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CreacindeValor
UnaCambiodeEra
Daniel Pink
EmergentesenlaEmpresa
Empresa
Clima Organizacional
El Liderazgo
El xito
El Fracaso
La Fidelidad
No son productos de las partes sino de las relaciones entre las partes, donde el factor tiempo es fundamental. No se pueden analizar, manipular por herramientas ni dar explicaciones causales. El hacerlo genera correlaciones infinitas.
ElxitoeslaCausadelFracaso
Laimitacinesunafuerzabsica.
Unaventajacompetitivaespor definicinunadistincinodiferencia. Lasdiferenciasexitosaseneltiemposon afectadasporlaimitacin Seconviertenennormaypierdensu ventaja.
Imitacin I it i
xito
Fuente: Gharajedaghi, Jamshid. Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity. U.K.: Elsevier, 2006.
ElxitoeslaCausadelFracaso
Responsabledecomportamientos.
Retrasanlareaccinanteuncambiooprogreso tecnolgico. Lafaltadecapacidadderespuestaes directamenteproporcionalalniveldexito. Amayorxitoconlaantiguatecnologa,mayor laresistenciaalcambio.
Inercia Imitacin I it i
Lareaccininicialessiemprelanegacin.
Unacorreccinhaceperdermuchotiempo i crtico.
Sediseminalanuevatecnologayaparecen mayorescompetidores.
xito
Incrementacostos,reducelacalidad,genera mayoresriesgoseinestabilidad.
ElxitoeslaCausadelFracaso
Laexageracin.
ElcreerquesiXesbueno,msdeXesmejor. Alpresionar,alasfortalezasselastransforman Al presionar a las fortalezas se las transforman endebilidadesdestructivas.
Conunafrmulaganadoraseobtiene adulacin.
Hroesquelahicieronseconviertenenlas nicasautoridades. Solounarespuestacorrectaprevalece.
Unaculturamonolticaproducecadavez menosalternativas.
xito
Redefinelaculturacorporativa,lapersonalidad delaorganizacinyadministrasuestrategia.
ElxitoeslaCausadelFracaso
Elcambiodeljuegoconvierteunxitoen fracaso.
Cambio de juego
xito
Elresolverunproblemalotransformaygenera nuevasydiferentesituaciones.
ElxitoeslaCausadelFracaso
CambiodeParadigma.
Cambio de paradigma
Elefectoacumulativodelas4fuerzas anteriores.
Cambio de juego
Loscambiosdeparadigmaspueden ocurrirapropsito.
Graciasaprocesosactivodeaprendizajeydes aprendizaje. Mscomnescomoreaccinalafrustracin.
Lamayoraaceptaqueelparadigma y p q p g actualhadejadodetenervalidez.
Grandesamenazasyoportunidadessurgen. Algunosconmuchocorajecuestionany generanelprimerresquebrajamiento.
xito
AlgunasVerdadesenlosNegocios
Las 300 empresas ms importantes controlan el 25% de los recursos Las empresas no existen. Tienen fronteras virtuales que agrupan capital, infraestructura, personal e ideas
El xito no tiene que ver con la adaptacin, sino con la creacin Estamos en la era de la abundancia, de la accesibilidad y de la capacidad de elegir
No se puede ser excelente en todo, no se puede atender todo con la misma energa y atencin
Fuente: Ridderstrale, Jonas & Kjell Nordstrm..( 2006), Funky Business.
El cliente exigente solo se conforma con lo mejor, la competencia en un exceso de oferta y demanda elimina lo mediocre
HaciadondeVamos?
Los clientes tienen muchas opciones de donde escoger Lo que vendo tiene demanda en esta poca de abundancia?
Dnde tercerizar Asa, India, Per, Latinoamrica? Quin me lo puede hacer ms barato?
