsico En Desarrollo En Desarrollo Bsico
Tabla 6: Listado de empresas con el diagnostico de competencia Planificacin Turstica. Fuente: Elaboracin Propia.
El 58% de las empresas pertenecientes al sector de entretenimiento Serena Centro, posee una competencia central de Planificacin Turstica en un nivel En
Desarrollo, mostrando conocimiento de las ventajas que permiten disminuir la
estacionalidad, mientras que el 42% restante se encuentra en un Nivel Bsico. Este nivel se explica en parte en que el 70% de las empresas de este nivel tienen como una variable crtica negativa (debilidad) la baja gestin que realizan los empresarios para reducir la estacionalidad que poseen los negocios de este rubro, lo que hace disminuir en cierto periodos de tiempo sus ingresos. Se destacan algunas empresas que se encuentran en el nivel bsico, debido al poco tiempo de funcionamiento en el sector y a las escasas relaciones con otros empresarios.
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Capitulo II
Diagnostico
Mapa perceptual de competencia Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial.
E-11
E-10
E-9 E-8 E-6 E-5 E-4 E-3 E-2 E-1 E-12
E-7
BSICO
EN DESARROLLO
CONSOLIDADO
Nivel 1
1.0 3.0
Nivel 2
3.1 4.0
Nivel 3
4.1 5.0
Figura 15: Mapa perceptual de competencia Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
EMPRESA Pub Entrejuanes Pub Al Limite Pub-Restaurant Takuba Restaurant La Tarasca Restaurant Viste-Viste Restaurant Astoria Restaurant La Pasarela Restaurant Serena Grill BAr Restaurant Carilln Caf-Restaurant Colonial Restaurant Nino Hotel Sta Ines
COD. EMPRESA E-1 E-2 E-3 E-4 E-5 E-6 E-7 E-8 E-9 E-10 E-11 E-12
PUNTUACIN 2.6 2.1 2.5 2.3 2.9 1.6 3.2 2.7 1.0 2.8 2.5 3.1
NIVEL Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico En Desarrollo Bsico Bsico Bsico Bsico En Desarrollo
Tabla 7: Listado de empresas con el diagnostico de competencia Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Elaboracin Propia.
El 16% de las empresas pertenecientes al sector de entretenimiento Serena Centro, posee una competencia central de Fortalecimiento Organizacional en un nivel En Desarrollo, mostrando conocimiento de las ventajas que permiten disminuir la estacionalidad, mientras que el 84% restante se encuentra en un Nivel Bsico. Este nivel se explica en parte en que el 78% de las empresas de este nivel tienen como una variable crtica negativa (debilidad) la baja gestin que realizan los empresarios para reducir la estacionalidad que poseen los negocios de este rubro, lo que hace disminuir en cierto periodos de tiempo sus ingresos. Se destacan algunas empresas que se encuentran en el nivel bsico, debido al poco tiempo de funcionamiento en el sector y a las escasas relaciones con otros empresarios.
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Capitulo II
Diagnostico
Mapa
perceptual
de
competencia
Alianza
Pblico-Privado
para
el
Emprendimiento.
E-11 E-12
E-10
E-8 E-9 E-7 E-6 E-5 E-4 E-3 E-2 E-1
BSICO
EN DESARROLLO
CONSOLIDADO
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
1.0 3.0
3.1 4.0
4.1 5.0
Figura 16: Mapa perceptual de competencia Alianza Pblico _ Privada. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
EMPRESA Pub Entrejuanes Pub Al Limite Pub-Restaurant Takuba Restaurant La Tarasca Restaurant Viste-Viste Restaurant Astoria Restaurant La Pasarela Restaurant Serena Grill BAr Restaurant Carilln Caf-Restaurant Colonial Restaurant Nino Hotel Sta Ines
CODIGO EMPRESA E-1 E-2 E-3 E-4 E-5 E-6 E-7 E-8 E-9 E-10 E-11 E-12
PUNTUACIN 1.4 1.4 1.5 1.8 1.0 2.3 1.0 1.0 2.0 3.0 3.0 1.0
NIVEL Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico Bsico
Tabla 8: Listado de empresas con el diagnostico de competencia Alianza Pblico_Privada. Fuente: Elaboracin Propia.
El 100% de las empresas pertenecientes al sector de entretenimiento Serena Centro, posee una competencia central de Planificacin Turstica, Fortalecimiento Organizacional y alianza Pblico Privada en un nivel Bsico. Este nivel se explica en parte en que el 100% de las empresas de este nivel tienen como una variable crtica negativa (debilidad) la baja gestin que realizan los empresarios para reducir la estacionalidad que poseen los negocios de este rubro, lo que hace disminuir en cierto periodos de tiempo sus ingresos, adems del no poseer una cultura asociativa, tambin debemos mencionar que algunas empresas que se encuentran en el nivel bsico se debe debido al poco tiempo de funcionamiento en el sector y a las escasas relaciones con otros empresarios.
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Capitulo II
Diagnostico
2.5.2 Anlisis del Diagnostico de las Competencias
Es de suma relevancia analizar este punto debido a que la creacin de sta metodologa surge del programa de capacitacin a microempresario con el proyecto Diseo y ejecucin de experiencias demostrativas en comercializacin asociativa en el Barrio Universitario de la comuna de La Serena financiado por Sence. Para ello hubo un estudio previo realizado por Sence para determinar cuales son las competencias que se deben fortalecer mediante prcticas y subpracticas. De acuerdo a este programa se desarrolla un diagnostico en base a estas competencias y a las variables crticas que van surgiendo en el programa y afectan el desarrollo y sustentabilidad de las empresas y por ende justifica las componentes y estructura de la metodologa para un cluster de estas pequeas empresas. De acuerdo al mapa perceptual observamos que en su mayora las empresas se encuentran en nivel bsico y en desarrollo y de manera crtica Bsico en competencias como Fortalecimiento Organizacional y Alianza Pblico y Privada.
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Capitulo II
Diagnostico
2.6 DIAGNOSTICO EXTERNO 2.6.1 Perfil del Cliente
A continuacin en las figuras 17 y 18 se muestra el anlisis demogrfico de los clientes que concurren a los lugares de entretenimiento. 69 % de los clientes corresponde personas menores de 40 aos 40 % menores de 24 aos los cuales son principalmente Estudiantes Universitarios 31 % entre 25 - 40 aos que son Profesionales Jvenes
Cantidad de personas por estrato

7% 29% 35%
Menor a 150.000 150.001-300.000 300.001-600.000 Ms de 600.000
29%
Figura 17: Cantidad de personas por estrato Fuente: Elaboracin Propia.
Nivel de Gastos en una noche por cliente

24% 3% 30%
Menos ded 2.000 2.001-4.000 4.001-10.000 Ms de 10.000
43%
Figura 18: Nivel de Gastos en una Noche por cliente Fuente: Elaboracin Propia
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Capitulo II
Diagnostico
Ingresos menores a $150.000 son Principalmente estudiantes universitarios y Gastan entre $2.000 - $4.000 en una noche. Ingresos entre $150.000 - $300.000 son Principalmente Profesionales Jvenes Gastan entre $4.000 y $10.000 en una noche. Ingresos sobre los $300.000 son Principalmente Profesionales mas de 30 aos Gastan ms de $4.000 en una noche.
Forma en que las pers onas vis itan los locales del s ector centrico de La Serena
7% 43% 38% 12%
Slo P areja F ilia am Am igos
Figura 19: Forma en que las personas que visitan los locales del sector cntrico de la ciudad de La Serena. Fuente: Elaboracin Propia.
La mayor cantidad de personas visitan a los lugares de entretenimiento con amigos o con su Pareja debido a que la mayor afluencia de pblico es provocada por Pubs y Discotheques los cuales estn orientados a un pblico joven o adulto joven.(vase en figura N 19) La presencia de familias se justifica debida casi exclusivamente a las visitas a restaurantes debido a que estas no identifican muchos atractivos. Del total de encuestados un 97% seal que sala a locales de entretenimiento como Pubs, discotheque, cafs etc.
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Capitulo II
Diagnostico
El anlisis siguiente se basar en ese porcentaje de personas que si frecuentaban estos lugares de entretenimiento.(vase en figura N 20)
En cuanto a los lugares mas frecuentados por los clientes el resultado es el siguiente:
Que lugares frecuenta?
Caf c/piernas Nightclub 13,3% 6,7% 66,7% 53,3% 90,0% 15% 30% 45% 60% 75% 90%
Local
Restaurante Discotheque Pub 0%
Figura 20: Anlisis de los lugares que el cliente frecuenta. Fuente: Elaboracin Propia.
Podemos observar que un 90% concurre a pubs seguido por restaurante y discotheque con un 66,7% y 53,3% respectivamente. Las personas que mas frecuentan tanto pubs como discoteque son los jvenes entre 18 y 24 aos, en cambio el alto porcentaje de restaurante es bsicamente de las personas que tienen entre 25 y 34 aos, dichas conclusiones las podemos observar del siguiente grfico. (vase en figura N 21)
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Capitulo II
Diagnostico
60,0% 50,0% 40,0% 44,4% 40,7%
56,3% 40,0% 31,3%
% 30,0%
20,0% 10,0% 0,0% Pub 18 - 24 aos 35 - 50 aos Discoteque 14,8% 0,0% 12,5% 0,0%
25,0%
25,0%
10,0%
Restaurante
Local
25 - 34 aos mas de 50 aos
Figura 21: Anlisis de los lugares y edad que el cliente frecuenta. Fuente: Elaboracin Propia.
Como lo decamos anteriormente los mas jvenes prefieren salir a discos, ellos buscan la diversin, conocer gente, bailar. En cambio los personas entre 25-34 aos prefieren los pubs y restaurante, los cuales son personas que por lo general trabajan y pueden gastar un poco mas de dinero, lo que buscar es compartir y pasar un rato agradable, cabe destacar que muchos dijeron tener hijos lo que hace que vallan en familia a lugares como restaurante. Al analizar que das prefieren las personas para salir se puede observar en la siguiente figura N 22.
Que dias sale?
90,00% 75,00% 63,3% 86,7%
60,00% 45,00% 30,00% 15,00% 0,00% Lun Ma Mi Ju Vi Sa Dom 0,0% 0,0% 3,3% 20,0% 6,7%
Dias
Figura 22: Anlisis de los das que se visitan los locales. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo II
Diagnostico
Podemos decir que los das de fin de semana son los ms preferidos a la hora de salir. Llegndose as a un 86,7% que sealo q su da preferido para salir es el da sbado seguido del da viernes con un 63,3%.
2.6.2 Anlisis de Competencia 2.6.2.1 Posicionamiento frente a la competencia
Mapa de posicionamiento: Variedad de Servicio/Precio
VARIEDAD DE SERVICIO/PRECIO
0,6 0,4 Precio Serena Centro 0,2 0 -0,3 -0,2 -0,1 -0,2 -0,4 Variedad de servicio 0 0,1 0,2 0,3 0,4 Barrio Ingles
Avenida del Mar
Figura 23: Mapa de posicionamiento entre precio y calidad de servicio. Fuente: Elaboracin Propia.
De acuerdo a lo analizado en el mapa de la figura N 23, podemos decir que en cuanto a la Variedad de servicio es el que se encuentra mejor evaluado en el
Barrio Ingls dado a que actualmente los clientes consideran que es un lugar
donde se pueden encontrar una gran variedad de negocios y por lo tanto hallar una cartera de servicios mas amplia, sin embargo esta situacin se presenta solo los fines de semana y particularmente de noche. Por el Precio el que se encuentra mejor calificado es sector de Serena Centro, dado que sus tarifas se adecuan a la poblacin adulto joven, que son lo que
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Capitulo II
Diagnostico
mayoritariamente concurren a este lugar. Sin embargo en la variedad de servicio no es evaluado de una forma satisfactoria dado a que no existe una diversidad en los productos dado a que la variedad en los platos preparados es escasa, hay poca variedad en tragos y marcas de licores, y no hay disponibilidad de productos presentes en la carta. Mapa de Posicionamiento: Imagen/ Seguridad
IMAGEN/SEGURIDAD
0,3 0,2 0,1 Seguridad 0 -0,6 -0,4 -0,2 -0,1 -0,2 Serena Centro -0,3 -0,4 Imagen 0 0,2 0,4 Avenida del Mar Barrio Ingles
Figura 24: Mapa de posicionamiento entre imagen y seguridad. Fuente: Elaboracin Propia.
De acuerdo a lo analizado en el mapa de la figura N se puede observar que 24 Serena Centro es el que se encuentra peor evaluado de acuerdo a lo que los clientes piensan esto se ver reflejado dado que al momento de visitar dicho lugar los clientes no se encuentran conforme con la imagen que los locales y el sector proyecta dado a que la infraestructura de estos no llaman la atencin, es decir visualmentemente el lugar no es grato esto se complementa con la escasa seguridad que presenta el lugar.
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Capitulo II
Diagnostico
Por lo contrario resulta con la competencia dado que son estos sectores los que se encuentran mejor calificados al momento de preguntar que lugar le es grato a visitar. Mapa de posicionamiento: Calidad de Producto/Calidad de Servicio
CALIDAD DE PRODUCTO/CALIDAD DE SERVICIO

