PROCESO GENERAL DE PLANEACION ESTRATEGICA 1. Definicin o revisin de la Misin y la Visin. 2. Definicin o revisin de valores corporativos 3.

Definicin de los objetivos estratgicos. 4. Anlisis de los principales riesgos y oportunidades del entorno. (anlisis externo) 5. Identificacin de fuerzas impulsoras y restrictivas de la organizacin. (anlisis interno) 6. Establecimiento y seleccin de estrategias. Aplicacin de la DOFA/PEYEA 7. Construccin del plan de accin TALLER 1 A continuacin encontrara una serie de definiciones que le ayudaran a comprender el proceso de revisin que se va a realizar de la misin y visin de su organizacin. . Que es la misin? Breve enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos y los valores esenciales que debern ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio. 2. Para que sirve la misin? Para potencializar la capacidad de respuesta de la organizacin ante las oportunidades que se generan en su entorno para la alta direccin, la gerencia media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con esto mejorar el rendimiento de los recursos humanos, materiales y financieros. Para el personal operativo le facilita comprender su participacin e importancia en el trabajo. 3.Quin define la misin? Los propietarios y la alta direccin de la organizacin, en virtud de su posicin jerrquica. 4. Cmo se define la misin? Se define tomando en cuenta cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas. 5. Cul es la retribucin que ofrece la organizacin a sus diferentes grupos de inters? Por ejemplo:

A los empleados es el salario, para los accionistas son las altas ganancias sobre el capital invertido. Para los proveedores, el poder ofrecer sus productos y servicios para stas organizaciones. Para los clientes la de recibir un servicio con calidad 6. Qu son los principios y valores de la organizacin y para qu sirven? Son generadores de compromiso que de alguna u otra manera se identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero, que se desea consolidar y fortalecer en el corto, medio y largo plazo y, sirven para crear una cultura organizacional. 7. Que son las polticas y normas de la organizacin y para que sirven? Son las definiciones bsicas que se aplicarn en toda la organizacin como norma de actuacin y poltica de actividad en cada una de las funciones, reas, tareas o procesos de trabajo. Sirven ara definir los conceptos de productividad, eficiencia , calidad y rentabilidad. Son bsicamente lineamientos que orientan a la administracin en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la accin, las polticas, las estrategias y el plan en s deben ser una mezcla nica que permita lograr buenos resultados. 8. Que se entiende por productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad? Productividad: obtener un mayor volumen de productos por unidad de insumo utilizada. Eficiencia: Simplificar mtodos y procedimientos de trabajo. Calidad: Satisfacer plenamente las necesidades de la clientela. Rentabilidad: Obtener adecuados niveles de retorno sobre el capital e inversin. 9. A qu se refiere cuando se habla del campo de accin de la organizacin? A dos elementos: actividades bsicas de la organizacin y, a la identificacin de actividades complementarias. 10. Qu productos y servicios se ofrecen en el mercado? Los que se integran de insumos de otras organizaciones pasando por un proceso productivo y teniendo como resultado lneas de productos y de servicios. 11.- cual es el valor agregado que puede generar a sus clientes? En forma tangible e intangible. Los elementos tangibles: son los atributos que posee el producto o servicio que usted entrega a sus clientes para satisfacer una necesidad especifica y, principalmente, estn determinadas por sus diseos y uso de material. Estos elementos pueden ser fcilmente apreciados por el consumidor. Los elementos intangibles: Son los que podemos tocar peor que existen en el producto o servicio. Por ejemplo, si usted compra una computadora, el hecho de que la maquina sea entregada en el tiempo sealado por la persona que lo atendi es un elemento de valor agregado intangible.

12.- que segmentos de mercado desean atender con prioridad? El segmento A del mercado es aquel que no atiende y no desea atender. El segmento B es aquel que atiende de manera prioritaria y constituye, en este momento, la parte mas importante del mercado para usted. El segmento C es un mercado de atencin complementaria que no desea descuidar. Esto sirve para segmentar su mercado de acuerdo a la edad, el sexo, la escolaridad, la nacionalidad, el domicilio y el estado. 13.- que necesidades desea satisfacer? Debemos entender que existen una serie de necesidades, requerimientos y expectativas en cada uno de los diferentes segmentos de mercado, esperando a ser satisfechos por el producto o servicio que usted esta generando. 14.- cual es su principal ventaja competitiva? Es aquella caracterstica que nos hace diferentes de la competencia que es la organizacin, recursos humanos, sistemas de informacin, tecnologa, productos y servicios, proceso productivo, finanzas , comercializacin. 15.- que es la visin? La visin es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es el sueo mas preciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente. 16.- quien define la visin? Es concebida por el grupo de accionistas y la alta direccin del negocio. Sin embargo, es menester sealar estos dueos y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo. 17.- Cmo se define la visin? R para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos en los cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluacin de la correctividad del camino recorrido as mismo de la reconsideracin de los objetivos. 18.- En que aspectos estratgicos se deben concentrar los esfuerzos organizacionales para alcanzar la principal idea a futuro? R los aspectos estratgicos en los que se deben de concentrar los esfuerzos son: realizar inversiones de capacitacin, reingeniera de procesos, y alcanzar la certificacin de los sistemas de calidad. 19.- En que consiste la revisin peridica? R Consiste en observar el grado en el que los colaboradores perciben la existencia de diversos factores tales como orientacin y rumbo de negocio,

