Metodologia do Balanced Scorecard Aplicada ao Gerenciamento de Projetos: Estudo de Caso do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de So Paulo - IPT

Ricardo Leonardo Rovai (Poli Produo - USP) ricardo.rovai@poli.usp.br Milton de Abreu Campanrio (IPT e UNINOVE ) milton@ipt.br Walfrido Brito Jnior (Poli Produo USP) walfrido.pinheiro@poli.usp.br

Abstract This article intends to demonstrate the applicability of Balanced Score Card (BSC) as a management system based on performance indicators, applied to Project Management of Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de So Paulo. Its newness inhabits specifically in the fact of being developed specially to Project Management, an in-growth area on which there is no effective application of BSC. The article demonstrates two main objectives. The first one consists on evidencing the associated concepts of BSC applied to Project Management and also to specify the essence of its methodology. The second one intends to demonstrate its applicability, designating which indicators are more used in the Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de S.Paulo. This last one targets on its main activities: the execution of routine (60%) and unique (40%) projects. The project management in this Institute is made through specific methodologies, which basically use advanced techniques and tools for project planning and controlling. The BSC is used on the management of the main results in projects with significant content and relevance over many aspects like economic, financial, technical, technological and social. The article also considers the future test of this BSC model in other research institutions, objecting the validation of the model for the particular activities of Research Institutes. It seeks to construct a BSC model that can effectively give a contribution to Research Institutes on project management. Keywords: Balanced Scorecard, Performance Indicators, Project Management, Instituto de Pesquisas Tecnolgicas.

Resumo Este artigo pretende demonstrar a aplicabilidade do Balanced Score Card (BSC) como um sistema de gesto baseado em indicadores de desempenho, aplicado ao gerenciamento de projetos do Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de S.Paulo. Sua novidade reside no fato de ser voltado especificamente Gesto de Projetos, rea em amplo crescimento e para a qual no se tem uma aplicao efetiva do BSC. O artigo constitudo basicamente de dois objetivos principais. O primeiro consiste em evidenciar os conceitos associados ao BSC aplicado gesto de projetos, e tambm explicitar a essncia de sua metodologia. O segundo pretende demonstrar sua aplicabilidade, assinalando quais os indicadores mais utilizados no Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de S.Paulo. Este ltimo tem por escopo de suas atividades principais, a execuo de projetos rotineiros (60%) e nicos (40%). A gesto de projetos neste Instituto feita atravs de metodologias especficas, que basicamente se utilizam de ferramentas e tcnicas avanadas de planejamento e controle de projetos. O BSC utilizado para o gerenciamento dos principais resultados em projetos repletos de contedo e importncias em aspectos econmico, financeiro, tcnico, tecnolgico e social. O artigo tambm prope o teste futuro deste modelo de BSC para outros Institutos de Pesquisas, com o objetivo de possibilitar a validao do modelo para a especificidade das atividades dos Institutos de Pesquisas. Busca-se construir um modelo de BSC que possa efetivamente dar uma contribuio aos Institutos de Pesquisas na gesto de seus projetos. Palavras-chave: Balanced Scorecard, Indicadores de Desempenho, Gesto de Projetos, Instituto de Pesquisas Tecnolgicas. 1. Introduo O impacto das avaliaes sobre o desempenho cada vez mais reconhecido no cenrio empresarial, mas raramente, isto utilizado como parte de uma estratgia. Indicadores de Desempenho tradicionais (retorno sobre investimento, crescimento de vendas, participao no mercado e lucro operacional) no so muito adequados para monitorao de novas estratgias, necessria para se encontrar vantagens competitivas nicas e no compartilhveis no curto prazo pelos concorrentes (Porter, 1998) e sim para avaliao de resultados genricos. O Balanced Scorecard (BSC) fornece aos gestores de organizaes e empresas, uma estrutura abrangente que traduz os objetivos estratgicos das organizaes em um conjunto coerente de indicadores de desempenho. Muito mais do que um exerccio o Balanced Scorecard um sistema de gesto capaz de motivar equipes para grandes melhorias em reas crticas tais como: Desenvolvimento de Produto, Processos, Atendimento a Cliente e Desenvolvimento de Mercado, poucas abordagens direcionam-no ao gerenciamento de projetos (Moller, 2004). Antes de verificarmos o Como Fazer propriamente dito, necessrio revisar o conceito de BSC, pois o entendimento dele imprescindvel para a seqncia dessa etapa.

