Atrvase a crear nuevos mercados A crear nuevos clientes A crear nuevos negocios A marcar diferencias a ser diferente !!

LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL!

(Teora de : W. Chan Kim y Rene Mauborgne)

Richard Bliss Restrepo

blissolo@une.net.co

El origen del concepto

W. Chan Kim y Rene Mauborgne Profesores del INSEAD (Francia) Una revolucin en gerencia Herramienta analtica para entender los problemas Herramienta conceptual para crear opciones de solucin.

Ejemplos en el Exterior
Ocanos Rojos vs. Ocanos Azules

Caso del : Circo del Sol USA Caso de la Cadena Hotelera : Frmula 1 Europa Caso Cadena Cafeteras : Starbucks - USA Caso de Restaurante : Le Bille Espaa Caso de Relojera : Swatch Caso de Aerolnea : Virgin Airways

Ejemplos en Colombia
Ocanos Rojos vs. Ocanos Azules

Caso de Creatividad : CI Industrias FH S.A. Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A. Caso de Innovacin en Marketing & Servicio : PUBLICAR (Empresa CARVAJAL) Caso de Restaurantes : Andrs Carne de Res Caso de Campaas : Colombia es Pasin !

Resumen de contenido
Ocanos Rojos vs. Ocanos Azules
Ejemplo prctico : un Restaurante Campestre en Antioquia Innovacin del valor El Lienzo Estratgico La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar) Elementos de una buena estrategia Pasos para encontrar un Ocano Azul Aplicacin prctica: Cadenas de Valor

OCANOS AZULES VS. OCANOS ROJOS

DIFERENCIACIN

Pensamiento clsico en la estrategia limita las oportunidades La Estrategia Tradicional

Enfoque Estratgico Vencer a la competencia Retener/expandir a travs de mayor segmentacin pensar en las diferencias Apalancar los activos y capacidades existentes

Enfoque al Cliente Pensamiento en los Activos y Capacidades Pensamiento en las Ofertas de Producto/Servicio Herramientas Tradicionales

Las fronteras tradicionales del sector determinan los productos/servicios ofrecidos 5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence; Core Business

La innovacin es un tema muy relevante hoy en el mercado. De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :

Lanzamiento del negocio Impacto en ventas Impacto en utilidad

86% 62% 39% 38% 61%

14%

Copias & leves mejoras incrementales de valor

Value Innovation

Kim & Mauborgne, 2005

Qu es esto ? El gran fenmeno de los espectculos en el mundo = EL CIRCO DEL SOL

Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es una compaa canadiense creada por Guy Lalibert (un acordeonista y tragafuegos) y Daniel Gauthier en el ao 1984 en Qubec, Canad. Hoy cuenta con ms de 4.000 empleados (1.000 artistas) de ms de 40 nacionalidades, uno colombiano(Jorge Castao)

 Qu encontraron los dueos del Circo del Sol ?

Que el circo no era atractivo para los adultos. Que el circo era un espectculo para nios exclusivamente. Que el circo por el sostenimiento de los animales, las motos, etc, era supercostoso. Se decidieron a que podan eliminar los animales y en cambio tener otros agregados a su Cadena de Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que fueran atractivos para todos los pblicos (gimnastas, msicos, malabares, magia, shows en agua, otro tipo de risa, etc) Reformaron entonces un sector apolillado y triste.

 Gran locura de los dueos del Circo del Sol en Las Vegas ?
El show permanente en el Hotel Bellagio de Las Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc Ouillette, se presenta de mircoles a domingo en dos sesiones (7,30 y 10,30 pm). O se llama su show en agua, cuenta con una piscina de 1,5 millones de galones de agua, que permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por da. Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la reventa alcanzan los Us$ 400 !!

 Cmo lo lograron los dueos del Circo del Sol ?

Hoy sus shows han sido vistos por ms de 80 millones de personas !! Hoy se presentan 18 espectculos simultneamente en el mundo !! Ese IMPRESIONANTE XITO del CIRCO DEL SOL, lo lograron combinando el MARKETING, con el contenido social (no animales) y el MENSAJE DE ALEGRA se sostiene !! Miren si no es verdad .

Observen cifras del Cirque du Soleil y del sector

Cirque du Soleil Circo Tradicional

 Qu lograron los dueos del Circo del Sol ?

