LA ORGANIZACIN

SU CONCEPTO E IMPORTANCIA La palabra organizacin viene del griego "rganon", que significa instrumento. Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto el uso que en castellano se da a la palabra "organismo Partes y Junciones diversas. Ningn organismo tiene partes idnticas ni de igual funcionamiento. Unidad Funcional. Esas partes diversas tienen, con todo, un fin comn e idntico. Coordinacin y autoconstruccin. Para lograr ese fin, cada una de las partes pone una accin distinta, pero complementaria de las dems; obran en vista del fin comn y ayudan a construirse y ordenarse conforme a una teleologa especifica. Definicin real "Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones respectivas". Sheldon: "el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as se ejecuten sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles". Beechler. Carmichael y Sarchet la definen como "la estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos". Koontz y O'Donnell mencionan: "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. . . y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa." Petersen y Plowman dicen: "Es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre los grupos". Nosotros la definimos as: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los places y objetivos sealados". Organizacin como estructura Como se ve, en las definiciones predominan y se combinan dos aspectos: la organizacin como una estructura y como un proceso para La organizacin se refiere "a estructurar"; es quizs la parte ms tpica de los elementos que corresponden a la mecnica administrativa. Por lo mismo, se refiere a "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". Por idntica razn,' se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse" ms o menos remotamente; ve al futuro.
a) b) c)

Su importancia:
1.

La organizacin, el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la previsin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. La organizacin parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a esta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segndalo prctico y emprico...Esto es inadecuado, por lo ya visto. 3. Es el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwick llama de mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor ^ conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser" y "lo que es". SUS OBJETIVOS, FUNCIN SOCIAL Y ESPECIES Los objetivos bsicos de la organizacin son los siguientes: 1. Suplir las limitaciones. 2. Permitir la comunicacin de los valores. 3. Lograr la eficacia de la accin con la mayor eficiencia posible... Como objetivos derivados pueden mencionarse los siguientes: 1. Aumentar nuestras capacidades. 2. Aprovechar los conocimientos acumulados en el pasado. 3. Ahorrar tiempo. 4. Favorecer la especializacin.

Funcin social de la organizacin 1. Toda sociedad necesita de una organizacin en tal forma que no puede existir si no posee alguna por lo menos. 2 Los beneficios de una sociedad sern tanto mayores cuanto mejor organizada est la misma. 3. Si analizamos un poco nuestra situacin personal-nos daremos cuenta de que, quermoslo o no, pertenecemos a un gran nmero de sociedades: nuestra nacin, nuestra empresa, nuestra sociedad religiosa, nuestro club, etctera. 4. La accin de cada una de estas sociedades habr.de influir de manera necesaria en la de las dems a las que pertenecemos; sus objetivos y funciones se entrecruzan. Por ello es difcil clasificar las organizaciones. .

Especies de organizaciones

Se citar la divisin de la organizacin en formal e informal, y se mencionar al final una clasificacin por su objetivo inmediato, por ms que la primera clasificacin citada no sea excluyente y la segunda sirva slo para tener una idea muy general de lo que ms directamente se busca al pertenecer a una organizacin; sin embargo, tampoco resulta completa ni menos an logra que sus miembros sean mutuamente excluyentes, como lo exige una buena clasificacin. Organizacin formal e informal "Organizacin formal es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrn de relaciones entre sus componentes, el que conducir al logro eficaz del objetivo. Es resultado de una decisin explcita". "La organizacin informal comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades e interacciones de los participantes." La organizacin informal sirve, por tanto, para funciones innovativas no previstas en la organizacin formal. Pueden, con todo, operar en detrimento de los fines. Esbozo de clasificacin por sus fines Con la advertencia sealada en prrafos anteriores se propone un ensayo de clasificacin de las principales organizaciones por sus fines inmediatos. a) Polticas. Son aquellas que-se dirigen al logro del bien comn. b) Econmicas. Tienen como fin la produccin de un bien o de un servicio. Suelen dividirse en: -Primarias, como la agricultura o la ganadera, cuya produccin proviene fundamentalmente de las fuerzas de la naturaleza, y slo secundariamente de la accin del hombre que cuida y dirige los procesos naturales. -Secundarias, aqullas en las que la fuerza productiva proviene, por el contrario, primariamente de la accin y el ingenio del hombre, y slo de manera pasiva de la naturaleza. -Terciarias, que son todas aqullas en que lo que se produce es un servicio. Entre stas destacan notablemente las organizaciones comerciales, pero tambin quedan comprendidas las bancarias, tursticas, etc. Las educativas y culturales. Son aquellas qu *buscan investigar, transmitir y difundir conocimientos, por ejemplo: las universidades centros de investigacin, museos, etc. d) Religiosas. Tienen por objeto satisfacer y dirigir las aspiraciones que el hombre tiene ante algo trascendente que considera que existe y ante quien tiene ciertos deberes, las diversas iglesias. e) Defines meramente sociales. Aqullas a las que pertenecemos para satisfacer nuestro anhelo natural de comunicarnos con los dems, para ayudarnos mutuamente, o bien para satisfacer nuestro natural anhelo de comunicacin.
c)

LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Principio de la especializacin "Cuanto ms se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza". Este principio es quizs el fundamental en la organizacin. ; La especializacin slo es til cuando se tiene un conocimiento general del campo del que dicha especializacin es parte; de lo contrario, se desconocen las relaciones de la actividad propia con las dems, con mengua de la eficiencia.
1.

La especializacin tiene como lmites los que impone la naturaleza humana del trabajo; cuando no se reconocen, fcilmente se llega a una sper especializacin. Principio de la unidad de mando.
2.

"Para cada funcin debe existir un solo mando" Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba rdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. "Un cuerpo con dos cabezas es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos cabezas en lo biolgico"; Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad "Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aqulla" Principio del equilibrio de direccin-control "A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando" Principio de la definicin de puestos "Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por ste la unidad de trabajo impersonal especifico. . LA FUNCIONAUZACIN: REGLAS Y TCNICAS '.

Reglas sobre la divisin de funciones Se presenta un conjunto de reglas consideradas como las ms prcticas para conseguir la divisin de las funciones y la departamentalizacin respectiva. a) Que se encuentren dos o ms idnticas; en este caso, se eliminarn algunas de ellas, dejando slo el ttulo que se considere ms oportuno. b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales; en ese caso se combinan dos funciones en una (investigacin de mercados y ventas), o bien se hacen tres funciones distintas de dos de las listadas (relaciones humanas y relaciones pblicas podran separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones pblicas). Al terminar este paso deben quedar aquellas funciones que deban existir y que. Hasta donde sea posible, sean completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podrn ocuparlas. ' Tercera regla Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las Junciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. Unidades de organizacin Se forman agrupando las funciones en cada lnea bsica, de acuerdo con tres criterios prcticos principales: a) b) c) El trabajo que se debe hacer. Las personas concretas de que se puede disponer. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.

Como ya se indic, la divisin en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional; en los siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios. Los ms usuales son:
a)

etc.
b)

Par producto, dividir una fbrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores, estufas,

Por territorio, como cuando se divide a los vendedores en zona norte, zona central, zona sur, etctera. O Por comprador, cuando en una tienda se ponen departamentos de artculos para seoras, caballeros, nios, etc.

Por proceso, como la divisin de una planta en secciones de almacenes, troqueles, pintura, armado, empaque etc. e) Por nmero, as, por ejemplo, en un saln de telares pueden colocarse 20 tejedores a cargo de un supervisor.' Con base en estos criterios de divisin de funciones y actividades se forman las unidades de organizacin dentro de cada lnea de mando y responsabilidad. Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme. En las distintas empresas, quizs la ms general es la que considera estos grupos del siguiente modo:
d) 1. 3.

2. 4. 5.

Divisin, en el primer nivel jerrquico. Departamento, Seccin, en el tercero. Grupo y subgrupos, Unidad y subunidades.

El orden, y aun las denominaciones, cambian de empresa a empresa. La ms usual es la denominacin de departamentos, que a su vez se dividen en secciones. SISTEMAS DE ORGANIZACIN Son las diversas combinaciones estables de la divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin y se complementan con los Anlisis de Puestos. Hay tres sistemas fundamentales a los que se aade actualmente el de comits: stos sern elaborados al final del presente captulo. Organizacin lineal o militar ' -

Es aqulla en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos, no recibe rdenes ms que de l, a l solo reporta. No se considera correcto definir la organizacin lineal como "aquella en que la autoridad y responsabilidad se transmiten "en lnea", o "en lnea recta". Pues esto ocurre siempre, sino ms bien: "por una sola lnea" o "ntegramente para cada persona. o grupo". Ventajas de este sistema Es muy sencillo y claro. No hay conflictos; de autoridad^ ni fugas de responsabilidad. Se facilita la rapidez -de accin. Desventajas Se carece casi totalmente de tos beneficios d la especializacin. Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa. Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar (esto llev precisamente a Taylor a formular su sistema). Se da con facilidad, porque cada jefe tiene cierto sentido de "piedad'" de su puesto.

