PROFESOR

: GILDER GRANDES GARCIA.

ESPECIALIDAD

: MEDIO AMBIENTE

CICLO TURNO

:I : TARDE

ALUMNA

: ELIZABETH SALAZAR CHINGUEL

Dedicatoria.

Con gran admiracin y cario a las personas que contribuyen permanentemente en el quehacer de la administracin; asimismo a mis amigos que me motivan constantemente a cumplir con mi tarea educativa y ser til a la sociedad.

Agradecimiento

Con mucho cario y amor a mis padres por su ayuda diaria e incondicional; asimismo a mis compaeros de estudio por permitirnos compartir experiencias inolvidables que nos motivan a seguir adelante con nuestra misin de estudiante .

PRESENTACIN El presente trabajo monogrfico es con la finalidad de cumplir con la tarea encomendada en el rea de gran importancia como es contabilidad, de acuerdo a los lineamientos y criterios establecidos en la curricular educativa a fin de que nosotros los estudiantes seamos los grandes beneficiados. El desarrollo de esta monografa se inicia con una breve introduccin al tema de comprobantes de pago y normas legales. Este material monogrfico lo he elaborado con criterio didctico, utilizando un lenguaje ameno y sencillo a fin de que sea un instrumento de trabajo activo y muy valioso para todas aquellas personas que tengan la oportunidad de revisar el contenido de este material. Asimismo, reconocer y valorar en forma muy especial al profesor del rea, por haberse dignado en asignarme este trabajo de gran inters e importancia, ya que me permiti ampliar y enriquecer mis conocimientos y as poder deslindar mejor mi vocacin para optar alguna carrera profesional y servir como es debido a la gente que requiera mis servicios profesionales.

INTRODUCCIN

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

DIRECCIN
La direccin, que sigue a la planeacin y la organizacin, constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin cmo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. Importancia Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas. Tipos de Direccin Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos: 1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa. 2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es

decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa. 3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa

Caractersticas de la Direccin

Unidad de mando: El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad. La delegacin: La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones. La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga, el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos. Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la delegacin:

Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems. Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor l mismo. Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinadoDisposicin

para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los subordinados.

GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la

determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la 9

extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador

Motivacin
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una

determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:

Describir y analizar la influencia de la motivacin en las empresas y organizaciones como clave del xito para mejorar el ambiente laboral. Desarrollar y analizar las teoras. Especificar cules son los beneficios de su influencia.
Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral.

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La motivacin en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo. Sensacin En qu consiste Tcnica utilizada Reflexin del equipo sobre su Desarrollo de equipos Mejora progresiva trabajo y la bsqueda de cambios para la mejora Tormentas de ideas Conceder libertad en la Los miembros del equipo se toma de decisiones Control del propio sienten propietarios de su Implicar al colaborador en trabajo trabajo y se esfuerzan ms en muchas fases del trabajo, mejorar en una sola El colaborador del equipo Feedback del resto del Logro siente la satisfaccin por lo equipo o del mando bien hecho responsable

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Mostrar objetivos realistas y alcanzables. Admitir los errores como algo natural en las persones. Realizar crticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo. Transmitir optimismo. Esperar lo mejor de los dems miembros del equipo. Transmitir serenidad.

7.Valorar las metas conseguidas de los dems

Comunicacin La comunicacin es una de las herramientas ms potentes para desarrollar la motivacin de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo. Las caractersticas de la comunicacin de un equipo de trabajo efectivo son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes Los miembros del grupo se sienten implicados y as lo expresan La participacin en el grupo es activa Los sentimientos se expresan libremente Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo

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10. El trabajo de equipo no slo tiene su mximo exponente en la comunicacin del grupo, sino que esta depende tambin del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo.