Hoy sus ventas anuales son del orden de 850 millones de dlares anuales En julio 2008 vendieron a un grupo de inversionistas de Dubai el 20% de la empresa, por una cifra multimillonaria !! Se la imaginan Ustedes ??

Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria de hoteles Europeos de bajo presupuesto)

Kim & Mauborgne

 Qu es esto ? El gran fenmeno de las Cafeteras en el mundo =

STARBUCKS
Un revolucionario esquema de cafeteras que naci a partir del Caf expreso italiano, fabricado y servido por norteamericanos. Su sede est en Seattle Wa USA. Hoy opera en 50 estados de USA Tiene 7.087 cafeteras operadas directamente Tiene 4.081 cafeteras licenciadas Y opera en 43 pases del mundo se dice que a finales del 2008, ingresa a Bogot (Colombia).

En su cadena de valor, agregaron el ESPRESSO DATING

Es un sitio con muchsima comodidad : para conocer personas para hacer amigos para leer investigar en internet para enamorarse

Las curvas de valor para las cafeteras se han transformado radicalmente

Starbucks

Cafetera Tradicional

Emercomex

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Capacitacin en STARBUCKS
En el ao 2.006 STARBUCKS utiliz 4,9 millones de horas en capacitacin de sus empleados directos o indirectos. IMPRESIONANTE !!

Historia de EL BULLI
EL BULLI, se fund en 1962, por la pareja de esposos alemanes Hans y Marketta Schilling, como un bar a donde acudan los veraneantes. Lo pusieron as en honor a los perros bulldog que tenan sus dueos. No pas casi nada hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adri. En el 85 Adri es el Chef y entre Soler y Adri hacen la llave, que los lleva a convertirse en el mtico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!

? Qu hizo Ferrn Adri ?

Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona, a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de campo. Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 aos consecutivos. Atiende a tan solo 45 comensales por da y abre el restaurante tan solo seis meses por ao = atiende a 4.500 comensales/ao y solo cenas. Se reciben 400.000 reservas por ao de todo el mundo, se requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y 200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !! Plato emblemtico : Tortilla de patatas. Ojo : No reservan de un ao a otro !!

? Qu hizo Ferrn Adri ? ? Qu es EL BULLI ?

El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con la participacin de qumicos industriales, diseadores y cocineros. Hay un acervo de saberes ! El XITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de innovacin que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus responsables. Ferrn y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos sentidos con que impactar la sensualidad gastronmica humana. Los comensales disfrutan .y adems comen !

Concepto de Franc Ponti en el libro Pasin por Innovar

El xito del Restaurante EL BULLI se debe a la creatividad de su propietario Ferrn Adri, un rompedor en diseo, en concepto y en la forma de presentar los platos. Los clientes no van a comer sino a disfrutar un espectculo a travs del cual, ademn comen ! Ha roto moldes de gastronoma. En sus mesas pueden degustarse : helados salados, croquetas lquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc

Creaciones de Ferrn Adri

Copio textual de su carta cinco (5) platos, hitos de sus locas creaciones :
Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragn. Mdula de atn con soya. oquis de patata con su jugo de raviolis de manteca. Tierra de chocolate Leche elctrica Ceilman Button. Ferrn Adri vendr a Colombia en el 2008, por frutas exticas colombianas (ochuva, pitahaya, etc) para su men 2.009 !!

Relojes

? Qu hizo Swatch ?
Le di personalidad al RELOJ tradicional y DISE un reloj para TODAS LAS EDADES ! Cambi sus materiales, sus diseos, rompi esquemas con sus accesorios, con sus colecciones de estaciones, con su gama de colores y estilos Rompi TODOS los paradigmas de la relojera suiza centenaria relojes acartonados !!

Virgin Atlantic Airways

? Qu hizo Richard Branson ?

El propietario del Grupo VIRGIN construy hace 22 aos, la 2a. Aerolnea ms importante del Reino Unido y la empresa de aviacin MS LUJOSA DEL MUNDO !! Miren esto

 Que tienen los VIRGIN para navegar en ocanos azules ?

Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite con una silla que se convierte en una cmoda cama de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al pasillo central. Cada suite viene con una otomana que tambin sirve de asiento para invitados, para que puedan cenar juntos. Los mens Full Freedom, se ofrecen en todos los vuelos (Restaurante abierto las 24 horas). Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento personal de ltima generacin, TV de 14, con los ltimos xitos de taquilla

? A dnde lleg Richard Branson ?

