Balanced Scorecard Estrategiza 2008

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Balanced Scorecard de Kaplan y Norton

Transformamos ideas en LOGROS ... Transformamos ideas en LOGROS ...
1 Ing. Carlos A. Conti 2008 Ing. Carlos A. Conti 2008
Gestion estratgica=Marco conceptual

Qu queremos Ser Cmo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo. lograrlo Estrategia
VISIN
Estrategia
que satisface a las Partes Interesadas (clientes, empleados, accionistas y proveedores).
Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente).
Proceso s Recursos Tangibles
adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios.
Recursos tangibles
Estructura Capacitacin Organizacional y desarrollo Organizaci onal
RR.HH.
Recursos Humanos capacitados

y motivados para llevar a cabo todos los procesos
que integre los recursos involucrados y defina su interaccin.
Estructura Organizacional
Ing Carlos A. Conti -22007
DOS PREGUNTAS...
1. Cmo sabemos si la organizacin est bien gestionada y alcanzando todos sus objetivos estratgicos propuestos? 2. Cmo sabemos si la organizacin est avanzando firmemente hacia la Visin compartida (meta de largo plazo)?
Ing Carlos A. Conti - 2007
REALIDADES...
MENOS del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayora de los casos (aprox. 70%), el problema real no es una mala estrategia... sino una mala ejecucin.
Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune Magazine 4
4 obstculos en la ejecucin de la estrategia 4 obstculos en la ejecucin de la estrategia

Los gerentes NO se involucran
en la implementacin
Los planes estratgicos NO incorporan presupuestos para la implementacin
85% de los directivos dedican < 1 hora mensual a discutir estrategias 60% de las empresas NO vinculan los Presupuestos a la estrategia 75% de las empresas NO tienen Incentivos relacionados a la estrategia Slo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia
5
Los incentivos al personal NO estn diseados para apoyar la estrategia
Errores en la comunicacin de la Visin

La organizacin debera reflejar una lgica natural causa-efecto del rendimiento del negocio.
Mision y Visin Mision y Visin
Lograr Misin y alcanzar la Visin Lograr Misin y alcanzar la Visin
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
Para Entregar Beneficios nicos a los Clientes...
Para Guiar el xito Financiero
Capacidades Internas
Para Crear las Capacidades Estratgicas necesarias... Equipar a la Org. y desarrollar a Nuestra Gente...
6
6
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
Balanced Scorecard
Qu es ?
7 Ing Carlos A. Conti - 2007
El Balanced Scorecard
R.Kaplan y D.Norton (1992)
Clarifica la estrategia, la misin de la Org. y logra el consenso sobre esos temas. Convierte la visin futura de la empresa en objetivos tangibles para su medicin consecuente. Comunica la estrategia a toda la organizacin. Representa un balance entre las mediciones externas de la Org.: sus clientes, y las internas:
procesos crticos, aprendizaje y desarrollo.
Alinea objetivos personales y departamentales.
Informa a la alta gerencia sobre cmo avanza la

Identifica y alinea las iniciativas estratgicas
Org. en la gestin y logro de los objetivos. Aprendizaje

8 Vincula los objetivos estratgicos con el Presupuesto.
El Balanced Scorecard como sistema, captura la lgica de la estrategia

Clarificar la
Visin Futura y Estrategia
Articular la Visin
visin
Bsqueda de consenso
Facilitar formacin y revisin de la estrategia
Realimentacin estratgica
Comunicacin
Tablero de Comando Integral
Mtricas Realimentacin y Aprendizaje
Comunicar y capacitar
Vincular recompensas con los indicadores de actuacin
Planeamiento Objetivos
Asignacin de recursos Establecimiento de metas 9
Alinear iniciativas estratgicas
Fijar objetivos
BALANCED SCORECARD: interpreta, focaliza y alinea MISION : Por qu existimos VALORES y CREENCIAS que son importantes para nosotros VISION : Qu queremos ser ESTRATEGIA: Plan de Juego y Conflicto para alcanzar la visin Plan de Juego y Conflicto para alcanzar la visin
MAPA ESTRATEGICO: explicita la estrategia MAPA ESTRATEGICO: explicita la estrategia
INICIATIVAS ESTRATEGICAS: cules son las prioridades

BALANCED SCORECARD: MIDE, ALINEA Y FOCALIZA BALANCED SCORECARD: MIDE, ALINEA Y FOCALIZA
TOTAL QUALITY MANAGEMENT: En qu debemos mejorar OBJETIVOS PERSONALES: qu necesitamos hacer RESULTADOS ESTRATEGICOS
Accionistas satisfechos
Clientes
satisfechos
Procesos eficientes y eficaces
10 motivada y preparada
Fuerza de trabajo
LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO

Fuente: Robert Kaplan
VISIN Y PLAN
Lazo de Aprendizaje estrategico
ESTRATGICO Aprendizaje estratgico
Testeo causa-efecto Anlisis de Negocio Estrategia emergente
Validando las Hiptesis. Aprendiendo y adaptando.
Enlazar Enlazar la estrategia la estrategia con el con el presupuesto presupuesto
Cuadro Mando Integral Balanced Scorecard
Informes estratgicos
(Feedback)
PRESUPUESTO
REVISION lazo de gestin de operaciones Tcticas e Iniciativas Planes de Accin INPUT KPIs OUTPUT
11
Financiacin Financiacin Otros Otros Recursos Recursos

El BSC como sistema de gestin estratgica

El BSC permite la Alineacin entre: Estrategias Corporativas Estrategias Estrategias Estrategias Competitivas Corporativas Corporativas Visin - Misin Visin - Misin Desempeo Organizacin Direccionamiento
Direccionamiento Estratgico Estratgico
Estrategias Estrategias Competitivas Competitivas Unidad de Unidad de Negocio Negocio

Funciones Funciones Estratgicas Estratgicas de Negocios de Negocios Estrategias Estrategias Funcionales Funcionales Obj.Tcticos Obj.Tcticos Planes de Accin Planes de Accin de las Areas de las Areas funcionales funcionales
INDICADOR K.P.I. K.P.I
SEMAFORO
Vamos BIEN Vamos REGULAR Vamos MAL
13
Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integral Cul es la Visin de la

Empresa sobre el futuro? Cmo debemos aparecer ante nuestros Accionistas para tener xito financiero?
Financiera
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra Visin?
Clientes
VISION y ESTRATEGIA
Aprendizaje Crecimiento
Cmo deberiamos aparecer antes los Clientes para alcanzar nuestra Visin?
Procesos Internos
En qu procesos debemoss ser excelentes para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes?