LaGerenciaesunSanguche
Si no se genera rentabilidad, se pueden llevar su dinero a otra parte o desmantelar el negocio
ElRetoesManejarelCambio
Niveles de Cambio Creando el cambio
Creacin de nuevas tecnologas y productos Lanzamiento de nuevos mercados Elevacin de estndares de la industria Redefinicin de expectativas de clientes
Liderando
Anticipando
Tctica defensiva
Reaccionando
Respuesta a movidas del competidor Nuevas polticas gubernamentales Demandas inesperadas de los clientes
ElModeloEstratgico
Misin/Visin Cul es el Negocio? Adnde vamos?
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Grupos Relevantes
Fortalezas / Debilidades
Oportunidades / Riesgos
Opciones Estratgicas
CmoseGeneraValor?
A quin satisface? Grupo de G d Clientes
Fuente: ABELL, Derek F (1980). Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning
FormasdeGenerarValor
Nuevos mercadosy modelos
Entraralmodelode Aprendizaje:Crearel conocimientoque redefinirloque redefinir lo que hacemos
Mejora
Innovacin
LaViabilidad
UnaEMPRESAesViablesiescapazdesobreviviren elentorno
Para sobrevivir, una organizacin debe enfrentar con xito la complejidad e incertidumbre del entorno. En otras palabras, debe ser capaz de ADAPTARSE.
AdaptacinyMargen
ADAPTARSE significa MARGEN
Adaptarse al entorno
LaActividadMedular
Laactividadmedularestarelacionadacon laviabilidad. la viabilidad Queslaviabilidad? Eslacapacidaddesostenerse eneltiempo.
LaActividadMedular
Determinar la actividad medular es de vital importancia para un correcto anlisis estratgico.
Usualmente, a lo que se dedica una empresa no es la Actividad Medular.
ReflexinyPreguntas
Todo tiene que ver con hacerse preguntas... y el truco consiste en hacerse las preguntas adecuadas. El desarrollo de las preguntas ayuda a definir el concepto. La preparacin previa es importante.
Conocer el sector y el entorno. Revisar lo interno y las cifras.
Viabilidad
Sostenibilidad
Tiempo
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ElMargenOperativo
Viabilidad
Ingresos Operativos Egresos Operativos = Margen Operativo M O ti
Sostenibilidad
Tiempo
UnEjercicioPrctico
La industria de la Carne de Pollo
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DatosyEstadstica
Fuente: faostat.fao.org/faostat
LaPreguntadelos10Millones
Con algunos conceptos trabajados y apuntados en un papel (no borren la pizarra) hganse esta pregunta:
Si el negocio/empresa/sector t i l i / / t tuviera $10 000 000 di $10,000,000 disponibles para i ibl invertir ti en su sostenibilidad en el tiempo, se sentiran cmodos invirtiendo en aquellas? Al hacerlos Uds. SIENTEN que es lo ms seguro y lgico para seguir existiendo por una buena cantidad de aos ms?
Si es as, ya tienen definida su actividad medular y eso definitivamente l genera valor al negocio/empresa/sector. d f le l l / /
Pueden ser ms de una actividad medular.
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PosicionamientoEstratgico
Valor ofreci ido al cliente (aparte del Pr recio)
Michael Porter
Alta
Frontera de la productividad
Baja Alta
Baja
Fuente: PORTER, Michael (1999). Ser Competitivo. Espaa: Ediciones Deusto S.A.
EstrategiaCompetitiva
Michael Porter
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ActividadesyValor
ConstruccindeValor
Lo Externo Actividades que ge e a valor ct dades generan a o (AGV) (Cliente Externo)
Ser Diferente
(Cliente Interno)
Institucin
A qu se debe dedicar para ser sostenible en el tiempo?
Actividades que no g q generan valor pero no hacerlas destruyen valor (ANGV NHDV)
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GeneracindeValor
Nogeneranvalor,perono tenerlosdestruye tenerlosdestruye valor:
Acreditacin. Ordenyestabilidad administrativa. Actualizacinacadmica. Rentabilidad. Capturadeinformacina travsdelatecnologa. Infraestructuraacadmica. f d i Serviciosaalumnos.