Es tal el xito de Branson que ha creado una firma de inversiones en la Gran Bretaa y ha creado en el tema aeronutico (que es su pilar) : Virgin Atlantic (Reino Unido casa matriz) Y luego ha ido estructurando y montando con igual xito : Virgin Blue (Australia) Virgin Nigeria (Africa) y Virgin Amrica (Norteamrica) Y hoy est montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !

? A dnde llegar Richard Branson ?

Y hoy est montando los VUELOS CERO GRAVEDAD ! Han presentado la nave espacial comercial EVE, que busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas espaciales de su nueva compaa Virgin Galactic. Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendr una envergadura de 42,7 mts y podr volar a una altura de 15,2 kms. En esta nave seis (6) pasajeros podrn experimentar cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad. Branson no tiene techo definitivamente es GENIAL !!

Ejemplos en el pas ms bello del mundo : COLOMBIA !!

CI ALSEC S.A.

? Qu hizo Alsec ?
Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero Mecnico UPB de 27 aos, un pelao, fundamentalmente investig las necesidades de los clientes potenciales, las evalu y les di soluciones concretas, con dos (2) bases fundamentales : Les cambi a los insumos su presentacin, los convirti en polvo, generando higiene, disminucin sustancial del costo y facilidades de empaque y transporte Le di al producto en polvo su personalidad

Locuras de Alsec S.A.

Unidad Estratgica de Productos

Snacks Limn en polvo Mostaza en polvo Frjoles en polvo Queso en polvo Vino en polvo Cerveza en polvo Fruta en lonchas Helados Crema de leche en polvo Grasa en polvo Frutas en polvo: mora, mango, maracuy, etc. Sustituto para leche en polvo Frutas en grnulos Bebidas y Refrescos Frutas en polvo: mora, limn, mango, fresa, guanbana, guayaba, araza, copoazu. Yogurt en polvo. Sustituto para leche. T en polvo instantneo Crema no Lctea para caf Dulces y Repostera Miel en polvo Arequipe en polvo Panela en polvo Yogurt en polvo Fruta en lonchas y en polvo

Crnicos Colorante natural de achiote Vinagre en polvo Cerveza en polvo Tomate en polvo Vino en polvo

Panificacin Huevo en polvo Huevo saborizados Albmina en polvo Yema en polvo Mantequilla en polvo Sustituto de leche en polvo

? Qu hizo PUBLICAR ?
Fundamentalmente lleg a suplir la NECESIDAD de INFORMACIN del CLIENTE y le imprimi un DOFA con un sello especial, con cinco (5) pilares bsicos: Le gener INMEDIATEZ a la solucin Le agreg CALIDAD y PROFESIONALISMO a la solucin Le di a la NECESIDAD DEL CLIENTE su propia su personalidad y su propia y puntual respuesta LDER en INNOVACIN TECNOLGICA Ofrece Portafolio renovado : 113, Directorios, Pginas Amarillas, Pginas amarillas punto com, Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, y . ahora lleg hasta el celular va wap !! Veamos

Pginas Amarillas (Publicar)

ANDRS CARNE DE RES

? Qu hizo Andrs Jaramillo ?

Fundamentalmente lleg al corazn de los bogotanos, lo evalu y le imprimi a su restaurante un clich especial, con tres (3) bases fundamentales : Le agreg diversin bogotanizada Le agreg cach dentro de su informalidad Le agreg su propia personalidad y es un sitio CHIC .A ste sitio va la crema !! Es IN !!

Hace tan solo tres aos .

? Qu hizo Luis Gmo. Plata y su equipo de Proexport ?

Fundamentalmente busc llegar al corazn de los colombianos, rescat su fervor y nacionalismo, cambi percepciones y conceptos y le imprimi a su campaa

AMOR DE PATRIA !!
Le agreg a la imagen de pas, su propia personalidad los buenos somos MS !

Imagen Pas Colombia es Pasin

Hay un pas que esta mostrando su verdadera cara. Es un pas lleno de colores, sabores, ciudades hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni se imaginan. Un pas con 44 millones de personas que los estn esperando con los brazos abiertos y con mucha Pasin en su corazn. y saben cul es ?

COLOMBIA

Importancia de mejorar la imagen de Colombia

Mejor Imagen

Mayor consumo y prosperidad

Ms negocios Ms inversin Ms turismo

Ms empleo

Quienes construyen la marca Colombia?