0,3 Calidad de producto 0,2 0,1 0 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 -0,1 0 -0,2 Serena Centro -0,3 -0,4 Calidad de servicio 0,1 Avenida del Mar Barrio Ingles 0,2 0,3
Figura 25: Mapa de posicionamiento entre calidad del producto y calidad del servicio. Fuente: Elaboracin Propia.
Como se puede observar en la figura N25, tanto como el Barrio Ingles y la Avenida del Mar se encuentran muy bien evaluados en cuanto a la Calidad del
Servicio y del Producto dado que los clientes al asistir a estos lugares quedan
conformes con el servicio entregado y con la calidad de los productos. Por otra parte Serena Centro se encuentra muy mal calificado dado que la
Calidad de producto dado por la presentacin de tragos, comidas no son del
total agrado y confianza de los consumidores por lo que quedan con un grado de descontento, al igual que la Calidad del servicio los clientes no quedan conforme con la forma en que se le entrega el servicio adems que la Higiene que presentan estos negocios no son los mas apropiados para estos rubros.
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Capitulo II
Diagnostico
Mapa de posicionamiento: Ubicacin/ Seguridad
UBICACION/SEGURIDAD
0,08 0,06 Ubicacion 0,04 0,02 0 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 -0,02 0 -0,04 -0,06 Seguridad 0,1 Barrio Ingles 0,2 0,3 Avenida del Mar
Serena Centro
Figura 26: Mapa de posicionamiento entre Ubicacin y Seguridad. Fuente: Elaboracin Propia.
En el mapa analizado en la figura N se demuestra claramente que la Avenida 26 del Mar es el que se encuentra mejor evaluado dado que en Ubicacin es que el que mas se acomoda al cliente dado a que tiene un mayor espacio fsico para el estacionamiento, una mejor accesibilidad tanto para los clientes provenientes de Coquimbo y de La Serena, en cuanto a la Seguridad este sector sigue al Barrio Ingles ya que es este ultimo quien se encuentra mejor evaluado en este atributo dado a que la vigilancia publica es muy fuerte y la iluminacin es la mas adecuada. Serena Centro se encuentra muy mal calificado en comparacin con los otros dos sectores dado a que es en este lugar es donde la iluminacin y la vigilancia es muy escasa, y por ende hace que los clientes al asistir ha este sector se sienta desprotegido, al igual que la falta de estacionamiento.
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Capitulo II
Diagnostico
2.6.3 Calidad de Servicio.
Para realizar el clculo del ndice de calidad de servicio (ICS) por parte de los empresarios, se evalu con una muestra 70 clientes en distintos horarios, mediante una encuesta tipo escala de likert. Para calcular el ndice de calidad de servicio se le dieron ponderaciones a cada una de las cinco variables que se midieron, las cuales se detallan a continuacin: Capacidad de Respuesta (25%) Centrarse en el cliente (25%) Elemento Tangible (20%) Confiabilidad (20 %) Seguridad (10%) Por lo tanto el ICS se calcul de la siguiente forma:
ICS = (CR*0,25 + CC*0,25 + ET*0,20 + C*0,20 + S*0,10) * 100 5
CR CC ET C S
Los resultados de las variables fueron los siguientes: Capacidad de Respuesta: 3,3 Centrarse en el cliente: 4,0 Elemento Tangible: 3,9 Confiabilidad: 3,8 Seguridad: 2,7 Por lo que el ICS dio un valor de 72,7%, lo que significa que los clientes perciben de manera regular el servicio en el sector, siendo las variables crticas capacidad de respuesta y especialmente la seguridad.
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Capitulo II
Diagnostico
Las dems variables (Elemento tangible, centrarse en el cliente y confiabilidad) se encuentran muy similares, presentan un nivel categorizado como de insatisfaccin al cliente, el cual debe mejorar aspectos como en el caso de elemento tangible, con el aseo, orden del lugar, mantencin baos del local, la facilidad de acceso, olores de comida del local y estacionamientos. En el caso de capacidad de respuesta nos referimos al tiempo y eficacia a los requerimientos del cliente. Para la variable de centrado en el cliente es a la disposicin de atender al cliente adems de tener la capacidad de atender sus dudas e inquietudes. Un rea muy crtica del sector, es la relacionada con la seguridad percibida por el cliente en el local y el entorno, la cual obtuvo un nivel mximo de insatisfaccin, pero debemos considerar que en general el sector no es muy bien evaluado en este mbito.
Evaluacin de Calidad de Servicio
Figura 27: Evaluacin de Calidad de Servicio Circuito turstico Serena Centro. Fuente: Elaboracin propia segn diagnostico realizado en Octubre 2006.
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Capitulo II
Diagnostico
2.6.4 Anlisis Diagnostico Externo
Analizando el diagnostico externo podemos decir que en perfil del cliente que al sector cntrico de la ciudad de La Serena asisten en un 69% personas que son menor a los 40 aos, destacando que el 40% de ellos son jvenes que no superan lo 24 aos principalmente en horario nocturno entre las 20:00hrs y 04:00Hrs, por ende tienen un nivel de gasto que no superan los 4.000 pesos como promedio, siendo los mayores de 24 los que gastan un poco mas bordeando los 10.000 pesos. Adems podemos decir que del 69%, un 67% frecuenta los restaurantes y en 90% los pubs teniendo como das claves los viernes y sbado. De acuerdo al posicionamiento que posee el sector es la variable precio la que se encuentra mejor evaluado con respecto a la competencia y con respecto a las dems variables como: variedad del servicio, seguridad del sector, calidad de los productos. Esto se debe al ambiente de inseguridad que existe, las fachadas de los locales no son del total agrado de los clientes, etc. En cuanto a la calidad del servicio se realizo una evaluacin en la que presento un nivel de aceptacin, esto no quiere decir que sea bueno, pero tampoco es malo, es decir hay que mejorar en aspecto como la capacidad de respuesta y seguridad. Entonces podemos decir que todos estos antecedentes justifican las componentes y la estructura de la metodologa que va a ser planteada en este proyecto en una etapa 1, despus de haber analizados las competencias a intervenir.
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Capitulo II
Diagnostico
2.7 DIAGNOSTICO ASOCIATIVO 2.7.1 Diagnostico Capacidad Asociativa
Este anlisis se realizar con una perspectiva sistmica, por lo cual considera los siguientes factores: asociatividad, emprendimiento, los niveles de ventas, calidad de servicio (seguridad del sector), y perfil de los empresario del Circuito Turstico Serena Centro.
Perfil de los empresarios del sector
Dado que es imprescindible tener una estimacin de la sustentabilidad de los proyectos de mejoramiento y como consecuencia una proyeccin de la probabilidad de ocurrencia de los cambios en las practicas laborales, es que el equipo consultor de la ULS a continuacin realizar una descripcin del perfil de los empresarios del sector, a travs de tres dos variables cultura asociativa y emprendimiento
Cultura asociativa
Para diagnosticar la cultura asociativa de los empresarios del Circuito Turstico Serena Centro se consideraron las siguientes variables: Variables Individuales 1: valores (esfuerzo 2: Trabajo en equipo 3: Participacin Variables Grupales y 4: Visin 5: Liderazgo 6: Comunicacin Experiencia Asociativa 7: Experiencia
Cuadro 12: Variables de Cultura Asociativa. Fuente: Departamento Ingeniera Civil Industrial.
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Capitulo II
Diagnostico
Y su evaluacin fue la siguiente: presentada bajo el formato de fortaleza y debilidad crtica.
Debilidad Critica
Participacin
3
8%
Vsin
25%
X =3,7
92%
Liderazgo
Fortaleza
Trabajo Equipo 2
25% 75%
92%
1 5 75%
8%
Ind ivi du ale s
75%
5 25%
Diagnost. Asociatividad Sector
s ale up Gr
25%
Valores
1
3
X =3,7
l rta Fo
a ez
Exp.Asociativa
Fo rta le
75%
za
d da ili eb D
ca iti Cr
17%
De bi X= 3,7 lid ad
3
Comunicacin
Cr iti
ca
1
83%
Experiencia Asociativa
Figura 28: Grfica representativa del diagnostico. Fuente: Departamento Ingeniera Civil Industrial.
La grafica de la figura N presenta el siguiente diagnostico: 28 Nivel Individual: La variable valores muestra que un 75% de los empresarios del sector presentan marcadas caractersticas relacionadas con esfuerzo y trabajo, lo cual favorecer en el momento de realizar alguna mejora. Adems en su mayora los empresarios manifiestan un inters por participar y consideran que pueden trabajar en equipo, a pesar de la cultura individualista que poseen.
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Capitulo II
Diagnostico
Nivel Grupal: Se puede observar que un 92% de los empresarios del sector tiene como debilidad crtica la variable liderazgo, es decir no posee habilidades para dirigir o guiar a un grupo. De modo general existe muy baja comunicacin entre los empresarios, y en en cuanto a la visin ellos se proyectan al futuro, pero an no poseen una visin global o grupal. Exp. Asociativa: En un 83% los empresarios no poseen experiencia asociativa, pues han trabajado en forma individual desde que comenzaron con su negocio hasta la fecha y adems compitiendo entre ellos.
Emprendimiento
Para diagnosticar el nivel de emprendimiento se realizara bajo la evaluacin de 7 variables endgenas centrales fundamentales para el emprendimiento: Variables Individuales 1: Motivacin 4: Persistencia o Perseverancia 7: Aceptacin riesgo al
2:Capacidad de 5: Conocimiento de si mismo y proyectarse hacia el futuro autoconfianza 3: Cap. problemas de Resolver 6: Creatividad
Cuadro 13: Variables de Emprendimiento. Fuente: Departamento Ingeniera Civil Industrial.
Cada una de estas variables se evalu con 5 preguntas en promedio por variable. La encuesta tiene como finalidad evaluar el perfil de emprendimiento que poseen los empresarios y a la vez identificar variables criticas en forma global y especifica para cada uno de los empresarios. Esto pues dependiendo del resultado del test se tendr que proponer acciones para apoyar a los empresarios del Sector.
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Capitulo II
Diagnostico
Perfil
Explicacin Perfil
Emprendedor Bsico: Persona con capacidad para generar ideas de negocios, pero con debilidades de en su
Puntuacin
Promedios: 1 a 2,3
1 Bsico
materializacin,
presenta
bajos
niveles
motivacin,
capacidad para proyectarse hacia el futuro, capacidad para resolver problemas, perseverancia, y autoconfianza. Persona con alta capacidad para crear negocios pero con Promedios: 2,4 a 3,7 Promedios: 3,8 a5
2 Formacin
debilidades sustanciales en la gestin y desarrollo de su empresa. Persona con alta capacidad para crear, mantener y desarrollar una empresa en el tiempo con autonoma y con el mnimo apoyo externo.
3 Consolidado
Tabla 9: Perfil de Emprendimiento. Fuente: Departamento Ingeniera Civil Industrial.
T os de E prededores ip m
100% 100% 80% % E p m resarios 60% 40% 20% 0% B sico Form acin C onsolidado 0 0
Figura 29: Tipos de Emprendedores. Fuente: Departamento Ingeniera Civil Industrial.
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Capitulo II
Diagnostico
En este grfico de la figura N 30 se muestra que el total de los empresarios se encuentra en el nivel de emprendimiento de formacin, esto indica que son personas con capacidad para crear negocios pero con debilidades sustanciales en la gestin y desarrollo de su empresa, por lo cual necesitan de apoyo para superarse y alcanzar un nivel consolidado, y especficamente en las variables que son debilidad critica. En cuanto a la Evaluacin de las variables esta fue la siguiente: presentada bajo el formato de fortaleza y debilidad crtica.
Motivacin
,Cri tica
1
sg o
Fo ca ,3 riti =3 dC X i da bil De
41,7%
Ca
Deb
p. Pr o
p. al
75%
za X= 3
41 ,7
Ri e
y. al Fu t
,3
Ac e
58,3%
25%
Debili d ad Cr i ti c a
For
t a le
ur o
a lez rta
58
,3%
leza Forta
a ritic eb,C D
Fortale z
66,7%
idad Creativ
33,3%
za le ta r Fo
Resultado Test de Emprendimiento
Ca p.Re solv. Pr
16,7% 83,3%
le za
De b. Cr iti ca
Fo rta
ob
Co
41,7%
no c. de si m
Debilidad Critica
d da ili b De
ca iti Cr
Fortaleza
58,3%
33,3%
X=3,3 66,7%
Pe rs en is t cia
ism o
Figura 30: Resultado Test de Emprendimiento. Fuente: Departamento Ingeniera Civil Industrial.
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Capitulo II
Diagnostico
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Para analizar el resultado del test bajo el formato de fortalezas y debilidades se tomo como punto critico el 3,3 que corresponde a la media presentada por los empresarios del Circuito Turstico de Entretenimiento, de las puntuaciones obtenidas por todos los empresarios en los diferentes niveles que se evaluaron. Bajo este punto de vista se observa que los empresarios de este sector poseen fortalezas en las variables de motivacin, conocimiento de si mismo y capacidad de proyectarse hacia el futuro, no as en las dems variables que estaran en debilidad critica, destacndose la debilidad en capacidad de resolver problemas, creatividad y aceptacin al riesgo. En cuanto a motivacin existe un 58,3% de lo empresarios que presentan esta caracterstica como fortaleza, es decir su evaluacin es superior a la media de los resultados generales. En cambio la capacidad de resolver problemas, existe un 83,3% de los empresarios que presenta esta caracterstica como debilidad crtica, es decir su evaluacin es inferior a la media de los resultados generales.
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Capitulo II
Diagnostico
Resumen Perfil Del Empresario Del Circuito Turstico Serena Centro
Para definir el perfil de los empresarios se tomara en cuenta diferentes mbitos o atributos medidos en encuestas tomadas a los empresarios del Circuito. cuanto a la En clasificacin de variables restrictivas, estas se refieren a las que sector. En cuanto a las caractersticas
dificultan la asociatividad, el emprendimiento de nuevos proyectos y tambin la consolidacin y posicionamiento del Reactivo y Baja capacidad de Gestin, estas se refieren respectivamente a: primero que los empresarios en su mayora no se planifican en diversos escenarios o situaciones, ellos trabajan a corto plazo y solucionan lo que ocurre da a da; en el caso de la gestin, esta se refiere a la capacidad de los empresarios para manejar y crear relaciones con el entorno (proveedores, entidades publicas y competidores).
Var. Potenciadoras
Visionario
Var. Restrictivas
Individualista
Participativo
Reactivo
Cap.Trab en Equipo
Baja Cap. de Gestin
Conocimiento de si mismo
Adverso al Riesgo
Esforzado y Trabajador
Baja Persistencia
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Capitulo II
Diagnostico
2.7.2 Diagnostico Estacionalidad
En cuanto a este tema se mostraran las ventas realizadas semanales promedio durante las diferentes temporadas del ao en la figura N 31.
V entas Sem anales Prom .
4000000 3500000 3000000 2500000 $ 2000000 1500000 1000000 500000 0
$ 3.625.000
$ 1.500.000
$ 1.643.000
E ne-Abr
May-Agos
Sep-D ic
Temporada
Figura 31: Nivel de Ventas semanales. Fuente: Departamento Ingeniera Civil Industrial.
Se observa una marcada tendencia de aumento de las ventas en la Temporada estival, con respecto a la temporada primavera y otoo-invierno. En cuanto a estas ultimas dos temporadas la diferencia no es muy marcada.
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Capitulo II
Diagnostico
2.7.3 Anlisis Diagnostico Asociativo
Dentro de este diagnostico asociativo se analizaron variables como: Asociatividad, Emprendimiento para determinar as el perfil del empresario de las cuales se definieron variables potenciadotas y variables restrictivas. Tambin se evalu la variable de estacionalidad. En la variable emprendimiento el sector posee fortalezas en las variables de motivacin, conocimiento de si mismo y capacidad de proyectarse hacia al futuro, lo que da sustento a la metodologa, que mediante el programa de capacitacin es ms factible el traspaso de las practicas laborales y un compromiso real tanto con su negocio como el entorno. Analizando la variable de asociatividad podemos decir que es la ms relevante para este clster y a su vez la ms crtica, ya que no existe experiencia asociativa, no poseen liderazgo para guiar grupos, lo que hace que el desarrollo de la metodologa para mejorar la competitividad de estas empresas se justifica. Adems con esta metodologa nos permitir crear una cultura asociativa y enfrentar de mejor manera el grado de estacionalidad existente.
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Capitulo II
Diagnostico
2.8 DIAGNOSTICO INTERNO
Con el objeto de identificar sus fortalezas y debilidades en el interior de sus locales, se diseo una metodologa para esta etapa del diagnostico, el cual consiste en identificar variables que son criticas al momento de determinar la situacin actual de cada local. Este procedimiento se desarrollo mediante una encuesta a los dueos de los locales con el objetivo de saber si realizan algn tipo de estrategias que permitan desarrollar las variables crticas que a continuacin se mencionan.
Variables Crticas:
Fidelizacin. Calidad de Servicio. Tasa de Recomendacin. Diversificacin. Estrategias de Innovacin.
Descripcin de la Metodologa.
La metodologa a emplear para determinar la situacin interna de los locales que participan de este clster denominado Circuito Turstico de Entretenimiento Serena Centro, se basada en la aplicacin prctica de los conocimientos otorgados y entrenamiento en terreno. En trminos especficos esta metodologa considera cinco variables crticas que van a permitir evaluar el desarrollo de estrategias que permitan el aumento de la demanda, a travs de nuevos clientes potenciales, el retorno de clientes, cautivar clientes actuales de la competencia.
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Capitulo II
Diagnostico
El diagrama que se muestra a continuacin tiene que ver con la importancia de la realizacin de estrategias o acciones para la fidelizacin del cliente, para el aumento de la tasa de recomendacin de los locales, para el desarrollo de ideas innovadoras para atraer ms clientes, desarrollar una calidad de servicio que cuente con el cumplimiento de las necesidades de los clientes y si se aplica alguna estrategias para atraer clientes de la competencia, con el fin de mantener y atraer nuevos clientes. Porque si no realiza ningn tipo de estrategia esto sencillamente se van a ir a la competencia.
Figura 32: Metodologa de diagnostico interno. Fuente: Elaboracin Profesor Ricardo Cabana Universidad de La Serena.
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Capitulo II
Diagnostico
2.8.1 Anlisis de variables crticas
A continuacin se muestra la figura N 33 que representa el nivel de realizacin de estrategias para la variable de fidelizacin el cual se presenta un estado bsico y un estado deseado. El que nos va a indicar que el microempresario desarrolla algn tipo de estrategias o accin para llegar a un estado deseado de fidelizacin de sus clientes actuales.
Circuito Turstico
Estado Bsico
Respuestas
Buena atencin, ambiente familiar
Estado Deseado
ningn tipo estrategias y accin que permitan la fidelizacin de sus Clientes.
No realizar
Se le brinda el mximo de atencin
NO
Cobro precios razonables
Dar beneficios Adicionales (crdito, Descuentos, invitacin A eventos cerrados, Apoyo radiotaxi, Presentes en fechas especiales)
servicio.
Ambiente familiar, Excelente calidad de
Rebaja de productos
No dejo para el ultimo a mis Clientes antiguos y sigo siendo Cortes como al principio
Figura 33: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para la fidelizacin de los clientes actuales. Fuente: Elaboracin propia segn diagnostico realizado en Noviembre 2006.
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Capitulo II
Diagnostico
A continuacin se muestra la figura N 34 que representa el nivel de realizacin de estrategias para la variable de calidad de servicio el cual se presenta un estado bsico y un estado deseado. El que nos indica que el microempresario prcticamente no desarrolla ningn tipo de estrategias o accin para llegar a un estado deseado donde constantemente esta haciendo una evaluacin del servicio entregado a sus clientes.
Circuito Turstico
Estado Bsico
Estado Deseado
NO
ningn sistema de evaluacin para Medir la calidad de servicio de su empresa.
No realizar
NO, pero converso

con los clientes
Realizar constantemente una evaluacin del servicio entregado, ya sea por encuestas, tener buzn de sugerencias, conversacin directa con los clientes.
Figura 34: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para una evaluacin del servicio entregado a sus clientes. Fuente: Elaboracin propia segn diagnostico realizado en Noviembre 2006.
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Capitulo II
Diagnostico
A continuacin se muestra la figura N 35 que representa el nivel de realizacin de estrategias o acciones para evaluar la capacidad de innovar para potenciar su negocio, el cual se presenta en un estado bsico y un estado deseado. El que nos indica que el microempresario desarrolla ciertas acciones para llegar un estado deseado, el cual va existir una constante evaluacin de su negocio, bitcora de fallas y sugerencias de los clientes.
Circuito Turstico
Estado Bsico
Respuestas
Realiza una evaluacin comparativa A otros negocios Si, reuniones entre socios para ver las Fallas y dar soluciones al menor Si, trato de implementar mejoras en el local Si, cambio de men diario
Estado Deseado
No realizar ningn tipo de accin
No tener la Capacidad de auto- diagnostico Creer que todo funciona bien.
Reuniones programadas Para evaluacin del negocio
Bitcora de registro de fallas Y sugerencias ( clientes, Trabajadores y dueo)
Sobre acciones o estrategias que Permitan innovar
Me siento como cliente y empiezo a buscar lo que afea mi local
Figura 35: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para una evaluacin del la capacidad de innovacin en su local. Fuente: Elaboracin propia segn diagnostico realizado en Noviembre 2006.
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Capitulo II
Diagnostico
A continuacin se muestra la figura N 36 que representa el nivel de realizacin de estrategias o acciones para lograr que la tasa de recomendacin aumente para la captura de nuevos clientes, el cual se presenta en un estado bsico y un estado deseado. El que nos va a indicar que ciertos microempresario desarrolla ciertas acciones para llegar un estado deseado, sin embargo hay un grupo que no realizada ningn tipo de estrategias para aumentar o estimular la tasa de recomendacin que va a permitir la llegada de nuevos clientes.
Circuito Turstico
Estado Bsico
Estado Deseado
No chequeo, comunicacin Directa con los clientes
siempre La misma clientela
Mantener No realizar
Premios a travs de descuentos para captar nuevos Clientes Registro de nuevos Clientes (los mas Importantes)
ningn tipo de accin para lograr una tasa de recomendacin.
No aplica estrategias, se le Brinda el mximo de
NO
Atiendo bien a mi cliente que viene constantemente
Figura 36: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para aumentar la tasa de recomendacin y capturar nuevos clientes. Fuente: Elaboracin propia segn diagnostico realizado en Noviembre 2006.
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Capitulo II
Diagnostico
A continuacin se muestra la figura N 37 que representa el nivel de realizacin de estrategias o acciones para lograr la diversificacin de su local adems de aumentar la cartera de cliente, el cual se presenta en un estado bsico y un estado deseado. El que nos va a indicar que ciertos microempresario desarrolla ciertas acciones para llegar un estado deseado, el cual desarrolla una diversificacin del local y de los clientes a travs de estrategias para atraerlos, como publicidad, promocin, eventos, etc.
Circuito Turstico
Estado Bsico
Respuestas
Ofertas/ Promociones utilizando las pizarras, faltan estrategias Ofrecer variedad de plato, buena Atencin al cliente, no realiza gestin externa
Estado Deseado
Diversificar el local Existente ofreciendo Otro tipo de servicio.
No realizar ningn tipo de accin No tener

iniciativa
No tener ideas sobre acciones o estrategias para cautivar a nuevos clientes a Travs de la diversificacin de su Local.
Realizar estrategias como eventos, Publicidad, Promocin Telemarketing Estrategia en
Los precios ms econmicos, entrega de volantes a universidades e instituciones, buena atencin Una sper buena alternativa es el Baile Entregar tarjetas
comn con los pares. (trabajo asociativo)
Publicidad en radio, publicidad nueva en Cada ventana, combos tentadores
Beneficios y Descuentos para mejorar la tasa de

recomendacin.
Figura 37: Diagrama de nivel de realizacin de estrategia para la diversificacin de su local. Fuente: Elaboracin propia segn diagnostico realizado en Noviembre 2006.
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Capitulo II
Diagnostico
2.8.2 Anlisis de Diagnostico Interno
De acuerdo a las variables crticas analizadas se comprob que el empresarios prcticamente no realiza acciones o estrategias ya sea para mantener la fidelizacin del cliente. Aumentar la tasa de recomendacin en resumen la atraccin de clientes potenciales o bien cautivar a clientes de la competencia, lo que por medio del modulo fortalecimiento organizacional del programa de capacitacin es demostrar la importancia y el cuidado que deben tener estas variables para el desarrollo de su negocio y en forma complementaria al del propio Clster. En conclusin se justifica las componentes y estructura de la metodologa para mejorar la competitividad de pequeas empresas de entretenimiento del sector cntrico de la ciudad de La Serena.
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Capitulo II
Diagnostico
2.9 ANALISIS FODA Y CAMPO DE FUERZA TURSTICO SERENA CENTRO.
DEL CLSTER CIRCUITO
Luego del anlisis interno y externo del clster circuito turstico de entretenimiento serena centro, y de las competencias a capacitar, se resume todo en la siguiente matriz FODA, basada en el diagnstico, y un diagrama de campo de fuerzas.
Fortalezas Debilidades
Objetivos en comunes, individualmente se Oferta limitada de servicio frente a una presenta la necesidad de aumentar sus demanda mayor y continua, necesitando ingresos, bajar gastos, posicionar su propia agregar valor mediante la inclusin de oferta empresa en un mercado local. complementaria a sus propios productos. Ubicacin de las empresas inserta en el casco Poca experiencia en la Comercializacin histrico de la cuidad de La Serena, con Turstica. posibilidades de desarrollar diferente circuitos Falta de un modelo de Gestin a cada tursticos, para darle valor agregado al sector miembro. Empresarios emprendedores. El poco nivel de acciones y/o estrategia en Visin en comn Posicionamiento y promocin comn basada en el diseo de nuevos del centro de la Cuidad. productos que incorporen sus propias ofertas a Conciencia que la nica manera de tener otros productos que agreguen valor, fidelidad, logros y aumentar la demanda es trabajar de aumento de tasa de recomendacin, calidad manera asociativa entre el sector publico y servicio. privado.
Oportunidades
Amenazas
Reconocimiento por parte de la Municipalidad Difusin a travs de los medios de y de la Cmara de la construccin de comunicacin respecto a los niveles de potenciar el valor arquitectnico del centro. seguridad del Sector. Turismo cultural definidos como uno de lo motores del desarrollo turstico a nivel nacional como internacional. Falta de integracin y organizacin de la Procedimientos complejos en la obtencin de oferta turstica del sector. permisos, tramites legales e implementacin Iniciativa en la bsqueda de productos de productos que dificulten la agilidad en su innovadores y cobertura de nuevos nichos de puesta en marcha mercado. Tendencia en el cliente nacional e internacional por previligiar destino de zonas alejadas de conflicto blicos y con identidad local. Instrumentos CORFO que potencian el desarrollo econmico, laboral y social de la IV Regin Cuadro 14: Matriz FODA clster turstico serena centro. Fuente: Elaboracin propia segn diagnostico realizado en Octubre-Noviembre 2006.
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Capitulo II
Diagnostico
En el siguiente diagrama de la figura N de campo de fuerzas se presenta el 38 estado actual del sector segn el diagnstico realizado en octubre, las fuerzas restrictivas que no permiten llegar al estado deseado, y las fuerzas impulsoras necesarias para lograr que el sector logre la competitividad, reconocimiento y la calidad de servicio que la exigente demanda del mercado actual necesita.
Diagrama de Campo de Fuerza Clster Turstico Serena Centro
Fuerzas Impulsoras
Fuerzas Restrictivas
Interaccin entre empresarios del sector Instituciones pblicas comprometidas con el sector Mejoramiento contino del servicio Compromiso por parte de los transentes del sector
Falta de compromiso por parte de los empresarios Preocupacin del da a da, y no por el futuro Bajo reconocimiento por parte del pblico Falta de recurso por parte de los empresarios Cantidad de obstculos para la obtencin de permisos y/o patentes para los empresarios - Cultura Individualista - Visin a corto plazo - Inseguridad del sector - Oferta limitada - Cultura asociativa consolidada - Sector posicionado - Lugar seguro de visita de los turistas - Rotacin de clientes.
Estado Actual
Estado Deseado
Aumento de tasa de recomendacin
Figura 38: Diagrama de campo de fuerza del clster circuito turstico serena centro. Fuente: Elaboracin propia.
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Capitulo II
Diagnostico
2.10 VARIABLES CRTICAS PARA LA CONSOLIDACIN SUSTENTABLE DE LAS PRCTICAS, SUBPRACTICAS Y PROYECTO DE MEJORAMIENTO. 2.10.1 Diagnostico de variables crticas para dar sustentabilidad a las prcticas, sub prcticas y proyecto de mejoramiento por empresa.
A continuacin se presenta un diagnostico de cada empresario de acuerdo con las variables que consideramos relevantes para el perfil del emprendedor. Estas variables son:
Creatividad Autoconfianza Perseverancia Aceptacin al riesgo Manejo de problemas Asociatividad Liderazgo Compromiso Recompensa en su negocio Ambiente laboral Estabilidad econmica
Las cuales fueron determinadas de acuerdo a un diagnostico previo focalizado a los microempresarios del circuito turstico de entretenimiento Serena centro, por medio de visitas en terreno, entrevistas con microempresario, clientes, inspecciones visuales desarrolladas por alumnos de ultimo ao de la carrera Ingeniera Civil Industrial para as permitirnos dar sustentabilidad a las practicas, sub practicas y proyecto de mejoramiento, que a travs de la encuesta desarrollada a los microempresario determinamos variables criticas que afectan parcial y totalmente la sustentabilidad del proyecto.
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Capitulo II
Diagnostico
Esta encuesta nos permitir ver el nivel del microempresario que se suscribe en nivel bsico, en desarrollo y consolidado.
2.10.1.1 Resultado de la evaluacin de las variables crticas
A continuacin en la figura N se presenta un grfico de la evaluacin de la 39 cultura emprendedora del circuito turstico serena centro.
5
En Desarrollo Consolidado
Bsico
1
Autoconfianza Perseverancia Creatividad Aceptacin del Riesgo Manejo de problemas Asociatividad
Variable Creatividad Autoconfianza Perseverancia Aceptacin del riesgo Manejo de problemas Asociatividad
Valor 4.5 4.5 4.6 4.2 4.5 3
Descripcin Consolidado Consolidado Consolidado Consolidado Consolidado Bsico
Figura 39: Grfico de evaluacin de variable de perfil de emprendimiento. Fuente: Elaboracin Propia
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Capitulo II
Diagnostico
Variables crticas Anexas de sustentabilidad:

Variable
Asumir el compromiso del mejoramiento continuo de su empresa. La estabilidad econmica de mi empresa me permite hacer cambios en la oferta de servicios y organizacin. El ambiente laboral de mi empresa facilita la implementacin de cambios en los sistemas de trabajo, servicios y organizacin. Aplico un sistema de recompensa en mi empresa. Tabla 10: Variables anexas de sustentabilidad. Fuente: Elaboracin Propia
Valor 4,5 3,5 4,3 No
Descripcin Consolidado Desarrollo Consolidado No aplica
Tipo de liderazgo aplicado por el empresario:

Tipo de liderazgo
A. Control B. Acompaamiento C. Facilitador D. Motivador E. Autoritario Tabla 11: Evaluacin de liderazgo. Fuente. Elaboracin Propia
Eleccin
Creatividad: Esta variable logr una puntuacin promedio de 4,5, lo que
significa que los empresarios tienen un potencial nivel de creatividad, el cual hay que estimular y apoyar. Sin embargo el empresario cae relativamente en entregar el servicio de la misma manera siempre, y hay poca innovacin en la entrega de este, de la misma forma en la renovacin de los locales de algunos locales.
Autoconfianza: Esta variable logr una puntuacin promedio de 4,5, lo que
significa que los empresarios se sienten muy conformes y confiados en lo que hacen, y por lo mismo es que no hay renovacin de tecnologa, ni innovacin en la entrega del servicio. Esto contribuye a que el sector siga igual y la imagen no cambie. Esta variable afecta positivamente la sustentabilidad del proyecto.
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Capitulo II
Diagnostico
Perseverancia: Esta variable logr una puntuacin promedio de 4,6, lo que
significa que los empresarios luchan por los objetivos que se proponen en sus negocios, y por esto es que la mayora de las empresas del circuito turstico serena centro llevan una buena cantidad de aos en el sector superando problemas de tipo econmico y burocraticos. Esta variable afecta positivamente la sustentabilidad del proyecto.
Aceptacin al riesgo: Esta variable logr una puntuacin promedio de 4,2,
Si bien es cierto se encuentra en consolidado podemos decir que se acerca bastante a la etapa de desarrollo. Esto se debe a que los empresarios se muestran reacios a tomar riesgos en sus negocios, innovar en sus servicios o en la imagen de sus empresas. Estos prefieren seguir prestando los distintos servicios de la misma forma, ya que se muestran conformes con lo logrado en su negocio, y no quieren invertir en nuevas formas de gestin, o bien no conocen los beneficios de tomar riesgos. Esta variable afecta parcialmente la sustentabilidad del proyecto.
Manejo de problemas: Esta variable logr una puntuacin promedio de 4,5, lo que significa que los empresarios han sabido resolver los distintos
problemas que se les han presentado a lo largo de los aos que llevan en el sector. Esta variable afecta positivamente la sustentabilidad del proyecto.
Asociatividad: Esta variable logr una puntuacin promedio de 3,0, lo que
significa que esta variable se encuentra en un nivel bsico. Esto se debe a la poca confianza existente entre los empresarios, ya que no hay mucha relacin entre los pares. O sea se dedican a sus negocios sin preocuparse de su entorno prximo. Esto se debe en parte, a que los empresarios no tiene una cultura asociativa y sola esperan la ayuda de entidades pblicas. Esta variable afecta parcialmente la sustentabilidad del proyecto.
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Capitulo II
Diagnostico
Compromiso: Esta variable logr una puntuacin promedio de 4,5, lo que
significa que los empresarios se consideran comprometidos con el mejoramiento continuo de sus negocios, pero analizando bien la situacin, los empresarios confunden mejorar continuamente con seguir igual o no empeorar, que es efectivamente lo que sucede en este caso, ya que los empresarios no hacen mucho por mejorar continuamente. Esta variable afecta parcialmente la sustentabilidad del proyecto.
Ambiente laboral: Esta variable logr una puntuacin promedio de 4,3, lo
que significa que los empresarios consideran como bueno el ambiente en que desarrollan su trabajo a diario, y este ambiente facilita la implementacin de cambios en los sistemas de trabajo, forma de entregar los servicios, etc. Esta variable afecta positivamente la sustentabilidad del proyecto.
Estabilidad econmica: Esta variable logr una puntuacin promedio de 3,5, lo que significa que esta variable se encuentra en desarrollo. Es por
esto que los empresarios no pueden hacer grandes cambios en la oferta de servicios, innovar, publicitar masivamente, ni hacer grandes cambio en su organizacin, y es otro motivo del por que todo el sector sigue igual. Esta variable afecta la sustentabilidad del proyecto.
Sistema de recompensa: En general las empresas no presentan sistema
de recompensa por lo que afectan negativamente la sustentabilidad del proyecto ya que no provoca una mejora del servicio, no existe una motivacin a realizar un buen trabajo por el hecho de la motivacin extra por la recompensa.
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Capitulo II
Diagnostico
Liderazgo: El liderazgo empleado en la mayora de las empresas del
clster circuito turstico serena centro es de tipo acompaamiento y de control. Esto significa que en el sector se trabaja en un ambiente donde los dueos ms que ordenar acompaan a sus trabajadores y a la vez controlarlos para la realizacin de los diferentes servicios. Esto afecta positivamente la sustentabilidad del proyecto.
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Capitulo III
Descripcin de la Capacitacin
3.1 PROCESO DE CAPACITACIN
El presente captulo explicar como se realiz el proceso de capacitacin de los microempresarios del clster turstico serena centro, las instalaciones, equipos y sistemas utilizados, as como tambin la posterior evaluacin realizada que permitir observar las brechas logradas en las distintas variables objetivo del proceso de capacitacin por competencias que nos permitir demostrar la importancia del programa de capacitacin y su vez la estructura de la metodologa para este Clster. Cabe sealar que toda la informacin recopilada para esta etapa fue obtenida a travs del desarrollo de las experiencias demostrativas aplicadas en el programa de capacitacin as como tambin los resultados de las evaluaciones. El proceso de capacitacin se desarrollo mediante una metodologa de enseanza.
3.1.1 Metodologa de Enseanza
La Metodologa a emplear en la formacin en gestin, est basada en competencias laborales, con aplicacin prctica de los conocimientos otorgados y asistencia tcnica en terreno. Esta metodologa ha sido usada particularmente en procesos de formacin de emprendedores y facilita el desarrollo de competencias laborales a travs de un trabajo asociativo y empleando como un refuerzo tcnico la formulacin e implementacin de proyectos de mejoramiento a nivel individual y/o grupal. Se considera relevante realizar las siguientes actividades:
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Capitulo III
Fortalecimiento de los procesos de aprendizaje: Mediante estrategias de

enseanza enfocadas a travs de la interaccin con otros empresarios y emprendedores frente a problemticas comunes a las diferentes unidades productivas. Por lo tanto la intervencin se focalizar en crear una cultura apropiada para que los empresarios apliquen el conocimiento en su lugar de trabajo y adems el equipo de instructores y consultores junior aplicarn prcticas de enseanza pertinentes para la transferencia del conocimiento.
Formulacin de proyecto de mejoramiento individual y/o asociativo: El

proceso de transferencia del conocimiento en el conjunto de microempresarios se complementara con un conjunto de actividades que estimulen y permitan la aplicacin de estos conocimientos obteniendo con ello el logro de las competencias laborales requeridas. El producto que reflejara lo anterior se denominara proyecto de mejoramiento individual y/o asociativo, la que a su vez estimulara el compromiso de los beneficiarios. La etapa 1 que es hasta donde se tiene realizado el proyecto, la cual dicen relacin directa con el diseo de los mdulos de capacitacin, seleccin y reclutamiento de los microempresarios, diagnstico de prcticas habituales, brecha actual entre competencias reales y requeridas, estrategias para dar sustentabilidad a los proyectos de mejoramiento y la medicin de resultados mediante indicadores. El programa en s, contempla un alto grado de entrenamiento en la prctica con un componente de un 50% de clases en aula y un 50% de asistencia tcnica en terreno en talleres seleccionados del circuito turstico de entretenimiento Serena centro en grupos de 5 microempresarios.
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Capitulo III
3.1.1.1 Clases Tericas
Las clases teoriazas fueron desarrolladas en los horarios establecidos, y en las dependencias del Restaurant La Pasarela en La Serena y en el Departamento de Ing. Civil Industrial de la universidad de La Serena, en estas clases el profesor transfera el aprendizaje ocupando herramientas acadmicas y tecnologas adecuadas para generar las condiciones adecuadas para esta transferencia de aprendizaje.
3.1.1.2 Clases de Taller
Para las clases de talleres se ocupo el modulo de Alianza Pblico Privado, puesto que este generaba las condiciones mas idneas para que los empresarios logren interactuar entre ellos, y con entidades pblicas.
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Capitulo III
3.1.1.3 Asistencias Tcnicas
En una tercera etapa se realizaron salidas a terreno, las cuales tenan por objetivo dar asistencias tcnicas a los empresarios en su propio negocio, en estas salidas a terreno los profesores junto a los consultores junior visitaban a los empresarios, analizaban la metodologa de trabajo, fijaban el proyecto de mejoramiento a realizar en un corto plazo, y les entregaban lineamientos que ayudaran al desarrollo de este proyecto, de esta manera se esperaba que el empresario lograr transformar el conocimiento en conductas laborales.
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Capitulo III
3.1.1.4 Proyectos de mejoramiento:
En esta etapa los empresarios definieron la realizacin de proyectos de mejoramiento para su empresa o sector, para lo cual se definieron proyectos individuales y proyectos asociativos.
3.1.1.4.1 Proyectos Individuales:
Los cambios de prcticas laborales requieren fundamentalmente del compromiso de las empresas, lo que depende fundamentalmente del beneficio que esperan recibir de la capacitacin y la contribucin de las empresas externas y de entidades pblicas. Por lo tanto la mayor cantidad de los planes de mejoramiento implementados, y la calidad de stos, refleja un alta probabilidad que las practicas laborales requeridas finalmente se van a instalar. Proyectos de mejoramiento a implementar:
Carta Men: La importancia de este proyecto de mejoramiento individual
es
poder lograr una mejor imagen en los locales que se implant, dado que con ello los consumidores podrn obtener mayor conocimiento de los productos, y de sus respectivos precios que se estn ofreciendo. Con esto se podrn unificar los diseos con el fin de poder identificarlos como parte del proyecto. A continuacin se presenta a modo de ejemplo cartas men:
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Capitulo III
Sistema de medicin de Calidad de Servicio: El propsito de este plan de
mejoramiento es que cada empresario pueda evaluar la calidad de servicio de su propio local, de esta forma poder implementar mejoras de acuerdo a lo que el cliente necesite. A continuacin se presenta el modelo del sistema de Calidad de Servicio el cual se trabaja en programa Excel.
Figura 40: Pantalla del software de calidad de servicio. Fuente: Departamento de Ingeniera Civil Industrial
Puntaje O btenidos por Factor

S eguridad 2,75
C onfiabilidad Factor
4,46
C apacidad de R espuesta
4,13
Figura 41: Pantalla del grfico entregado por el sofwere de calidad de servicio. Fuente: Departamento Ingeniera Civil Industrial. de
C entrarse en el C liente
3,60
Am biente F sico 1,0 1,5 2,0
2,60 2,5 3,0 P untaje 3,5 4,0 4,5 5,0
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Capitulo III
Letrero representativo del circuito: El propsito de este plan de mejoramiento
es lograr una representacin e identificacin de los clientes con el circuito turstico, dado que los clientes podrn identificar que este negocio pertenece al circuito turstico y ver que se entrega un servicio de calidad. A continuacin se presentan los letreros que sern entregados a cada participante del circuito turstico.
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Capitulo III
3.1.1.4.2 Proyectos Asociativos:
Se realizaron proyectos de mejoramiento asociativos para el clster turstico serena centro entre los que podemos nombrar:
Creacin Imagen Corporativa: Se diseo un letrero asociativo que identifique al
circuito turstico, que se encontrara en un lugar estratgico.(Avda Francisco de Aguirre con Avda Balmaceda)
Alianza Pblico y Privada: Basado en los talleres realizados en los meses de
Septiembre y Octubre en el modulo de alianza Pblico y Privada, en donde los empresarios plantearon sus inquietudes y requerimiento tanto con: Servicio a la comunidad Obras Municipales Patentes Municipales Seguridad Ciudadana
El cual estas entidades pblicas de la Ilustre Municipalidad de La Serena se comprometieron en trabajar en conjunto con los empresarios de este clster turstico en el que desarrollaran los siguientes planes de mejoramiento:
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Capitulo III
Compromiso de las entidades pblicas con los proyectos asociativo Servicio a la comunidad. - Evaluar la posibilidad de un contenedor en comn para los participantes del circuito. - Revisar el horario de la recoleccin de la basura (conversarlo con empresa que esta a cargo del retiro de la basura para llegar a alguna acuerdo). - Prototipo de contenedor por el estilo arquitectnico de la ciudad. - En el caso de la luminosidad del sector una solucin puede ser la iluminacin de las fachadas. Y como proyecto a estudiar y analizar los focos crticos (ms oscuros) para poder dar una solucin. Ej .Recova iluminacin con aportes compartidos se demoro aproximadamente 15 das.
Patentes municipales Averiguar en que consiste la patente de turismo.
Obras Municipales Solucin del grado de flexibilidad no se puede, por ley, incluso si se realizan cualquier cambio deben regularizarlo. Sobre la patente de turismo quedo de averiguar en que consista esta patente y de dar respuesta.
Seguridad Ciudadana Se comprometi a realizar una charla en el saln de la Prefectura de Investigaciones para explicar el plan cuadrante, su objetivo y alcances el cual se est coordinando. Nmero de celular del Carabinero que le corresponde de su cuadrante. Entrega de formulario, folletos informativos, etc, del plan cuadrante.
Cuadro 15: Compromiso de las entidades pblicas con los proyectos asociativos. Fuente: Elaboracin Propia.
- 129 -
Capitulo III
3.1.2 Fechas y Horarios de clases:
Las clases del curso de capacitacin fueron realizadas en un horario que acomodara a los empresarios del circuito, por lo cual se opt por realizarlas de 15:00 a 18:00 hrs. en las fechas que detalla el cuadro a continuacin:
Agosto Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

25 26 Planificacin Planificacin Turstica Turstica
Septiembre Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado

1 2 Planificacin Planificacin Turstica Turstica 4 Planificacin Turstica 11 5 6 7 8 Planificacin Turstica 15 9
12
13
14
16
18 25
19 26
20 27
21 28 Alianza Pblico y Privada
22 29
23 30
- 130 -
Capitulo III
Octubre Lunes
2
Martes
3
Mircoles
4 Alianza Pblico y Privada 11
Jueves
5
Viernes
6
10
12 Alianza Pblico y Privada 19
13
16
17
18
20
23 Alianza Pblico y Privada 30 Fortalecimiento Organizacional
24
25 Alianza Pblico y Privada
26
27
31 Fortalecimiento Organizacional
Noviembre Lunes Martes Mircoles

1
Jueves
2 Fortalecimiento Organizacional 9
Viernes
3
Sbado
6 Fortalecimiento Organizacional 13 Alianza Pblico y Privada
14
16
18
Cuadro 16: Das en que se desarrollaron las clases tanto en aula como taller. Fuente: Elaboracin Propia.
- 131 -
Capitulo III
3.1.3 Descripcin de los mdulos de capacitacin:
El proyecto basaba su estrategia de capacitacin en 3 mdulos de competencias relacionadas a planificacin turstica con gestin del entretenimiento, fortalecimiento de la organizacin empresarial y formacin de alianza pblica y privada para el entretenimiento. Estos estn construidos sobre las prcticas que se pretende instalar en la empresa y son los que se describen a continuacin:
3.1.3.1 Planificacin Turstica con gestin del entretenimiento:
El modulo de planificacin turstica con gestin del entretenimiento, se inicia la formulacin de una estrategias asociativa para posicionar comercialmente el clster circuito turstico serena centro y que va a condicionar las actividades en cada uno de los mdulos siguientes. Este modulo en particular se centrara en dar a conocer y plantear estrategias para el desarrollo de planes de negocio para el sector, segmentndolo en entretenimientos nocturnos, para as obtener una asociatividad entres sus pares y conjuntamente aumentar su mercado y por ende sus ingresos. El aporte de la Ilustre municipalidad de La Serena se basa en al apoyo a la seguridad del sector. Actualmente no existe una cultura asociativa entre los empresarios del sector, cada empresario vive el da a da preocupndose solo de su negocio y por ende no logran un posicionamiento evidente del sector. El modulo de planificacin turstica con gestin del entretenimiento mercado actual y desarrollar un polo de atraccin local y nacional. pretende
establecer la implementacin de una planificacin turstica asociada a aumentar el
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Capitulo III
Objetivos:
Plantear estrategias sobre diseo de planes de negocios. Implantar una planificacin turstica asociada a aumentar el mercado actual. Desarrollar un polo de atraccin turstica local y nacional.
3.1.3.2 Fortalecimiento de la Organizacin empresarial:
El modulo de fortalecimiento de la organizacin empresarial se centrara bsicamente en el diseo e implementacin de una organizacin de carcter asociativo/empresarial, basado siempre en la planificacin turstica con gestin del entretenimiento, que agrupe a las pequeas empresas del sector. El cual permitir ser la base para concursar en fuentes de financiamientos pblicos. Adems este mdulo permitir generar un lazo de confianza entre empresarios y el proyecto, lo que generar un compromiso necesario para el xito de este y los otros mdulos. Objetivo:
Plantear estrategias para el desarrollo de empresas de carcter asociativo. Identificar y proponer estructuras adecuadas para concursar a fuentes de financiamiento.
3.1.3.3 Formacin de alianzas pblico privado para el Emprendimiento:
El modulo de formacin de alianza pblico privado para el emprendimiento, al igual que el anterior mdulo se continuaran con las directrices principales del modulo de planificacin turstica, en particular este modulo se centrara en identificar la potencialidad de los dilogos publico/privado y a su vez potenciar las habilidades que permitan la integracin y consolidacin de acuerdos de trabajo basados en el desarrollo de acciones de acercamiento entre la organizacin
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Capitulo III
empresarial con los actores regionales pblicos y/o privados asociados al sector, y establecer una bsqueda continua de acuerdos, fuentes de financiamientos concursables, desarrollo de proyectos asociativos. Se desarrollarn talleres donde se afianzarn las relaciones, se darn a conocer las ventajas de trabajar de forma asociativa, con ejemplos de este tipo de cultura para poder comprometer a los microempresarios con el proyecto y esta forma de trabajo. Adems este mdulo permitir generar un lazo de confianza entre empresarios y el proyecto, lo que generar un compromiso necesario para el xito de este proyecto. Objetivo: Identificar las potencialidades de los dilogos publico/privado. Identificar y potenciar las habilidades que permitan la integracin y consolidacin de acuerdos de trabajo, entre la organizacin empresarial y los actores regionales pblico/privado.
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Capitulo III
3.1.4 Mdulos de capacitacin

Nombre de mdulo: PLANIFICACIN TURSTICA CON GESTIN DEL ENTRETENIMIENTO. Objetivos especficos Conocer las herramientas para la planificacin y gestin local del turismo en su relacin con la regin. Unidad Planificar la estratgia del turismo y gestin de entretenimiento para un desarrollo sustentable. Contenido Marcos referenciales para la planificacin aplicada al turismo. Taller de Aplicacin para la planificacin turstica en diferentes escenarios. Horas 2 4 Prcticas a integrar Creacin de Estrategias tursticas Desarrollar estrategias para disminuir estacionalidad Planificar eventos temporales
Desarrollar capacidades para crear actividades innovadoras de entretenimiento.
Gestionar estrategias de negocio asociativo con enfoque innovador.
Taller para generar una cultura innovadora, creativa entre los empresarios del sector. Creacin de alianza para la negociacin con empresarios del sector turstico. Taller de transferencia de benchmarking realizado en salta argentina y Taller de experiencias innovadoras de otros sectores tursticos. Estructuracin bsica de una Estrategia de negocio preliminar para el sector Barrio Universitario. Taller de Aplicacin de la estrategia asociativa en cada unidad de negocio relevante en el sector.
1 2 3
Crear actividades recreativas y culturales Crear alianzas para la formacin del da de, o eventos especiales. Lograr reuniones con microempresarios con experiencias asociativas
1 Creacin de estrategias de carcter asociativo Planificar estrategias asociativas para negocios
Formular estrategias de negocio asociativo preliminar
2 15
TOTAL HORAS (15 HORAS) Cuadro 17: Modulo de Capacitacin Planificacin Turstica Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo III
Nombre de mdulo: FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL. Objetivos especficos Definir Visin y Misin de la asociacin, en relacin a las expectativas de los empresarios. Unidad Generar marco estratgico de la organizacin necesaria a constituir. Contenido Construccin de la visin y misin de la organizacin a constituir. Formular programas de difusin para integrar a la Ilustre Municipalidad de La Serena, Fosis y Sence en el desarrollo organizacional del sector. Establecer La asociatividad como mecanismo de cooperacin y sobre vivencia organizacional. Ventajas de la formacin de una asociatividad para lograr posicionamiento del los empresarios del sector Barrio Universitario. Taller sobre experiencias de alianzas estratgicas ya formadas.(1) Establecimiento de canales de comunicacin adecuados que favorezcan el trabajo en equipo. Taller de confianza entre pares. Horas 1 1 Prcticas a integrar Crear una misin y visin asociativa Construir la visin y misin de la organizacin. Integrar a municipalidad, Fosis y Sense con el proyecto Transmitir los beneficios de la asociatividad Crear mecanismos de cooperacin con entidades pblicas
Difusin de los beneficios que genera la asociatividad.
2 4 2 4
Establecer la Importancia de una asociacin empresarial. Fortalecer el trabajo asociativo de los empresarios del sector Barrio Universitario.
Defender el trabajo asociativo de los empresarios del sector Crear canales de comunicacin para fortalecer trabajo en equipo. Lograr establecer las ventajas y desventajas de constituir una agrupacin gremial.
Asistencia tcnica para formular informes adhoc para incorporar financiamiento sercotec y para comprometer a la audiencia relevante de la comunidad (Ilustre Municipalidad de La Serena, Fosis y Sence) Diagnstico para la percepcin de ventajas y desventajas de constituir una agrupacin gremial formal que represente a los empresarios del barrio universitario.(carabineros de chile, FOSIS, empresas proveedoras) TOTAL HORAS (20HORAS)
20
Cuadro 18: Modulo de Capacitacin Fortalecimiento Organizacin Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo III
Nombre de mdulo: FORMACIN DE ALIANZA PBLICO PRIVADO PARA EL EMPRENDIMIENTO. Objetivos especficos Conocimientos sobre las fuentes de financiamiento y apoyo a los microempresarios del sector barrio universitario. Unidad Incorporar instrumentos de Fomento y Apoyo para la formacin de alianzas en los microempresarios del sector Barrio Universitario. Contenido Fuentes de financiamiento y apoyo a la gestin de las PYMES. Taller de experiencias de otras agrupaciones gremiales con actores del sector publico La comunicacin como herramienta para la formacin de alianzas. Mejoramiento del poder de negociacin. (2 teora 2 taller) Taller de experiencias de alianzas y negociacin. Taller de aplicacin de los instrumentos entregados para fortalecer sus actividades. Horas 2 Prcticas a integrar Crear fuentes de financiamiento a los microempresarios Lograr establecer mecanismos de financiamiento. Lograr canalizar experiencias con otras agrupaciones. Desarrollar alianzas publico/privada 2 lograr poder de negociacin 4 2 Impulsar la productividad del empresario Lograr herramientas que permitan fortalecer sus actividades Establecer redes de comunicacin entre empresario y entorno
Potenciar alianzas estratgicas con organismos pblicos y privados. Establecer Vnculo entre el empresario y su entorno. Incentivar la pro actividad del empresario.
TOTAL HORAS (15 HORAS) Cuadro 19: Modulo de Capacitacin Alianza Pblico y Privada. Fuente: Elaboracin Propia.
15
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Capitulo III
3.2
EVALUACIN DE DEMOSTRATIVA
LOS
RESULTADOS
DE
LA
EXPERIENCIA
El objetivo de evaluar las experiencias demostrativas es verificar el xito del programa de capacitacin. Para lograr este propsito se utilizara el modelo de Kirkpatrick. El modelo del psiclogo Donald Kirkpatrick est dividido en 4 niveles que fueron detallados en el marco terico y referencial. Para la evaluacin de cada uno de los niveles nos fijamos objetivos.
3.2.1 Fijacin de objetivos
A continuacin se muestran los 5 objetivos generales (los cuales sern representados por un Factor) que se desea medir son sus respectivas caractersticas que la determinan (o Variables que explican a este factor).
Objetivo 1:Evaluar el desempeo del profesional (instructor) y sus mtodos de
transferencia conocimiento y desarrollo de competencias, cuyas variables especficas son:

Nombre Factor Desempeo Variable Nombre TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO EXPOSICIN DE TEMAS DOMINIO Objetivo Medir el nivel de efectividad en el traspaso de conocimiento. Medir la habilidad del instructor para ejecutar una sesin. Medir la credibilidad del instructor con respecto al dominio sobre los temas expuestos.
Cuadro 20: Objetivo de la evaluacin del desempeo profesional. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
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Capitulo III
Objetivo 2:Evaluar el contenido del curso y sus alcances, cuyas variables
especficas son:
Nombre Factor Nombre PROFUNDIZACION Contenidos APLICACIN PRACTICA OBJETIVOS Variable Objetivo Corroborar que los contenidos del mdulo son los adecuados en calidad, tanto pertinencia como en detalle. Comprobar que los contenidos del mdulo son aplicables al puesto de trabajo. Evaluar si los mdulos cumplieron el objetivo de este y con el propsito de entregar nuevas herramientas a los empresarios.
Cuadro 21: Objetivo de la evaluacin del contenido del curso. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
Objetivo 3:Evaluar la infraestructura tecnolgica para el aprendizaje, adems de
su entorno fsico (instalaciones), cuyas variables especficas son:

Nombre Factor Infraestructura Nombre TECNOLOGA Variable Objetivo Validar si los materiales entregados (carpeta, ayudas visuales) apoyaron al aprendizaje. Evaluar la infraestructura en la ejecucin de las clases y talleres.
INFRAESTRUCTURA
Cuadro 22: Objetivo de la evaluacin de la infraestructura tecnolgica. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
Este concepto esta ntimamente relacionado con la transferencia de lo aprendido. Este factor es un motivador dentro del transcurso de aprendizaje medido por el nivel 2, aunque no est relacionada directamente con el trabajo diario del participante, cubre algunas de sus expectativas profesionales o intereses personales sobre la plataforma tecnolgica empleada en los planes formativos.
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Capitulo III
Objetivo 4: Medir la capacidad logstica del programa de capacitacin, cuyas
variables especficas son:

Nombre Factor Nombre SEALETICA Y UBICACIN ATENCIN AL Logstica CLIENTE INFORMACIN ORGANIZACIN DE LAS SESIONES Variable Objetivo Evaluar si la sealtica y la ubicacin fue la adecuada para la ejecucin del mdulo. Medir el grado de conformidad en la atencin al cliente. Medir la eficiencia en comunicacin entre las partes y la informacin complementaria entregada. Evaluar la organizacin de las actividades.
Cuadro 23: Objetivo de la evaluacin de la capacidad logstica. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
La informacin que se obtiene de este objetivo permite determinar el mximo grado de satisfaccin de los participantes en la accin formativa, es decir, en este apartado se produce la interaccin entre cliente (alumno) y su entidad capacitadora (ULS). Se esperara que a partir de una adecuada relacin de estos, la capacidad logstica tomara un rol preponderante y estimulador de la satisfaccin del microempresario para su continuo y creciente aprendizaje.
- 140 -
Capitulo III
Objetivo 5: Evaluar el grado de interaccin entre los participantes, cuyas variables
especficas son:
Nombre Factor Nombre COMUNICACIN Variable Objetivo Medir si se ha logrado un nivel de comunicacin y participacin entre los participantes que potencien el aprendizaje. Evaluar si la interaccin entre los participantes les ha permitido generar nuevas oportunidades de negocio.
Interaccin
OPORTUNIDAD
Cuadro 24: Objetivo de la evaluacin del grado de interaccin de los participantes. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
Por lo tanto, el cuestionario aplicado para medir todos los objetivos de esta capacitacin, se encuentra en el anexo.
3.2.2 Ponderaciones
Una vez determinadas las variables a medir se procedi a dar una ponderacin o peso relativo a cada una de las variables que influyen sobre el factor, adems de una ponderacin del factor sobre la nota final de cada mdulo, esto para dar mayor preponderancia o relevancia a lo que influye ms sobre la satisfaccin en el capacitado. Estos pesos estn basado en los objetivos principales que persigue del Programa de Capacitacin que son: Asociatividad, Aplicacin y Desarrollo de
competencias.
Los pesos relativos se distribuyeron como se muestra en la tabla N 12:
- 141 -
Capitulo III
Factor Nombre %
Variable Nombre TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO EXPOSICIN DE TEMAS
% 0,2
# Preg 8 1 4 5 3 7 2 9 10 11 6 12 13 14 15 16 17
Desempeo
0,5
0,25
DOMINIO
0,3
Contenidos
PROFUNDIZACION
0,3 0,5 0,2
0,25
APLICACIN PRACTICA OBJETIVOS
Factor Nombre %
Variable Nombre
# Preg 18 19
Infraestructura
0,1
TECNOLOGA
0,7
20 21 22
INFRAESTRUCTURA SEALETICA Y UBICACIN
0,3 0,1
Logstica
ATENCIN AL CLIENTE 0,25
0,1
INFORMACIN ORGANIZACIN DE LAS SESIONES
0,25 0,4
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37
Interaccin
COMUNICACIN
0,5
0,3
OPORTUNIDAD 0,5
Tabla 12: Peso relativo de las variables. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
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Capitulo III
A modo de ejemplo, la Interaccin que mencionamos anteriormente tiene una ponderacin del 30% debido a su importancia dentro de los objetivos planteados dentro del programa, mientras que la Logstica tiene una ponderacin menor puesto que dentro de la capacitacin cumple slo una funcin de apoyo.
3.2.3 La escala de evaluacin
Se utiliz la escala de Likert [13] para medir el grado de aceptacin del nivel. Esta consiste en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmacin y se pide al sujeto que exprese su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numrico. As, el sujeto obtiene una puntuacin respecto a la afirmacin y al final se obtiene su puntuacin total sumando las puntuaciones obtenidas en relacin a todas las afirmaciones dadas.
Las alternativas o puntos en la escala de Likert utilizados son:
Puntaje 3
Por lo general Algunas veces Regular
Alternativa
A B C
Completamente Parcialmente en desacuerdo en desacuerdo Nunca Mal Rara vez Insuficiente
Parcialmente de Completamente acuerdo de acuerdo Casi siempre Bueno Siempre Muy bueno
Cuadro 25: Descripcin de la escala de Likert Utilizada. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Interpretacin de los resultados de esta escala estn basados en cada uno de los objetivos establecidos, estos se detallan en el Anexo.
- 143 -
Capitulo III
3.2.4 Nivel de Exigencia
Se estableci un nivel de exigencia del 75% de la nota mxima, correspondiente a una nota de un 3,75 de la escala 1 a 5. ste lmite mnimo impuesto por la propia institucin es para asegurar que la capacitacin que se est dando cumpla los estndares definidos en este tipo de evaluaciones a nivel empresarial. Adems, cumple la importante funcin de establecer un punto homogneo de comparacin entre mdulos y programa de capacitacin. Adems de esto, se realiz una medicin a partir de la nota promedio, lo cual nos permite ver en forma ms especfica las variaciones que ocurren entre las variables dentro de un mismo mdulo.
3.2.5 Procedimiento para obtencin de Resultados:
La metodologa utilizada para la obtencin de los resultados fue:
Obtener notas promedios por variable, y esta nota influir en el factor de acuerdo al peso asignado a cada variable, por lo tanto se debe multiplicar la nota promedio de la variable por el peso relativo de sta sobre el factor. Al sumar cada uno de estos resultados se obtiene la nota representativa del factor. Para la obtencin de la nota final del mdulo se multiplica la nota representativa por factor por el peso relativo de este sobre la nota final del mdulo, una vez realizado esto se suman los resultados de los 5 factores y este resultado ser la nota final del mdulo.
Cabe destacar que al final de cada mdulo se aplicaron los cuestionarios correspondientes al nivel con el fin de obtener una evaluacin individual ya que eran presentados por distintos instructores.
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Capitulo III
3.2.6 Evaluacin Nivel de Reaccin
Se considero para sta evaluacin los 12 empresarios que participaron en el programa. A continuacin se presenta en la figura N la evolucin del programa 42 de capacitacin
Evo ci d Pro ram d Ca a lu n el g a e p cita i c n C u irc ito Tu rstic o

5
4,15 4
4 ,13 3,78
3 M dulo 1 M du 2 lo C ircuito T rstico u N el d Exigen iv e cia M ulo 3 d
Figura 42: Evolucin de los cursos. Fuente: Alumnos Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
El siguiente grfico de la figura N muestra la evolucin con respecto a los 43 factores.

E volucin del P rogram de Capacitacin a Circuito T urstico
5
4,48 4,26 4,09 4,04 4 3,91 3,77 3,58 3,60 4,25 4,14 4,26 4,07 4,13 3,83 3,81
Mdulo 1: Planificacin Turstica con Gestin del Entretenimiento Mdulo 2: Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial. Mdulo 3: Formacin de Alianza Pblico Privado para el Emprendimiento.
3 Desempeo Contenidos Infraestructura M dulo 3 Logstica Interaccin
M dulo 1
M dulo 2
Niv de Ex el igencia
Figura 43: Evolucin con respecto a los factores. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
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Capitulo III
3.2.6 Evaluacin Nivel De Reaccin Por Mdulos 3.2.6.1 Mdulo 1: Planificacin Turstica con Gestin del Entretenimiento
Para sta evaluacin se considero las 12 empresas que participaron en el programa de capacitacin.
Tabla resumen de los resultados
Factor Desempeo Contenidos Infraestructura Logstica Interaccin Nota 4,26 4,04 4,14 4,26 4,13 4,15 c/ r Prom 2,09% -2,29% -0,24% 2,15% -0,47% c/ r Exig 10,18% 5,79% 7,84% 10,23% 7,62%
Tabla 13: Tabla resumen de los resultados. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Como se puede ver en la tabla N el nivel satisfaccin de este mdulo es 13 relativa (4,15), pero an as se puede decir que se ha cumplido gran parte las expectativas de los empresarios. Adems se puede destacar que los factores
Desempeo y Logstica son los con mayor valoracin, y por otro lado el factor Contenidos es la menor. Sin embargo todos presentan valores superiores al nivel
de exigencia (3,75).
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Capitulo III
Factor DES EMPEO
Variable Transferencia de conocimiento Exposicin de temas Dominio CONTENIDOS Profundizacin Aplicacin practica Objetivos INFRAES TRUCTURA Tecnologa Infraestructura LOGS TICA S ealtica y ubicacin Atencin al cliente Informacin Organizacin de las sesiones INTERACCIN Comunicacin Oportunidad
Nota 4,17 4,30 4,25 4,29 4,29 3,06 4,35 3,67 4,32 4,28 4,67 3,98 4,48 3,79
Desv: 0,03 0,17 0,12 0,15 0,15 -1,08 0,21 -0,47 0,19 0,14 0,53 -0,15 0,34 -0,35
c/ r Prom 0,66% 3,36% 2,33% 3,05% 3,05% -21,56% 4,25% -9,34% 3,72% 2,89% 10,66% -2,99% 6,86% -6,95%
c/ r Exig 8,33% 11,03% 10,00% 10,71% 10,71% -13,89% 11,92% -1,67% 11,39% 10,56% 18,33% 4,68% 14,52% 0,71%
Tabla 14: Variables que influyen en la evaluacin del factor. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
A travs de la tabla N podemos ver que las variables que influyen directamente 14 en la buena evaluacin del factor Desempeo son Exposicin de los Temas y el
Dominio; y para el caso del factor la Logstica influyo esencialmente la variable Informacin. Y por otro lado baja valoracin a Contenido se puede explicar
fundamentalmente por la variable Objetivos, ya que esta ni siquiera cumple con el mnimo exigido, lo cual representa una insatisfaccin relativa.
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Capitulo III
Resultados con respecto al nivel de exigencia

Por Factor Por Variable
Figura 44: Resultado con respecto a al nivel de exigencia, Modulo Planificacin Turstica. Fuente. Alumnos de Ingeniera Civil Industrial. (Taller de Proyecto)
A pesar de estar por sobre ele nivel de exigencia, existe una Satisfaccin Relativa de este mdulo, dado que la evaluacin con respecto al nivel de exigencia propuesto por la OTEC se sobrepasndolo levemente (8,3%) lo cual esta bajo el 20% equivalente al 4,5 para pasar al nivel de satisfaccin absoluta.
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Capitulo III
Resultados con respecto al promedio

Por Factor Por Variable
Figura 45: Resultados con respecto a l promedio, Modulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto) Al analizar la evaluacin con respecto al promedio de las variables (4,13), existe una pequea variacin de estos resultados en el factor Contenidos, especficamente por la variable Objetivos, esto puede explicar por algunos los participantes consideran que los contenidos abordados no fueron interesantes o novedosos para ellos, y que no se cumplieron con algunos de los objetivos propuestos al iniciar el modulo, es decir, no cumplieron con sus expectativas. Tambin se puede ver que el factor Infraestructura esta sobrepasada dbilmente en el nivel de exigencia, pero al analizar las variables se puede apreciar que esta por debajo del promedio, esto se puede deber que existe un pequeo grado de disconformidad con la infraestructura especficamente pues al realizar algunas sesiones en uno de los locales, para favorecer la asistencia y desplazamiento, consideraron que esta infraestructura no era adecuada.
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Capitulo III
Objetivo 1: Evaluar el desempeo del instructor y sus mtodos de transferencia
conocimiento y desarrollo de competencias

Grado de Satisfaccin en el Desem peo
Dom inio
4,25
Exposicin de tem as
4,30
Transferencia de conocim iento
4,17
4,00
4,10
4,20
4,30
4,40
4,50
4,60
4,70
4,80
4,90
5,00
Figura 46: Grado de satisfaccin en el desempeo, Modulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Se observa en el grfico de la figura N una satisfaccin relativa en este objetivo 46 (4,26), vinculado a los conocimientos entregados y las competencias del instructor. El grado de satisfaccin para las tres variables vinculadas a este objetivo fueron bien evaluadas por los participantes del programa (satisfaccin relativa), de esto se puede ver que existieron algunas pequeas debilidades con respecto a como se llevo la clase algunas personas no lo consideraron lo suficientemente animadas y motivadoras, por lo cual no los mantuvieron interesado en el tema. Dada esta evaluacin se esperara que el nivel 2 sea satisfactorio a menos que las influencias laborales y/o familiares debiliten la contribucin del nivel de reaccin del alumno en el grado de conocimiento adquirido.
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Capitulo III
Objetivo 2:Evaluar el contenido del curso y sus alcances.
Grado de Satisfaccin en los Contenidos
Objetivos
3,06
Aplicacin practica
4,29
Profundizacin
4,29
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
Figura 47: Grado de satisfaccin en los contenidos, Modulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyectos)
Se observa en el grfico de la figura N una satisfaccin relativa (4,04) con los 47 contenidos del curso y el alcance del curso de capacitacin. De aqu se puede concluir que la aplicacin prctica y la profundizacin de los temas tratados fueron de calidad para la que aplicacin en el puesto de trabajo fuese eficiente, a pesar de ser bajos entre las variables que influyen en contenidos. Sin embargo la variable Objetivos tiene casi una insatisfaccin absoluta, esto puede explicar por algunos los participantes consideran que los contenidos abordados no fueron interesantes o novedosos para ellos, y que no se cumplieron con algunos de los objetivos propuestos al iniciar el modulo, es decir, no cumplieron con sus expectativas.
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Capitulo III
Dada esta evaluacin se esperara que el nivel 2 sea altamente satisfactorio a menos que las influencias laborales y/o familiares debiliten la contribucin del nivel de reaccin del alumno en el grado de conocimiento adquirido.
su entorno fsico.
Grado de Satisfaccin en la Infraestructura
Infraestructura
3,67
Tecnologa
4,35
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
Figura 48: Grado de satisfaccin en la infraestructura, Modulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Se observa en el grfico de la figura N que el alumno muestra una satisfaccin 48 relativa (4,14) con respecto a este objetivo. La variable Tecnologa, nos permite validar que los materiales entregados (carpeta, ayudas visuales) apoyaron al aprendizaje. Por otro lado la evaluacin de la infraestructura utilizada en la ejecucin de las clases y talleres, fue valorada con insatisfaccin relativa, dado que se realizaron algunas sesiones en uno de los
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Capitulo III
locales, para favorecer la asistencia y desplazamiento, consideraron que esta infraestructura no era adecuada.
Objetivo 4: Medir la capacidad logstica del programa de capacitacin.
Grado de Satisfaccin en la Logstica
Organizacin de las sesiones
3,98
Informacin
4,67
Atencin al cliente
4,28
Sealtica y ubicacin
3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 4,2
4,32
4,4 4,6 4,8 5,0
Figura 49: Grado de satisfaccin en la lgica, Modulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
La grfica de la figura N presenta una satisfaccin relativa para los alumnos 49 con una puntuacin del (4,26), sin olvidar que se esta cumpliendo con el nivel exigido. Podemos ver que la variable Informacin, lo cual mide la eficiencia en comunicacin entre las partes y la informacin complementaria entregada, esta fue la produjo mayor satisfaccin, es decir, satisfaccin absoluta. Por otro lado
Atencin al Cliente y Sealtica y Ubicacin tuvieron satisfaccin relativa,

cumpliendo fundamental con sus objetivos.
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Capitulo III
Sin embargo Organizacin de las Sesiones fue evaluada como satisfaccin relativa, dado que el consideraron insuficiente el nmero de asistentes a los cursos.
Objetivo 5: Evaluar el grado de interaccin entre los participantes.
Grado de Satisfaccin en la Interaccin
Oportunidad
3,79
Com unicacin
4,48
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
Figura 50: Grado de satisfaccin en la interaccin, Modulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
La grfica de la figura N presenta una satisfaccin relativa para los alumnos 50 con una puntuacin del (4,13). Los empresarios consideran que el se logr un nivel de comunicacin y participacin entre los participantes, excelente, el cual potencia el aprendizaje durante las sesiones. Sin embargo, la interaccin entre los participantes fuera de las sesiones, en las cuales pueden surgir oportunidades de negocio, podra mejorarse.
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Capitulo III
3.2.6.2 Mdulo 2: Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial.
Se considero para sta evaluacin de las 12 empresas que participaron en el programa de capacitacin.
Factores Nota c/r Prom c/r Exig
Desempeo Contenidos Infraestructura Logstica Interaccin
4,48 4,09 4,25 4,07 3,83 4,13
7,15% -0,65% 2,41% -1,13% -5,84%
14,65% 6,86% 9,91% 6,38% 1,67%
Como se puede ver en la tabla N el nivel satisfaccin de este mdulo es alto 15 (4,13), por lo cual se puede ver que se ha cumplido las expectativas bsicas de los empresarios. Adems se puede destacar que el factor Desempeo tiene mayor valoracin, y por otro lado el factor Interaccin es la menor ndice de satisfaccin. Sin embargo todos presentan valores superiores al nivel de exigencia (3,75).
- 155 -
Capitulo III
Factores
Variables
Nota Desv:
c/r Prom
c/r Exig
DES EMPEO
Transferencia de conocimiento Exposicin de temas Dominio CONTENIDOS Profundizacin Aplicacin practica Objetivos INFRAES TRUCTURA Tecnologa Infraestructura LOGS TICA S ealtica y ubicacin Atencin al cliente Informacin Organizacin de las sesiones INTERACCIN Comunicacin Oportunidad
4,29 4,49 4,60 4,36 4,14 3,57 4,23 4,29 4,40 4,00 4,57 3,71 3,81 3,86
0,12 0,32 0,44 0,19 -0,02 -0,59 0,06 0,12 0,24 -0,17 0,41 -0,45 -0,36 -0,31
2,40% 6,49% 8,71% 3,83% -0,46% -11,89% 1,26% 2,40% 4,78% -3,31% 8,11% -9,03% -7,12% -6,17%
10,71% 14,81% 17,02% 12,14% 7,86% -3,57% 9,57% 10,71% 13,10% 5,00% 16,43% -0,71% 1,19% 2,14%
Como se puede ver en la tabla N el nivel satisfaccin de las variables que 16 explican este mdulo es alto, ya la gran mayora presentan valores superiores al nivel de exigencia, destacndose como satisfaccin absoluta por las variables Dominio del factor Desempeo e Informacin (Logstica). Por otro lado las variables que no superaron el nivel de exigencia son Organizacin de las Sesiones (Logstica), y Objetivos (Contenido) por lo tanto tiene insatisfaccin relativa.
- 156 -
Capitulo III
Resultados con respecto al nivel de exigencia Por Factor

Evaluacin c/r a la Exigencia por Factor Mdulo 2: Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial
DESEMPEO Transferencia de conocimiento Exposicin de temas Dominio Profundizacin Aplicacin practica Objetivos -3,57% Tecnologa Infraestructura Sealtica y ubicacin Atencin al cliente Informacin Organizacin de las sesiones Comunicacin Oportunidad -5,00% 0,00% -0,71% 1,19% 2,14% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 5,00% 16,43% 9,57% 10,71% 13,10% 7,86% 12,14%
Por Variable
Evaluacin c/r a la Exigencia por Variable Mdulo 2: Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial
10,71% 14,81% 17,02%
Desempeo
14,65%
Contenidos
6,86%
Infraestructura
9,91%
Logstica
6,38%
Interaccin
1,67%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
Figura 51: Resultado con respecto a al nivel de exigencia, Modulo Fortalecimiento Organizacional. Fuente. Alumnos de Ingeniera Civil Industrial. (Taller de Proyecto)
Existe satisfaccin en este, dado que la evaluacin con respecto al nivel de exigencia propuesto por la OTEC se sobrepaso en un 7,8% aproximadamente. Al hacer este anlisis por variables podemos que Objetivos tiene una variacin negativa relativamente pequea.
- 157 -
INTERACCIN
LOGSTICA INFRAESTRUCTURA CONTENIDOS
Capitulo III
Resultados con respecto al promedio