Organizacin funcional o de Taylor Este clebre fundador de la "Administracin Cientfica", observando que en la organizacin lineal no se do la "especializacin". Haca notar que un mayordomo deba tener conocimientos en pleno campos:

Establecer itinerarios de trabajo. Vigilar la disciplina del taller. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc. Adiestrar. Llevar control de la calidad.

Cuidar del mantenimiento y reparacin.

Sistemas de Organizacin de Taylor de mayordomos funcionales: Ventajas del sistema Mayor capacidad de los jefes por razn de su especializacin, y, por lo mismo, mayor eficiencia. Descomposicin de un trabajo de direccin, complejo y difcil, en varios elementos ms simples. Posibilidades de rpida adaptacin en caso de cambios de procesos. Desventajas Es muy difcil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios. Se da con mucha frecuencia la duplicidad de mando. Surgen fugas de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existen fcilmente quebrantamientos de la disciplina y numerosos conflictos. Sistemas de organizacin funcional De hecho, donde se da este sistema un departamento suele predominar sobre los dems, originando en cierto modo el sistema que se expone a continuacin, aunque con graves defectos. Organizacin lineal y staff (lineal y de estados mayores) Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas citados. Para ello: a) Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lineal transmitida ntegramente a travs de un solo jefe para cada funcin. b) Pero esta autoridad de lnea recibe asesoramiento servicio de tcnicos, o cuerpos de ellos, especializados para cada funcin. Por supuesto es el sistema preferido actualmente; sobre todo por las grandes organizaciones. Todo el secreto de su xito parece depender de que se precise lo que significa 'asesoramiento y servicio". Organizacin Lineal y staff Un cuerpo asesora cuando: a) Investiga permanentemente qu'-puede mejorarse o innovarse. b) Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto. c) Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena aprobacin. d) Obtiene la aceptacin y colaboracin de los jefes de lnea a base de convencimiento. e) Instruye para la implantacin eje los nuevos sistemas y ayuda a establecerlos. f) Resuelve cualquier duda o problema que se puedan presentar en su operacin, sobre todo 1 principio. g) Revisa permanentemente los resultados, para estar siempre en condiciones de hacer sugerencias de mejoras. Un cuerpo sirve cuando:
a) Realiza tareas a nombre y en servicio de los jefes de lnea. b) Lleva a cabo ciertas funciones^ representacin de los jefes de lnea.

_.

;- .

Los servicios que un funcionamiento o departamento staff realiza "a nombre, en beneficio y en representacin de los jefes de lnea". Se fundan ordinariamente en algunas de las siguientes razones: a) Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especfica que requiere la eficiencia del servicio que deberan realizar, todas las tcnicas de seleccin de personal, de organizacin, de control estadstico, etc.

Los jefes de lnea, aun suponiendo que tengan o puedan tener dichos conocimientos, no tienen tiempo para realizar esas funciones por si mismos, simplificacin del trabajo, adiestramiento de los obreros, etc. No obstante las ventajas que supone la combinacin de los sistemas lineal y funcional, el sistema de organizacin lnea y staff tiene ciertas desventajas:
b) 1. Se confunden a .veces los campos de autoridad lineal y staff. 2. Los jefes de lnea tratan de nulificar a los staff, considerndolos como intrusos y tericos. 3. Por su parte, los funcionarios staff consideran como incompetentes a los jefes lineales y, salvo

que tengan personalidad, nada consiguen. 4. Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

Organizacin por proyectos El sistema de organizacin por proyectos puede definirse como aquel en el que, adems de los jefes de lnea encargados de cada funcin, existe un administrador que vigila un programa importante, encargado de organizar y controlar todas las actividades relacionadas con ese programa, proyecto o producto. Por la definicin se advierte que lo principal y ms tpico en este sistema de organizacin es que, contrariando aparentemente el principio de unidad de mando, existen dos o ms jefes sobre los mismos subordinados: los ordinarios, encargados de cada funcin de produccin, finanzas, etc., y, adems, uno o ms jefes especiales que, por Caractersticas del sistema
1. Este sistema de organizacin es, por su naturaleza, temporal; tan pronto como se termina el