2. Conceito de Balanced Scorecard Uma empresa ou organizao no pode ser dirigida apenas por indicadores financeiros, como o usual. Faz-se necessrio um conjunto de indicadores medindo uma srie de variveis estratgicas para que a empresa ou organizao seja dirigida com eficincia e eficcia. 2.1 Conceito de Balanced Scorecard atravs dos Indicadores Balanceados(IB) Atualmente, quase a totalidade das empresas j descobriu a necessidade de utilizar indicadores alm dos financeiros. Os IB so mais do que isso. Os IB devem contar a histria da estratgia, traduzindo a misso da empresa atravs de objetivos e mtricas tangveis. O tpico acima sugere uma questo crtica para o uso eficaz dos IB. Uma vez que a estratgia est mapeada por tais indicadores, os IB passam a constituir a base do modelo de gesto da empresa, ou seja, a ferramenta atravs da qual a alta gesto monitora os nveis gerenciais sobre a aplicao e o respeito s diretrizes estratgicas pr-definidas. Como somente a perspectiva financeira no suficiente, outras perspectivas tambm devem ser consideradas. As seguintes perspectivas so universais: Financeira (retorno sobre o capital investido, retorno sobre os ativos lquidos, valor econmico agregado, capacidade de gerar caixa, capacidade de endividamento, grau de alavancagem financeira, incremento do valor patrimonial) Clientes (incremento da participao no mercado, satisfao dos clientes, fidelizao dos clientes, capacidade de reteno dos clientes, aquisio de novos clientes) Processos Internos (defeito zero, ndice de retrabalho, reduo de no conformidades, estabilidade dos processos) Aprendizado e Crescimento (incorporao de novas tecnologias, comprometimento e satisfao dos colaboradores, treinamento e desenvolvimento da fora de trabalho)

A figura abaixo apresenta as principais questes referentes a cada uma das perspectivas, sempre visando a integrao das mesmas estratgia e ao negcio da empresa.
Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para seus acionistas ?

DIMENSO FINANCEIRA Para alcanar a viso de futuro, como a EMPRESA mostra-se ao mercado ? DIMENSO DE MERCADO E SOCIAL
VISO e ESTRAESTRATGIA

DIMENSO DE PROCESSOS

DIMENSO DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Para satisfazer aos acionistas e ao mercado, quais os processos de negcio nos quais a EMPRESA deve ter excelncia ?

Para alcanar a viso de futuro, como a EMPRESA sustenta a habilidade de mudar e melhorar ?

Figura 1 As quatro perspectivas.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Uma vez que se tm quatro perspectivas ao invs de apenas uma, surgem diversas diferenas entre estes indicadores balanceados e os indicadores mais tradicionais, que consideram apenas uma perspectiva. Estas diferenas esto evidenciadas no quadro a seguir:
Indicadores Tradicionais
Medidas locais tomadas no cho da fbrica e transmitidas para cima e como conseqncia de processos especficos (ad hoc). Indicadores Tradicionais baseiam-se no que aconteceu no ltimo perodo para previses futuras.

Balanced Scorecard
Baseada nos objetivos estratgicos e exigncias do mercado (concorrncia). Representa as fundaes do sucesso atual e futuro da empresa ou organizao.

Falta de integrao Tradicionais.

entre

os

Indicadores refletem um balano entre aspectos externos, como por exemplo, lucro operacional e aspectos internos tais como desenvolvimento de novos produtos. Indicadores Serve como ponto focal para os esforos da organizao, definindo e comunicando as prioridades aos gerentes, funcionrios, consumidores e investidores. O Scorecard pode ser considerado como uma linguagem, e o benchmark contra o qual todos os negcios e novos projetos so avaliados.