14
Un buen BSC ayuda a poner en prctica la estrategia

Cada medicin es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto. n Hay una relacin equilibrada entre los indicadores de resultados de objetivos de corto plazo (outcome measures = financieros, de clientes)
n
y los indicadores inductores a largo plazo de esos resultados (Performance drivers = propuesta de valor,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento).

15
Relaciones causa efecto

Financiera Y mejores resultados para nuestra organizacin Esto provocar un efecto positivo en nuestros clientes Nos permitir mejorar los procesos y servicios Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace bien
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje Crecimiento
16
Relaciones Causales de Valor

RENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS
VALOR para los accionistas
IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO - C.R.M.
VALOR para los Clientes
Gestin de la Cadena de Valor

TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDADGESTION de PROCESOS
Estructura Organizativa consolidada

Innovacion - Capital Intelectual
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH. CLIMA LABORAL - TECNOLOGA- INFRAESTRUCTURA
17
PROCESO REFORZADOR
Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de nieve Lealtad del cliente
Y mejores resultados para nuestra organizacin
Accionistas Conformes.. Reinvierten
Esto provocar un efecto positivo en nuestros clientes
Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace bien

Trabajadores formados y y motivados Desarrollo de 18 competencias
Mejor atencin al cliente
Nos permitir mejorar los procesos y servicios Con Calidad
BSC: caractersticas
que incluye

Mtricas financieras y no financieras. Mtricas que reflejan resultados de esfuerzos pasados. Mtricas referidas al corto y largo plazo. Mtricas que responden a relaciones de causa y efecto. Mtricas inductoras de la actuacin financiera futura. Contiene la cantidad necesaria de datos para comparar la estrategia planeada con la realidad ... y NO MS.
19
Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto

FINANCIERA
ROCE EVA
Resultados Resultados
Perspectivas
CLIENTE
Lealtad Cliente Entrega en Tiempo
INTERNA
PROCESOS
Calidad Procesos
Tiempo Ciclo
Palancas
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
Habilidades Personal
20
PARA PONER EN PRCTICA LA ESTRATEGIA El BSC utiliza

1) EL MAPA ESTRATEGICO 2) EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL
21
MAPA ESTRATEGICO
Las empresas necesitan tener en claro la razn de ser de su empresa en el mercado y a donde quiere llegar, cundo, cmo y con qu recursos humanos y econmicos.
EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL

permite fijarle metas y medir la perfomance en funcion de las mismas
22
EL MAPA EXPLICITA LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA Y SU PROCESO DE TRANSFORMACIN DE BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES como RESULTADOS FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO
KAPLAN Y NORTON
La nueva dimensin del BSC apunta a que el Mapa como modelo de creacin de valor, sea utilizado como mecanismo para la Gestin del Plan Estratgico... y no slo como un simple instrumento de medicin aplicado a los procesos .
23
EL MAPA ESTRATEGICO
UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA
Kaplan y Norton
n Arquitecturas que describen la estrategia y
Mapas Estratgicos
brindan el marco para su gestin, sincronizando los procesos crticos de la estrategia. n Son modelos de creacin de valor n Relacionan los resultados deseados con los inductores que los generan. n Las relaciones son entre Objetivos y No entre indicadores. n Reflejan el proceso de transformacin
de los activos intangibles
Conocimientos Experiencias Habilidades
a resultados tangibles.
Ing Carlos A. Conti 252007 -
Perspectiva Financiera
Mejorar el valor para los accionistas

Estrategia para incrementar los ingresos Diversificacin de los ingresos Crecimiento de los ingresos
Mapa Estratgico
Estrategia de productividad Mejorar la estructura de costos Mejorar la utilizacin de activos
Proposicin de valor para el cliente

Perspectiva del Cliente Procesos internos
Atributos del producto: Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Proximidad con el Cliente: Servicio Relaciones Imagen: Marca
Procesos de innovacin
Procesos que incrementan el valor para el cliente actual
Excelencia Operativa
Ciudadana Corporativa Ecologia y Medio ambiente)
Una fuerza laboral motivada y preparada Aprendizaje Competencias Infraestructura y Clima laboral del Personal tecnolgica Crecimiento Incentivos 26 Ing Carlos A. Conti - 2007
PERSPECTIVA
Mapa Estratgico Ejemplo 1

OBJETIVOS
Rentabilidad Sostenida Reduccin de la morosidad Aumento Ing. por comisiones Mejora de la eficiencia del gasto Incremento de productividad
Financiera
Cliente
Calidad de Proveer servicios y servicio productos consistente con estandarizados y con la estrategia Valor para el Cliente
Conocer sus necesidades financieras a lo largo de su vida
Aumentar la participacin de mercado
Interna Aprendiz. y Crecimiento
Optimizacin de procesos core
Reduccin de tiempos de respuesta Venta cruzada de productos y servicios Cultura de calidad de servicio Conocimiento sobre productos
Manejo integral de la rentabilidad de: - Clientes - Canales de distrib.
Agilidad en toma de decisiones Colaboracin entre unidades Ing Carlos A. Conti - 2007
Compensac. asoc. al desempeo Seguimiento al desempeo
Acceso a informacin estratgica

27
CASO ABeGe = MAPA ESTRATGICO

Financiera
Maximizar Valor para el accionista Estrategia de Crecimiento y Diversificacion de Ingresos en productos y mercados Estrategia de mejora de Productividad /Rentabilidad
Clientes
Satisfaccion del Cliente
Imagen Percepcion del cliente
Procesos Internos Aprendiz. y Crecimiento
Optimizacion de Procesos Core
Innovacion
Productividad
Competencias del Personal
I+D
Clima laboral
28
EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL

En DIOS confiamos...
Todos los dems...
DEBEN presentar DATOS !
29
Visin Futura
Cul es nuestra visin del futuro?

Si nuestra visin tiene xito... en qu seremos diferentes? Cules son los factores crticos de xito para alcanzar nuestras metas estratgicas? Cules son los indicadores crticos que pueden mostrar nuestra direccin estratgica? Cul debera ser nuestro Plan de Accin (Iniciativas) para tener xito?
30
Perspectivas
Factores Crticos de Exito
Indicadores Estratgicos
Plan de Accin
Tres factores que permiten la vinculacin entre indicadores y la estrategia
1. Las relaciones de causa y efecto

objetivos deben estar vinculados por relaciones de causa y efecto
2. Los inductores de la actuacin

tienden a ser especficos para el negocio en particular. Generan resultados en largo plazo
3. La vinculacin con las finanzas

claro foco en la generacin de valor para los accionistas.
31
De la Estrategia... a la Accin
Cuestiones Estratgicas
FINANCIERA ROCE
Objetivos
Indicador y Metas
Planes de Accin
Programa gestin de activos Programa comercial Programa de Fidelizacin Encuesta de satisfaccion
-Aumentar Aumento X% Beneficios netos - Crecer en Aumento Y% Venta anual - Crecer en Lealtad Cliente - Aumentar Satisfaccin del cliente - Cero Defectos Aumento Z%
CLIENTE Lealtad Cliente Entrega en Tiempo INTERNA Procesos Negocio
Aumento M%
Calidad Procesos
Tiempo Ciclo
Reduccin N%
Gestin de la Calidad
- Minimos tiempos Reduccin P% de procesos APRENDIZAJE Crecimiento Habilidades Personal - Mas habilidades Ao 1: Q% estratgicas Ao 2: R% disponibles Ao 3: S% Programas de desarrollo de habilidades y competencias 32
NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
Despliegue del BSC: objetivo, indicador y accin