Instituciones del Estado Empresas y Marcas Lideres

Ciudadanos Colombianos

Marca Pas

Qu es Imagen Pas para los Colombianos?

Imagen Pas tiene una doble misin : como misin al interior de Colombia, transformar los paradigmas que existen en los Colombianos; y por la otra, como misin ante la comunidad internacional, contribuir a la percepcin que se tienen en el extranjero sobre Colombia y los colombianos, sea ms ajustada a la realidad. Es la estrategia de competitividad internacional, la cual pretende corregir el desfase de la inexacta percepcin de Colombia en el extranjero.

Qu es Colombia es Pasin?
El producto de la campaa de Imagen Pas es la marca "Colombia es Pasin", la cual representa el comn denominador de los colombianos que nos diferencia del resto de pases. A travs de ella le contamos, mostramos y enseamos al mundo la cantidad de cosas buenas que tenemos, somos y hacemos con pasin.

LOS INVITO A QUE SE APASIONEN POR EL PAS

COLOMBIA ES PASIN

Lgica convencional y Lgica con Value Innovation

Lgica Convencional Supuesto de la Tomar como dado las condiciones del sector Industria Enfoque Estratgico Cliente Vencer a la competencia Lgica de Value Innovation Moldear las condiciones del sector y QUIZS ADAPTARLAS a nuevas condiciones del sector y de la industria Proponer un gran salto en valor y generar elementos DIFERENCIADORES Enfocar a la masa de los compradores Pensar en trminos de lo comn

Retener y expandir la base del cliente - Pensar en trminos de sus diferencias Construir con lo que se tiene

Activos y Capacidades Ofertas de Producto y Servicio

Preguntar, qu haran si empiezan de nuevo? Si REDIRECCIONO ? Pensar en trminos de la solucin para el cliente, con PRODUCTOS y SERVICIOS que marquen DIFERENCIA

Ofrecer los productos y servicios determinados por el sector

C. Kim & R. Mauborgne

AHORA ENTREMOS EN MATERIA DE LA TEORA DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Value Innovation busca un cambio radical en

nuestra propuesta de valor
Impulsar una reduccin sustancial en el COSTO

Buscar un salto cuntico en el BENEFICIO

Kim & Mauborgne.

El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)

Reducir
Qu factores se deben de reducir por debajo del estndar de la industria?

Eliminar
Qu factores se deben eliminar que la industria haya dado por hecho?

Crear

Nueva Curva de Valor

Qu factores se

deben crear que la industria nunca haya ofrecido?

Kim & Mauborgne

Incrementar Qu factores se deben intensificar ms all del estndar de la industria?

El desarrollo de Value Innovation gira alrededor del esquema de las seis vas (Six Paths framework)
1. A travs de industrias

6. A travs del tiempo/ tendencias Eliminar

Reducir

2. A travs de grupos estratgicos Crear

Nueva Curva de Valor

5. A travs del atractivo funcional y emocional

Intensificar

3. A travs de la cadena de compradores

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.

4. A travs de beneficios/ ofertas complementarias

Cada una de las seis vas (Six Paths framework) puede dirigir nuestra innovacin
1. A travs de industrias alternativas 6. A travs del tiempo/ tendencias

2. A travs de grupos estratgicos

5. A travs del atractivo funcional o emocional

3. A travs de la cadena de compradores 4. A travs de productos y servicios complementarios

Kim & Mauborgne

Ir ms all de la demanda existente: los tres niveles de no clientes

Los que no se han explorado
Tercer Nivel Primer Nivel
Su Mercado

Segundo Nivel

Los que rehusan ser clientes

Los que estn prximos a ser no clientes

W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.

Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos no clientes y cmo desatar su potencial.
Kim & Mauborgne

El mapa de PMS permita ver la distribucin de la oferta

Mapa PMS* (PEC)
Pioneros

Emigrantes

Colonos Portafolio Planeado

Portafolio Actual
* Por las signas en ingles Pioneer, Migrator, Settler

Cmo transformar el portafolio?