Por Factor
Evaluacin c/r al Promedio por Factor Mdulo 2: Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial
DESEMPEO Transferencia de conocimiento Exposicin de temas Dominio Profundizacin Aplicacin practica Objetivos Tecnologa Infraestructura Sealtica y ubicacin Atencin al cliente Informacin Organizacin de las sesiones Comunicacin Oportunidad -25,00% -20,00% -15,00% -9,03% -7,12% -6,17% -10,00% -5,00% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% -3,31% 8,11% -11,89% 1,26% 2,40% 4,78% -0,46% 3,83%
Por Variable
Evaluacin c/r al Promedio por Variable Mdulo 2: Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial
2,40% 6,49% 8,71%
Desempeo
7,15%
Contenidos
-0,65%
Infraestructura
2,41%
Logstica
-1,13%
Interaccin
-5,84%
-25,00%
-20,00%
-15,00%
-10,00%
-5,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Figura 52: Resultados con respecto a l promedio, Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Segn la evaluacin de los capacitados, existe una pequea variacin de estos resultados en el factor Interaccin ya que esta se desva levemente del promedio, y esta variacin se produce tanto por la variable Comunicacin como por Oportunidad.
- 158 -
INTERACCIN
LOGSTICAINFRAESTRUCTURA CONTENIDOS
Capitulo III
Dom inio Exposicin de tem as Transferencia de conocim iento

3,80 4,00 4,20
4,60
4,49
4,29
4,40 4,60 4,80 5,00
Figura 53: Grado de satisfaccin en el desempeo, Modulo Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Se observa en la grfica de la figura N un alto grado de satisfaccin (4,48) 53 vinculado a los conocimientos entregados y las competencias del instructor. Las tres variables vinculadas a este objetivo fueron bien evaluadas por los participantes del programa, de aqu se desprende que el instructor y sus mtodos de enseanza fueron los apropiados y se cumplieron las expectativas de los alumnos. Dada esta evaluacin se esperara que el nivel 2 sea altamente satisfactorio a menos que las influencias laborales y/o familiares debiliten la contribucin del nivel de reaccin del alumno en el grado de conocimiento adquirido.
- 159 -
Capitulo III
Objetivos
3,57
Aplicacin practica
4,14
Profundizacin
4,36
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
Figura 54: Grado de satisfaccin en los contenidos, Modulo Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Se observa en la grfica de la figura N una satisfaccin relativa (4,09) en este 54 objetivo, donde la aplicacin prctica y la profundizacin de los temas tratados fueron evaluados con satisfaccin relativa, es decir, estos fueron conectados adecuadamente tanto como adecuacin en el puesto de trabajo. Y por otro lado los Objetivos presentan una insatisfaccin relativa, dado que algunos los participantes consideran que no se cumplieron con algunos de los objetivos propuestos al iniciar el modulo, es decir, no cumplieron con sus expectativas.
- 160 -
Capitulo III
su entorno fsico.
Infraestructura
4,29
Tecnologa
4,23
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
Figura 55: Grado de satisfaccin en la Infraestructura, Modulo Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
En la grfica de la figura N el alumno muestra una satisfaccin relativa (4,25) 55 con las infraestructuras tecnolgicas y las instalaciones. Aceptando que los materiales entregados (carpeta, ayudas visuales) apoyaron al aprendizaje. Por otro lado la evaluacin de la infraestructura utilizada en la ejecucin de las clases y talleres.
- 161 -
Capitulo III
Grado de Satisfaccin en Logstica Organizacin de las sesiones Informacin Atencin al cliente Sealtica y ubicacin
3,0 3,5 4,0
3,71 4,57 4,00 4,40

4,5 5,0
Figura 56: Grado de Satisfaccin en lgica, Modulo Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial.
La grfica de la figura N presenta para este objetivo una puntuacin del (4,07) 56 dada por los alumnos con alto grado de satisfaccin relativa. En la cual la variable de Informacin, de aqu se desprende que la comunicacin entre la OTEC y los participantes del programa fue la adecuada, logrando un alto grado de satisfaccin, siendo esta absoluta. La Organizacin de las Sesiones principalmente porque no estaban con el nmero de participantes en el curso, lo consideraba totalmente insuficiente.
- 162 -
Capitulo III

Grado de Satisfaccin en la Interaccin
Oportunidad
3,86
Com unicacin
3,81
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
Figura 57: Grado de satisfaccin en la Interaccin, Modulo Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial.
La grfica de la figura N presenta para este objetivo un grado de satisfaccin 57 relativa para los alumnos con una puntuacin del (3,87). Los empresarios consideran que el se logr un nivel de comunicacin y participacin entre los participantes, inmejorable, el cual potencia el aprendizaje durante las sesiones. Sin embargo, la interaccin entre los participantes fuera de las sesiones, en las cuales pueden surgir oportunidades de negocio, podra mejorarse.
- 163 -
Capitulo III
3.2.6.3 Mdulo 3: Formacin de Alianza Pblico Privado para el Emprendimiento.
Se considero para sta evaluacin de las 12 empresas que participaron en el programa de capacitacin.
Factor Desempeo Contenidos Infraestructura Logstica Interaccin Nota 3,91 3,77 3,58 3,60 3,81 3,78 c/ r Prom 2,53% -0,24% -3,99% -3,73% 0,66% c/ r Exig 3,17% 0,39% -3,36% -3,10% 1,30%
Como se puede ver en la tabla N el nivel satisfaccin de este mdulo relativa 17 (3,78), por lo cual se puede ver que se ha cumplido con las expectativas de los empresarios. Adems los factores Desempeo, Contenidos e Interaccin fueron valoradas con satisfaccin relativa, y los factores Infraestructura y Logstica tienen un ndice de insatisfaccin relativa, ya que no superaron el nivel de exigencia (3,75).
- 164 -
Capitulo III
Factor DES EMPEO
Variable Transferencia de conocimiento Exposicin de temas Dominio CONTENIDOS Profundizacin Aplicacin practica Objetivos INFRAES TRUCTURA Tecnologa Infraestructura LOGS TICA S ealtica y ubicacin Atencin al cliente Informacin Organizacin de las sesiones INTERACCIN Comunicacin Oportunidad
Nota 3,67 4,00 3,92 3,69 3,94 3,44 3,69 3,33 3,45 3,61 4,06 3,33 3,85 3,78
Desv: c/ r Prom c/ r Exig -0,03 -0,62% -1,67% 0,30 6,04% 5,00% 0,22 4,38% 3,33% 0,00 -0,07% -1,11% 0,25 4,93% 3,89% -0,25 -5,07% -6,11% -0,01 -0,18% -1,22% -0,36 -7,29% -8,33% -0,25 -4,93% -5,97% -0,09 -1,73% -2,78% 0,36 7,15% 6,11% -0,36 -7,29% -8,33% 0,15 3,08% 2,04% 0,08 1,60% 0,56%
Como se puede ver en la tabla N el nivel satisfaccin de las variables que 18 explican este mdulo es insatisfactorio relativo, ya que la mayora presentan valores inferiores al nivel de exigencia.
- 165 -
Capitulo III
Resultados con respecto al nivel de exigencia Por Factor

Evaluacin c/r a la Exigencia por Factor Modulo 3: Formacin de Alianza Pblico Privado para el Emprendimiento.
DES EMPEO Transferencia de conocimiento Exposicin de temas Dominio Profundizacin Aplicacin practica Objetivos Tecnologa Infraestructura S ealtica y ubicacin Atencin al cliente Informacin Organizacin de las sesiones INTERACCIN -8,33% 2,04% 0,56% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% -8,33% -5,97% -2,78% 6,11% -6,11% -1,22% -1,11% 3,89%
Por Variable
Evaluacin c/r a la Exigencia por Variable Mdulo 3: Formacin de Alianza Pblico Privado para el Emprendimiento. -1,67% 5,00% 3,33%
Desempeo
3,17%
Contenidos
0,39%
Infraestructura
-3,36%
Logstica
-3,10%
LOGS TICA INFRAES TRUCTURA CONTENIDOS
Interaccin
1,30%
Comunicacin Oportunidad -25%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Figura 58: Resultado con respecto a al nivel de exigencia, Modulo Alianza Pblico y Privada. Fuente. Alumnos de Ingeniera Civil Industrial. (Taller de Proyecto)
Existe un nivel de satisfaccin relativa en este, dado que la evaluacin con respecto al nivel de exigencia propuesto, se sobrepaso por slo tres factores y esto en un grado mnimo, lo cual refleja que este mdulo tuvo algunas falencias en las variables peor evaluadas, sin embargo el desempeo del instructor fue adecuado, destacndose el dominio de los temas y su habilidad para la exposicin de los temas.
- 166 -
Capitulo III
Resultados con respecto al promedio Por Factor

Evaluacin c/r al Promedio por Factor Mdulo 3: Formacin de Alianza Pblico Privado para el Emprendimiento.
DES EMPEO
Por Variable
Evaluacin c/r al Promedio por Variable Mdulo 3: Formacin de Alianza Pblico Privado para el Emprendimiento.
Transferencia de conocimiento Exposicin de temas Dominio Profundizacin Aplicacin practica Objetivos Tecnologa Infraestructura S ealtica y ubicacin Atencin al cliente Informacin Organizacin de las sesiones INTERACCIN -7,29% 3,08% 1,60% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% -7,29% -4,93% -1,73% 7,15% -5,07% -0,18% -0,07% 4,93% -0,62% 6,04% 4,38%
Desempeo
2,53%
Contenidos
-0,24%
Infraestructura
-3,99%
Logstica
-3,73%
LOGS TICA INFRAES TRUCTURA CONTENIDOS
Interaccin
0,66%
Comunicacin Oportunidad -25%
-25%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Figura 59: Resultados con respecto a l promedio, Modulo alianza pblico y privada. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Segn la evaluacin de los capacitados, existe una pequea variacin de estos resultados en el factor Infraestructura y Logstica, ya que este se desva del promedio, especficamente en la variable Organizacin de las sesiones, pues consideraban que el nmero de participantes en las sesiones era bajo, lo que gener una leve insatisfaccin. Y por otro lado la evaluacin de la infraestructura utilizada en la ejecucin del programa, dado que se realizaron algunas sesiones en uno de los locales, para favorecer la asistencia y desplazamiento, consideraron que esta infraestructura no era adecuada.
- 167 -
Capitulo III
Dom inio
3,92
Exposicin de tem as Transferencia de conocim iento

3,0 3,2 3,4 3,6
4,00
3,67
3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8 5,0
Figura 60: Grado de satisfaccin en el desempeo, Modulo Alianza Pblico y Privado. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
En la grfica de la figura N se observa una satisfaccin relativa (3,91) vinculado 60 a los conocimientos entregados y las competencias del instructor. Dos de estas variables, vinculadas a este objetivo, fueron evaluadas por los participantes del programa con satisfaccin relativa. Lo cual se puede decir que el desempeo del instructor fue adecuado, destacndose el dominio de los temas y su habilidad para la exposicin de los temas. Dada esta evaluacin se esperara que el nivel 2 sea altamente satisfactorio a menos que las influencias laborales y/o familiares debiliten la contribucin del nivel de reaccin del alumno en el grado de conocimiento adquirido.
- 168 -
Capitulo III
Objetivos
3,44
Aplicacin practica
3,94
Profundizacin
3,69
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
Figura 61: Grado de satisfaccin en los contenidos, Modulo Alianza Pblico y Privada. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Se observa en la grfica de la figura N una insatisfaccin relativa (3,77) con los 61 contenidos del curso y el alcance del curso de capacitacin, de aqu se puede concluir que no se cumplieron las expectativas de los alumnos a cabalidad. Adems la Aplicacin Prctica fue evaluada como satisfaccin relativa, ya que consideraron que lo expuesto se poda aplicar en su puesto de trabajo. Sin embargo las otras dos variables, obtuvieron insatisfaccin relativa, dado que consideraron que algunos objetivos fijados no se cumplieron a cabalidad y la profundizacin de los temas expuestos no fueron tan adecuados.
- 169 -
Capitulo III
su entorno fsico.
Infraestructura
3,33
Tecnologa
3,69
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Figura 62: Grado de satisfaccin en la infraestructura, Modulo Alianza Pblico y Privada. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Este objetivo que presenta la grfica de la figura N 62 fue evaluado como insatisfaccin relativa (3,58) con las infraestructuras tecnolgicas y las instalaciones, dado que se realizaron algunas sesiones en uno de los locales, para favorecer la asistencia y desplazamiento, consideraron que esta infraestructura no era adecuada.
- 170 -
Capitulo III
G rado de Satisfaccin en la Logstica Organizacin de las sesiones Inform acin Atencin al cliente S ealtica y ubicacin
3,0
3,33
4,06
3,61
3,45
3,5 4,0 4,5 5,0
Figura 63: Grado de satisfaccin en la lgica, Modulo Alianza Pblico y Privada. Fuente: Alumnos de Ingerira Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Este objetivo que presenta la grfica del la figura N se encuentra en un alto 63 grado de satisfaccin para los alumnos con una puntuacin del (3,81). En la cual la variable de Informacin, lo cual mide la eficiencia en comunicacin entre las partes y la informacin complementaria entregada, esta fue la produjo mayor satisfaccin relativa, por lo tanto fue adecuada. La Organizacin de las Sesiones principalmente porque no estaban con el nmero de participantes en el curso, lo consideraba totalmente insuficiente.
- 171 -
Capitulo III
Grado de Satisfaccin en Interaccin
Oportunidad
3,78
Comunicacin
3,85
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
4,2
4,4
4,6
4,8
5,0
Figura 64: Grado de satisfaccin en interaccin, Modulo Alianza Pblico y Privada. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
La grfica de la figura N 64 para este objetivo presenta un alto grado de satisfaccin relativa. Los empresarios consideran que el se logr un nivel de comunicacin y participacin entre los participantes, inmejorable, el cual potencia el aprendizaje durante las sesiones. Sin embargo, la interaccin entre los participantes fuera de las sesiones, en las cuales pueden surgir oportunidades de negocio, podra mejorarse.
- 172 -
Capitulo III
3.2.7 Evaluacin Nivel De Aprendizaje (Nivel II Modelo Kirkpatrick)
Para realizar la medicin de este nivel se compararon los resultados obtenidos del diagnstico previo con los resultados obtenidos despus de realizadas las clases. (Ver Anexo)
Evaluacin Nivel De Aprendizaje Por Mdulos 3.2.7.1 Planificacin Turstica con Gestin en el Entretenimiento
A continuacin se presentan los grficos que indican las notas obtenidas por cada uno de los beneficiarios del programa, en los cuales las barras amarillas representan las notas del diagnstico, el cual se realiz antes de iniciar la capacitacin, y las barras verdes corresponde a la evaluacin obtenida despus del programa de capacitacin.
M dulo de Planificacin Turstica 5
4,67 4,67 4,67 4,00 3,58 3,71 3,71 2,77 2,77 2,77 2,48 1,75 4,08 4,17 4,17 3,71 3,71 3,35 3,00 4,92 4,67 3,92 3,85 3,75 3,833,71 3,71 3,50 3,50 3,50 3,23 3,06 3,04 2,42 2,42 4,92
4,58
4,58
4 3,69 3 2 1 1
3,00
10 Diag
11 Notas
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Figura 65: Notas de los participantes en el mdulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
Como se puede apreciar en la grfica de la figura N ha ocurrido un incremento 65 considerable en las notas obtenidas por la gran mayora de los empresarios, por lo cual se puede concluir que existe un incremento en los conocimientos en lo que respecta a la Planificacin Turstica.
- 173 -
Capitulo III
Al hacer un anlisis de este modulo por grupo de empresas, podemos ver que la empresa de Hotelera se destac entre las otras al obtener la mejor calificacin despus de la capacitacin siendo la con menor nota en el diagnstico como lo presenta la grfica de la figura N 66.
M dulo de Planificacin Turstica

5 4 3 2 1 Pub-R estaurant C af-R estaurant D iag N otas H otelera 4,79 4,39 3,80 3,29 3,12 3,06
Figura 66: Anlisis de notas por empresas, Modulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial. (Taller de Proyecto)
Si continuamos analizando estos datos, dada la brecha positiva, se determino el

grado de conocimiento positiva de los grupos capacitados en este tema, lo que
indica que las personas conocen ms del tema, debido a la variacin positiva en las notas obtenidas.(vase en figura N 67)
- 174 -
Capitulo III
Mdulo de Planificacin Turs tica 40% 34,58%
22,14% 20% 13,52%
0% Pub-R estaurant C af-R estaurant G rado de C onocimiento H otelera
Figura 67: Grado de Conocimiento por empresa, Modulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Por otro lado, podemos ver en el grfico
de la figura N 68
el grado de
incremento en el conocimiento de las personas, es decir, en el se refleja la
variacin en el grado de conocimiento del la persona en este tema, en el caso de este mdulo el incremento fue de un 37,28% promedio como consecuencia del programa de capacitacin. Destacndose el incremento significativo del 56,46% del grupo de hotelera.
Mdulo de Planificacin Turstica 60% 56,46%
40%
33,70% 21,68%
20%
0% Pub-Restaurant Caf-Restaurant Hotelera
Figura 68: Grado de Aumento del conocimiento, Modulo Planificacin Turstica. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Grado de Aumento en el Conocimiento
- 175 -
Capitulo III
3.2.7.2 Fortalecimiento de la Organizacin Empresarial

Mdulo fortalecimiento de la organizacin empresarial 5
4,00 4,00 4,22 4,33 4,00 4,00 4,22 3,89 3,56 2,92 2,61 2,14 2,61 2,31 1,61 1,33 1,00 3,08 3,08 3,08 3,00 3,00 2,83 2,83 2,89 4,38 3,78 3,44 2,67 2,92 2,67 3,44 3,56 3,17 3,78 4,33 3,89
3 2
2,42
2,50 1,81
1 1 2 3 4 5 6 7 8
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Diag Notas
Figura 69: Notas de los participantes en el mdulo Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
Como se puede apreciar en la grfica de la figura N ha ocurrido un incremento 69 considerable en las notas obtenidas por la gran mayora de los empresarios, por lo cual se puede concluir que existe un aumento en los conocimientos en lo que refiere a los temas de fortalecimiento organizacional, dado que las notas obtenidas por cada uno de los beneficiarios del programa al finalizar la capacitacin (barras verdes) aumentaron considerablemente despus del programa de capacitacin.
M dulo fortalecim iento de la organizacin em presarial

5 4 3 2 1 Pub-R estaurant C af-Restaurant D iag N otas H otelera 2,79 2,36 4,11 3,50 2,15 4,11
Figura 70: Anlisis de notas por empresas, Modulo Fortalecimiento Organizacional Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial. (Taller de Proyecto)
- 176 -
Capitulo III
Al hacer un anlisis en por grupo de empresas, podemos ver en la grfica anterior figura N 70 que la empresa de Hotelera junto con los Pub-Restaurant se destac por obtener la mejor calificacin despus de la capacitacin. Si continuamos analizando estos datos, dada la brecha positiva, se determino el
indica que las personas conocen ms sobre el tema.(ver figura N 71)
Mdulo fortalecimiento de la organizacin empresarial 60% 39,17% 26,43% 20% 22,75%
40%
0% Pub-Restaurant Caf-Restaurant Grado de Conocimiento Hotelera
Figura 71: Grado de conocimiento por empresa, Modulo Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Por otro lado, podemos ver en el grfico de la figura N el grado de incremento 72

en el conocimiento de las personas, es decir, la variacin en el grado de
conocimiento del los beneficiarios en este mdulo incremento fue de el un 62,17% promedio, como consecuencia del programa de capacitacin, lo cual puede considerarse como exitoso el mdulo. Adems se debe destacar el incremento sustancial de un 90,97% del grupo de hotelera, lo que significa que estuvo cercano a duplicar sus conocimientos en esta rea.
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Capitulo III
M dulo fortalecimiento de la organizacin empres arial 100% 80% 60% 40% 20% 0% Pub-R estaurant C af-R estaurant H otelera 47,37% 48,18% 90,97%
Grado de Aum ento en el C onocim iento
Figura 72: Grado de Aumento del conocimiento, Modulo Fortalecimiento Organizacional. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
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Capitulo III
3.2.7.3 Formacin de Alianzas Pblico-Privado para el Emprendimiento