Definir Objetivos Estrategicos Elaborar Mapa Estrategico Elegir Indicadores Definir Objetivos Y Metas Establecer Planes de Accin
OBJETIVO ESTRATEGICO
Direccin deseada
Qu queremos?
Indicadores KPI
Control del nivel de logro
Cmo sabemos si vamos bien?
Metas de los Objetivos Tcticos
Resultado esperado
Cunto lograremos?
Planes de Accin INICIATIVAS

Implementacin, Avance de Planes y aprendizaje
Acciones, Tiempos, responsables Presupuesto de recursos

33
Indicadores: ruta metodolgica

No se puede gestionar lo que no se mide
OBJETIVO BUSCADO ACLARACIN DEL OBJETIVO VARIABLES CRITICAS QUE MUESTREN LOGROS
Lo que lo estrategia debe lograr y que es crtico para su xito. Qu queremos conseguir en realidad (aclarar objetivo buscado). Hallar las variables criticas del objetivo buscado (FCE) - (como
nos damos cuenta que lo logramos).
INDICADOR
Hallar los indicadores adecuados en cada variable

( indicadores crticos que indican 34 direccin estratgica).
No existen ndices ideales. Dependen del tipo de empresa, ramo, situacin en el mercado, situacin del pas, etc. EFECTIVIDAD COMERCIAL OBJETIVO
(eficiencia y eficacia)
Indicadores Ruta-ejemplo
ACLARAR
PROYECTO ESTRATEGICO
Utilizar todo recurso comercial para vender ms y conseguir nuevos clientes

fuerza de ventas excelente publicidad til y recordada canales de distribucin que aumenten participacin % de aumento de ventas gral % de aumento de ventas nuevos clientes Nmero nuevos clientes % de aumento de ventas en canales
35
VARIABLES CRITICAS
QUE MUESTREN LOGROS
PARAMETROS INDICADOR
EVALUACION de DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS PROPUESTOS Medidas de logros de los objetivos (Resultados FINES) HIPOTESIS ACCIONES A EJECUTAR INICIATIVAS ESTRATEGICAS Planes de Accion, Proyectos, Programas de Ejecucin, CAUSAS PRESUPUESTO Recursos utilizados MEDIOS EFICIENCIA (Uso de los Recursos) Estamos dentro del marco de los recursos programados para el Plan?
36
EFECTIVIDAD (Efecto, Impacto)

ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO?
EFECTOS EFICACIA (Actividad, Acciones) Estamos haciendo lo que nos propusimos hacer para lograrlo?
RECURSOS
El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad

Los Tres Factores de Actividad Los Tres Factores de Actividad
OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRUCTURACIN ESTRUCTURACIN
GESTIN GESTIN
Los Los Tres Tres Niveles Niveles De De Actividad Actividad
1- NIVEL DE 1- NIVEL DE ORGANIZACIN ORGANIZACIN
Objetivos Objetivos Estratgicos Estratgicos de la de la Organizacin Organizacin

Objetivos Objetivos De De Procesos Procesos
Estructura Estructura Organizacional Organizacional
Gestin de la Gestin de la Organizacin Organizacin
2 -- NIVEL DE 2 NIVEL DE PROCESOS PROCESOS
Estructuracin Estructuracin de los de los Procesos Procesos
Gestin Gestin de los de los Procesos Procesos
3 -- NIVEL DE 3 NIVEL DE PUESTO PUESTO DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ EJECUTOR EJECUTOR
Objetivos del Objetivos del Puesto de Puesto de Trabajo/ Trabajo/ Ejecutor Ejecutor
Estructuracin Estructuracin del Puesto de Trabajo/ del Puesto de Trabajo/ /Ejecutor /Ejecutor
Gestin Gestin del del Puesto de Trabajo Puesto de Trabajo // Ejecutor Ejecutor 37
Sistema de Gestin Estratgica

El equipo Gerencial
asegura el comportamiento estratgico
ciero ciero Finan Finan 5 8

2
6 3 6 3 5 8 2
tes tes Clien Clien t. t. os In os In roces roces P P . je . je ndiza ndiza Apre Apre
Objetivos y Metas Iniciativas, Proyectos y Planes de Accin Mapa Estratgico
alineando la Gestin.
ciero 8 6 ciero Finan Finan 5 3 2 s s 5 ente ente Cli Cli 3 t. t. os In os In s s Proce Proce . . je je ndiza ndiza Apre Apre
8 6 2
ciero ciero 5 Finan Finan 8 tes 3 5 tes 8 Clien Clien 6 nt. 3 2 I nt. I 6 esos esos 2 Proc Proc je. je. ndiza ndiza Apre Apre
ciero ciero 5 Finan Finan 8 s 5 s liente 6 3 t. liente 2 t. 8 C C s In 6 3 s In o o 2 roces roces P P aje. aje. ndiz ndiz Apre Apre
ciero 8 ciero 5 Finan Finan 6 3 tes 5 8 tes Clien Clien 2 6 3 s Int.2 s Int. oceso oceso Pr Pr je. je. ndiza ndiza Apre Apre
ciero ciero 5 Finan Finan 8 s 5 s liente 6 3 t. liente 2 t. 8 C C s In 6 3 s In o o 2 roces roces P P aje. aje. ndiz ndiz Apre Apre
38
Perspectiva Financiera
Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA, mostrando como la estrategia, con sus decisiones y acciones, se traduce econmicamente en valor agregado...
Factores de Impulso para la perspectiva financiera

n
INGRESOS
n n
Crecimiento Diversificacin
EGRESOS
n n
Optimizacin de costos Mejora de la productividad
USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS INVERSIONES

n n
Tasa de uso de los activos I+D / Ventas

40
Posicin actual Competitiva
Ciclo de vida de la Organizacin

Embrionario Creciente Maduro Declinante
Dominante Fuerte Favorable Defendible Dbil Inviable
2 2 2 2
1. Desarrollo selectivo
2 2 2
2 2
2
3 3 3 3
3 3 3
3 3
1. CUIDADO !
Desarrollo selectivo
2. Amplio rango de opciones Ing Carlos A. Conti - 2007 estratgicas
Liquidar o desinvertir 41
3. Buscar un Nicho,
Crecimiento y diversificacin de los ingresos segn ciclo de vida