Las compaas deben construir su estrategia con la secuencia correcta

Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? S Reconsiderar No Reconsiderar No Reconsiderar No

Precio Es accesible para el grueso de los compradores? S Costo

Podr lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratgico de precio? S

Adopcin Cules son los obstculos para la adopcin de su idea? Se ha ocupado de ellos desde el principio? S

Reconsiderar No

Kim & Mauborgne

Un Ocano Azul Comercialmente Viable

Precio - Banda de precios de la masa del mercado

Paso 1: Identificar la banda de precios del grueso del mercado.
Distinta forma, misma funcin. Distinta forma y funcin, mismo objetivo.

Paso 2: Especificar un nivel de precios dentro de la banda de precios del grueso del mercado.

Misma forma.

Difcil de imitar Banda de precios del grueso del mercado

intermedio

Dyson

Nivel mediano de proteccin Fcil de imitar

Kim & Mauborgne

Costo - Tres apalancamientos principales

1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos Cambios en los materiales y el diseo Cambio en mtodos de produccin

2. Buscar alianzas

3. Cambiar el modelo de precios

Precios bajos de materiales Produccin maquilada y rpida Alquilar en lugar de vender Precios reducidos en el alquiler

Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia

Despertar Visual Crear una curva de valor actual. Vea donde necesita cambiar su estrategia. Exploracin Visual Salga al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules. Observe las ventajas claras de las alternativas Vea variables para eliminar, crear o cambiar. Feria de Estrategia Visual Crea sus curvas de valor futuras Obtenga retroalimentacin de los clientes y los no-clientes Comunicacin Visual Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus Apoye solamente los proyectos que soportan la estrategia nueva

Liderazgo Tipping Point: La Ejecucin de la Estrategia del Ocano Azul

Cmo los pequeos detalles pueden significar una gran diferencia y los grandes esfuerzos tener poco impacto

La secuencia correcta
Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador? Precio Es accesible para el grueso de los compradores? Costo Podr lograr su meta de costos con rentabilidad a su nivel estratgico de precio? Adopcin Cules son los obstculos para la adopcin de su idea? Se ha ocupado de ellos desde el principio? Un Ocano Azul Comercialmente Viable

Cambios en la manera de pensar

Cambios en el comportamiento

Kim & Mauborgne

EL LIDERAZGO TIPPING POINT

El liderazgo tipping point se enfoca en identificar y apalancar los factores de influencia desproporcionada en una organizacin

Hay 4 barreras que inhiben la adopcin de una Estrategia del Ocano Azul
Barrera de la percepcin
Statu quo

Barrera de los recursos

Recursos limitados

Barrera poltica
Oposicin de los varios intereses

Barrera de la motivacin
Personal desmotivado

Kim & Mauborgne, 2005

Un Restaurante Campestre
Clientes que busca? Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de semana Qu ofrece? Ambiente campestre Parque Infantil (llamas y ponys) Aire libre Carnes y cerveza Precios razonables Espacio.

El Restaurante Campestre: comienza la competencia!

Nuestro Restaurante Servicio amable Letrero de Colombiana Canelazo de cortesa Porciones aumentadas Carnes y Ajiaco Medias porciones Tro Vigilante para el automvil Muchacho con trapo rojo La Competencia Servicio distinguido Letrero de guila Canelazo doble Parrillada en Bandeja Carnes, Ajiaco y Sushi Men infantil Conjunto Vallenato Paqueadero cubierto Payaso con megfono

El Restaurante Campestre: entr al

OCANO ROJO! Poca diferenciacin de productos y servicios Mismos clientes Mercado limitado Mrgenes reducidos Costos incrementados Negocio comprometido!

OCANOS ROJOS Compiten en el mercado existente Ganarle a la competencia Explotan la demanda existente Ceden a la ecuacin valor precio Alinean a toda la organizacin con su estrategia de bajo costo o diferenciacin

OCANOS AZULES Crean espacios sin competencia Hace irrelevante a la competencia Crean y aprovechan nueva demanda Rompen la ecuacin valor precio Alinean a toda la organizacin con su estrategia de bajo costo y diferenciacin.

Herramientas Analticas

EL CUADRO ESTRATGICO

LA MATRIZ RICE REDUCE INCREMENTA CREA - ELIMINA

El Cuadro Estratgico
alto

Restaurante Campestre

bajo
Precio Variedad Comida Msica en vivo Ambiente Campestre Parque Nios Servicio Diversin Ambiente familiar

El Cuadro Estratgico
alto

Competencia

Restaurante Campestre

bajo
Precio Variedad Comida Msica en vivo Ambiente Campestre Parque Nios Servicio Diversin Ambiente familiar

La Matriz RICE
INCREMENTAR INCREMENTAR

REDUCIR

REDUCIR

CREAR

CREAR

ELIMINAR

ELIMINAR

Volvamos al Restaurante Campestre

Para encontrar Ocanos Azules, es preciso: Cambiar nuestra curva de valor (el Lienzo Estratgico) Utilizar la Matriz RICE

Qu pasa si hacemos esto?