capacidad de liderazgo, claridad de las decisiones estratgicas, motivacin e integracin de equipos de trabajo, sentido estratgico a tareas operativas, compromiso compartido participacin en el proceso de cambio, identificacin sobre una idea en comn, conciencia de su papel protagnico, entrega y orgullo de pertenencia. En cuanto a los valores organizacionales revise con el empresario cuales son aquellas cosas que tienen valor para el, por ejemplo: innovacin, trabajo en equipo, flexibilidad, capacidad de respuesta al entorno, tica, responsabilidad , etc. Defina los de la organizacin de el concepto que ella tiene de cada uno de ellos. Actividad a desarrollar: 1. Escoja una empresa mediana o pequea y revise si tiene misin y visin escrita y socializada con la gente, si no es as plantee con quien corresponda en la empresa una misin y visin y como seria la estrategia para desplegarla y socializarla con los empleados. 2. Defina dos o tres valores para esa organizacin. 3. Defina cuales son los objetivos de la organizacin (maximo 3)

A. REALIALICE UNA LLUVIA DE IDEAS...OBJETIVOS PRELIMINARES Ejemplos 1. Posicionar a la empresa como una empresa lder en el mercado de la Regin. 2. 3. Mejorar la utilizacin de los recursos en los procesos de la Mejorar en un 50% la satisfaccin del cliente. organizacin en un 50%.

B. DEFINICION DE OBJETIVOS, estos deben ser entendibles, medibles y alcanzables.

TALLER 2 Realice un anlisis bsico del entorno de esta empresa, y construya la matriz EFE y la matriz de Perfil competitivo. MATRIZ EFE
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICACION PESO PONDERADO

OPORTUNID ADES

AMENAZAS

La matriz de evaluacin del factor externo (EFE).

Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, democrtica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.

METODOLOGIA:

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el

proceso de auditoria externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista general y clasifquela en oportunidades y amenazas segn corresponda. 2. Asigne a cada factor un valor que vari de 0.0 (sin importancia) a 1.0(muy importante) peso relativo. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. Segn la industria a la que pertenezca la empresa. 3. Asigne una clasificacin de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa, vamos a utilizar la siguiente clasificacin. 4 corresponde a la respuesta de excelente 3 a que est por arriba del promedio 2 nivel promedio 1 deficiente. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa para responder a esos factores externos. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos se basan en la industria. 4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado. 5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0. 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

Ejemplo de matriz de evaluacin del factor externo para UST Inc.

La matriz de perfil competitivo (MPC):

Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor , 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la empresa en estudio . Este anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante. Adems de los factores que muestra la lista del ejemplo MPC, incluye a menudo otros como: la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la distribucin de ventas, las ventajas de marca o patente, la ubicacin de las instalaciones, la experiencia y la habilidad en el comercio electrnico.

MATRIZ EFI (aplicar la misma metodologa que en la EFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO (INTERNO) PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

FUERZAS

DEBILIDADES

CALIFICACION:

1 = DEBILIDAD MAYOR 2 = DEBILIDAD MENOR

3 = FORTALEZA MENOR 4 = FORTALEZA MAYOR

TALLER 3

MATRIZ DOFA
A continuacin encontrara una serie de definiciones que le ayudaran a comprender el proceso para realizar el anlisis DOFA de su organizacin. Anlisis Dofa (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. Fortalezas y Debilidades 1. Qu es una fortaleza?

Son elementos que la organizacin cultiva, de manera interna y que sirve para que sus productos sean mayormente demandados. 2. Que es una debilidad? Elemento que impide elevar significativamente la capacidad competitiva de la organizacin. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo. 3. Quines son los responsables de identificar las diferentes fortalezas de debilidades y para qu sirve analizarlas, qu alcances tiene la deteccin? Las personas que manejan la informacin son los responsables de identificarlas. Se analiza para hacer un sencillo y claro diagnstico de la situacin actual en la que se encuentra la empresa. La deteccin sirve para contrarrestar el dao que pudieran tener en el desarrollo de la empresa. Considere reas como las siguientes: Gerencia Gestin Humana Financiera Sistemas de Informacin Mercadeo Produccin o prestacin del servicio Tecnologa

Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Oportunidades y Amenazas 4. Que es una oportunidad? Situacin o circunstancia generada en los mbitos del mercado, la competencia, el entorno sectorial, el entorno macroeconmico y el entorno de la economa internacional, que favorece significativamente el desarrollo de la organizacin. 5. Que es una amenaza? Aquella situacin que afecta negativamente al desarrollo de la organizacin a corto, mediano y largo plazo.