Quadro 1: Diferenas entre os Indicadores tradicionais o os indicadores do BSC

Fonte: Elaborado pelos prprios autores.

Entre os objetivos e metas dos indicadores balanceados, podemos dizer que existe uma relao lgica de causa e efeito, considerando os resultados, j que esforos em pessoal, tecnologia e projetos impactam diretamente nos processos internos, promovendo por sua vez impactos mercadolgicos, para finalmente resultar em impacto financeiro. 2.2. Aplicao do Modelo BSC de Indicadores de Desempenho A tomada de deciso em uma empresa certamente um processo complexo, que no deve ser puramente intuitivo, necessitando de uma base de dados para justific-la. Esta base de dados seria os indicadores, sejam eles os tradicionais ou os balanceados. No entanto, existem diversas situaes que podem ocorrer em uma empresa e cada uma delas ter o seu grupo de indicadores para servir como base de dados. O Estudo de Caso piloto da empresa Rockwater, utilizando o Balanced Scorecard de Kaplan & Norton (1990), props uma diviso de indicadores em dois tipos: Indicadores de Mudanas: os quais necessitam de acompanhamento somente se ocorrerem mudanas estruturais significativas no negcio. Indicadores de Gesto: independentemente da ocorrncia de mudanas, necessitam de monitoramento constante.

O estudo de caso piloto da empresa Rockwater ainda prope um modelo em que os indicadores devem, dentro de sua perspectiva, refletir a estratgia e a viso do negcio. O modelo proposto preza a excelncia estratgica, independente do setor do negcio, onde a viso do mesmo ser o fornecedor preferido de seus clientes, assumindo uma posio de

liderana no setor (Kaplan & Norton, 2003). Os itens que compe a estratgia da empresa seriam servios que excedem as necessidades, satisfao do consumidor, melhoria contnua, qualidade dos colaboradores e atendimento s expectativas dos acionistas. Desmembrando-se a estratgia nas quatro perspectivas do BSC, Kaplan prope linhas de ao mais especficas dentro de cada uma delas. Finalizando seu modelo, o estudo de caso piloto da empresa Rockwater props uma srie de indicadores para cada uma das perspectivas, como market-share na perspectiva do cliente, nmero de sugestes dos funcionrios na perspectiva do aprendizado e taxa de retrabalho e performance dos projetos na perspectiva dos processos, dentre diversos outros (Kaplan & Norton, 1997). 2.3 Especificidade do BSC aplicado ao Gerenciamento de Projetos no Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de So Paulo IPT O BSC aplicado ao gerenciamento de projetos pouco difundido na literatura e assim, a construo de um BSC voltado especificamente a esta rea constitui-se em uma tarefa pioneira. O BSC aplicado ao gerenciamento de projetos proposto por Moller (2003), basicamente trata de particularizar a aplicao do BSC s especificidades do gerenciamento de projetos, criando-se indicadores para as nove reas de conhecimento da gesto de projetos segundo o PMBOK 2000. Os indicadores relativos as nove reas de conhecimento so voltados para as quatro perspectivas clssicas dos BSC: perspectiva financeira, mercado e clientes, processos, inovao e crescimento (Moller, 2003). A seguinte tabela ilustra a proposio do Modelo de indicadores pelas nove reas de conhecimento da gesto de projetos focadas nas perspectivas fundamentais do BSC aplicado no Instituto de Pesquisas Tecnolgicas de So Paulo - IPT :

Perspectiva rea de do BSC Conhecimento da GP

Indicador

Objetivo

Frmula

Peso % em Relao aos Objetivos do Projeto Toda a Perspectiva Financeira corresponde a 25%.

Financeira

Receita

ROI (retorno sobre o investimento)

Medir a rentabilidade do projeto

Valor do capital investido dividido pela margem lquida do projeto

Perspectiva rea de do BSC Conhecimento da GP (cont.)