proyecto, el jefe del mismo deja de tener intervencin en las dems ramas de la organizacin. 2. Es un programa de suyo muy costoso y, por consiguiente, normalmente slo es aplicable en las grandes empresas. 3. Como se comprende fcilmente, requiere de grandes cuidados para evitar conflictos entre los jefes que intervienen ordenando ante los mismos departamentos o empleados y para resolverlos, rpida y adecuadamente, en caso de que hayan surgido. Formas en que opera
1. El departamento encargado del proyecto puede funcionar exactamente como un staff, sin

autoridad propia, sino consiguiendo que se hagan las cosas slo por convencimiento de los jefes de lnea. 2. El departamento encargado del proyecto puede actuar/funcionalmente, esto es, determinando con gran cuidado aquello en lo que tiene autoridad ese departamento, y aquello en lo que la conservan los departamentos ordinarios de la lnea.

Organigramas
Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de organizacin. Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa), representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Para qu sirven los organigramas Estos utilsimos instrumentos de organizacin revelan: 1. La divisin de funciones. 2. Los niveles jerrquicos.
3. Las lneas de autoridad y responsabilidad.

4. Los canales formales de comunicacin. 5. La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por distintos colores,

por distintos gruesos de la lnea de comunicacin o, en forma ms usual, marcando la autoridad lineal con lnea llena y la sta/f con lnea punteada. 6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc. 7. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin. Requisitos de la carta de organizacin a) Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa puede producir mayores confusiones. b) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. c) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. d) Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin.

Clases de organigramas
Organigramas verticales En los organigramas verticales cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqul por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De , cada cuadro del segundo nivel surgen lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l, y as sucesivamente. :"Algunos autores acostumbran poner al margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo, alta administracin, administracin intermedia, administracin inferior, separando a veces estos niveles jerrquicos con lneas punteadas. Las cartas de organizacin verticales tienen las siguientes ventajas: a) Ser las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas. b) Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal. Esto suele solucionarse: a) Haciendo una carta maestra que comprende hasta el primer nivel lineal y 'staff de la empresa, y posteriormente hacer una carta suplementaria para cada divisin, departamento o seccin. b) Colocando los nombres de los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a uno de los lados. Organigramas horizontales Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda > hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha. Tienen como ventajas:
1. Que siguen la forma normal en que se acostumbra leer (de izquierda a derecha).

2. Que disminuyen en forma considerable el efecto de triangulacin. 3. Que indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad normal. Organigramas circulares Estn formados por un cuadro central. Que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concentrados. Cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos circuios se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Como ventajas de estas cartas se consideran: 1. Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. 2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.

3. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Organigrama escalar Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes. (Ver anexo 8.) Para mayor claridad pueden usarse distintos tipos de letra. Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy sencillos, carecen a nuestro juicio de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarla adecuadamente.

LOS NIVELES JERRQUICOS: SUS REGLAS

Crecimiento vertical y horizontal Cuando al aumentar las funciones un jefe nombra nuevos auxiliares suyos, pero que siguen dependiendo directamente de l, existe el crecimiento vertical. Cuando, por el contrario, porconsiderar que son ya muy numerosos los auxiliares que tiene que supervisar, hace que dependan directamente de l slo dos o ms .y coloca bajo la supervisin inmediata de stos a todos los dems, existe el crecimiento vertical. Limitaciones de ambos crecimientos El crecimiento vertical tiene como inconveniente bsico dificultar la rapidez y eficacia de la comunicacin; en efecto, toda orden para llegar a los niveles inferiores tiene que pasar por varios jefes, lo que hace que fluya ms lentamente, que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido, etc. Desde luego, el problema, ser tanto mayor cuanto ms niveles existan. El crecimiento horizontal tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama "la amplitud de control" o "tramo de control", lo que origina recargo de trabajo para el jefe, que tiene que supervisar ineficiencias en la supervisin, retardo en la resolucin de los problemas, EL TRAMO DE CONTROL Y SUS REGLAS . Lo anterior depende lgicamente de varios factores, entre los que se pueden mencionar: a) La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta. Indiscutiblemente la preparacin tcnica de los jefes inferiores, su experiencia y conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo, etc., favorecen el control ms amplio, en tanto que la carencia de estas cualidades exige un-crecimiento vertical ms rpido. b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisoras. As, operaciones poco complejas y muy semejantes, o mejor an. idnticas; permiten un mayor tramo de control. c) El control de varias personas es ms fcil en los altos niveles que en los inferiores. d) Otro factor que debe tomarse en cuenta es si el jefe cuenta o no con un staff, pues en este caso la ayuda que estos organismos o tcnicos prestan permite aumentar grandemente el "tramo de control"; el jefe puede pasar a los respectivos tcnicos en personal, organizacin, diseo, planeacin, etc. e) Debe considerarse si. El tramo de control lo es verdaderamente, o si lo que parece autoridad sobre otros no es ms que un medio de comunicacin, para informacin, confianza de los subordinados, etc. f)) Puede decirse que, en trminos muy generales, en los altos niveles el nmero de personas que reportan a un alto directivo deba ser entre cuatro y ocho, mientras que en los bajos niveles de supervisin sea normal supervisar entre diez y veinte. Centralizacin o descentralizacin Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea al importante problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, conservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conservar slo los controles necesarios en los altos niveles.