6. Para que detectar las oportunidades y amenazas, quien las identifica, como se detecta? Sirve para detectar normar su criterio y afinar la eleccin de las mejores alternativas y estrategias que impulsan a la organizacin haca una mayor participacin en el mercado. La identificacin de stas se lleva a cabo por medio de los miembros de la organizacin, se detectan tomando en cuenta el mercado, la competencia, el sector productivo, la macroeconoma y la economa mundial. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters (Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad, etc) El entorno visto en forma ms amplia (Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.) Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene? Escoja las variables mas importantes a tener en cuenta segn las matrices EFI y EFE e inicie la construccin de su matriz DOFA.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

O1 La enseanza y el aprendizaje se articulan cada vez ms con la investigacin, por cuanto implican el desarrollo de las habilidades y A1 Aumento de la oferta de educacion no formal y posgrados destrezas que se ponen a contribucin en ella.

DOFA

O2 Cooperacin internacional para el intercambio de experiencias y A2 El uso de la tecnologa en los procesos educativos y la prestacin de fortalecimiento profesional en promocion de la salud. servicios (e-business, e learning)

05 Inversin social en reas especficas 06 Polticas del Estado frente a la poblacin ms vulnerable

A5 Recorte de presupuesto para proyectos sociales A6 Cambios en la tributacin para entidades sin nimo de lucro A7 Conflicto armado

F1 Servicios y proyectos innovadores F2 Investigacion en promocion de la salud F3 Estructura organizacional y estilo gerencial F6 Imagen institucional por estar inmerso en la UIS. F7 Implementacion del SGC ISO 9001-v2000 D1 Control de documentos y registros D2 Evaluacion y sistematizacion de los proyectos que realiza la organizacion D3 Falta formalizar el proceso de la planeacion y control. D4 No cuenta con un plan de gestion de mercadeo formal D7 Proceso de comunicacion organizacional AQU COLOQUE EL TIPO DE ESTRATEGIA QUE RESPONDERIA A LA COMBINACIN DE LAS DEBILIDADES (S) Y LA OPORTUNIDAD (ES) AQU COLOQUE EL TIPO DE ESTRATEGIA QUE RESPONDERIA A LA COMBINACIN DE LA AMENAZAS(S) Y LA FORTALEZAS (ES) AQU COLOQUE EL TIPO DE ESTRATEGIA QUE RESPONDERIA A LA COMBINACIN DE LA FORTALEZA(S) Y LA OPORTUNIDAD (ES)

FORTALEZAS DEBILIDADES

AQU COLOQUE EL TIPO DE ESTRATEGIA QUE RESPONDERIA A LA COMBINACIN DE LA AMENAZAS(S) Y DEBILIDADES (ES)

LA MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA) Su marco de cuatro cuadrantes indica si es una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la mas adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerza financiera FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas (estabilidad del tambin EA) y fuerza de la industria FI). Estos cuatro factores son las cuatro determinantes mas importantes de la posicin estratgica global de la organizacin. PASOS A SEGUIR: 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuera financiera (FF), la ventaja competitiva(VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI) 2. Adjudicar un valor numrico de +1(peor) a +6(mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de -1(mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. La idea es evaluar la organizacin frente a estas variablesla pregunta seria como estamos? 3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva. 4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje X y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
FUERZA FINANCIERA -FF A. B. C. D. Rendimiento sobre inversin Capital de trabajo Manejo de cartera Apalancamiento la ESTABILIDAD DEL AMBIENTE - EA A. B. C. Cambios tecnolgicos Aumento de la competencia Inestabilidad social

FUERZA DEL SECTOR (INDUSTRIA) FI A. B. C. D. Potencial de crecimiento Aprovechamiento de la tecnologa. Productividad, aprovechamiento de la capacidad. Competencia con capital A. B. C. D. E.

VENTAJA COMPETITIVA VC Experiencia y equipo humano. Calidad e innovacin en el servicio y/o producto. Respaldo institucional de la UIS. Investigacin en promocin de la salud.

PERFIL CONSERVADOR Implica permanecer cerca de la competencia bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Penetracin del mercado. Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificacin concntrica.

PERFIL AGRESIVO FF La organizacin esta en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades externas y evitar las amenazas externas. Penetracin del mercado. Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Integracin hacia atrs, adelante u horizontal. FI

VC

PERFIL DEFENSIVO Sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Atrincheramiento. Desinversion Liquidacin. Diversificacin concntrica.

PERFIL COMPETITIVO Sugiere el desarrollo de estrategias como Integracin hacia atrs. Integracin hacia adelante. Integracin horizontal Penetracin del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto

EA