Restaurante Campestre

Competencia

Precio Variedad Comida

Msica en vivo Ambiente Campestre

Parque Nios Servicio

Diversin Ambiente familiar

O esto?

Competencia

Restaurante Campestre

Precio Variedad Comida

Msica en vivo Ambiente Campestre

Parque Nios Servicio

Diversin Ambiente familiar

Qu tal esta curva?

Competencia

Restaurante Campestre Precio Variedad Comida Msica en Vivo Ambiente Campestre Parque Nios Servicio

Ambiente Familiar

Personalidad Diversin

Matriz RICE del Restaurante

REDUCIR Ambiente Campestre Servicio Ambiente Familiar INCREMENTAR Diversin Precios

CREAR Personalidad

ELIMINAR Msica en vivo Parque Infantil

Tenemos un nuevo restaurante

Clientes nuevos Otra competencia Precios altos No parque infantil No ambiente familiar No msica en vivo No vemos el campo, el aire es ms puro en Medelln Servicio regular Lugar original, con personalidad y divertido.

Y la competencia?

SE HA VUELTO IRRELEVANTE!

Innovacin del Valor

Costos

Innovacin del Valor

Valor para el Cliente

Estrategias de Ocanos Azules

1. 2. 3. 4. Cmo se conciben? Redefina los lmites de su mercado Mantenga el foco en el marco amplio, no en los nmeros Vaya ms all de la demanda existente Disee la secuencia estratgica correctamente.

Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !! Es posible .

A usted no le gustara navegar en ste ocano ??

Buen viaje al ocano azul!

Richard Bliss Restrepo

blissolo@une.net.co

Redefina los lmites de su mercado

Seis caminos diferentes para hacerlo

Camino nmero 1: Explorar las Industrias Alternativas

Una compaa no compite nicamente con otras empresas de su industria. Compite con empresas que producen productos alternativos Finca raz como alternativa de inversin Las flores compiten con los chocolates y con los osos de peluche Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas de contadores Un restaurante campestre en Rionegro compite con las discotecas de Medelln

Camino nmero 2: Explorar los Grupos Estratgicos

Grupos Estratgicos se refiere a compaas dentro de una industria que tienen una estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs. Renault, Mazda y Chevrolet) Se construye sobre dos dimensiones: precio y desempeo En este camino, la clave est en identificar las razones que tiene el comprador para cruzarse de un lado al otro.

Camino nmero 3: Explorar la Cadena de Compradores

El comprador no siempre es el usuario Quien genera influencia puede ser un tercero Gerente de Compras : foco en precio Gerente de Produccin : foco en calidad Minorista: Rotacin del inventario Tesoreras centralizadas Empresas farmacuticas que se enfocan en el paciente y no en las EPSs Terpel administra combustibles. El camionero ya no toma la decisin. Texaco sus gasolinas con aditivo

Camino nmero 4: Explorar los servicios complementarios

Pocos servicios o productos se venden en un ambiente totalmente aislado Qu pasa antes, durante y despus de que un producto se ha usado Seguros en Bancos De computadores a consultora: IBM Lavadores de carros en los estacionamientos Empresas de Servicios Pblicos financiando electrodomsticos. Caso : Samsung, Nokia, etc

Camino nmero 5: Explorar el atractivo funcional o emocional

Hay sectores tradicionalmente funcionales y sectores tradicionalmente emocionales Puede haber oportunidades de Ocanos Azules al pasar de una a otra Bancos: De la gerente amiga al servicio telefnico Gracias por comprarle a Colombia.