Indicador

Objetivo

Frmula

Peso % em Relao aos Objetivos do Projeto

Custos Financeira

Indicadores clssicos do Earned Value Management System(Sistema de Gerenciamento do Valor Agregado) Indicadores clssicos de exposio de riscos ndice de Controle das Alteraes de Escopo

Medir o custo (CPI). Medir a reestimativa de custos (EAC) Medir a produtividade necessria (TCPI) Medir a exposio ao risco do projeto

CPI: Valor do trabalho agregado acumulado dividido pelo valor do custo real acumulado Schedule de Riscos

Toda a Perspectiva Financeira corresponde a 25%.

Riscos

Escopo

Medir o grau Volume de de controle alteraes das mudanas de escopo planejado x realizado

Mercado e Social Qualidade ndice de Auditoria de Escopo Medir o atendimento de escopo Schedule de Satisfao

Toda a perspectiva Mercado e Social (Perspectiva Cliente) corresponde ao peso de 50%.

Perspectiva rea de do BSC Conhecimento da GP Comunicao

Indicador

Objetivo

Frmula

Peso % em Relao aos Objetivos do Projeto

ndice de difuso das Comunicaes do Projeto

Medir o grau de difuso das comunicaes

Volume de Comunicaes de Projeto Planejado x realizado O grupo Mercado e Social (Perspectiva Cliente) corresponde ao peso de 50%.

Prazo Mercado e Social (cont.)

ndice de Entrega

Medir o Prazo(SPI).

SPI: Valor do trabalho agregado acumulado dividido pelo valor planejado das tarefas acumulado at o momento, da medio; Atividades com defeitos dividido pelas atividades totais

Qualidade

ndice de Defeitos das Atividades

Medir o grau de defeito na execuo das atividades

Processos Internos

Desempenho de Processos de Gesto de Projetos Retrabalhos de Processos de Gesto de Projetos

ndice de Funcionalidade dos Processos ndice de Retrabalho

Medir o grau de alinhamento dos processos Medir o grau de retrabalho do projeto

Desvio medido em relao ao Total de Processos Atividades retrabalhadas dividido pelas atividades totais

O grupo da Perspectiva Processos corresponde ao peso de 12,5%.

Perspectiva do BSC

rea de Conhecimento da GP

Indicador

Objetivo

Frmula

Peso % em Relao aos Objetivos do Projeto

Processos Internos (cont.)

ndice de Integrao entre reas Integrao envolvidas na Gesto dos Projetos

Medir o grau de integrao entre as reas

Desvio padro dos processos de cada rea em relao totalidade dos processos Schedule de Satisfao

O grupo da perspectiva Processos corresponde ao peso de 12,5% (cont).

Recursos Humanos

ndice de satisfao da equipe

Medir o clima interno entre as equipes de trabalho

Aprendizado e Crescimento Mudana de Equipes

ndice de turn over

Medir o giro de pessoal entre as equipes

Volume de recursos planejado em relao ao efetivo para cada tarefa

O grupo da Perspectiva Aprendiz. e Crescimento corresponde ao peso de 12,5%.

3. Como Estruturar os Indicadores que Refletem as Mudanas Estruturais Passo 1 - Traduzir os drivers(direcionadores chaves) estratgicos em indicadores, objetivos e metas. O indicador deve traduzir, sempre que possvel, uma relao de causa e efeito nica em relao ao driver. Indicadores genricos, que podem ser afetados por outros movimentos da empresa (e no o movimento do driver), devem ser evitados. Passo 2 - Estabelecer a relao entre os drivers estratgicos e as 4 dimenses de Kaplan, classificando-os atravs de suas caractersticas preponderantes. Passo 3 - Inter-relacionar os drivers estratgicos, identificando possveis relaes de causaefeito entre eles. Passo 4 - Identificar as defasagens.