n Innovacin en producto (crecimiento)
n
+ % de ingresos procedentes de nuevos productos Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones. Ms participacin (MS) en los segmentos target >Tasa de crecimiento % de ingresos por nuevos clientes y/ nuevos mercados (expansin geogrfica).
42
n Nuevas aplicaciones (sostenimiento)

n n
n Nuevos clientes y mercados (crecimiento)

n
Crecimiento y diversificacin de ingresos segn ciclo de vida

n
Nuevas relaciones de cooperacin entre U.N. dentro de la empresa (sostenimiento recoleccin)

n
Nuevos ingresos generados por las relaciones de cooperacin entre las B.U. Rentabilidad por producto, servicio, cliente. % de Utilidad neta sobre Vtas por producto, servicio, cliente. % de clientes y productos NO rentables
43
Nueva estrategia de precios (recoleccin)

n n
Optimizacin de Costos Mejora de la productividad segn ciclo de vida

n
Aumento de productividad de los ingresos (crecimiento)

n
Ingresos produccin por empleado Costo relativo a los competidores Tasa de costos variables y/ fijos /Vtas (este ao vs ao anterior) Gastos indirectos (como % de las ventas este ao vs ant.) % de ventas por Canal
Total de gastos /Nmina (pay -roll) de personal % de gastos sobre ingresos
Optimizacin de costos unitarios (sostenimiento)

n n
Mejorar el mix de canales

n
Reduccin de gastos de explotacin

n n
44
Utilizacin de activos / Estrategia de inversin

n n n n n n
n n
Retorno sobre el capital empleado Rendimiento sobre la inversin Valor econmico agregado (EVA) Ciclo de caja - EBITDA % de tiempo de uso de los activos ( ej.: planta) % de utilizacin de activos por diferentes unidades de negocios % de Inversin sobre Vtas Throug put Utilidad marginal/Ventas
45
Factores de Impulso (Drivers = KPIs)

Estrategia U.N. negocios
Crecimiento y diversificacin de Ingresos

% Crecimiento en Vtas / Segm. n % ing. por nuevos productos, servicios, clientes
n
Optimizacin Eficiente utilizacin costos /Mejora de los activos de Productividad

Ingresos / empleado n % Ut neta sobre Vtas n Produccin / empleado
n
Creci miento
Inversiones en % de las ventas n I+D /Ventas

n
Soste-nimiento
Participacin en Clientes / Segmentos Target n % de Ingresos por nuevas aplicaciones. n Rentabilidad por lnea de producto. Y por clientes n Venta cruzada
n
Costos Vta relativo a los competidores n Tasa de reduccin de costos / Ventas n Gastos indirectos (% de ventas) n % Ut neta sobre Vtas
n
Capital de trabajo operativo n ROCE por categoras de activos clave n Tasa de utilizacin de activos
n
Cosecha
Rentabilidad de la lnea de productos y por clientes

n
Costos unitarios (por unidad producida, por transaccin)

n
Perodo de recuperacin de inversin

n
46
CASO ABeGe = Visin del ACCIONISTA Como nos ven los Accionistas
Objetivo
MAXIMIZAR VALOR
Indicador- K.P.I.
1- EVA - Flujo de Fondos + ROA - UT.Neta/ Vtas totales
CRECIMIENTO y DIVERSIFICACION
2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria 3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super) 4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales 5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales 6- Ingresos x Vtas/Nro empleados
PRODUCTIVIDAD
7- % Utilizacin de Planta
47
Perspectiva del Cliente

Como funciona la propuesta de valor en los segmentos meta de mercado, y sus clientes.
La integracin horizontal de la empresa con el Cliente Personas Personas Capacidad Capacidad Comportamiento Comportamiento Competencias Competencias del Cliente del Cliente Alineacin Alineacin Propuesta Propuesta Sensibilidad al Sensibilidad al Resultados Confiabilidad Resultados Confiabilidad de Valor producto de Valor producto
Satisfaccin Satisfaccin Conveniencia Conveniencia Desempeo Desempeo Satisfaccin de Satisfaccin de expectativas expectativas Funcionalidad Funcionalidad Atributos Atributos Precio Precio Distribucin Distribucin Sensibilidad al precio Sensibilidad al precio Compra inicial / / Compra inicial repetida repetida Buena onda aaotras Buena onda otras personas personas Juicios generales Juicios generales Quejas Quejas Mala onda aaotras Mala onda otras personas personas Participacin Participacin de mercado de mercado Crecimiento Crecimiento Imagen Imagen Acumulacin Acumulacin de activos de activos Creacin de Creacin de riqueza riqueza
Procesos Procesos
Tiempos de entrega Tiempos de entrega Costos competitivos Costos competitivos Eficacia Eficacia Productividad Productividad Innovacin Innovacin Consecuencias para Consecuencias para el Cliente el Cliente
Ing. Carlos A. Conti - 2007
49
2 conjuntos de medidas para la perspectiva del Cliente

n
Primer conjunto: mediciones tangibles

n n n n n
Satisfaccin de clientes ( mediante N de reclamos) Retencin de clientes por segmento Adquisicin de nuevos clientes por segmento Rentabilidad de clientes por segmento Participacin de mercado por segmento
n Segundo conjunto: inductores del 1er

conjunto
n Propuesta de valor n Atributos del producto n Imagen- Prestigio n Relaciones con los clientes-CRM Ing Carlos A. Conti - 2007
50
Principales indicadores estratgicos
relativos a los Clientes

Cuota de mercado
Adquisicin Adquisicin
de clientes de clientes
Rentabilidad de clientes
Retencin Retencin de clientes de clientes
Satisfaccin Satisfaccin de los Clientes de los Clientes

51
1er conjunto: Medidas tangibles

n
Satisfaccin de Clientes
Impulsa a la retencin y adquisicin de clientes. n No es suficiente para lograr fidelidad, retencin y rentabilidad del cliente. n Slo si la experiencia del cliente resulta muy satisfactoria se puede contar con la recompra. % de clientes con satisfaccin mayor a un % deseado.
n
Retencin de Clientes - Lealtad

Fcil de medir si puedo identificar a los clientes. % de crecimiento del negocio en Vtas con clientes existentes.
52

n
Adquisicin de nuevos clientes

Mide la tasa, en trminos absolutos o relativos, con que la unidad de negocios atrae nuevos clientes n Tasa de conversin de prospectos a clientes: nmero clientes de clientes nuevos por nmero de consultas o visitas.
Participacin de mercado por segmento