Camino nmero 6: Explorar a travs del tiempo

Identificar y entender tendencias, saber cmo stas pueden afectar el valor al cliente y el modelo de negocios de la empresa No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo de las tendencias FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar valor, ofrecer soluciones de informacin y tecnologa, soluciones de documentos y suministros y soluciones de gestin en procesos. HP: de TI a entretenimiento

2. Enfocarse en la perspectiva global

1. 2. 3. 4. 5. Despertar visual: comparacin de cuadros estratgicos Exploracin visual: salida al campo Feria visual de la estrategia: el cuadro como debera ser Comunicacin visual: Distribucin y explicacin del cuadro estratgico Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)

Precio Variedad Comida

Msica en Vivo Ambiente Campestre

Parque Nios Servicio

Ambiente Familiar Diversin

Personalidad

3. Busque ms all de la demanda existente

Los tres niveles de No-Clientes

Tres Niveles de No-Clientes del sector

1. Prximos ex-clientes 2. Clientes que se rehusan 3. Clientes Inexplorados

Prximos NO - clientes
Usan lo mnimo de la oferta disponible mientras se van a otra parte Ofrecen mucha informacin sobre cmo abrir Ocanos Azules Clientes del sector bancario que hacen operaciones porque no tienen ms opcin Qu tienen en comn?

Clientes que se rehusan

Se sabe que existen pero no se les puede llegar No encuentran la oferta aceptable La encuentran muy costosa Cmo llegarle a nuevos grupos de clientes? Tarjetas de crdito con pago mnimo fijo Diplomticos saliendo de noche de Bogot

Clientes Inexplorados
Consumidores que nunca se han visto como potenciales clientes Se presume que son clientes de otros mercados Buscar cosas en comn Clientes en Estados Unidos y Europa

Es til para el cliente S Precio accesible?

4. Aplicar la secuencia estratgica correcta

No: re-piense

Actividades: 1. Prueba de la utilidad excepcional Poltica estratgica de precios Fijacin de costos mnimos Innovacin en precios

No: re-piense S Los costos permiten Rentabilidad? S Estamos afrontando los obstculos S Estrategia de Ocano Azul Viable

2. 3. 4.

No: re-piense

Prueba de la utilidad excepcional

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
1. Compra Productividad del cliente 2. Entrega 3. Uso 4. Complementos 5. Mantenimiento 6. Eliminacin

Las seis palancas de la utilidad

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversin e Imagen Amabilidad con el medio ambiente

Pasos para implementacin

5. Incorporar la ejecucin a la estrategia 6. Vencer las barreras organizacionales

5. Incorporar la ejecucin a la estrategia

Buscar la forma de invocar la base ms fundamental de la accin: las actitudes y comportamientos de la masa de personas que componen la organizacin. Tres principios del Proceso Equitativo:

PARTICIPACIN

EXPLICACIN

CLARIDAD EN LAS EXPECTATIVAS

6. Vencer las barreras organizacionales

La base para la ejecucin es identificar las barreras organizacionales que existen en contra del cambio. Es preciso administrar estas barreras.

Barrera de la Percepcin Una organizacin casada con el statu quo

Barrera de los Recursos Recursos Limitados

Barrera Poltica Oposicin de los Poderosos Intereses Creados

Barrera de la Motivacin Personal Desmotivado

APOYANDO AL CLIENTE
Aplicacin especfica

Conocimiento del cliente como un prerequisito para crear curva de valor

PROVEEDORES

BANCO

Clientes

Clientes de clientes

Consumidor Final

Estrategia Direccionadores de Valor Organizacin

114

Qu hacer con nuestros clientes?

Definir la curva de valor del cliente
Estrategia Los Direccionadores de Valor Organizacin Entender y buscar necesidades conocidas y necesidades no conocidas

Compararla con nuestra curva de valor Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos a la curva de valor del cliente

1. Entender su cuadro estratgico

Nuestro Cliente Descuentos Financiacin Niveles de Inven. Servicio Tcnico Integracin de productos Inteligencia Logstica de mercado distribucin

Cubrimiento Regional

2. Compararla con nuestra oferta

Nuestro Cliente Descuentos Niveles de Inven. Financiacin Cubrimiento Regional Servicio Tcnico Inteligencia de mercado Integracin de productos Logstica distribucin

3. Acercar nuestra curva a la del cliente

Nuestro Cliente Descuentos Niveles de Inven. Financiacin Cubrimiento Regional Servicio Tcnico Inteligencia de mercado Integracin de productos Logstica distribucin

Y AS HACEMOS EXITOSOS A NUESTROS CLIENTES!

Amigos : ACEPTEMOS EL RETO !! Es posible . A usted no le gustara navegar en ste ocano ??

Buen viaje al ocano azul!

Richard Bliss Restrepo
blissolo@une.net.co