La agenda diaria Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuales son las prioridades y diferenciar qu es lo que tiene importancia de qu carece de ella. Tambin transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir. Asignacin de responsabilidades Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia. Evaluar el desempeo La evaluacin del desempeo repercute en la motivacin al ser utilizada como un instrumento de informacin y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluacin: 1. Se puede conocer la situacin de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores. 2. Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada lnea. 3. Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluacin, pero slo de una forma positiva. Hay varios mtodos de evaluacin. Uno de ellos es los estndares absolutos, que juzga al empleado segn un criterio rgido y no en comparacin con el rendimiento de otros. Otro es los estndares relativos, que compara unos individuos con otros. El ltimo es el mtodo por objetivos, donde se evala segn la eficacia en alcanzar un nmero especifico de objetivos. Este es el ms motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos. Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluacin del desempeo: 1. La evaluacin debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades laborales. 2. Tiene que incluir crticas constructivas, ya que ello repercute en la consecucin de las metas organizacionales. 3. Los objetivos deben ser especficos y concretos, siendo esto lo que se evala. 4. Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones.

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5. Se deben establecer reuniones peridicas. 2.1. COMUNICACIN EMPRESARIAL. La comunicacin lingstica ocupa dentro de la empresa una parcela muy amplia, en la comunicacin empresarial, xq es complicado abordar tantos temas, a pesar, de esa variedad, casi toda la comunicacin gira alrededor de la actividad econmica. Definir este tipo de comunicacin es concebirlo como un elemento integrado dentro de la vida socioeconmica, es decir, q su comunicacin ser mixta, es decir, x un lado textual y x otro pragmtico comunicativa y cumple una doble funcin una social y otra profesional, los textos comunicativos dentro de la empresa poseen una serie de propiedades q adquieren su efectividad en la medida en q existe un conocimiento gral y convencional interactivo. El autor del escrito es el encargado de asignar un sentido y una funcin, el receptor es el justificante del escrito y x tanto otro punto de esta comunicacin es la interpretacin. ADMINISTRACION DE PERSONAL Para comprender lo que es la administracin de personal, hay que saber antes de todo la funcin que desempean los gerentes. La mayora de los expertos coinciden en que hay cinco funciones bsicas que todos los gerentes desempean: planeacin, organizacin, formacin de un equipo de trabajo, direccin y control. Estas funciones representan lo que se denomina el proceso de administracin.

Planeacin: consiste en establecer metas y estndares; desarrollar reglas y procedimientos; desarrollar planes y proyecciones, es decir, predecir o pronosticar algunos acontecimientos futuros. Organizacin: es asignar a cada subordinado una tarea especifica; establecer departamentos; delegar autoridad a los subordinados; establecer canales de autoridad y comunicacin; coordinar el trabajo de los subordinados. Formacin De Un Equipo De trabajo: decidir que tipo de personas se debe contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer estndares para el desempeo; compensar a los trabajadores evaluar el rendimiento; asesorar a los empleados; capacitar y desarrollar a los trabajadores. Direccin: Lograr que los dems hagan el trabajo; mantener la moral elevada, motivar a los subordinados. Control: Fijar estndares tales como cuotas de ventas, estndares de calidad o niveles de produccin, comparar la que el desempeo real

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corresponde a estos estndares; tomar acciones correctivas cuando se requiera. La Administracin De Personal, Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo. Esta incluyen:

Anlisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado). Planeacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos de los puestos. Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos. Induccin y capacitacin a los nuevos empleados. La Administracin de sueldos y salarios (la forma de compensar a los empleados). Ofrecimiento de incentivos y beneficios. Evaluacin del desempeo. Comunicacin interpersonal (entrevistas, asesora, disciplinar). Desarrollo de gerentes.

Lo Que El Gerente Debe Saber:

Oportunidades iguales y accin afirmativa. Seguridad y salud de los empleados. El manejo de quejas y las relaciones laborales.

Factores Que Hacen Que La Administracin De Personal Sea Aun Mas Importante En La Actualidad. La administracin de personal se torna cada vez ms importante en la actualidad como resultado de tendencias sociales, econmicas y polticas tales como:

La insatisfaccin y una fuerza de trabajo. Nuevos estilos de vida. Nuevas leyes. Cambios en los valores.

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La necesidad de mejorara el desempeo en el trabajo. La productividad y la administracin personal.