Mdulo Formacin A lianza Pblico-Privado para el E mprendimiento 5
3,88 3,50 3,50 3,13 3,00 3,00 3,00 3,00 2,38 3,88
4
3,13
3,63
3,63 3,13 3,13
3,50
3,38
3,63 3,13 3,00
3,63
3 2
3,00
2,71 2,00 1,25 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,25 1,75 2,00
1,50
1,50
1,25
1,50
1,75
1 1 2 3 4
10 D iag
11 N otas
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Figura 73: Notas de los participantes en el mdulo Alianza Pblico y Privada. Fuente: Alumno de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto).
Como se puede apreciar en la grfica de la figura N ha ocurrido un incremento 73 considerable en las notas obtenidas por la gran mayora de los empresarios, por lo cual se puede concluir que existe un aumento en los conocimientos en lo que refiere a los temas de formacin de alianzas entre las entidades pblicas y privadas, ya que las notas obtenidas por cada uno de los beneficiarios del programa al finalizar la capacitacin (barras verdes) aumentaron despus del programa de capacitacin.
Mdulo Formacin Alianza Pblico-Privado para el Emprendimiento 5 4 3 2 1 Pub-Restaurant Caf-Restaurant Diag Notas Hotelera 1,89 1,25 3,46 3,01 2,50 3,38
Figura 74: Anlisis de notas por empresas, Modulo Alianza Pblico y Privada Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial. (Taller de Proyecto)
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Capitulo III
Al hacer un anlisis por grupo de empresas, podemos ver que la empresa de PubRestaurant se destac por obtener las mejores calificaciones despus de la capacitacin. (vase en pgina 179, figura N 74) Si continuamos analizando estos datos, dada la brecha positiva, se determino el
indica que las personas conocen mucho ms del tema.(ver figura N 75)
Mdulo Formacin A lianza Pblico-Privado para el E mprendimiento 60% 44,18% 40% 22,50% 20% 17,50%
0% Pub-R estaurant C af-R estaurant G rado de C onocimiento H otelera
Figura 75: Grado de conocimiento por empresa, Modulo Alianza Pblico y Privada. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
Por otro lado, podemos ver en el grfico de la figura N el grado de incremento 76

en el conocimiento de las personas, es decir, la variacin en el grado de
conocimiento del los beneficiarios en este mdulo incremento fue de el un 90,45% promedio, como consecuencia del programa de capacitacin, lo cual puede considerarse como exitoso el mdulo. Adems se debe destacar el incremento trascendente de un 176,73% del grupo de Pub-Restaurant, lo que significa que estuvo cercano a triplicar sus conocimientos en esta rea, lo cual deja entre ver que se ha logrado un avance en lo que significa la asociatividad entre estos locales.
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Capitulo III
M dulo Form in A ac lianza Pblic o-Privado para el E prendim m iento 2 0% 0 1 0% 8 1 0% 6 1 0% 4 1 0% 2 1 0% 0 8 0% 6 0% 4 0% 2 0% 0% 1 ,73 76 %
5 9,64 % 35 ,00 %
Pu -R sta ra b e u nt
C -R sta af e uran t
H tele o ra
G d d Au e ra o e m nto e e C o n l on cim to ien
Figura 76: Grado de Aumento del conocimiento, Alianza Pblica y Privada. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
A continuacin en la tabla N se presenta la matriz de resumen con las notas 19 obtenidas por lo capacitados en cada uno de los mdulos.
Local Takuba Nueva Napolitana
Al Limite Daikiry Carillon Caf Colonial Viste Viste Grill Bar Nino Astoria Pasarela Hotel Sta. Ins
Alumno Robert Perez Greco Mena Marcial Gonzales Carolina Gonzales Marisol Espinoza Ramiro Espinoza Delsy Diaz Marcia Barrales Mara Prez Estefana Vilches Jennifer Castro Mara Bruna Patricio Galleguillos Leonel Yez Gina Nuez Virginia Aguilera Daniela Alcano Cecilia Molina Berta Moyano Hector Cruz
Modulo 1 4,67 4,58 4,67 4,58 4,00 4,08 4,17 4,17 4,67 3,00 3,00 4,92 3,50 3,92 3,50 3,75 3,83 3,50 4,67 4,92
Modulo 2 4,00 4,00 4,22 4,33 4,00 4,00 4,22 3,56 3,89 3,00 3,00 4,38 3,78 2,67 3,44 3,44 3,56 3,78 4,33 3,89
Modulo 3 2,71 3,13 3,63 3,88 3,50 3,50 3,88 2,38 3,13 3,00 3,00 1,25 3,63 3,13 3,13 3,50 3,38 3,63 3,13 3,63
Nota Final 3,79 3,90 4,17 4,26 3,83 3,86 4,09 3,37 3,89 3,00 3,00 3,51 3,63 3,24 3,36 3,56 3,59 3,63 4,04 4,14
Promedio
4,10
3,77
3,20
3,69
Tabla 19: Notas por empresa de los 3 mdulos. Fuente: Alumnos de Ingeniera Civil Industrial (Taller de Proyecto)
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Capitulo III
3.2.7.4 Obtencin del grado de conocimiento
Este nos permite determinar cual es el grado de conocimiento del la persona a capacitar en determinados temas, esta es en una escala de 0 a 100%, donde 0% me indica que la persona desconoce o no tiene conocimiento alguno del tema en cuestin, y el 100% la persona conoce a cabalidad el tema. Este es nos proporciona un indicador estado en un instante de tiempo determinado. Este se obtiene de la siguiente manera:
conoc =
nota * 100[%] 1 5
Para obtener la variacin producida por la participacin en el programa de capacitacin, se obtiene como sigue:
nota final nota inicial conoc = 5 5
* 100[%] o que es lo mismo * 100[%]
nota final notainicial nota conoc = * 100 = 5 5
Con esto podemos ver la variacin en la nota obtenida, principalmente.

3.2.7.5 Obtencin del grado de incremento en el conocimiento
Este nos permite determinar cual es la variacin en el grado de conocimiento del la persona a capacitar en determinados temas, esta es en una escala de 0 a 100%, donde 0% me indica que la persona no ha incrementado o no ha habido una variacin en los conocimientos sobre el tema como consecuencia del programa de capacitacin, y el 100% nos indica que la persona ha duplicado el
Nota: esta frmula esta adaptada de acuerdo a la escala de likert.
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Capitulo III
nivel de conocimiento sobre el tema, como consecuencia del programa de capacitacin. Este es nos proporciona un indicador de cambio o transformacin. Este se obtiene de la siguiente manera:
nota conoc = nota inicial
nota final notainicial * 100 = nota inicial
* 100[%]
A continuacin se ejemplifica la diferenciacin de los resultados entregados por estos indicadores. Por ejemplo una persona al iniciar la capacitacin respondi el cuestionario obteniendo la nota mnima de un 1, y esta misma persona al finalizar la capacitacin responde al mismo cuestionario obtiene un 4, cuales son sus resultados?
Obtencin del grado de conocimiento
conocinicial =
1 * 100 = 20[%] 5 4 * 100 = 80[%] 5
4 1 conoc = *100 = 60[% ] 5
conoc final =
Es decir la persona aumento un 60% de la nota, ahora sabe ms que antes

Obtencin del grado de incremento en el conocimiento
nota conoc = nota inicial
4 1 * 100 = * 100 = 300[%] 1
Es decir la persona ha aumentado su conocimiento en un 300% sobre el tema.
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Capitulo IV
Metodologa de Competitividad
4.1 ESTRUCTURACIN DE LA METODOLOGA 4.1.1 Ventajas competitivas
Al momento de pensar en una metodologa para mejorar la competitividad de pequeas empresas y de crear un cluster turstico en el centro de La Serena, hay que tomar en cuenta cuales son las ventajas competitivas que presenta el sector que lo hacen destacar como una alternativa atractiva para el turista tanto nacional como extranjero, y por otra parte, cuales son las desventajas que presenta, para poder reforzarlas adecuadamente en la metodologa que se pretende instalar. Para poder disear una metodologa vlida para lo que se requiere, la formulacin de esta metodologa se apoyar en el modelo El diamante de la competitividad creado por Michael Porter.
4.1.2 El Diamante de la competitividad de Porter
La idea bsica del modelo de Porter es que la competitividad no se hereda, no depende de la coyuntura econmica ni se puede importar como un paquete llave en mano. Lo que hace prspero a un pas es la capacidad de sus empresas para alcanzar elevados niveles de productividad; es decir, la capacidad para usar con eficiencia y creatividad la mano de obra, los recursos naturales y el capital. En el enfoque de Porter no importa tanto qu y cuntos recursos se posee, sino qu se hace con lo que se tiene. Adicionalmente, los pases que resultan ms competitivos no son aquellos que descubren el nuevo mercado o la tecnologa ms adecuada, sino los que implementan los mejores cambios en la forma ms rpida posible. Buscando determinar cules son los atributos de una nacin que fomentan las ventajas competitivas en determinados sectores, Porter elabor un modelo que permite comprender el proceso que lleva a lograr ventajas competitivas internacionales y, a la vez, identificar la manera cmo los pases pueden desarrollar su competitividad; es decir, mejorar la cantidad y calidad de los recursos que poseen y la capacidad para utilizar esos recursos de manera ms
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Capitulo IV
eficiente. Este modelo tambin puede aplicarse a espacios ms reducidos, como a las regiones al interior de un pas. La metodologa de Porter es de fcil entendimiento y aplicacin. De acuerdo con Porter, el que una nacin cuente con sectores capaces de competir exitosamente en el mercado internacional depende en gran medida del contexto que rodea a las empresas que conforman cada sector, pues stas no son entes aislados. Este entorno nacional est determinado por la interaccin de cuatro grupos de atributos: (i) Las condiciones de los factores, (ii) Las condiciones de la demanda, (iii) Los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo, y (iv) Las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con dos elementos: (v) La casualidad y (vi) El rol del Estado. En este modelo, la base de la competitividad o la capacidad para competir no deriva de los cuatro atributos, ni siquiera del conjunto de atributos considerados como un todo, sino de su interrelacin, de su reforzamiento mutuo. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos pueda causar depende del estado de los otros, que las ventajas de uno puedan crear o perfeccionar ventajas en otros, y que las desventajas de uno pueden acarrear desventajas en los otros. A este concepto de total dinamismo Porter lo denomin el diamante de la competitividad. Los sectores exitosos en la economa internacional son aquellos a los cuales el diamante de la competitividad les es favorable. Sin embargo, esta afirmacin no implica que todas las empresas del sector sean exitosas; ms an, cuanto ms competitivo sea el entorno, ms probable ser que algunas de stas se queden en
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Capitulo IV
el camino, ya que no todas tienen iguales habilidades ni explotan similarmente el entorno.
El diamante de la competitividad
Figura 77: Diamante Competitividad de Porter Fuente: Porter, Michael. The Competitive Advantage of Nations
4.1.2.1 Condiciones de los factores
El primer atributo del diamante de la competitividad, las condiciones de los factores, se refiere a la situacin del pas respecto de lo que comnmente se llama dotacin de los factores (recursos humanos, recursos fsicos, conocimientos, capital e infraestructura); es decir, a los inputs necesarios para competir en una industria. Las condiciones de los factores no dependen slo de los factores en s, sino del grado de eficiencia y efectividad con que se les explote.
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Capitulo IV
Por otro lado, no todos los factores tienen la misma importancia para la obtencin de la competitividad. Para explicar esta idea, Porter clasifica los factores en bsicos y avanzados, por un lado; y en generalizados y especializados, por otro. Los factores bsicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situacin geogrfica, la mano de obra no especializada o semiespecializada. Los factores avanzados comprenden la infraestructura, los recursos humanos altamente especializados y el soporte en ciencia y tecnologa. Los generalizados son los que pueden aplicarse a varias actividades, mientras los especializados tienen un radio de accin circunscrito. Mientras que los factores bsicos se heredan o se crean mediante inversiones modestas, los avanzados requieren inversiones cuantiosas y esfuerzos de largo alcance. En los ltimos aos, la globalizacin ha hecho menos esencial la disponibilidad de los factores bsicos, pues hay gran movilidad de recursos y las empresas pueden trasladar sus unidades productivas all donde stos se encuentren. La respuesta a esta aparente paradoja es que no son los factores bsicos, sino los llamados factores especializados, los que permiten alcanzar ventajas competitivas. Estos factores especializados no son heredados, sino creados por cada pas: surgen de habilidades especficas derivadas de su sistema educativo, de su legado exclusivo de conocimiento (know-how) tecnolgico, de infraestructura especializada, etc.; y responden a las necesidades particulares de una industria concreta. Se requiere de inversiones considerables y continuas por parte de empresas y gobiernos para mantenerlos y mejorarlos. Los factores especializados propician ventajas competitivas para un pas, porque son nicos y muy difciles de replicar o accesar por competidores de otras regiones. En turismo, los factores bsicos que permiten el desarrollo de un pas son su legado patrimonial de riquezas naturales, arqueolgicas y culturales. Sin embargo,
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Capitulo IV
la competitividad de un pas o regin reside, ms bien, en la calidad de los factores especializados que permiten valorar su herencia patrimonial por encima de pases con un legado similar. Recursos humanos con capacitacin turstica, infraestructura diseada para hacer accesibles los atractivos naturales, mercados de capitales adecuados para financiar proyectos tursticos de largo plazo, niveles de seguridad personal adecuados y alta cobertura de servicios pblicos de apoyo son ejemplos de ese tipo de factores especializados.
4.1.2.2 Condiciones de la demanda
Por condiciones de la demanda se entiende la composicin, el tamao, ritmo de crecimiento y grado de sofisticacin del mercado interno, lo que, al estimular la mejora y la innovacin, se convierte en un determinante de la competitividad. En un mundo dirigido hacia la globalizacin podra parecer que la demanda local es de menor importancia, pero la evidencia demuestra lo contrario. Las empresas ms competitivas invariablemente cuentan con una demanda local que se encuentra entre las ms desarrolladas y exigentes del mundo. Clientes exigentes permiten que las empresas vislumbren y satisfagan necesidades emergentes y se conviertan en otro incentivo a la innovacin. Tener a estos clientes cerca permite que las empresas respondan ms rpidamente, gracias a lneas de comunicacin ms cortas, mayor visibilidad y a la posibilidad de realizar proyectos conjuntos. Cuando los clientes locales anticipan o moldean las necesidades de otros pases, las ventajas para las empresas locales son an mayores. En la industria turstica, la demanda est formada tanto por los turistas nacionales como los extranjeros que visitan el pas. En esta industria, en vez de exportar productos, son los consumidores los que se movilizan hacia los atractivos
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Capitulo IV
tursticos. Lo relevante de la calidad de la demanda, en el modelo conceptual propuesto, es el nivel de exigencia a que est sometida una industria de parte de los clientes que atiende en forma directa. Por consiguiente, debe analizarse el volumen y tendencia de crecimiento de la demanda, su origen y grado de segmentacin, pero fundamentalmente los gustos, exigencias y grado de sofisticacin de los turistas que visitan un destino.
4.1.2.3 Proveedores e industrias relacionadas y de apoyo o clusters
En el modelo de Porter, la competitividad de un sector se sustenta en la disponibilidad de proveedores o industrias conexas que, a su vez, sean por s mismos competitivos. Las industrias relacionadas comprenden a todas aquellas que comparten tecnologas comunes, insumos y productos complementarios; es decir, las industrias conexas son aquellas con las que las empresas pueden compartir o coordinar actividades de su cadena de valor: desarrollo de tecnologa, fabricacin, distribucin, comercializacin o servicio de producto. Es importante aclarar que el concepto de clster no slo se refiere a una industria en un rea determinada que produce algn bien, sino que comprende una gama entera de industrias relacionadas que producen muchos bienes y servicios. Los clusters permiten aumentar en forma importante la productividad, puesto que promueven la eficiencia, incrementan la tecnologa, estimulan el uso adecuado de los recursos naturales y mejoran el valor de los productos. Son tambin magnficos estimuladores de la creacin de nuevas empresas; de una compaa surge la otra. La relacin entre sectores competitivos conexos produce nuevos sectores competitivos. La contribucin de los proveedores se traduce en el acceso a los insumos de manera rpida, eficiente y, a veces, preferencial con relacin a su costo. Tambin la cercana fsica fortalece el vnculo que se establece entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores. Pero lo ms importante para la ventaja
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Capitulo IV
competitiva son las estrechas relaciones de trabajo que se establecen con los proveedores y que permiten a las empresas beneficiarse de tecnologas, informacin e innovaciones. Normalmente, en los pases en desarrollo, dada la falta de proveedores competitivos, las industrias aparecen como sectores aislados en vez de clusters. Esto obliga a que la mayora de los componentes tengan que importarse y a que las empresas se vean forzadas a procesos de integracin vertical. Algunas veces, como no es posible obtener los insumos requeridos localmente, las industrias se ven obligadas a dedicarse a actividades que no forman parte de su negocio principal, como es el caso de la generacin de electricidad o la operacin de transporte en el sector minero nacional. Para que un cluster turstico sea competitivo, es imprescindible un sector de apoyo vigoroso e innovador. Esto significa buenos proveedores de alimentos y suministros para la hotelera y los restaurantes, buenas escuelas de formacin de personal, tanto a nivel operativo, tcnico como gerencial; ingenieros y arquitectos especializados en diseo de obras de turismo, servicios mdicos confiables y afiliados a los sistemas internacionales de seguros, entre otras empresas de servicio afines a la actividad. Hay mucho que aprender, por ejemplo, de la dinmica de sectores relacionados en Cancn, Mxico. Con eficientes y variados sistemas de transporte interno de turistas, abundantes puestos de informacin y un sistema de seguridad turstica que transmite confianza al visitante, las grandes empresas que han invertido en hotelera y atractivos garantizan que sus clientes meta pueden disfrutar de una experiencia sin sobresaltos.
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Capitulo IV
4.1.2.4 Estrategias, estructura y rivalidad de las empresas
El ltimo determinante de la ventaja competitiva de un pas o regin es el contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la naturaleza de la rivalidad entre ellas. Parte de este contexto deriva del hecho de que en el mbito nacional existen prcticas y enfoques de gestin comunes a las empresas. Porter menciona, entre otras, la formacin y orientacin de los lderes, el peso de la iniciativa individual, los medios para la toma de decisiones, la actitud hacia las actividades internacionales y la relacin entre los trabajadores y los directivos. De la misma manera, la idiosincrasia de una nacin influye sobre las formas de organizar y gestionar las empresas y de alguna manera condiciona sus posibilidades de lograr ventajas competitivas. Los objetivos de las empresas y de las personas juegan tambin un papel importante, como pueden ser las motivaciones y los compromisos. En cuanto a la rivalidad interna o domstica de las empresas, Porter seala que la creacin y persistencia de la ventaja competitiva en un sector determinado estn asociadas a una intensa rivalidad domstica. La competencia en el mercado de origen sirve de estmulo a las empresas para que mejoren la calidad de sus productos o servicios, reduzcan precios e innoven. Sin duda, el cambio hacia una cultura de mercado, que significa que los diferentes agentes econmicos internalicen las nuevas reglas de juego, no es tarea sencilla. Algunos sostienen que es relativamente ms fcil abrir los mercados que abrir las mentes, y que incentivar nuevas actividades y actitudes es verdaderamente una tarea compleja que precisa de un cambio generacional y de una reforma de la educacin.
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Capitulo IV
En turismo, el nivel de competencia debe analizarse desde dos puntos de vista: la competencia local y la internacional. En los mercados locales, las empresas compiten en cada sector de la industria, generalmente no solo por participacin de mercado, sino tambin por empleados, excelencia en servicio y por prestigio. Cuanto mayor sea el grado de rivalidad en un sector (por ejemplo, hotelera, alquiler de autos o tour operadores), mayor ser la presin e incentivos por mejorar estndares e introducir nuevos productos. En el mbito internacional, debe analizarse la rivalidad entre pases que compiten entre s como destinos con posicionamientos diversos y campaas de promocin que intentan atraer al turista. Sin embargo, debe recalcarse que el origen de la ventaja competitiva se da a nivel de empresa y cluster, ya que un pas no puede mercadear sosteniblemente un producto que su industria no ha logrado producir.
4.1.2.5 La dinmica dentro del diamante
La interaccin o refuerzo mutuo de los cuatro atributos de la ventaja nacional es, a menudo, ms importante que los atributos en s. El grado de impacto de un atributo sobre las ventajas competitivas depende, en gran parte, del estado en que se encuentren los otros determinantes. Por ejemplo, si las empresas no cuentan con suficientes recursos humanos capacitados, la sola presencia de compradores locales exigentes no garantizar el surgimiento de mejores productos. La dinmica de las relaciones entre los atributos del diamante puede darse de diversas maneras. Por ejemplo, la presencia de numerosas empresas hoteleras que compiten vigorosamente en un mercado turstico justifica realizar nuevas inversiones para crear y desarrollar mejor infraestructura en su zona de influencia. Tambin crea un mercado atractivo para el surgimiento de industrias de apoyo. La demanda turstica se vuelve ms exigente, gracias a que las empresas se ven
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Capitulo IV
obligadas a ofrecer mejores productos y servicios para ganar la preferencia de los consumidores ante la competencia. Por otro lado, una fuerte demanda turstica, o bien, la misma presin de las empresas que all compiten, puede influir ante el gobierno y la opinin pblica en la asignacin de recursos para el mejoramiento de factores especializados (Institutos de capacitacin turstica, mejoramiento de carreteras a las principales zonas de atractivos, polica turstica, aeropuertos, etc.) y ello puede estimular an ms el surgimiento de nuevas empresas como tour operadores y alquileres de autos, dirigidas a atender directamente al consumidor. A su vez, los factores creados para atender la industria principal son aprovechables para las industrias relacionadas y de apoyo. Estos factores especializados pueden ser un gran atractivo para atraer un mayor nmero de turistas exigentes, lo que ayudara a construir una demanda local ms sensible hacia unos servicios de mayor calidad. Por ltimo, las industrias relacionadas y de apoyo pueden integrarse y transformarse en nuevos actores que vendran a aumentar la rivalidad dentro de la industria principal. Los determinantes de la ventaja competitiva de un pas constituyen por s mismos un sistema bastante complejo. Sus elementos se refuerzan entre s y se multiplican con el transcurso del tiempo. As, las ventajas crecen y se van expandiendo hacia otras industrias relacionadas. De esta manera se va creando un entorno de relaciones e interacciones complicadas, difciles de imitar por parte de los otros pases o clusters tursticos potencialmente competidores.
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Capitulo IV
4.1.2.5 El azar o casualidad y el papel del gobierno
Los cuatro atributos del diamante son, a su vez, influenciados por otras variables: el azar y el papel del gobierno. El azar surge de eventos repentinos que influyen en la posicin competitiva de ciertas empresas que saben moverse ante los cambios. Entre las casualidades, Porter menciona los inventos, las discontinuidades tecnolgicas, las discontinuidades en los costos de los insumos, los cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en el tipo de cambio, los aumentos insospechados de la demanda mundial o regional, las decisiones polticas de gobiernos extranjeros y los conflictos blicos. Otros hechos casuales que repercuten sobre el diamante nacional pueden ser los desastres naturales. El gobierno puede ejercer influencia sobre cualquiera de los elementos del diamante, tanto positiva como negativamente. Por ejemplo, el gobierno define las polticas y asignacin de recursos a infraestructura y educacin. Por medio de la fijacin de regulaciones y estndares, afectan la rentabilidad de las diferentes actividades econmicas. Claramente, las polticas tributarias pueden estimular o frenar la inversin en industrias tursticas o el desarrollo de industrias relacionadas dentro de un pas. De la misma manera, el gobierno tambin puede ser influenciado o afectado por los elementos del diamante, tal es el caso cuando decide invertir en educacin en reas especficas necesarias para el mejoramiento de un cluster, o invertir en caminos de acceso e infraestructura de servicios bsicos, motivado por el ritmo de crecimiento de la demanda turstica y los beneficios para el pas en generacin de divisas.
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Capitulo IV
4.1.3 Diamante de la competitividad de Porter aplicado a las pequeas empresas del cluster circuito turstico Serena centro
El diamante de la competitividad de Porter generalmente es aplicado a naciones y no a sectores, pero s se puede adaptar para poder ser aplicado a las microempresas que conformarn este clster, tomando en cuenta que ser aplicado especficamente a las empresas de servicios de entretenimiento turstico del sector cntrico de la ciudad de La Serena. Con lo anterior, se puede definir cada una de las variables que componen al modelo de competitividad de Porter en el marco de las microempresas del clster Circuito turstico Serena centro:
1. Condicin de factores:
Las caractersticas de la regin, la cual tiene condiciones de clima e infraestructura que la hacen atractiva, le dan una categora de ciudad turstica y por ende el flujo de transentes tantos como nacionales como extranjeros que necesiten satisfacer sus necesidades de esparcimiento e entretencin. La calificacin de los precios en el aspecto econmico es buena, por lo cual es una ventaja competitiva. Por otra parte, la mala presentacin del sector, las condiciones de inseguridad y en algunos casos la baja calidad de servicio son desventajas competitivas para estas Mypes del sector.
2. Condicin de demanda:
La demanda del sector esta dada principalmente por los habitantes de las Comunas de La Serena, sin embargo, el sector tambin es visitada por turistas nacionales e internacional en poca estival.
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Capitulo IV
Los turistas que visitan los locales del sector cntrico de la ciudad, son principalmente jvenes que buscan esparcimiento o entretencin variada, el sector no ofrece una gran variedad de servicios (pub, restaurant, cafs, hotel, etc.), si embargo es de fcil acceso y de precios que estn medianamente de bajo de su competencia. Se pueden distinguir tres segmentos de clientes: El primer segmento corresponde a personas menores de 25 aos que disfrutan de la vida nocturna, conformado principalmente por estudiantes, asisten principalmente a centros de diversin (pub,), con un nivel de gasto de entre los 2.000 y 4.000 pesos por noche.
El segundo segmento corresponde a las personas de 25 a 40 aos que disfrutan
salir almorzar fuera de casa por lo menos una vez por semana, asistir a pub y presenciar espectculos, junto a su pareja o grupo de amigos, con un consumo por salida entre 4.000 y 10.000 pesos. El tercer segmento corresponde a personas mayores de 40 aos que les atraen principalmente actividades al aire libre y visitan principalmente restaurant y pub. Los clientes de este sector exigen un servicio de calidad, sin embargo el sector no presenta una estandarizacin de la calidad de los servicios prestados, adems de existir un ambiente de inseguridad
3. Industrias relacionadas y proveedoras:
La relacin con los proveedores no representa una ventaja competitiva para el sector, debido principalmente a que cada empresa posee sus propios proveedores, por lo cual no acceden a beneficios como acceso a los insumos de manera ms rpida, eficiente y, preferencial con relacin a su costo. El sector no posee poder de negociacin con los proveedores, esto se debe principalmente a la baja capacidad de los empresarios del sector de trabajar asociativamente.
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Capitulo IV
4. Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas:
La competencia del esta dada por empresas que poseen igual rubro que las empresas pertenecientes al clster circuito turstico Serena Centro. Se puede distinguir como competencia del circuito turstico Serena Centro: Avenida del Mar Barrio Ingles, Coquimbo
La diferenciacin se hace cada vez ms difcil, los precios entre los competidores son similares, por lo que no existe guerra de precios, la diferencia se da principalmente por las estrategias de calidad que cada empresa aplique. Adems estas empresas no tienen un plan de negocios a corto ni a largo plazo, solamente funcionan en el da a da sin grandes intenciones de mejorar por lo cual este factor sera una debilidad competitiva.
5. El Azar o Casualidad y el papel del Gobierno.
Entre los factores externos que pueden influenciar directamente al clster circuito turstico Serena Centro estn: el tipo de cambio, los aumentos insospechados de la demanda regional o mundial, las decisiones polticas de gobiernos extranjeros, los conflictos blicos, desastres naturales. El gobierno a travs de sus diferentes entidades influye directamente en el diamante. El gobierno ha definido polticas que para posicionar a Chile como un destino turstico, estableciendo como eje de desarrollo el turismo de naturaleza y de intereses especiales, particularmente para los mercados de larga distancia, y, al mismo tiempo, ampliando y diversificando la oferta de productos y las oportunidades de acceso al turismo interno.
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Capitulo IV
Adems ha entregado recursos para mejorar la calidad del recurso humano, estableciendo estndares de competencia para el sector y diseando programas de capacitacin para mejorar las competencias del sector en trminos de gestin. En lo que respecta en la regin cabe nombrar los programas de apoyo como: Chilecalifica Sence, el apoyo de Sercotec, Serenactiva, CORFO, etc.
- 199 -
Capitulo IV
4.1.4 Modelo de Diamante de la competitividad de Porter aplicado a las microempresas del clster circuito turstico Serena centro.
Ausencia de un plan de negocios a largo plazo, solo viven el da a da. Los bajos precios constituyen una ventaja pero no significativa.
Atencin
Los problemas en seguridad, presentacin, variedad de oferta y calidad de servicio juegan en contra para este sector
Debilidad
Los clientes van demandando un servicio ms complejo cada vez, y el empresario no realiza estrategias para atraer clientes internos y cautivar a los de la competencia para fidelizarlos y convertirse en tasa de recomendacin.
Debilidad
Las relaciones asociativas entre empresarios del circuito turstico, servirn de utilidad para un mayor poder negociador con proveedores. Figura 78: Modelo del Diamante de Porter Aplicada al clster circuito turstico Serena centro. Fuente: Elaboracin Propia.
Potencial
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Capitulo IV
4.2 FORMULACIN COMPETITIVIDAD
DE DE
LA
METODOLOGA
PARA DE
MEJORAR UN
LA
PEQUEAS
EMPRESAS
CLSTER
TURSTICO EN EL CENTRO DE LA COMUNA DE LA SERENA.
Para la formulacin de la metodologa, se desarrollo una serie de entrevistas con empresarios del sector y personalidades de entidades pblicas con el fin de capturar toda la informacin necesaria, adems de desarrollar encuestas a los clientes y transentes del sector para determinar un diagnostico externo y ver el tipo de cliente a que nos vemos enfrentados. Este diagnostico no tan solo fue a clientes sino tambin a los propios empresarios y administradores de los locales participantes del sector, que mediante una metodologa fue posible determinar un perfil del empresario. Mediante estas herramientas podemos determinar las variables que son relevantes para la formulacin de la metodologa y el desarrollo sustentable de este clster turstico. En el desarrollo del proceso se centr principalmente en las herramientas que facilit el diagnstico entregado (anlisis interno y externo), para poder definir as concretamente cual era la situacin actual del sector y de los empresarios que participan en este clster circuito turstico Serena centro, determinar las situaciones reales con las que deben convivir en el da a da y las interacciones que se producen entre empresario y cliente, determinar riesgos, cultura, ventajas competitivas con respecto a la competencia, y todo lo que sea relevante de considerar que influya en un desarrollo sustentable de las empresas tanto individual o como clster. El desarrollo del proyecto de transferencia de competencias laborales desarrollado por el Departamento de Ingeniera Civil Industrial de la Universidad de La Serena fue un gran pilar para esta metodologa, debido a que aport datos empricos sobre las posibilidades de mejorar el nivel de competencias de los trabajadores mediante el anlisis de resultados de la evaluacin de Kirkpatrick.
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Capitulo IV
La metodologa que se presenta a continuacin tiene como objetivo mostrar de manera esquemtica, como incrementar las competencias de las empresas que daran inicio a este clster turstico, a travs de un proceso de transferencia de conocimientos y competencias laborales, que permitan una sustentabilidad y un aumento de la competitividad de stas.
4.2.1 Metodologa basada en competencias laborales:

OTEC Programa de Capacitacin Cambios Conductuales Laborales Planificacin Turstica
E n t o r n o
Capacitaciones en sala Asistencia Tcnica Talleres Actividades Asociativas Planes de Mejoramiento
Consultores Junior Consultores Senior
Negocio a Intervenir
Alianza Pblico y Privada Transferencia de Conocimiento Fortalecimiento Organizacional INTORNO
Desempeo
E v a l u a c i n
Contenido Infraestructura Logstica Interaccin NIVEL 1
Transferencia de Transferencia de conocimiento conocimiento Cambio en la Cambio en la Actitud Laboral Actitud Laboral NIVEL 2
Compromiso Cultura Asociativa Cambio en Cambio en Prcticas Laborales Prcticas Laborales
Liderazgo Expectativa de logro por Expectativa de logro por adquisicin de conocimiento adquisicin de conocimiento Condiciones Ambientales Condiciones Ambientales Motivadoras Motivadoras NIVEL 3 ENTORNO Sistema de Desempeo Sistema de Promocin Sistema de Recompensa
Indicadores Duros ROI B/C
Indicadores Blandos Calidad de Servicio Tasa de Capacitacin
OTEC Empresarios Empresas Complementarias Empresas Proveedoras Servicios Pblicos Aumento en la competitividad empresas del Cluster Turstico Serena Centro Empresas Rentables Sustentables Competitivas
Ventas
Costos
NIVEL 4
Figura 79: Metodologa basada en competencias laborales. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo IV
4.2.2 Descripcin de la metodologa
La metodologa propuesta esta compuesta de 4 etapas:
Etapa 1. Deteccin de negocio a intervenir Etapa 2. Transferencia de conocimientos y competencias laborales Etapa 3. Cambios en las conductas, prcticas laborales y en una cultura
asociativa
Etapa 4. Evaluacin y retroalimentacin de resultados a travs del modelo
de Donald Kirkpatrick
Etapa 1. Deteccin de negocio a intervenir:
Es en esta etapa donde las instituciones de gobierno o municipales definen cuales son las necesidades reales de las empresas del rubro de entretenimiento del sector cntrico de la ciudad de La Serena en cuanto a sus competencias laborales. En general, estas necesidades las define SENCE de acuerdo a estudios realizados anteriormente sobre las MyPes. Luego en esta etapa se realiza el diagnstico de las empresas a intervenir, donde se detectarn las debilidades y amenazas que tienen los negocios, as como tambin se detectan las ventajas y desventajas competitivas de ellas. Luego de esto es conveniente analizar de manera particular el nivel de cultura asociativa que tienen los empresarios del sector y que es primordial para la constitucin de este clster turstico, para as ver cuales de estas problemticas pueden ser mejoradas en la segunda etapa (Transferencia de conocimientos y competencias laborales). En este proyecto los principales problemas detectados fueron: la baja sensacin de seguridad percibida por el cliente, deficiencias en la atencin al cliente, y el poco conocimiento del perfil del cliente que asiste al lugar. No se realizan tampoco actividades de promocin y posicionamiento del sector, adems de existir un nivel de asociatividad prcticamente nulo. Los empresarios no definen estrategias para
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Capitulo IV
el largo plazo, viven simplemente el da a da. Cabe destacar que los empresarios sienten en cierta manera un bajo nivel de compromiso de las entidades pblicas hacia ellos. Frente a estas problemticas, provocadas principalmente por empresarios con ciertas deficiencias en sus competencias laborales, las instituciones encargadas del apoyo para este sector se deben ver en la obligacin de intervenir, y financiar instancias para que los empresarios sean capacitados en estas reas, por lo general, estas instituciones generan licitaciones a organismos tcnicos de capacitacin (OTEC), los cuales estarn encargados de transferir las competencias laborales a los empresarios MyPes, bajo la supervisin de las instituciones financiantes (SENCE).
Etapa 2. Transferencia de conocimientos y competencias laborales:
El proceso de transferencia de conocimientos y competencias laborales es tarea de las OTEC (organismos tcnicos de capacitacin) que se adjudiquen las licitaciones que ofrece el gobierno a travs de su organismo SENCE. Esta etapa no es slo clases tericas donde se entregan conocimientos en aulas, ya que el objetivo de estos programas es lograr una participacin activa del alumno en ellas. Y como se logra esto?, mediante la realizacin de talleres donde los alumnos pueden aplicar lo aprendido, asistencias tcnicas en terreno, que permiten que los empresarios apliquen los conocimientos al mbito de su propia empresa y en conjunto con proyectos de mejoramiento conseguir que las competencias transferidas por los organismos tcnicos sean adems aprendidas, lo que conducir fcilmente a cambios en las conductas laborales. Los procesos aqu descritos tienen que ser evaluados durante la ltima etapa, para as poder realizar los cambios que se estimen convenientes a fin de lograr los resultados esperados.
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Capitulo IV
Etapa 3. Cambios en las conductas y prcticas laborales:
Esta etapa comienza con el cambio de las prcticas laborales de los empresarios que pertenecen al clster circuito turstico Serena centro, mediante el proceso de capacitacin (etapa 2). Estos cambios se deben ver reflejados en actividades que entreguen valor al negocio, por lo cual es recomendable que las instituciones que financian los proyectos exijan que las OTEC realicen un seguimiento de las empresas participantes junto con la entrega de asesoras para la realizacin de un proyecto de mejoramiento donde el empresario pueda sacar provecho de los conocimientos y competencias adquiridas en el proceso. A esta altura del proceso, es deseable que los cambios conductuales de los empresarios consoliden algunas variables del modelo diamante de Porter que no se hayan considerado como ventajas competitivas, tales como la seguridad, la identificacin del cliente, o la mejora de la calidad de servicio y que adems dado el aumento de la interaccin entre empresarios (debido a las clases conjuntas) , se produzca un aumento tambin en la asociatividad entre ellos, reflejados en una cultura asociativa, que pueda convertirse en una ventaja competitiva en la negociacin con proveedores o con las instituciones de gobierno o municipales. Luego, si todas las acciones han sido correctamente realizadas, las competencias han sido efectivamente transferidas junto a los conocimientos y esto se ha convertido en cambios en las prcticas laborales, las empresas del servicio de entretenimiento del sector cntrico de La Serena lograrn un aumento en la competitividad, siendo por ende ms sustentables en el tiempo, al tener mayores ventajas competitivas frente a nuevos oferentes o para enfrentar cambios en la demanda o en las condiciones de mercado.
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Capitulo IV
Este aumento de la competitividad y sustentabilidad debe verse reflejado en el mediano plazo en un crecimiento de la productividad y rentabilidad de la unidad de su propio negocio.
Etapa 4. Evaluacin y retroalimentacin de resultados a travs del modelo de Donald Kirkpatrick:
Esta etapa se ejecuta simultneamente con las otras ya que son las evaluaciones de los niveles del modelo de Kirkpatrick las que permiten saber si los objetivos de los programas de capacitacin se estn logrando o no, y as poder realizar las acciones correctivas pertinentes para encauzar los esfuerzos en la direccin correcta, que permita maximizar la eficiencia de la transferencia de conocimientos y competencias a los empresarios participantes. Durante esta etapa tambin debe haber una retroalimentacin hacia los organismos que financian los proyectos, para as en futuros programas hacer cambios que permitan mejorar la transferencia de conocimientos, y la calidad y pertinencia de stos. Para entender mejor la metodologa, es necesario explicar que la competitividad de las empresas depende de varios factores que se muestran en la figura N 80:
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Capitulo IV
Factores de la competitividad de una empresa

Organizacin - Cultura Organizacional - Sistemas de recompensa - Sistemas de Promocin - Clima Laboral
Competencias Competencias Laborales de los trabajadores
Industria
- Estructura de la competencia - Estrategias de la competencia
Gestin de Alianzas P-P
Demanda
- Condiciones de la demanda - Sofisticacin del cliente - Perfil del cliente
Figura 80: Factores que afectan la competitividad de las empresa. Fuente: Elaboracin Propia.
4.2.3 Factores que afectan la competitividad de las empresas 1.- Organizacin: Tanto la cultura organizacional como el clima laboral afectan la
competitividad de las empresas en la medida que los trabajadores de estas no compartan la misma cultura ni los valores de la empresa. Esto generar un mal clima laboral entre los funcionarios, afectando la productividad y por consiguiente la competitividad. Adems, si una empresa no pone empeo en tratar de aplicar las nuevas prcticas laborales en sus procesos, todo el conocimiento transferido se perder y no tendr sentido el haber realizado capacitacin a los trabajadores. Esta es una de las principales causas que afectan al xito de programas de capacitacin laboral.
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En el circuito turstico se produce esto en sentido ms simple, ya que al ser empresas pequeas, no hay una cultura organizacional, pero se puede considerar como la cultura o los valores del dueo de la empresa, que en la mayora de los casos, es un trabajador ms, por lo que si los dems no comparten esa cultura, se produce una alteracin en el clima laboral, al no realizarse con agrado el trabajo, producindose una merma en las ganancias y por lo mismo en la competitividad. Es importante sealar que esta cultura debe centrarse a la cultura que debe establecer este clster turstico, es decir llegar a una armona en los valores, misin y visin entre los empresarios participantes y los que puedan llagar a pertenecer a este clster circuito turstico.
2.- Competencias: Indudablemente que las competencias laborales de los
trabajadores de una empresa afectan a la competitividad de estas, ya que con una mayor cantidad de competencias laborales, habr ms eficiencia en el trabajo, y podra entregarse valor agregado a los productos y/o servicios, aumentando la competitividad de la empresa. En los participantes de este clster, esto afecta, ya que solo una fraccin de los dueos posee estudios superiores o bien posee un grado de conocimiento en estudios de mercado, posicionamiento, etc y los dems son trabajadores con estudios medios, solo con conocimientos bsicos en administracin, por lo que se hace urgente aumentar las competencias de los trabajadores del rea de entretenimiento del sector cntrico de la ciudad, para mejorar el servicio y la competitividad.
3.- Industria: La competencia afectar en la medida que las empresas gasten
recursos en luchar con sus competidores, en vez de aliarse y lograr tener estrategias de publicidad y marketing en conjunto. Mientras ms recursos se
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Capitulo IV
utilicen en publicidad para luchar contra la competencia, menos recursos se podrn utilizar para aumentar la competitividad. La competencia de este clster, sera el sector Avda del mar en La Serena y Barrio Ingles en Coquimbo, que son sectores de servicios de entretenimiento turstico mas grandes, ya que son en parte clientes ms exigentes y que buscan mayor calidad de servicio, no importndoles cancelar un precio mayor por la confianza que estas ofrecen en sus servicios.
4.- Demanda: Los clientes cada vez exigen ms, esto no es novedad en ningn
sector econmico, por lo que las empresas deben modernizar e innovar en los productos y servicios que ofrecen. En la medida que las empresas se queden estancadas en sus productos y servicios, los clientes simplemente buscarn otra que si satisfaga sus expectativas, y ya no sern competitivas para el mercado actual. Es por esto que las empresas deben hacer constantemente una evaluacin del perfil del cliente, para conocer su evolucin, expectativas y sus exigencias. En el sector cntrico de la ciudad de La Serena, el cliente est muy bien definido, ya que son adultos jvenes, que asisten al sector por el fcil acceso y su cercana y por una pequea deferencia en los precios con la competencia. Pero en la medida que aumenta la variedad de ofertas, los clientes necesitan ms opciones de oferta, diversidad de productos y servicio para satisfacer sus necesidades, y si el sector no innova en sus servicios, ir quedando de a poco con menor demanda, y la competitividad del sector disminuir hasta desaparecer. Por estos 4 factores es que se hace necesaria una alianza pblico privada para ayudar al Clster turstico, en el que estn comprometidos los entes pblicos como Sence, para entregar competencias laborales en distintas reas a los trabajadores del sector, Sercotec y Corfo, para que las empresas se adjudiquen cooperaciones tcnicas, apoyo en sus gestiones y alternativas de financiamiento, y finalmente la
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Capitulo IV
Municipalidad de La Serena, para el apoyo en la adjudicacin de patentes, arreglos en la va pblica, sealtica, semforos, iluminacin , publicidad, promocin, seguridad, limpieza, etc.
4.3 VALIDACIN DE LA METODOLOGA
Como una manera de validar la metodologa, esta fue presentada a un grupo de participantes del proceso de capacitacin con amplio conocimiento de ste, cada uno de estos por separado, para luego recibir de parte de ellos opiniones y modificaciones que resultaran pertinentes a fin de optimizar sta. El panel de expertos seleccionado para la validacin de la metodologa fue conformado por un participante de cada una de las estructuras participantes en los procesos de capacitacin, es decir: un representante del Clster Circuito Turstico Serena Centro, un representante de la OTEC, y un representante del organismo que financia el proyecto. El primero de ellos fue elegido debido a que representa al grupo y conoce las necesidades del sector y formas de satisfacerlas. En el caso de la OTEC, ellos tienen participacin integral en todo el proceso, y dado que no es primera vez que realizan esto, pueden ser de gran ayuda. El tercer elegido es el representante del organismo que financia el programa, debido a que ellos dan los lineamientos de cmo se deben realizar los procesos de transferencias de competencias y prcticas laborales.
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Capitulo IV
4.3.1 Descripcin del panel experto encargado de la validacin de la metodologa
La siguiente tabla describe a los expertos de cada sector involucrado que validarn la metodologa:
Entidad
Representante
Cargo
-Empresario propietario empresa Restaurant Serena Grill Bar.
Empresarios Clster Turstico Serena Centro
Patricio Galleguillos
-Participante en programa de capacitacin para empresarios del rubro servicios de entretenimiento del sector cntrico de la ciudad de La Serena -Profesor Dpto. Ingeniera Civil Industrial Universidad de La Serena
Organismo Tcnico de Capacitacin
Msc. Ing. Ricardo Cabana Villca
-Coordinador e Instructor del programa de capacitacin para microempresarios del rubro de servicios mecnicos del sector Libertad de La Serena
Instituciones de apoyo al sector empresarios Mypes de La Serena Ing. Eduardo Toro Gallardo
-Coordinador Regional Programa Chilecalifica
Cuadro 26: Descripcin panel de experto encargado de la validacin de la metodologa. Fuente: Elaboracin Propia.
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Capitulo IV
4.3.2 Resultados del proceso de validacin de la metodologa
Luego de validada la metodologa por el panel de expertos se lleg a la versin final que es la que se mostr anteriormente. Para una correcta validacin de la metodologa, se realizaron entrevistas con cada uno de los representantes de los sectores involucrados, presentando el esquema representativo de sta e interiorizndolos de los factores crticos del sector. Estas reuniones se repetiran cuantas veces fuese necesario hasta llegar a un consenso entre todas las partes. Se realizaron 3 revisiones por parte del panel experto para llegar a consenso, donde se realizaron las siguientes modificaciones: Se defini la influencia del entorno cercano y el entorno remoto en el logro de condiciones ambientales motivadoras para el proceso de transferencia de conocimientos y la posterior adopcin de las nuevas prcticas laborales, esto se rotul como intorno y entorno respectivamente. Se separ el nivel 4 de Kirkpatrick del resto de los niveles porque si bien es importante, el anlisis de esto en los proyectos que se realizan se tiene que llevar a cabo unos 6 meses despus de terminada la etapa de transferencia de conocimientos. Se agreg la retroalimentacin del proceso de evaluacin hacia los organismos involucrados con el fin de realizar las modificaciones pertinentes a fin de optimizar procesos que no estn dando resultados.
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Capitulo IV
Conclusin
4.4 CONCLUSIONES
El turismo siempre ha sido un negocio de personas. La percepcin de la calidad que tiene el turista depende mucho de la calidad de los empleados de las empresas tursticas. Por lo tanto, los empresarios del sector deben dirigir sus esfuerzos a lograr que sus empleados obtengan las competencias necesarias para desarrollar su funcin eficientemente. El centro de La Serena especficamente el rubro de entretenimiento, esta conformado actualmente por empresarios con escasos conocimientos de gestin, y poseen al mismo tiempo un personal poco calificado, lo que se traduce en poca competitividad del sector, pues no poseen las competencias necesarias para innovar y mejorar la calidad de sus servicios. A travs del seguimiento y evaluacin del programa de capacitacin Diseo y ejecucin de experiencias demostrativas en comercializacin asociativa en Barrio Universitario en la comuna de La Serena, obtuvimos la evidencia emprica de que la transferencia de competencias laborales influye directamente en la competitividad del sector, impulsando a los empresarios a innovar, lo que se observo a travs del desarrollo de proyectos de mejoramiento y la aplicacin de las competencias adquiridas en la gestin de la empresa. Adems el desarrollo de alianzas pblico-privadas es una herramienta para poder gestionar factores como el modo de financiamiento, estrategias de la industria turstica, la sofisticacin de los clientes y la estructura organizacional. Sin embargo, uno de los problemas que posee el sector es la falta de trabajo en equipo, tanto a nivel de empresa, como de agrupacin, lo que se expresa en una falta de compromiso con el proyecto y escasa capacidad para trabajar asociativamente, debido a que NO existe una cultura asociativa, lo que sin duda afecta la competitividad del sector, pues la falta compromiso real tanto de los
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Capitulo IV
Conclusin
empresarios como de las entidades pblicas y de coordinacin entre los empresarios les impide desarrollar estrategias conjuntas para abordar problemas comunes como la estacionalidad, la calidad de los servicios, la relacin con los proveedores, acceso a financiamiento ( CORFO, SENCE, SERCOTEC, etc..),entre otros. La metodologa antes propuesta, esta orientada a lograr que los empresarios del clster turstico Serena centro, mejoren su competitividad a travs de la transferencia de competencias laborales, y entre otras cosas aborda el tpico de la asociatividad, de manera que los empresarios logren trabajar de manera conjunta en obtener ventajas competitivas y conducirlos a un aumento de la productividad del sector, debido a un mayor rendimiento de los recursos (naturales, mano de obra, capital), mayor calidad de los recursos humanos y la infraestructura administrativa. Por tal motivo, el mejoramiento de la productividad debe dar lugar a mejoramientos de la competitividad de las empresas, que es el propsito de este proyecto.
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Capitulo IV
Bibliografa
4.5 BIBLIOGRAFA
1.- Titulo: La formacin de un clster entorno al turismo de naturaleza sustentable en Bonito, Brasil.
Autor: Maria Alice Cunha Barbosa, Roberto aric Zamboni. Fecha Publicacin: Noviembre 2001. 2.- Titulo: Turismo y Gestin Municipal. Autor: Asociacin Chilena de Municipalidades. Fecha Publicacin: 1997. 3.- Titulo: Corporacin entre los sectores pblicos y privados por una mayor competitividad del turismo. Autor: Consejo Nacional OMT Fecha Publicacin: 2001. 4.- Titulo: La situacin de la micro y pequea empresa en Chile. Autor: Chile Emprende Sercotec Fecha: Diciembre 2005. 5.- La competitividad de los destinos tursticos: Un anlisis cuantitativo mediante modelos lgicos. Aplicacin a los municipios extremeos. www.uib.es 6.- Competencias laborales y certificacin, www.competenciaslaboraleschile.cl 7.- Capacitacin y competencias laborales, www.sence.cl 8.- Servicio nacional de turismo, www.sernatur.cl 9.- Estadsticas turismo, www.sernatur.cl 10.- Competitividad, www.google.cl
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Capitulo IV
Bibliografa
11.- Modelo Kirkpatrick, www.google.cl
12.- Informe N 1 entregado a sence, para el Proyecto y Ejecucin de experiencias demostrativas en Comercializacin Asociativa en el Barrio Universitario en la comuna de La Serena. Departamento Ingeniera Civil Industrial de La Universidad De La Serena. Agosto 2006. 13.- Informe N 2 entregado a sence, para el Proyecto y Ejecucin de experiencias demostrativas en Comercializacin Asociativa en el Barrio Universitario en la comuna de La Serena. Departamento Ingeniera Civil Industrial de La Universidad De La Serena. Noviembre 2006. 14.- El Modelo Del Diamante De La Competitividad Michael Porter. Fundamentos tericos. Universidad Del Cema - Maestra En Agronegocios, 2 trimestre 2005. 15.- Titulo: Crnicas de La Serena. Autor: Manuel Concha.
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Anexos
Anexo N 1: Instrumento de medicin