De acuerdo con las ideas de Fayol en esta materia, lo ms importante no es de suyo un extremo u otro, sino ms bien: a) Que se fije con precisin el grado en que se delega y se controla. b) Que ese grado est de acuerdo con las caractersticas de la empresa en concreto. c) Que haya estabilidad en la delegacin; lo ms peligroso, dice este autor, es estar cambiando constantemente de sistema. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:
a) El tamao de la empresa.

b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de nuevos controles. LA DEFINICIN DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES
a) Unidad de trabajo. Esto significa que se ha llegado a la parte final del aspecto terico: que se

est en la determinacin ltima de lo que cada hombre debe hacer, a partir de este momento tiene .que hacerse referencia del contacto que esta unidad terica tiene con las personas concretas que han de ocupar el puesto. b) Especifica. El puesto se constituye ante todo con lo que "debe hacerse*' las actividades .concretas que estn encomendadas a la responsabilidad del que ocupa cada unidad de trabajo y "lo que se requiere que el trabajador tenga" para poder ocuparlo. c) impersonal'. El puesto es unidad terica y, por lo mismo, no se refiere a las personas concretas que lo ocupan. As, lo ms frecuente es que el puesto est ocupado por varias personas simultneamente; as. en una empresa puede haber un puesto de facturista y diez facturistas, un puesto de chofer y veinte choferes, etc. El anlisis de puestos Analizar significa "separar y ordenar". Por lo tanto, la tcnica del anlisis de puestos consiste en reglas que se dan para separar los elementos del puesto y ordenarlos adecuadamente, con la ayuda de las normas de la lgica y la gramtica. Dichas tcnicas se aplican en tres aspectos: a) b) c) Cmo obtener los datos de lo que constituye el puesto. Cmo ordenar dichos datos. Cmo consignar los mismos.

En la descripcin se distingue:
1. El encabezado o identificacin que contiene: a) el titulo, b) la ubicacin, c) el instrumental, d) la 2. La descripcin genrica que' es una definicin breve y precisa. 3. La descripcin especfica donde se detalla cada operacin con estimacin aproximada del tiempo

jerarqua (de quin depende, a quines manda, contactos permanentes internos y externos). que requiere.

Anlisis de puestos de altos ejecutivos Los anlisis de puestos que se usan en organizacin, especialmente los que se incluyen en los manuales, difieren bastante del anlisis de puestos ordinarios a los que se ha hecho referencia por las siguientes razones: varias personas fsicas: por el contrario, el anlisis de puestos de un alto ejecutivo casi siempre se refiere a las labores y requisitos de una sola persona. 2. En los anlisis de puestos ordinarios lo natural y adecuado es tratar de adaptar el hombre al puesto. 3. En los anlisis de altos ejecutivos lo ms frecuente es que se hallen labores de varios puestos conjugadas en uno solo. 4. En el anlisis de los altos ejecutivos existe, por supuesto, una mayor dificultad para fijar los
1. En los anlisis de puestos ordinarios lo ms frecuente es que exista un puesto ocupado por