Refleja la proporcin de ventas en un mercado dado (puede expresarse en % Vtas, Unid., Cant.de Clientes) n Cuota de las compras de los clientes o share wallet (til cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados)
53

n
n
Rentabilidad de clientes
Tener xito en participacin, retencin, adquisicin y satisfaccin NO garantiza rentabilidad No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas, siendo eso rentable para la organizacin Debemos conocer la rentabilidad por cliente o segmento para tomar decisiones
Clientes Segmento seleccionado Segmento no seleccionado Rentables Retener No Rentables Transformar
Analizar viabilidad
Eliminar
54
2do conjunto: inductores del 1er conjunto

Atributos relativos a la Propuesta de Valor
DISPONIBILIDAD SELECCION
PRECIO IMAGEN
MARCA
CALIDAD FUNCIONALIDAD
TIEMPO
VALOR percibido por el Cliente

SERVICIO y Relaciones con el cliente C.R.M.
ESTRATEGIA COMPETITIVA y CREACION de VALOR

EMPRESA=PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS = COMPRADORA de CLIENTES
LIDERAZGO PRODUCTOS
MEJOR COSTO TOTAL EXCELENCIA OPERATIVA

EFICIENCIA GESTION COSTOS EFICIENCIA GESTION COSTOS EFICIENCIA GESTION CALIDAD EFICIENCIA GESTION CALIDAD EFICIENCIA GESTION EFICIENCIA GESTION LOGISTICA LOGISTICA EFICIENCIA GESTION EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS EXISTENCIAS EFICAZ GESTION EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS ABASTECIMIENTOS
FOCALIZACION y SERVICIO
INNOVACION de PRODUCTO INNOVACION de PRODUCTO INNOVACION TECNOLOGICA INNOVACION TECNOLOGICA PRIMACIA en CAPTURAR PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS MERCADOS VELOCIDAD en CAPTURA VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS MERCADOS TIEMPO DESARROLLO <<TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS PRODUCTOS
AGILIDAD en TRANSACCIONES AGILIDAD en TRANSACCIONES PERSONALIZACION de PERSONALIZACION de RELACIONES RELACIONES CONSTRUCCION de CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES CLIENTES LEALES IDENTIFICACION Y IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA LEALTAD MARCA EMPLEO IMAGINATIVO EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA TECNOLOGIA
56
1.- Disciplina de Excelencia Operacional

Producir, distribuir y comercializar productos y servicios a un costo siempre ms bajo que la competencia.
El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.
DIFERENCIADORES
IMAGEN MARCA
IMAGEN buscada = Comprador inteligente
ATRIBUTOS del Producto Servicio Precio Calidad Tiempo Seleccin
Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente.
Relacin adecuada
Servicio
Relaciones
SON Requisito
57
II. Disciplina de Liderazgo de Producto

Diferenciacin = ofrecer un valor nico, exclusivo y especial Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovacin y funcionalidad del producto o servicio. DIFERENCIADORES
IMAGEN
Productos de alto desempeo y funcionalidad Nivel Top de mercado TIEMPO=Primeros en salir al mercado time to market
MARCA
IMAGEN buscada= El mejor producto
ATRIBUTOS Producto Servicio Precio Calidad
Relacin adecuada Servicio Relaciones
SON Requisito
58
III. Disciplina de Intimidad con el Cliente ( Focalizacin )

Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes especficos (target), ms que lo que les seala el mercado.
DIFERENCIADORES
Se especializan en una relacin nica y duradera con sus Clientes.
Servicio integral y nico de las soluciones proporcionadas Relaciones duraderas basadas en resultados para los clientes
IMAGEN MARCA IMAGEN buscada = Proveedor de confianza
ATRIBUTOS del Producto Servicio Precio Calidad Tiempo Seleccin

SON Requisito
59
La IMAGEN en la mente del Cliente

Comportamiento Sistema HARD Polticas Funcionales
IMAGEN FUNCIONAL
Corporativo
MARCA IMAGEN IMAGEN

CORPORATIVA CORPORATIVA
Cultura Corporativa Personalidad Corporativa
IMAGEN SOCIAL de IMAGEN SOCIAL de la ORGANIZACIN la ORGANIZACIN
IMAGEN
INTENCIONAL
Polticas Formales
Sistema SOFT
CLIENTES CLIENTES
Indicadores relativos a la propuesta de valor
2do conjunto: inductores del 1er conjunto Imagen y Prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen al cliente n Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputacin de una firma en los segmentos seleccionados.
n
Para explotar los atributos de imagen y reputacin se define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa. Ejemplos:
n
Participacin de mercado con artculos clave (que mejor representen la imagen) Precios premiun logrados en esos artculos
61
2do conjunto:Inductores del primer conjunto

Indicadores relativos a la propuesta de valor
Relacin con los Clientes

n
n
n
La entrega del producto, incluyendo dimensin de la respuesta y plazo de entrega Sensacin del cliente respecto de comprar en esa empresa Compromisos a largo plazo logrados
Ejemplos: n Acceso a servicio o informacin las 24 hs. ( cant. de HS. de servicio) n Gente experta ( meses de expertise en su puesto) n Vinculacin sistemas de informacin proveedor cliente: % de negocios efectuados por va electrnica) n % de artculos clave agotados (vta al pblico)
62
EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS AL CLIENTE

Indice de Satisfaccin del Cliente Protestas / Reclamos de los Tasa de quejas del Cliente Ventas generadas por los socios Porcentaje de nuevos productos
clientes Participacin del Mercado Participacin en la mente del cliente Duracin de la relacin Retencin del Cliente Actividad de asesoramiento al cliente Calidad de la relacin Nuevas ventas/ viejos clientes Cross selling Llamadas a clientes Contactos electrnicos con el cliente Nuevas ventas Duracin promedio de la relacin sobre la vida promedio del producto Compromisos incumplidos Ing Carlos A. Conti - 2007
desarrollados con socios Evaluar mix de la base del cliente y composicin Precio relacionado con competencia Esfuerzo de venta en nuevos clientes Satisfaccin de Distribuidores Canal de Distribucin, productividad y calidad
63
CASO ABeGe = Visin del Cliente
Objetivo
MAYOR SATISFACCION del CLIENTE
Indicador- K.P.I.
8- % Share por mercado y por Producto
Como nos ve el Cliente
9- % Precio Producto Basico Vs Competencia
MEJORAR IMAGEN
10- Inversin en Publicidad/ Vtas totales 11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado
64
Perspectiva de los procesos internos

Cmo funciona la cadena de valor del negocio y los Procesos Clave con sus actividades.
La satisfaccin de los accionistas y la satisfaccin de los clientes son consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio. Las organizaciones ejecutan la estrategia a travs de los Procesos. No son los productos y servicios... sino los Procesos que los crean, los que llevan a las empresas al xito en el largo plazo...
Anlisis de la Cadena de Valor