Encuesta para el diagnostico de magnitudes de entrada Capacitacin Barrio Universitario
PARTE I: DEL ENCUESTADO 1. NOMBRE 2. NOMBRE EMPRESA RUT RUT EMPRESA
3. CARGO EN LA EMPRESA
4. EDAD: 5. NIVEL DE ESCOLARIDAD: BASICA: C MEDIA: C SUPERIOR: C I I I TITULO PROFESIONAL:
6. TIEMPO DE TRABAJO EN LA EMPRESA:
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Anexos DIAGNOSTICO PARA EL MODULO PLANIFICACIN TURSTICA CON GESTIN DEL ENTRETENIMIENTO
INSTRUCCIONES: Conteste cada pregunta (marcando con una X):
PREGUNTAS 1. Identifico claramente el concepto de estacionalidad 2. He realizado actividades para mejorar la estacionalidad de mi negocio. 3. Mi negocio presenta niveles altos de estacionalidad. 4. Creo que la estacionalidad influye en la rentabilidad de mi negocio 5. Considero importante realizar eventos para el aumento de mis ingresos 6. He realizado eventos peridicamente. 7. He realizado eventos en alianza con otros empresarios peridicamente. 8. Considero innovador el servicio entregado
SI
NO
PREGUNTAS 9. He utilizado algn tipo de alianza para reforzar mi actividad empresarial. 10. He realizado alianzas con los proveedores para ofrecer promociones a mis clientes. 11. Considero a mis clientes, competidores y mi entorno para obtener ideas innovadoras que mejoren la entrega del servicio.
nunca Rara Alguna Casi Siempre vez siempre vez
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Anexos DIAGNOSTICO PARA EL MDULO FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL INSTRUCCIONES: Conteste cada pregunta (marcando con una equis): PREGUNTAS 1. Entiendo claramente lo que es misin y visin. 2. Comprendo lo que significa trabajo asociativo 3. He creado canales de comunicacin para mejorar la asociatividad con otros empresarios del sector. 4. Identifico las ventajas de crear canales de comunicaron con otros empresarios. 5. Tengo conocimiento de la existencia de agrupaciones empresariales del sector. 6. He participado en agrupaciones gremiales o comerciales 7. Identifico los beneficios de tener una agrupacin formal de empresarios en este sector. 8. Conozco casos de agrupaciones gremiales exitosas. 9. Tengo motivacin para trabajar con otros microempresarios. SI NO
PREGUNTAS 10. He realizado asociatividad con otros microempresarios del sector 11. El trabajo asociativo mejora mis ganancias.
nunca Rara Alguna Casi Siempre vez vez siempre
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Anexos DIAGNOSTICO PARA EL MDULO FORMACIN DE ALIANZA PBLICO PRIVADO PARA EL EMPRENDIMIENTO
INSTRUCCIONES: Conteste cada pregunta (marcando con una equis):
PREGUNTAS 9. Tengo conocimiento de aportes pblicos a empresas del sector 2. He participado en concursos pblicos de financiamiento 3. He realizado actividad y/o proyecto con SERCOTEC 4. He realizado actividad y/o proyecto con SENCE 5. He realizado actividad y/o proyecto con Municipalidad de La Serena 10. He realizado actividad y/o proyecto con FOSIS 7. Conozco las ventajas de lograr un buen poder de negociacin con entidades tanto publicas como privadas 8. Conozco los documentos y/o formularios necesarios para postular al financiamiento que otorgan las instituciones pblicas y/o municipalidad 9. He logrado beneficios de mis negociaciones 10. Realizo constantemente negociaciones con entidades publicas
SI
NO
PREGUNTAS 11. La Ilustre Municipalidad de La Serena posee integracin con los microempresarios del sector.
nunca Rara Alguna Siempre Casi vez vez siempre
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Anexos
Variables critica para la consolidacin de las prcticas, subpracticas y proyecto de mejoramiento
1. Qu tipo de liderazgo ud. aplica en su negocio? A B C D E Control Acompaamiento Facilitador Motivador Autoritario
2. Ud. tiene un sistema de recompensa en su negocio? SI NO
3. En que nivel se encuentra las siguientes variables: Ponga nota de 1 a 5. siendo 1.- muy bajo 5.- muy alto
1 2 3 4 5
A B C D E F
Creatividad Autoconfianza Perseverancia Aceptacin al riesgo Manejo problema Asociatividad
4. Responda de acuerdo la siguiente clasificacin

PREGUNTAS
1. Como considera ud su nivel de compromiso para el mejoramiento continuo de su negocio 2. La estabilidad econmica de mi negocio me permite hacer cambios en la oferta de servicios y la organizacin. 3. El ambiente laboral de su negocio facilita la implementacin de cambios en los sistemas de trabajo, servicios, organizacin
nunca Rara Alguna Casi Siempre vez vez siempre
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Anexos
Anexo N 2: Diagnostico perfil del cliente

ENCUESTA 1-. Edad: 18 - 25 26 - 36 37 - 50 51 ms 2.- Sexo: Femenino Masculino
3-. Estado Civil: 4.- Ocupacin: Soltero(a) Casado(a) Separado(a)
5.- Fecha de Cumpleaos
6.- Fecha de Aniversario de Matrimonio
7-. Nivel de ingreso: Menor a $127500 $127501 $400000 $400001 $600000 $600001 $800000 Mayor a $800000 Sin ingresos
8-. Cual es el servicio que mas utiliza? Desayuno Almuerzo Onces Bar Otro Cul?
9-. En que horario prefiere asistir a Carilln? Maana Tarde
Das:
Lunes - Jueves
Viernes - Sbado
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Anexos 10-. Como te informaste para llegar a este local ------------? Publicidad: Recomendacin Publicidad Solamente observando Radial Folleto Paginas Amarillas Otro Cul?
11-. En que sector vive
12-. Te gustara que este local contaran con pginas Web, donde informaran sobre sus productos, ofertas y poder cotizar a travs de estas? Si No
13-. Cmo considera el nivel de publicidad con que cuenta Restaurant Carilln? Bueno Regular Malo
14-. Que tipo de cliente se considera UD Nuevo Espordico Frecuente Racionales Precio Tiempo Buscadores Promociones ( < Precios ) Rigurosos Calidad ( > Servicio )
15-. Cul es la forma de pago que mas le acomoda, para cancelar el servicio? Efectivo Cheque Tarjetas de crdito Tarjetas de casas comerciales Otro Cul?
16-. Qu otro tipo de servicios adicionales le gustara a UD que ofreciera este local? Civer Pubs Otros Cuales?
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Anexos
Diagnostico Interno
Diagnstico Mdulo Mejoramiento del proceso de atencin a clientes
Nombre: Empresa: Responda brevemente las siguientes preguntas respecto a su empresa: Pregunta Respuesta
Qu accin o estrategia aplica Ud. en su negocio para cautivar a nuevos clientes? Descrba brevemente.
Aplica Ud. en su negocio alguna accin o estrategia que permita innovar dado que ha realizado un autodiagnstico previamente? Describa brevemente Aplica Ud. un sistema para medir la Calidad de Servicio en su empresa? Describa brevemente
Qu acciones aplica Ud. para lograr que la tasa de recomendacin de sus clientes actuales para captar clientes nuevos aumente? Describa brevemente
Qu estrategias o acciones aplica Ud. que permite la fidelizacin de sus clientes actuales? Describa brevemente Qu estrategias o acciones aplica Ud. para atraer clientes de la competencia? Describa brevemente
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Anexos
Calidad de Servicio
ENCUESTA DE ATENCION AL CLIENTE
NOMBRE DEL LOCAL: N 1 PREGUNTA NUNCA CASI NUNCA A VECES CASI SIEMPRE SIEMPRE
El acceso al local es fcil para ud. (localizacin, estacionamiento, acceso)? La presentacin, esttica, del local cumple con 2 sus expectativas? 3 entrega del servicio, fue cordial, clido y personal con
ud? El personal que lo atendi, tanto en la venta como en la
Los empleados del local, Estn siempre 4 dispuestos a atender siempre sus necesidades e inquietudes? Es fcil contactar al personal del local en caso de 5 necesidad? El servicio requerido se hace en un tiempo 6 prudente? La forma en que el personal de la empresa se 7 comunic con ud refleja conocimiento del servicio? Se encontr conforme con el (los) precio (s) del 8 (los) servicio (s) en relacin al servicio entregado? La seguridad en el local (interior y exterior) cumple 9 con sus expectativas? Qu recomendaciones les dara para mejorar la calidad de atencin a sus clientes?
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Anexos
Anexo N 3: Evaluacin de los niveles de Kirkpatrick
Evaluacin de la Actividad de Capacitacin MYPES La Serena Nivel 1 de D. Kirkpatrick

Nombre del curso: Fecha: Marzo de 2007 Nombre Empresa:
INSTRUCCIONES: Conteste cada pregunta (marcando con una equis) usando la siguiente gua de calificaciones:
1
Completamente en desacuerdo Nunca Mal
2
Parcialmente en desacuerdo Rara vez Insuficiente
3
Por lo general Algunas veces Regular
4
Parcialmente de acuerdo Casi siempre Bueno
5
Completamente de acuerdo Siempre Muy bueno
PREGUNTAS Los mtodos de instruccin (enseanza) lo mantuvieron interesado en el tema? La presentacin se realiz en secuencia lgica, en forma organizada? Las clases fueron animadas y motivadoras? El expositor se expres en forma clara, fue fcil de entender? (vocabulario, voz adecuada, ritmo de exposicin y fluidez temtica, etc.) Tuvo oportunidades suficientes para comentar o preguntar? El expositor mostr dominio del tema? Se tuvieron en cuenta las necesidades y competencias diversas de los participantes? El expositor verifico que los temas fueron comprendidos? El expositor dio un bosquejo de los temas que cubrira para lograr los objetivos? Sus preguntas fueron contestadas satisfactoriamente? La presentacin de los temas llen sus expectativas? La profundidad con la que se cubrieron los temas fue adecuada Son importantes para Ud. los contenidos abordados en este modulo? Los temas vistos en clases se relacionan con las actividades que desarrolla? Cree usted que ahora, debido a este curso, puede hacer mejor su trabajo? Considera Ud. que durante las sesiones se cumplieron con los objetivos determinados al comienzo del modulo? Los contenidos vistos fueron novedosos para ud.?
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Anexos Las ayudas visuales (Power point, transparencias) contribuyeron a su comprensin? El soporte tecnolgico fue adecuado para los fines requeridos en esta capacitacin? El material de apoyo (carpeta) ayud al aprendizaje, durante y despus de las sesiones? La calidad del material de apoyo (carpeta) proporcionado fue adecuado? La informacin contenida en los mdulos para el participante, es clara y suficiente?( presentacin, orden y un lenguaje adecuado) Las dependencias cumplieron con aspectos de comodidad requeridos: luz, calefaccin, mobiliario adecuado, etc.? La ubicacin del recinto permiti el acceso oportuno para la realizacin de la actividad de capacitacin? La sealizacin para llegar al lugar de las sesiones fue satisfactoria? Las sesiones se llevaron a cabo dentro de los horarios y fechas establecidos? La calidad del servicio, coffee break, fue adecuada y permiti efectivamente recuperar la capacidad de concentracin en el curso? Ha sido informado oportunamente de los cambios en horario, sala de clase y/o profesor? Fue efectiva la comunicacin entre ud. y el equipo de apoyo? (por ejemplo, informacin sobre su asistencia o aclaracin de consultas) El nmero de horas asignadas al modulo la considera adecuadas? El nmero de asistentes o participantes en las diversas actividades le parece adecuado? El programa considera que se ha desarrollado de acuerdo a lo previsto? Considera que la participacin en las sesiones con sus pares fortalecen su aprendizaje? Se generaron los espacios de discusin durante las sesiones logrando mayor entusiasmo de su parte? Cree Ud que su participacin refleja su inters en el proyecto? La participacin en este modulo le ha servido como instancia para identificar capacidades a fines y/o complementarias con otras empresas lo que motivara la aplicacin en su empresa o puesto de trabajo? La participacin en este modulo le ha permitido identificar capacidades a fines y/o complementarias entre los asistentes?
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Anexos Qu sugerencias hara para mejorar el curso de capacitacin?
Comentarios adicionales (opcional)
GRACIAS POR SU TIEMPO
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Anexos
Nivel 2 de Kirkpatrick
Evaluacin de la Actividad de Capacitacin MYPES La Serena Nivel 2 de D. Kirkpatrick Circuito Turstico Serena Centro
Nombre Nombre Empresa
A continuacin se le harn una serie de preguntas relacionadas con los mdulos de capacitacin a impartidos por la Universidad de La Serena. El propsito es conocer el grado de conocimiento de ciertas prcticas en usted y la empresa. INSTRUCCIONES: Conteste cada pregunta (marcando con una X), segn la siguiente escala de valoracin:
1 Nunca Totalmente en desacuerdo Completamente falso 2 Rara Vez En desacuerdo FALSO 3 Algunas Veces Neutral /Por lo General Ni falso, ni verdadero 4 Casi Siempre De acuerdo VERDADERO 5 Siempre Totalmente de acuerdo Completamente verdadero
MODULO PLANIFICACIN TURSTICA CON GESTIN DEL ENTRETENIMIENTO Expresiones Conozco lo que es "planificacin" y sus alcances. En qu grado considera que el "marketing turstico" esta determinado por la imagen que desean proyectar. Identifico claramente el concepto de estacionalidad En que grado considero que la estacionalidad influye en la rentabilidad de mi negocio. Considera importante realizar eventos para el aumento de mis ingresos Considera que es una buena alternativa realizar eventos en alianza con otros empresarios peridicamente. Cree que al considerar a sus clientes, competidores y entorno puede obtener ideas innovadoras que mejoren la entrega del servicio. Considera que un servicio innovador fortalece al negocio. Considera que la planificacin debe incorporar "el cmo se implementar". La imagen tiene importancia para apuntalar el esfuerzo del marketing. Conozco las variables que influyen en una alianza, tanto potencindolas como restringindolas.(confianza, flexibilidad, 1 2 3 4 5
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Anexos comunicacin, etc) En que grado considera que una alianza con los proveedores, para ofrecer promociones a sus clientes, podra favorecer a su negocio. MDULO FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL Expresiones 1 En que grado cree ud que afecta tener una visin y misin en el negocio. Entiendo claramente lo que es misin y visin. Son importantes los canales de comunicacin para mejorar la asociatividad con otros empresarios del sector. Identifico las ventajas de crear canales de comunicaron con otros empresarios. Tengo conocimiento de la existencia de agrupaciones empresariales del sector. Identifico los beneficios de tener una agrupacin formal de empresarios en este sector. Conozco casos de agrupaciones gremiales exitosas. El trabajo asociativo mejora mis ganancias. Comprendo lo que significa trabajo asociativo.
MDULO FORMACIN DE ALIANZA PBLICO PRIVADO PARA EL EMPRENDIMIENTO Expresiones 1 2 3 4 Conozco los documentos y/o formularios necesarias para postular al financiamiento que otorgan las instituciones pblicas y/o Municipalidad. Conozco el procedimiento para postular a algn tipo de financiamiento. S donde presentar un proyecto individuales como asociativos. Conozco instituciones que entregan financiamiento a proyectos asociativos. Conozco las ventajas de lograr un buen poder de negociacin con entidades tanto publicas como privadas S a lo que se refiere el termino "poder de negociacin". S utilizar internet para obtener documentos e informacin para el crecimiento de mi negocio. S como debo llenar un formulario de postulacin a financiamiento, plan de negocio, de manera de comunicar efectivamente la idea. Qu sugerencias hara para mejorar el curso de capacitacin?
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INDICE DE CONTENIDO RESUMEN ABSTRACT EXPOSICIN DEL TEMA OBJETIVOS DESCRIPCIN DE LA METODOLOGA A UTILIZAR INTRODUCCIN ....................................................................................................

4.3.2 4.4 4.5

Resultados del proceso de validacin de la metodologa................. 212

CONCLUSIONES.................................................................................... 213 BIBLIOGRAFA....................................................................................... 215

Servicios de entretnimiento Competitividad Estudios anteriores Informacin Estadstica Turismo

VALIDACIN METODOLOGA -Panel Expertos -Focus Group

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Principales elementos de la oferta turstica. Atractivos tursticos

observacin de aves, escalamientos y muchas otras). Facilita la permanencia en el lugar de destino.

transporte, comunicaciones, energa, salud. Corresponde a los medio de

potable, alcantarillado, recoleccin de basura y

terrestre, areo y acutico disponible en la localidad. Corresponde instituciones, a la organizacin estatal, de el

Otros elementos institucionales

Cuadro 1: Caractersticas de la oferta turstica Fuente: Manual N 9 de Turismo y Gestin Municipal

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Figura 1: Estructura del producto turstico Fuente: Valls, 1996.

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Turistas (Pernoctan) VISITANTES

* Tripulacin de aeronaves y buques que se encuentren en transito

Figura 2: Clasificacin de los visitantes Fuente: Manual N 9 de Turismo y Gestin Municipal

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Cuantificacin aproximada de gastos en alojamiento, alimentacin, transporte y otros.

ha estimado que en el ao 2001, alrededor de 300

Organizacin mundial del turismo (OMT)

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Informe entregado por el director Nacional de Turismo (SERNATUR)

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mostr que efectivamente la naturaleza y seguridad eran

ENERO-MARZO 2005 686.305 276.763 211.886 197.656

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Tabla 2: Llegada de turistas a la regin de Coquimbo Fuente: Sernatur Cuarta regin

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