tiempos que aproximadamente dedicar a cada actividad o funcin; por ello se aconseja tomar periodos mucho ms amplios por semanas o por meses, ya que es ms fcil calcular el tiempo que, en un periodo largo, puede dedicar a cada funcin, lo que dar una idea de su importancia. 5. En el anlisis de los altos ejecutivos existe, por supuesto, una sus responsabilidades, ms que la descripcin de sus funciones... .; Captulos que suelen contener estos anlisis Tan slo para dar una idea sobre la estructura de este tipo especial de anlisis de puestos, continuacin se enlistan los principales temas que deben comprender: 1. Descripcin. 2. Especificacin. Manuales departamentales de organizacin Aunque ya se ha hecho referencia a ellos en la planeacin, se considera conveniente profundizar en algunos detalles ms con respecto a su contenido. Es prctica muy usual hacer los manuales de organizacin por departamentos, ya que este nivel influye en su tamao y utilidad. Los manuales departamentales de organizacin suelen contener: 1. Los objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de las secciones bsicas que este departamento comprende. 2. Las polticas y algunas normas muy generales, tanto de la empresa como del departamento de que se trate. 4. La reglamentacin precisa de los aspectos que requiere la coordinacin de ese departamento con los dems de la empresa, en forma que se facilite y haga eficiente dicha coordinacin, y se eviten. Conflictos. 5. La definicin precisa de la autoridad y responsabilidad de cada jefe (su sistema, tipo, lmites, elementos, etc.); esto suele hacerse. En los mismos Anlisis de Puestos. 6. Los anlisis de puesto de los jefes de. departamento o seccin. 7. La representacin-grfica de los procedimientos y-trmites ms importantes y usuales dentro de departamento, con base en "grficas de proceso" y "grficas de flujo" Carta de distribucin de trabajo Este utilsimo instrumento es considerado por algunos autores como tcnica de planeacin. Se ha preferido colocarlo en la organizacin porque est destinado directamente a dividir funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Cmo se formula a) Se elabora una lista de deberes o actividades que corresponden a cada persona, tomndola de la descripcin del puesto, con las siguientes aclaraciones: Vigilar que no se omita ninguna labor, por insignificante que parezca. Cuidar que el nmero de horas se tome por semana Procurar que este nmero sea lo ms real posible. (Ver anexo 10). b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o seccin, para lo cual se consulta a uno o varios jefes. No debe ser ordinariamente de ms de diez. c) Se vacan tanto la lista de actividades o funciones genricas como las de los deberes de cada uno de los miembros que forman el grupo, en una forma procurando anotar los deberes de cada individuo en la columna destinada a la funcin o actividad general respectiva y colocando en la columna correspondiente el nmero de horas semanales de cada uno de los primeros. d) Se suman horizontalmente las horas que correspondan a los deberes especficos dentro de cada actividad o funcin genrica, debidamente clasificados en aqulla; la suma se coloca en la ltima columna de la derecha. ) Se procede al anlisis del cuadro (de preferencia por un comit) con el fin de determinar lo que

puede cambiarse o mejorares. f) Con los cambios que se sugieran se hace una nueva carta de distribucin, que servir para explicar el nuevo sistema al iniciares ste y para mostrar grfica y objetivamente la relacin que tienen las actividades en ese departamento o seccin, de manera que pueda comprenderse fcilmente. Preguntas para el anlisis del cuadro Suele recomendarse una serie de preguntas clasificadas en tres pasos: 1. Analizar las actividades en conjunto. 2. Analizar cada actividad separadamente. 3. Analizar los deberes de cada individuo. V. Controles 1 / Revisa y firma correspondencia originada en altos niveles. 2. Lleva estadsticas generales. 3. Interpreta diversos estados financieros. Algunas preguntas pueden parecer repetidas, pero en realidad se [rata de distintos puntos de vista. Para analizar las actividades en su conjunto pueden hacerse preguntas como las siguientes: a) Existe alguna actividad que pudiera ser eliminada totalmente, o al menos reducida? b) Existe alguna actividad que debera hacerse en el departamento y no se realiza, o que se est realizando indebidamente en otro departamento? c) Hay actividades que podran realizarse mejor en otro departamento por combinarse con otras desarrolladas en l? d) Cul es la actividad ms importante en el departamento? Corresponde a ella la cantidad de tiempo que se la dedica? e) Existe duplicidad en lo que se est desarrollando con las actividades de otro departamento o seccin? J) Es lgica la distribucin del tiempo entre las actividades, de acuerdo con su importancia relativa? g) Estn balanceadas las cargas de trabajo entre los integrantes Del departamento? Para analizar las actividades separadamente se pueden formular preguntas como las siguientes: a) Todos los deberes de los distintos empleados son necesarios para esa actividad? Hay cosas que pudieran ser eliminadas? b) Existe alguna cosa que falte para la realizacin cabal de esa actividad? c) Cul de esos deberes es el que exige ms tiempo? Es correcto esto, de acuerdo con su importancia? d) Existen repeticiones de una misma funcin por varios individuos? e) Es posible consolidar en una misma persona deberes que hoy realizan varias? f) Es posible o conveniente repartir entre varias personas lo que hoy hace una sola para obtener los beneficios de la especializacin? g) Existe fuga de responsabilidades en algunos puntos o duplicidad de autoridades? h) Estn asignadas las labores de mayor importancia a los funcionarios ms preparados? No dedican la mayor parte de su tiempo a cosas que podran realizar otros empleados de menor categora? i) Existe en todos los casos una supervisin adecuada pata cada clase de actividades? El anlisis por individuo puede hacerse con preguntas como stas:
a) Estn debidamente utilizadas las capacidades de los individuos, de acuerdo con la naturaleza