La Insatisfaccin Y Una Nueva Fuerza De Trabajo, No existe ninguna duda de que muchos empleados o trabajadores estn insatisfechos y que eso se ha convertido en una preocupacin de muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza del trabajo, estos problemas se volvern mas importantes con el paso del tiempo. Nuevos Estilos De Vida, Los hombres y las mujeres de todas las edades (pero en especial los jvenes) para estar mas interesados en elegir un estilo de vida y una carrera que en tener solamente un empleo. Por ello, el desarrollo de la carrera y la adaptacin del trabajo a los estilos de vida flexibles y los intereses cambiantes de los trabajos sern cada vez ms importantes. Nuevas Leyes, Hace aos se pensaba que la "tica del trabajo" motivaba a los empleados a trabajar duro y poner su mejor esfuerzo. En la actualidad, se piensa que este compromiso con el trabajo esta en descenso. Si es as, entonces la motivacin de los empleados podra convertirse en una tarea difcil. La Necesidad De Mejorar El Desempeo En El trabajo, En la dcada de los novenas, todos los gerentes tendrn que actuar tambin como personas clave en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo.

LIDERAZGO
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. 4.1.-. Accin en el grupo. El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. 4.2-. Cualidades del Liderazgo. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 1. 2. 3. 4. 5. Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.

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Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos. La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder. 4.3.- Estilo de Liderazgo. Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.

CONTROL
La palabra control tiene varios significados en administracin; los tres principales son:

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1. Control como funcin restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos desvos
indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene carcter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin,

delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad personal. 2. Control como sistema automtico de regulacin: utilizado para mantener cierto grado constante de flujo de modo automtico en las refineras de petrleo y las industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico. El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona, automticamente, la regulacin necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. 3. Control como funcin administrativa: forma parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, la organizacin y la direccin. Finalidad del Control

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos escritos o programas de produccin. Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditora y divisin de responsabilidades. Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de calidad y sistemas de incentivos. Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditora. Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicio por empleado, etc. Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados..

Lo esencial en cualquier sistema de control es: 1. Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. 2. Un medio para medir la actividad desarrollada. 3. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.

Caractersticas del Control

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1. Principio de garanta del objetivo: el control debe contribuir a la consecucin de objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes a emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deben aplicarse para conseguir los objetivos. 2. Principio de definicin de los estndares: el control debe hacerse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura. 3. Principio de excepcin: este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de ese control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales. 4. Principio de accin: el control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo de control. Cuando ste es mayor que el costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

Requisitos previos de un sistema de control

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados. Debe anticipar e informar los desvos a tiempo para emprender la accin correctiva antes de que ocurran desvos ms graves. Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional. Debe ser econmico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control. Debe indicar la naturaleza de la accin correctiva para que su ejecucin concuerde con el plan. Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rpida visualizacin y sea de fcil comprensin. Debe desarrollarse mediante la participacin activa de todos los gerentes involucrados

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CONCLUCION

La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin
La motivacin facilita la evolucin de un sistema de valores y conocimientos personales,

que es importante como mediacin entre estmulo y respuesta. La teora de la motivacin esta interesada con que (contenido) y como (proceso) se energiza, dirige y sostiene el comportamiento. Las teoras no cognoscitivas subrayan el condicionamiento operante mediante el refuerzo positivo. Las teoras cognoscitivas subrayan las necesidades, los impulsos y las expectativas con orientacin en la consideracin consciente de la utilidad del esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. No obstante, al parecer la directa relacin entre esfuerzo desempeo satisfaccin se ve afectada por muchas variables, como capacidad, percepcin del papel o puesto y sistemas de recompensa.
El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin; comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones.

Ser lder no es tarea fcil para una persona , porque tiene que tener muchas caractersticas esenciales para que lleve a un grupo , un lder tiene que ser eficiente capaz de lograr lo que se propone con el fin del surgimiento para el y para la empresa.

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ndice: Pg.:

Cartula: ..01 Dedicatoria:.. .02 Agradecimiento:. .03 Presentacin:.... ...04 Introduccin... ..05 Direccin...06 Caractersticas de direccin....07 la

Gerencia. ....08 Tipos de gerencia...08 La necesidad de gerencia..08 Las funciones de gerencia....09 Objetivos de gerencia.....10 la la la

Comunicacin ..11 Comunicacin empresarial...13

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Administracin personal.....13

de

Liderazgo... .15 Estilo liderazgo....15 de

Control .17 Conclusin. ...19

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