Passo 5 - Definir os direcionadores que esto suportando as defasagens identificadas. Passo 6 - Finalizar as inter-relaes entre os direcionadores estratgicos. Passo 7 - Definir os indicadores de viabilidade do atingimento das metas estabelecidas pelos drivers. Os indicadores definidos at o presente, demonstram os drivers e suas correlaes, mas para o atingimento das metas, aes nas demais dimenses devem ser empreendidas, dando portanto origem a novos indicadores, que representam as metas de tais aes. Passo 8 - Estabelecer as correlaes entre os indicadores globais Passo 9 - Definir escalas de qualificao de desempenho dos indicadores atravs, por exemplo, de benchmarking (timo, bom, regular, ruim)

DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB

DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB

DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB

DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB

META: Passar d e revender 45% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 95%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :

META: Passar d e revender 45% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 95%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :
Produtos re vend idos pelo BKB

META: Passar d e revender 45% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 95%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :
Produtos re vend idos pelo BKB

META: Passar d e revender 45% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 95%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :
Produtos re vend idos pelo BKB

Financeiro

Produtos re vend idos pelo BKB

Produtos existente s no mercado financeiro

Produtos existente s no mercado financeiro

Produtos existente s no mercado financeiro

Produtos existente s no mercado financeiro

DRIVER ESTRA TGICO: F ull Service Bank

DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank

Mercado

OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB

OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB

META: Passar de revend er 45 % dos prod utos existentes no mercado financeiro para 95 %. Neste cado, o indicad or que melhor traduz este d river estratgico :
Produtos reve ndid os pelo BK B

META: Passar d e revender 45% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 95%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :
Produtos re vend idos pelo BKB

Prod utos ex iste ntes no mercado finance iro

Produtos existente s no mercado financeiro

DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento d os clientes BK B DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank

Operacional

OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB META: Passar de revender 4 5% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 9 5%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :
Produtos revendidos pelo BK B

OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB

META: Passar d e revender 45% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 95%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :
Produtos re vend idos pelo BKB

Prod utos existentes no me rcado financeiro

Produtos existente s no mercado financeiro

META: Passar d e revender 45% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 95%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :
Produtos re vend idos pelo BKB

Produtos existente s no mercado financeiro

DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank DRIVER ESTRA TGICO: F ull Service Bank OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB

DRIVER ESTRATGICO: Full Service Bank OBJETIVO: Ser o nico banco de investimento dos clientes BKB

Apred/Cresc

META: Passar d e revender 45% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 95%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :
Produtos re vend idos pelo BKB

META: Passar de revend er 45 % dos prod utos existentes no mercado financeiro para 95 %. Neste cado, o indicad or que melhor traduz este d river estratgico :
Produtos reve ndid os pelo BK B

Produtos existente s no mercado financeiro

Prod utos ex iste ntes no mercado finance iro

META: Passar d e revender 45% dos produtos existentes no mercad o financeiro para 95%. Neste cado, o indicador que melhor traduz este driver estratgico :
Produtos re vend idos pelo BKB

Produtos existente s no mercado financeiro

Figura 2 Drivers divididos nas perspectivas e suas correlaes

Fonte: Elaborada pelos prprios autores.

4. Como Estruturar os Indicadores da Gesto Passo 1 Delinear a estrutura: definir os scorecards em relao aos segmentos de atuao do negcio, delineando assim sua estrutura. Passo 2 - Dimenso Financeira: importante ressaltar que a perspectiva financeira representa os interesses de longo prazo e a verdadeira razo da existncia do negcio, sendo assim, atravs de alguma relao de causa e efeito, todas as aes derivadas da estratgia em quaisquer outras perspectivas devero estar ligadas a algum objetivo financeiro. Trs temas financeiros devem direcionar a estratgia do negcio e os indicadores de forma a atuar em cada fase do ciclo de vida da empresa, para que possa haver melhoria nos temas financeiros estratgicos:

Crescimento e mix da receita; Indicadores de evoluo da receita para negcios em crescimento. Ex. Taxa de crescimento das vendas e fatia de mercado por regies alvo, mercados e clientes. Normalmente tais indicadores so potencializados atravs das seguintes estratgias:

Novos produtos; expanso de linhas de produtos existentes ou oferta de produtos inteiramente novos. Um indicador comum neste caso seria receita dos novos produtos e servios lanados dentro de um intervalo de tempo Novas aplicaes; criar produtos inteiramente novos pode ser caro demais, criar novas aplicaes para produtos existentes pode ser uma soluo mais barata. Neste caso porcentagem de vendas de novas aplicaes poderia ser um indicador interessante. Novos clientes e mercados; levar produtos e servios existentes para novos clientes e mercados tambm pode ser um caminho para aumento da receita. Indicadores como percentual de vendas a novos clientes, mercados ou regies geogrficas poderiam enfatizar a importncia de investir nesta fonte de potencializao da receita.