e importancia de los puestos? b) Qu porcentaje de la actividad se est empleando en las actividades ms importantes que son encomendadas? c) Tienen asignadas tareas sin relacin alguna entre s? d) Estn balanceadas y bien distribuidas las actividades que tienen que realizarse a tiempo fijo, con las que. pueden hacerse en cualquier hora? LOS COMITS

Su concepto El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms amplia y progresiva extensin se usa hoy en la organizacin, pese a todas las objeciones que suelen oponrseles. Pueden recibir tambin otros nombres, tales como los de "comisiones", "consejos", "juntas", etc. De lo anterior se deduce que los comits pueden clasificarse en cuatro clases principales: Comits consultivos. Su misin es discutir algn asunto con el fin de aportar puntos de vista a quien habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el comit tenga facultades para decidir ni para ejecutar, su dictamen puede ser utilizado o no por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar. Comits decisorios., tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, Comits ejecutivos. Son los que se integran para impulsar y cuidar que se lleve a cabo alguna funcin. Comits de investigacin. Aunque en realidad constituyen una de las formas de los comits ejecutivos, puesto que '"ejecutan" una funcin especfica, la de investigar, suele considerrseles aparte por llevar a cabo esta especfica e importante funcin. Sus fines Los comits suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente: a) Contar con un grupo que ayude en la deliberacin que conduce a una decisin b) Limitar la autoridad. c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin. Por este motivo son muy usados en las universidades. d) Coordinar mejor planes y polticas. e) Transmitir informacin. f) Consolidar la autoridad. g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participacin en las tareas administrativas. h) Aportar puntos de vista distintos y complementarios para la solucin de un problema. /) Limitar la autoridad de un jefe tanto como se desee. Los comits suelen ser poco recomendables como ejecutores; de ordinario conviene responsabilizar de la ejecucin de las decisiones del mismo comit a uno o varios funcionarios concretos.

Sus inconvenientes A pesar de sus/grandes ventajas, los comits suelen presentar algunos inconvenientes, principalmente los siguientes: a) Representan un costo ms elevado en tiempo y en dinero, porque las resoluciones no pueden tornarse de inmediato y exigen tiempo de los ejecutivos que intervienen en ellos. b) Muchas veces se llega a transacciones que no son las ms recomendables con tal de lograr un acuerdo. c) Pueden favorecer el dominio de un lder con capacidad superior a los dems miembros, o tambin la tirana de un grupo minoritaria, pero activo. d) Pueden hacer perder la responsabilidad individual de los jefes; muchos sealarn que los errores cometidos no les son imputables, sino que el responsable de ellos es el comit. Existen dos comits bsicos que dependen directamente del "Board of Directors'*, que a su vez depende de la Asamblea de Accionistas. Estos comits son: a) El de polticas de operacin. b) El comit financiero. Estos comits, en los que toman parte todos los gerentes operacionales. se encuentran inclusive por encima del presidente de la empresa. Comits y unidad de mando Podra parecer que los comits rompen con la indispensable unidad de mando. Aunque comits ms organizados pueden dar este resultado, es indiscutible que dentro de las modernas corrientes de cogestin que tanto ms debe operar cuanto los miembros de una institucin sean ms preparados, responsables y tengan una funcin ms personal.