Gestionar el riesgo de la cadena
Proceso de Innovacin
Las necesidades y deseos del Cliente son identificadas
Proceso Operativo
Servicio
FeedFeed -Back
Las necesidades y deseos del Cliente son satisfechas
Entender Crear - minar el el los mercado Producto Time to Market
Deter
canales
Comercia -lizar y vender
Distribu -cin y Servicios
C.R.M y Pos venta
Estrategias para gestionar el Negocio

Seleccionar Seleccionar los los segmentos segmentos rentables rentables Escoger Escoger canales canales para cada para cada segmento segmento Calidad Calidad de de servicio servicio Venta Venta cruzada cruzada
Indicadores estratgicos
67
Dado que el desempeo de un sistema depende de cmo interactuan sus partes esenciales, mejorar el desempeo de cada una de ellas por separado, no asegura un mejor funcionamiento de todo el sistema.
68
Mapa Estratgico Ejemplo
69
La empresa vista como un Proceso de satisfaccin de necesidades de los Clientes

1. Identificacin de las Necesidades de los Clientes 5. Satisfaccin de las Necesidades de los clientes
3. Ciclo de operaciones
2
2. Ciclo de Innovacin
4
4. Ciclo de servicios post venta
70
PROCESOS de GESTION de CLIENTES

1.- Comprender el mercado y los clientes Detectar necesidades, anomalas y preocuoaciones de los clientes 2.- Seleccionar los clientes objetivo (segmentacion) 2.- Seleccionar los clientes objetivo (segmentacion)
Comercializar y vender los productos y servicios Comercializar y vender los productos y servicios 4.- Crecimiento y diversificacin 4.- Crecimiento y diversificacin Aumentar el negocio con los clientes Aumentar el negocio con los clientes
3- Adquirir clientes: 3..-Adquirir clientes:
5.- Retencin de clientes 5.- Retencin de clientes (C.R.M. y Servicio Pos venta) (C.R.M. y Servicio Pos venta)
71
Anlisis de una industria o sector

Entender la competencia Para defender mi ventaja
Competidor Competidor
Clientes
Clientes Proveedores Empresa
Entender a los proveedores y construir una relacin con ellos
Entender a los clientes y como satisfacerlos entregando valor

72
Conozca a su Cliente Conozca su mercado

q Quin utiliza y compra su producto/servicio? Identifique a los Clientes a los que desea servir
q Quin no utiliza ni compra su producto/servicio?
Es una posibilidad?
q Cmo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud.
brinda?
q Cmo utilizan sus NO-Clientes los productos
y servicios que Ud. brinda?

q Su mercado... est cambiando por las leyes,
las normas o las presiones sociales?

73
Deteccin de los segmentos atractivos

Seg.
ATRIBUTOS
Seg. B
Seg. C
Seg. B Seg. A
Tamao
Seg. C
Crecimiento
Rentabilidad Barreras Poder de negociacin Intensidad competitiva Potencial Global
EMPRESA
74
INNOVACION
Toda organizacin necesita esta capacidad
esencial: INNOVACIN
La INNOVACIN es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. Mquinas, herramientas, sistemas, documentos... NADA DE ESO genera innovacin.
Slo las personas y nada ms que las personas... pueden innovar...!
75
Ciclo de innovacin
Las empresas identifican los nuevos mercados, los nuevos segmentos y las necesidades emergentes de los clientes existentes. Luego, disean y desarrollan los productos que les permitirn satisfacer las necesidades pre-identificadas.
76
Es preciso registrar el rendimiento de la inversin en innovacin
Ciclo de innovacin
Indicadores relacionados con el proceso de investigacin

n
Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos. Introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Introduccin de nuevos productos en relacin con lo planeado. Monto inversin en I&D / Monto de Vtas
77
Ciclo de innovacin
Es preciso registrar el rendimiento en innovacin
Indicadores relacionados con el desarrollo del producto

% de productos para los cuales el 1er diseo cumple con las especificaciones del cliente. n Cantidad de veces que un diseo necesita ser modificado. n Time to Market (das promedio del ciclo de diseo) n Productos lanzados Vs Cant. planeada
n
78
PROCESOS GESTION de OPERACIONES

1.- Desarrollar relaciones con proveedores (entrega JIT, menor costo global de ABA, alianzas estrategicas, tercerizacin) 2.- Producir los bienes y servicios 2.- Producir los bienes y servicios (Menor costo, mejora continua, tiempos de ciclo, (Menor costo, mejora continua, tiempos de ciclo, utlizacion de activos, mejor calidad) utlizacion de activos, mejor calidad) (canales de distribucion, menores costos, tiempos de entrega, (canales de distribucion, menores costos, tiempos de entrega, mayor calidad de entrega, mayor calidad de entrega, )) 2.- Gestin del riesgo operativo, tecnolgico, financiero 2.- Gestin del riesgo operativo, tecnolgico, financiero accidentes, obsolescencia, calificacin del crdito) ((accidentes, obsolescencia, calificacin del crdito)
3- Distribuir al cliente los productos y servicios 3..-Distribuir al cliente los productos y servicios
79
Proceso operativo
Claves: Costos Operaciones- Ciclo Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos a los clientes existentes. Posibles indicadores:
n n n n
Costos (relacin costos vs precio de venta) Calidad (ndices de reclamos o rechazos) Duracin ciclo ( lead-time) entrega a clientes Lead Time de entrega de proveedores
80
BRECHAS en la excelencia del servicio

Expectativas del Servicio BRECHA DEL CLIENTE Percepcin del Servicio BRECHA DE BRECHA DE INTERPRETACIN INTERPRETACIN Entrega del Servicio BRECHA DE PRESTACIN Diseo y estndares de Servicios orientados al Cliente BRECHA DE APLICACIN Percepciones de la empresa sobre expectativas del Cliente
No igualar servicio adecuado al deseado No igualar desempeo y promesas
BRECHA DE
LA PROMESA
Comunicacin Externa con el Cliente
Problema No saber qu Problema : :No saber qu espera el Cliente espera el Cliente Solucin: Investigacin Solucin: Investigacin de Mercados de Mercados
No cumplir con estndares de servicio No seleccionar Diseos y estndares correctos
EMPRESA
81
Claves: Trabajo en equipo - EficienciaTiempos y mermas

Incluye actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos. Ejemplos de indicadores
n n n
Servicio Post Venta
n n
Velocidad de respuesta a reclamos Indicadores de costo asociado (costo reparaciones) Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan en 1ra vez. % de devoluciones en monto / Monto de Vtas % de Notas de Crdito en monto / Monto de Vtas
82
EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A PROCESOS