Utilizao dos ativos; Indicadores de rentabilidade no retorno e aplicao dos ativos. Ex. de indicadores mais utilizados - ROCE (retorno sobre o patrimnio lquido), EBITDA (lucratividade antes de impostos, taxas e depreciao), entre outros. Estratgia de investimento; Indicadores de retorno financeiro sobre investimentos de capital e lucratividade. Ex. de indicadores mais utilizados - ROI (retorno sobre investimentos) TIR (taxa interna de retorno sobre investimentos) VPL (valor presente lquido).

Passo 3 - Dimenso Mercadolgica (Clientes): A perspectiva de mercado deve evidenciar o segmento de clientes e mercados nos quais a empresa deseja competir. Tais segmentos representam as fontes que provero a componente de faturamento dos objetivos financeiros da organizao. Esta segmentao varia de acordo com o servio prestado. Os atuais clientes de uma organizao no constituem um grupo homogneo. Eles tm preferncias diferentes e valorizam diferentes atributos de produtos e servios. Se tal variedade ocorre dentre os atuais clientes de uma organizao, o que se pode dizer dos potenciais clientes do mercado? evidente que os potenciais clientes do mercado possuem preferncias e valores muito diferentes dependendo do segmento onde se encontram. Uma vez definido o segmento de mercado onde dever competir, uma empresa pode comear a se preocupar com os objetivos e indicadores para seu segmento alvo. A perspectiva do cliente divide-se em dois grupos de indicadores: Indicadores Fundamentais, aqueles que toda empresa deve monitorar, so o grupo core de indicadores da perspectiva do cliente. A saber; satisfao, reteno, aquisio e lucratividade de clientes e market share. Indicadores Direcionadores de Performance, que so aqueles que respondem a pergunta O que a empresa deve fornecer para seus clientes para obter altos nveis de satisfao, reteno, aquisio, lucratividade de clientes e, eventualmente, market share? Os indicadores direcionadores de performance descrevem a equao de valor que a empresa tentar satisfazer para seus mercados consumidores alvo.

a. Market Share: a fatia de mercado reflete a proporo de negcio (em termos de nmero de clientes, dinheiro envolvido ou volume vendido) de um dado mercado que a empresa detm.

b. Reteno de Clientes: manter os clientes existentes o primeiro passo no sentido de manter ou aumentar a fatia de mercado. Empresas que so capazes de identificar seus clientes podem facilmente medir a reteno dentro de um perodo. Alm da reteno, interessante medir a lealdade dos clientes, expressa atravs da taxa de crescimento de negcios realizados com os clientes existentes. c. Aquisio de Clientes: o indicador de aquisio de clientes, mede em termos absolutos ou relativos a taxa na qual a empresa atrai ou ganha novos clientes. Tal indicador pode ser medido atravs do nmero de novos clientes ou volume de vendas a novos clientes. Outro indicador interessante a taxa de converso, ou seja, o nmero de novos clientes dividido pela nmero de propostas colocadas. d. Satisfao dos Clientes: monitorar a satisfao do cliente prov um indicativo de como a empresa est no sentido de atender as necessidades de seus clientes. Bons desempenhos na satisfao dos clientes no significa bons nveis de lealdade, reteno e lucratividade de clientes. Somente quando os clientes classificam o fornecimento como surpreendente ou extremamente satisfatrio pode-se contar que ele voltar a comprar. e. Lucratividade de Clientes: ter sucesso nos 4 primeiros indicadores fundamentais, no significa que a empresa possui clientes lucrativos. Obviamente, uma forma de ter sucesso nos 4 indicadores anteriores baixar sensivelmente os preos dos produtos mantendo a qualidade. Um indicador financeiro como a lucratividade de clientes, serve para evitar que empresas focadas nos clientes tornem-se obcecadas nos clientes. Uma forma simples de se tratar clientes em funo de sua lucratividade e mercados alvo como se segue:
Clientes Dentro do mercado alvo Fora do mercado alvo Lucrativos Reter Monitorar No Lucrativos Transformar Eliminar