Requisitos para su buen funcionamiento "LOS requisitos principales para el pleno xito de un comit se pueden resumir como sigue: 1. Deben justificar su coste. Deben aplicarse los principios de accin efectiva de grupo-. 3. La mecnica del comit debe disponerse de tal suerte que las reuniones no sean obstaculizadas por dificultades de procedimiento. 4. Solamente se deben seleccionar para su discusin en el comit los temas que se pueden manejar mejor por grupos que por individuos" 2. LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL Su concepto Como se comprende fcilmente el problema de la complejidad es uno de los que mas influyen en la estructura de una organizacin. El trmino "'complejidad" viene del latn complexio, palabra formada de com (juntos) y plexus (entrelazados) y que significa "combinacin"', es decir, yo que est muy entrelazado en sus numerosos elementos. Puede definirse, la complejidad organizacional como la existencia en una organizacin de mltiples elementos que estn muy enlazados entre s y que. Por lo mismo, se influyen mutuamente, determinando las operaciones de la organizacin misma. Sus causas Son tres fundamentalmente: la diferenciacin horizontal, la diferenciacin vertical y la dispersin espacial. 1. Diferenciacin horizontal. Es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se subdividen entre sus miembros. De lo anterior deriva una doble actitud que se sigue para enfrentar la complejidad: a) Dar a los especialistas una gama muy extensa de actividades, lo cual implica prepararlos muy profunda y ampliamente. i) Dividir minuciosa y detalladamente las tareas, de modo que puedan ser desempeadas aun por personas no especializadas. El primer procedimiento sirve cuando se trata de labores organizacionales muy distintas, variadas y difciles; en cambio, el segundo se usa para aquellas labores que son muy uniformes. 2. Diferenciacin vertical. Es el nmero de niveles jerrquicos, o sea la profundidad que existe en los diversos departamentos de la organizacin. Suelen usarse dos criterios para determinar esa profundidad jerrquica: a) El nmero de niveles que-existe en la lnea, lo que implica un mayor nmero de jefes. b) El promedio de los niveles que hay en toda la organizacin. 3. Dispersin espacial. Es la separacin fsica o geogrfica de los centros de poder o de las labores que dependen de esos centros. Esta causa.de complejidad opera como tal porque influye necesariamente en las dos primeras causas sealadas. Causas derivadas de las anteriores Pueden sealarse, principalmente las siguientes: El tamao de la organizacin... Grado de profesionalizaron y entrenamiento en cada puesto. 3. Cambios en el medio interno y externo.
1. 2.

Algunos efectos de la complejidad organizacional 1. Cuanto ms compleja es una organizacin necesariamente requiere de una mayor descentralizacin. 2. De igual manera, una mayor complejidad exige ms preparacin de cada uno de los elementos que forman el grupo y, sobre todo, de los jefes.

3. La mayor complejidad implica la necesidad de mayor comunicacin formal e informal, y, al mismo tiempo, un mayor control, que se logra a travs de una ms perfecta retroalimentacin en los centros" de poder. 4. La mayor complejidad produce una mayor incertidumbre en las decisiones, por lo que es necesario que los jefes dispongan de mayor informacin y mejor tecnologa para poder tomar dichas decisiones. 5. El aumento de complejidad organizacional obviamente favorece una mayor posibilidad de conflictos, por lo que stos deben ser prevenidos todo lo que sea posible; adems, deben establecerse procedimientos rpidos y eficaces para resolverlas en caso de que se presenten. ORGANIZACIN Y BUROCRACIA La burocracia no es la organizacin o el conjunto de los empleados del gobierno, aunque por su magnitud y caracterstica muchas veces aqulla representa una burocracia. Tampoco significa, de suyo, algo bueno o malo en trminos de rendimiento, sino que se refiere ms bien a ciertas caractersticas del diseo organizacional. Hall sugiere que el grado de burocratizacin se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes:
a) b)

La divisin. del trabajo basada en la especializacin funcional. Una jerarqua de autoridad perfectamente definida es quiz lo principal: la autoridad racional Impersonalidad de las relaciones entre los. miembros de la organizacin. Un sistema de reglas que especifiquen los derechos y obligaciones de cada puesto. Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. Promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia tcnica.

legal.
c) d) e)

f)

Crtica Merton y otros autores han evaluado crticamente la forma burocrtica, y han sugerido que prescribe un tipo ideal en trminos de las relaciones formales, pero que no toma en cuenta que la organizacin burocrtica es influida por factores de la conducta. Sugiere que la forma buiocrtica afecta la personalidad de los miembros, ya que alienta la observancia rgida de las reglas por s mismas, lo que puede desplazar el objetivo principal de la organizacin. .