Institucin Acadmica
FormasdeGenerarValor
Nuevos mercadosy modelos
Entraralmodelode Aprendizaje:Crearel conocimientoque redefinirloque redefinir lo que hacemos
Mejora
Innovacin
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Creatividadvs.Innovacin
Mxima Diferenciacin
Creatividad
Copia Rechazo
Fuente: F. Ponti & X. Ferrs (2006), Pasin por Innovar
Innovacin
xito
ModeloFunky
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EmpresaEnfocada
Solo hacer lo que genera valor, lo que hacemos realmente bien. Lo dems que lo haga otro
EmpresasHuecasperonoVacas
25% componentes
SABRE
No fabrican nada
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LosCompetentesEsenciales
El centrarse en pocos procesos aumenta la generacin de valor y se eliminan costos innecesarios. Son las competencias esenciales que hay que desarrollar. Sin embargo esto hace que se dependa de los competentes esenciales Los trabajadores indispensables Los L que h hacen que el valor se d S b l l de: Saben donde esta y como se genera.
ConociendoNuestrasTribus
Seguros para clientes de alto riesgo Ropa Fashion Blindada
Fetichistas
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NoesloQueseHacesinoloQueSignifica
Satisfaccin
Sueos Motores
Una Imagen
LaInnovacin
La Innovacin atae a todo el funcionamiento de la empresa: Administracin, Marketing, RR.HH., etc. Innovar Estrategias
Replantear lo que se hace y renovar la industria
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LaInnovacinyelCliente
La Responsabilidad de Innovar es del proveedor, no del cliente, por eso hay que ignorarlos y escucharlos a la vez
Competir en base a las excepciones y no los promedios, pero tenga tribus empresariales (1ro. actitud y luego conocimiento)
LaIncertidumbreyloCreativo
Peter Senge
Creo que la reverencia por la incertidumbre es la diferencia entre un visionario creativo y un fantico. Un fantico busca incertidumbre. algo que elimine la
La persona creativa reconoce la incertidumbre y dice: Esto es lo que me gustara que ocurriera, no se si es posible, pero me gustara arriesgarme por i ibl t i esto.
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CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo
Viejos Conceptos El circo tradicional tiene actos de animales, payasos pintados y trapecistas
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm
Nuevos Conceptos El Circo del Sol es un cambio dramtico de lo que puede ser un circo Una experiencia
CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo
Viejos Conceptos Los trapeadores tradicionales ensucian tanto como lo que limpian
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm
Nuevos Conceptos Un nuevo concepto de trapeadores, que utiliza la atraccin electrosttica para limpiar
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CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo
Viejos Conceptos Las tiendas de cmputo son como un supermercado, llenos de estantes y ventas tradicionales
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm
Nuevos Conceptos La tienda de Apple (Apple Store) es simple, elegante y interactiva, un sitio que da gusto estar
CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo
Viejos Conceptos Las agendas nos manejaron la vida por muchos aos
Nuevos Conceptos Las agendas electrnicas no solo ayudan a organizar todo, sino hasta hacen llamadas y toman fotos
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm
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CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo
Viejos Conceptos Para comer granola, que es ms nutritiva que los cereales, se necesita un tazn y cuchara
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm
Nuevos Conceptos Las barras de granola se pueden comer donde sea, cuando sea y se encuentran para cualquier gusto y necesidad
CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo
Viejos Conceptos La radio sigue manteniendo los mismos conceptos: Estaciones y msica preprogramada
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm
Nuevos Conceptos Ahora uno puede definir lo que quiere escuchar, cuando y hasta en el carro.
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CambiosdeParadigmas
El cambio no solo involucra un producto nuevo es crear un mercado nuevo
Viejos Conceptos El concepto del juego y las apuestas dejaron de lado el entretenimiento
Fuente: www.businessweek.com/magazine/content/05_31/b3945401.htm
Nuevos C N Conceptos t Hoteles temticos, una decoracin extica y el entretenimiento aadieron nueva vida al juego
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