Figura 3 Classificao dos clientes em funo da lucratividade

Passo 4 - Dimenso Processos: Na perspectiva de processos, deve-se identificar quais so os processos mais crticos para o atingimento das metas financeiras e de mercado que representam os interesses do cliente e do acionista. As mtricas dos processos devem estar focadas nas variveis crticas para o atingimento das metas organizao como um todo. Esta uma das principais caractersticas que diferem uma planilha de indicadores balanceados de planilhas de indicadores tradicionais, que normalmente, esto focadas em controlar e melhorar qualidade, tempo, custo e fluxo (throughput) de departamentos especficos e no dos processos empresariais integrados com foco na estratgia. Apesar de cada negcio possuir processos nicos para agregar valor a seus clientes, existem trs grandes processos genricos tradicionais customizveis para todos os negcios, tais processos constituem trs passos principais formando o que chamaram de Cadeia de Valor dos Processos Empresariais Internos:

a. Inovao, Operao e Ps-vendas b. No processo de inovao, a empresa: identifica as necessidades latentes e emergentes dos clientes e; cria os produtos e servios que atendero tais necessidades. c. A importncia relativa do processo de inovao cresceu em relao ao processo de operao. Deve-se entender o processo de inovao como o grande ciclo de criao de valor. O processo de operao consiste no pequeno ciclo de criao de valor. d. Duas perguntas devem ser respondidas pelo processo de inovao: Para quais benefcios os clientes daro valor nos produtos do futuro ? Como ns podemos via inovao fornecer este valor antes de nossos concorrentes ? e. Indicadores para pesquisa bsica e aplicada: empresas atuando em mercados onde a inovao extremamente crtica costumam medir: Percentagem de vendas de novos produtos Novos produtos lanados X competidores (ou X planejado) Tempo de desenvolvimento ou lanamento de uma nova gerao de produtos Passo 5 Perspectiva Colaboradores: os objetivos na dimenso de colaboradores provm da infra-estrutura necessria para capacitar a organizao a atingir seus objetivos estratgicos. Existem trs categorias principais nessa dimenso de aprendizagem e crescimento: a. Habilidades dos colaboradores (empregados) b. Habilidades de Tecnologia de Informao c. Motivao, alinhamento e trabalho em equipe Seus principais indicadores so:

Satisfao dos empregados; Taxa de reteno (rotatividade de funcionrios); Produtividade de empregados; Habilidades e competncias necessrias e existentes.

Passo 6 - Correlaes entre indicadores: analisar as correlaes entre os indicadores e os gaps dos indicadores existentes. Passo 7 - Anlise de coerncia: Avaliar a coerncia entre os indicadores, objetivos e metas. Passo 8 - Escalas de qualificao: definir escalas de qualificao de desempenho dos indicadores.