Desviacin del tiempo de entrega. Tiempos de los Ciclos / Proceso Tiempo promedio de respuesta Tiempo promedio para completar el % de pedidos entregados en
menos de 24hs
Inversiones en IT (Information
Technology = sistemas y automatizacin) sobre ventas

Proceso completado sin error Nmero de procesos re-analizados
caso
Capacidad total de produccin
sobre la capacidad de la produccin Interna

Productividad real vs
y modificados
N de proyectos de Benchmarking Promedio de pago con problemas Numero de pagos automatizados Disponibilidad de sistemas para
presupuestada
Costo de Calidad sobre costos
totales
Utilizacin de la capacidad Costo del Capital Tasa de non-conformance Valor agregado generado a travs de los proveedores sobre el total del valor agregado
gestin comercial
Calidad de los costos relacionados
a los proveedores sobre el total del costo de Produccin Desviacin de la calidad de los proveedores Porcentaje de proveedores 83 teniendo certificacin ISO
CASO ABeGe =Visin de Procesos Internos En que debemos sobresalir
Objetivo
OPTIMIZACION DE PROCESOS
Indicador- K.P.I.
12- Costos unitarios indirectos por producto / Vtas totales del producto
MAYOR PRODUCTIVIDAD
13- Cant. Unid./ Nro empleados
14- Rotacin total de Inventarios INNOVACION 15- Nuevos Productos
84
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

La formacin y crecimiento de una organizacion proviene de tres fuentes principales: RR.HH., Sistemas e Infraestructura Clima laboral, Sistemas y procedimientos
Aprendizaje y crecimiento
Capital Humano
Habilidades Conocimientos Competencias
Capital Relacional
Relaciones de Calidad Redes- Conductas Clima laboral
Capital Estructural
Estructuras Procesos y Sistemas
86
Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional
Satisfaccin del Personal
Cultura y Filosofa de Negocio Procesos de Reflexin Estratgica Estructura de la Organizacin Propiedad Intelectual Tecnologa de Proceso Tecnologa de Producto Procesos de Apoyo Procesos de Captacin de Conocimiento Mecanismos de Transmisin y Comunicacin
Base de Clientes Relevantes Lealtad de Clientes Intensidad de la Relacin con Clientes Satisfaccin de Clientes Procesos Apoyo y Servicio al Cliente Cercana al Mercado Notoriedad de Marca(s) Reputacin/ Nombre de Empresa Alianzas Estratgicas Interrelacin con Proveedores Interrelacin con Otros Agentes
Presente Futuro
Estructura del Personal Competencias de las Personas Estabilidad: retener talento
Liderazgo Re-legitimar el error:

innovacin y nuevas oportunidades requieren del riesgo y error, como condicin de logro.
Mejorar Competencias Capacidad de innovacin de personas y equipos
Tecnologa de la Informacin
Proceso de innovacin
Capacidad de mejora/ Recreacin de la base de clientes
87
88
Los Objetivos en esta rea apuntan a
Desarrollar el aprendizaje y expertise internos como facilitadores de la mejora del desempeo global. Introducir en el mercado nuevos productos servicios rpidamente, que representen futuras ventas. Enfatizar el papel de los activos intangibles (RR.HH.: competencias, clima y cultura). Identificar la infraestructura que la organizacin debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo en las otras tres perspectivas. Marca la importancia de invertir en la infraestructura.
89
n
Resalta la importancia de invertir para el futuro

Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS para conseguir resultados en las otras tres perspectivas. perspectivas
La experiencia muestra que existen tres categoras principales de variables: n Las capacidades de los empleados (competencias) n La infraestructura de sistemas de informacin y los procedimientos administrativos n Motivacin y compromiso, delegacin de poder y coherencia de objetivos (clima laboral)
90
PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTO

1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- Competencias
2.- Gestionar los recursos de informacin 3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organizacin 4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas
5.- Gestionar los recursos financieros y fisicos
6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente

91
EJEMPLO DE INDICADORES VINCULADOS AL CRECIMIENTO E INNOVACIN

Ventas generadas por nuevos clientes sobre el total de ventas Porcentaje de ventas generada por nuevos productos Generacin de nuevas ideas Nuevas ideas implementadas Nmero de nuevos productos y promociones Presupuesto de Investigacin y Desarrollo Tasa de xito de proyectos de desarrollo de nuevos productos Grado de customizacin de los productos Nmero de horas en desarrollo de IT (Information Technology)
92
La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de la organizacin para aprender, adaptarse y crecer. crecer
Finanzas Finanzas Clientes Clientes Procesos Procesos
Productividad Productividad del empleado del empleado Satisfaccin Satisfaccin y compromiso y compromiso del empleado del empleado
Indicadores clave
Retencin del Retencin del empleado empleado
Medios
Competencias Competencias del personal del personal
Infraestructura Infraestructura Tecnolgica Tecnolgica
Clima Clima laboral laboral

93
2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los RR.HH

n
Primer conjunto: mediciones tangibles

n n n
Satisfaccin del empleado Retencin del empleado Productividad del empleado
Segundo conjunto: inductores del 1er

n n n n
conjunto
Capacidades de los sistemas de informacin Tecnologa - Organizacin- Recursos Trabajadores formados= Perfeccionamiento=recalificacin Clima laboral
94
1er Conjunto Indicadores tangibles sobre los Empleados

n
La satisfaccin del empleado

n
La retencin del empleado
La productividad del empleado (capacitacin incentivos)
95
La satisfaccin del empleado

n
Trabajadores motivados Medir satisfaccin del empleado implica reconocer que la moral y la satisfaccin que el empleado siente respecto de su trabajo son de mxima importancia en la mayora de las organizaciones. Indicador: ndice global de la satisfaccin del empleado (frecuencia anual).
Variables: informacin, estimulo y apoyo que reciben de la empresa. Se traduce en la satisfaccin gral respecto a factores como: relaciones con el superior, relaciones con sus compaeros, herramientas de trabajo.
96
La retencin del empleado

n
El concepto subyacente al medir la retencin es que la organizacin hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una prdida de capital intelectual. Indicador: porcentaje de rotacin del personal clave. N de Promociones internas
97
La productividad del empleado

Relaciona el resultado producido por Vtas con el Nde empleados o bien con su costo laboral. Indica el impacto global de haber incrementado la capacitacin y la moral de los empleados as como la mejora de los procesos y procedimientos.
n
Indicador sencillo: Ingresos por N empleados
o bien: ingresos por costo laboral de empleados

(si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerizacin de actividades)
n
% de premios o incentivos sobre el total de remuneraciones pagado.