4. Construo de um Scorecard equilibrado Fase 1: Preparao Definio da unidade de negcios apropriada. Unidades de negcios que tenham seus prprios clientes, canal de distribuio, fbricas dos produtos e indicadores de performance financeira independentes. Fase 2: Primeira Rodada de Entrevistas Distribuio de material de base e documentos internos que descrevem a misso, a viso e a estratgia da empresa, aos executivos seniors (6 a 12). Um facilitador do processo nomeado (geralmente consultor externo) para organizar o esforo e conduzir entrevistas de 90 minutos com cada executivo para obter suas impresses acerca dos objetivos estratgicos da empresa e propostas tentativas para todos os Balance Scorecards. O facilitador, opcionalmente, entrevista alguns acionistas para entender suas expectativas sobre a performance financeira da unidade de negcios, assim como alguns clientes chave para entender suas expectativas em relao a seus principais fornecedores. Fase 3: Workshop Executivo 1a Rodada A alta direo da empresa rene-se com o facilitador para discutir as seguintes perguntas: 1 Qual a minha viso do futuro? 2 Se minha viso tiver sucesso, como fazer para ela diferenciar-se para os acionistas, para os clientes, para a administrao dos processos internos e para minha habilidade de inovar e crescer? 3 Quais so os Fatores Crticos de Sucesso? 4 Quais so os indicadores crticos? Com base nas entrevistas feitas na fase anterior, eles tm um viso externa do que est sendo discutido. Inicialmente o grupo escolhe vrios ndices de performance, de acordo com cada perspectiva. Nesta fase, estreitar alternativas no crtico. Fase 4: Entrevistas 2a Rodada O facilitador revisa, consolida e documenta as informaes geradas no Executive Workshop e entrevista cada executivo Senior, mostrando o Balanced Scorecard Tentativo, colhendo ento opinies sobre a implementao do mesmo. Fase 5: Workshop Executivo 2a Rodada Envolve os executivos seniors seus subordinados e uma grande quantidade de supervisores, com o intuito de debater a viso da organizao, sua estratgia e Scorecard Tentativo. Os participantes, em grupos comentam os indicadores propostos e associam as vrias propostas de mudanas e comeam a desenvolver um Plano de Implementao. Participantes formulam objetivos para cada indicador proposto, incluindo as taxas de melhorias a serem alcanadas.

Fase 6: Workshop Executivo 3a Rodada Executivos seniores se renem para chegar a um consenso na viso, objetivos e indicadores desenvolvidos nos dois Workshops anteriores. Desenvolver metas estratgicas para cada ndice no Scorecard e indentificar programas de ao preliminares (comunicao, integrao do scorecard na filosofia gerencial) e desenvolvimento de sistema de informao para suporte do Scorecard. Fase 7: Implementao Um novo time formado para desenvolver um plano de implementao incluindo: a associao dos indicadores a sistemas de informao e bancos de dados, comunicao do Scorecard para toda a organizao e encorajando e facilitando o desenvolvimento das mtricas de 2 nvel para unidades descentralizadas. Revises Peridicas. A cada ms ou trimestre um relatrio dos indicadores preparado para a alta direo para reviso e discusso com gerentes das divises e departamentos descentralizados. Anualmente um balano do Scorecard feito como parte do planejamento estratgico e Plano de Alocao de Recursos na empresa. 5. Concluso A gesto dos processos de um projeto embora seja uma tarefa extremamente difcil e complexa, fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Com base nesta necessidade, a proposio de uma metodologia como o BSC para o gerenciamento dos principais resultados em projetos repletos de contedo e importncia econmica, financeira, tcnica, tecnolgica e social, bastante oportuna e eficaz. Um dos grandes benefcios que surge da aplicao do BSC gesto dos projetos a identificao dos fatores crticos de sucesso e indicadores de desempenho, que levam ao alinhamento estratgico dos projetos e o monitoramento dos resultados planejados. Sendo assim, uma metodologia para gesto de projetos pode ser considerada boa, se gerar valor agregado aos projetos com boa performance do ponto de vista de negcios. Ao alinhar a estratgia da organizao gesto dos projetos, atravs da aplicao do Balanced Scorecard, procura-se atender a este objetivo, contribuindo para que se administre o conjunto de variveis do projetos que traz a maior contribuio possvel ao negcio. Como sugesto prope-se a utilizao da metodologia em outras instituies de pesquisas, para validao do modelo proposto, de forma a otimizar seus recursos para foco no que realmente importante na obteno dos melhores benefcios para o seu negcio, garantindo a maximizao do retorno destes recursos investidos nos projetos. Referncias Bibliogrficas ALTHER, F. A Strategic Model Of Operational Performance Improvement A Thesis in Operations Management presented at The Warwick Business. School for the Degree of Doctor of Philosophy, 1999, Coventry, UK.

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