98
La estructura de los sistemas de informacin

n
2do Conjunto
Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente su tarea necesitan de excelente informacin sobre:
n n n
Los clientes C.R.M.- analisis por cubos Los procesos internos y procedimientos Las consecuencias financieras de sus decisiones
Indicadores: grado de cobertura estratgica

n
Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad disponible, en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden pblico y que disponen de acceso on-line a la informacin.
99
ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N dimensiones)

Cubos multidimensionales: permiten la visin de los hechos por N dimensiones
Ej: Venta de productos por ABC, por regin, por mes
MPlata
Cuyo
NE NO
P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C
ENE FEB MAR

100
Trabajadores formados = Competencias

QU SON LAS COMPETENCIAS?
Las competencias son todas aquellas caractersticas caractersticas personales requeridas para desempear un conjunto de conjunto actividades clave en el ms alto nivel de rendimiento. 1. Caractersticas personales: conocimientos, destrezas, 2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de
resultados de impacto.
aptitudes, rasgos, motivos, etc.
3. Alto nivel de eficacia: desempear la actividad no de

cualquier manera, sino del modo ms favorable para la organizacin.
Son todos los requisitos para ser competente en la ejecucin de un puesto o actividad.
101
Las competencias implican distintos saberes
SABER
Como conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin
SABER SER o ESTAR

Como conjunto de Actitudes que influyen en el desempeo
Saber Hacer
Como todo el conjunto de Habilidades que puede desplegar
102
Modelo del iceberg de competencias gerenciales Habilidades Conocimientos Rol social Autoimagen Caracteristicas o razgos Motivacin intrnseca
103
Clima: Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

n
Algunos indicadores de motivacin:

n
Nmero de sugerencias por empleado Nmero de sugerencias puestas en prctica.
104

n
Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organizacin

n n n
n n
Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
105

n
Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organizacin. Indicador: encuestas peridicas a los empleados clasificando las respuestas en :
n
Conciencia de la marca: he odo hablar de la nueva estrategia pero todava no me ha afectado Cliente: he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopcin del cuadro de mando Preferencia por la marca: Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a m, a nuestros clientes y a la empresa Lealtad hacia la marca: Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intent ando que ms gente se una a nosotros
106
107
EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A RRHH
Rotacin del Personal Presupuesto de Capacitacin vs Ingresos o Erogaciones Rotacin de Empleados dentro y fuera Empleados con estudios superiores Indice de Motivacin Indice de Liderazgo Fomento de la creatividad y el aprendizaje Fomento del espritu de equipo Fomento de la informacin libre Promociones Internas Indice de Empowerment = Niveles de Aprobacin de Gastos Numero de Empleados Nmero de temporarios sobre el total Numero das de entrenamiento Clima Laboral
108
CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
Objetivo
DESARROLLAR COMPETENCIAS DEL PERSONAL I+D
Indicador- K.P.I.
16- Experiencia en meses FFab. Y FVtas Vs Ao anterior
Como podemos continuar mejorando y creando valor
17- Inversin en capacitacin / Vtas Totales
18- Inversin en I+D / Vtas Totales
CLIMA LABORAL
19- % Rotacin personal clave 20- Indice de Motivacin 21- Ingresos por vendedor
109
Ultimas Recomendaciones
Haga un lugar en la organizacin para el BSC Use slo indicadores crticos de acuerdo a la
estrategia. Mire el rbol, pero tambin el bosque.
Asigne responsables de rendicin de cuentas del BSC Gatee antes de caminar... camine antes de
correr!... Arranque con pocos indicadores a la vez
Si no piensa mejorarlo... no lo mida ! Detrs de todo resultado hay una explicacin...

Conzcala!
El tablero es dinmico ... adptese y cambie

regularmente si hace falta!
110
111
Muchas gracias! por vuestra Atencin...

ESTRATEGIZA Transformamos ideas en LOGROS ... Ing Carlos Conti www.estrategiza.com.ar
112

Balanced Scorecard Estrategiza 2008

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Balanced Scorecard Estrategiza 2008

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecard de Kaplan y Norton

Gestion estratgica=Marco conceptual

Proceso s Recursos Tangibles

adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios.

Estructura Capacitacin Organizacional y desarrollo Organizaci onal

Recursos Humanos capacitados

que integre los recursos involucrados y defina su interaccin.

Ing Carlos A. Conti -22007

Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune Magazine 4

4 obstculos en la ejecucin de la estrategia 4 obstculos en la ejecucin de la estrategia

Los incentivos al personal NO estn diseados para apoyar la estrategia

Errores en la comunicacin de la Visin

Lograr Misin y alcanzar la Visin Lograr Misin y alcanzar la Visin

Beneficios a los Clientes

Para Entregar Beneficios nicos a los Clientes...

Para Guiar el xito Financiero

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas

Ing Carlos A. Conti - 2007

Alinea objetivos personales y departamentales.

Informa a la alta gerencia sobre cmo avanza la

Org. en la gestin y logro de los objetivos. Aprendizaje

El Balanced Scorecard como sistema, captura la lgica de la estrategia

Visin Futura y Estrategia

Facilitar formacin y revisin de la estrategia

Tablero de Comando Integral

Mtricas Realimentacin y Aprendizaje

Vincular recompensas con los indicadores de actuacin

Asignacin de recursos Establecimiento de metas 9

Alinear iniciativas estratgicas

Ing Carlos A. Conti - 2007

INICIATIVAS ESTRATEGICAS: cules son las prioridades

Procesos eficientes y eficaces

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO

ESTRATGICO Aprendizaje estratgico

Testeo causa-efecto Anlisis de Negocio Estrategia emergente

Validando las Hiptesis. Aprendiendo y adaptando.

Enlazar Enlazar la estrategia la estrategia con el con el presupuesto presupuesto

Cuadro Mando Integral Balanced Scorecard

Financiacin Financiacin Otros Otros Recursos Recursos

El BSC como sistema de gestin estratgica

Estrategias Estrategias Competitivas Competitivas Unidad de Unidad de Negocio Negocio

INDICADOR K.P.I. K.P.I

Ing Carlos A. Conti - 2007

Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integral Cul es la Visin de la

En qu procesos debemoss ser excelentes para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes?

Ing Carlos A. Conti - 2007

Un buen BSC ayuda a poner en prctica la estrategia

procesos internos, aprendizaje y crecimiento).

Relaciones causa efecto

Ing Carlos A. Conti - 2007

Relaciones Causales de Valor

VALOR para los accionistas

IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO - C.R.M.

VALOR para los Clientes

Gestin de la Cadena de Valor

Estructura Organizativa consolidada

Ing Carlos A. Conti - 2007

Y mejores resultados para nuestra organizacin

Accionistas Conformes.. Reinvierten

Esto provocar un efecto positivo en nuestros clientes

Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace bien

Mejor atencin al cliente

Nos permitir mejorar los procesos y servicios Con Calidad