Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Tendncias da Indstria Automobilstica Brasileira

Francisco Eduardo Barros Pires Introduo O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos est baseado no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem matrias primas, produtos intermedirios, produtos acabados, informaes e dinheiro responsvel pela viabilidade do abastecimento de mercados consumidores. Com as enormes presses competitivas existentes atualmente, a atividade de gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais espao nas relaes de negcios. Prope-se que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no das unidades de negcios isoladas. De acordo com Slack (1993), as cadeias ou redes de suprimento podem ser vistas em trs nveis (ver figura 1 abaixo). A cadeia de suprimentos total aquela que envolve todas as relaes cliente-fornecedor desde a extrao da matria prima at a compra do produto pelo consumidor final. J a cadeia de suprimentos imediata aquela em que esto os fornecedores e consumidores com os quais a empresa faz negcio diretamente. Finalmente, dentro da empresa em si est a cadeia de suprimentos local, com os fluxos internos de materiais e informaes entre departamentos, clulas ou setores da operao.

Figura 1 - Nveis da Cadeia de Suprimentos segundo Slack (1993)

O objetivo deste artigo o de entender como a mudana para um paradigma de gerenciamento de cadeia de suprimentos afeta a relao entre fornecedores e montadoras nos empreendimentos automobilsticos instalados recentemente no Brasil. O estudo focado predominantemente nas relaes da chamada cadeia de suprimentos imediata, mas traz tambm evidncias de que a preocupao das OEMs tem sido cada vez mais no sentido de coordenar tambm o negcio entre seus fornecedores e sub-fornecedores. Entrevistas realizadas em trs das principais montadoras com plantas recentemente instaladas no Brasil foram utilizadas na confeco deste documento. Apresenta-se inicialmente as caractersticas da indstria automobilstica que a creditam como referncia vlida para analisar os avanos no gerenciamento de cadeias de suprimento. Posteriormente apresenta-se as caractersticas desta indstria no Brasil, mas especificamente o boom de novos empreendimentos que caracterizou a segunda metade dos anos 90 e incio do novo milnio. Por fim so apresentadas os resultados deste estudo apontando as principais tendncias no gerenciamento de cadeia de suprimentos nesta indstria.

(1) OEM = Original Equipment Manufacturer

Porque a Indstria Automobilstica? H mais de 50 anos atrs Peter Drucker definia a indstria automobilstica como sendo "a indstria das indstrias". Esta referncia tinha como principal motivao a fabulosa capacidade desta indstria em indicar novos caminhos de como produzir bens: foi assim com a introduo dos conceitos de produo em massa capitaneados por Henry Ford e Alfred Sloan, e foi tambm assim com o conceito de produo enxuta delineado pela Toyota japonesa com Eiji Toyoda e Taiichi Ohno. Alm desta histrica tarefa de inovar em conceitos produtivos a indstria automobilstica tem como particularidade enfrentar um dos maiores desafios existentes na coordenao de fornecimento: o alto grau de complexidade da produo de um automvel, que envolve o projeto e fabricao de mais de 10 mil peas distintas e sua montagem em cerca de 100 grandes componentes. Deve-se garantir que tudo seja combinado na hora certa, com alta qualidade e baixo custo. Os Recentes Empreendimentos Automobilsticos no Brasil O setor automobilstico brasileiro tem vivenciado um movimento de modernizao sem precedentes nos ltimos sete anos, gerando tanto uma grande exposio na mdia local, como tambm diversos estudos realizados pela comunidade acadmica nacional e internacional. Esto a envolvidas questes primordiais para a competitividade, tais como ganhos de produtividade, iniciativas pioneiras no relacionamento montadoras-fornecedores, especializao da fora de trabalho, aumento da capacidade produtiva e instalao de empreendimentos automobilsticos em reas tradicionalmente sem expresso neste setor industrial. Como pano de fundo destas mudanas pode-se citar, entre outros, os seguintes eventos: a entrada de novos players no mercado brasileiro; a guerra fiscal entre estados visando captar investimentos do setor; as fortes desvalorizaes da moeda brasileira ocorridas em 1999 e 2002; o acordo automotivo para o bloco econmico do Mercosul (Argentina, Uruguai, Paraguai e Brasil); o ainda tmido avano do Brasil como plo exportador de automveis e as freqentes oscilaes ocorridas nas vendas internas nos ltimos sete anos. O final dos anos 90 foi caracterizado por uma verdadeira revoluo na indstria automobilstica brasileira que, a partir da construo de nove novas modernas fbricas - ao custo total de aproximadamente US$ 5 bilhes (SIEKMAN, 2000) -, tem sido referenciada como um grande laboratrio de novas arquiteturas organizacionais de relacionamento com fornecedores, que podero, eventualmente, ser replicadas em outras fbricas no mundo inteiro. Estas questes ajudam a traar o atual cenrio do setor automotivo brasileiro, cujas mudanas estruturais parecem dever-se a uma adaptao progressiva aos novos paradigmas mundiais referentes aos mtodos de produo enxuta e suas conseqncias sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos na Indstria Automobilstica interessante iniciar a discusso sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos a partir de uma questo de natureza estratgica: Quanto da cadeia de suprimentos deve pertencer a cada empresa? Qual o nvel de verticalizao que a OEM deve adotar? Existem diversos estudos que indicam que as funes na cadeia de suprimentos da indstria automobilstica tem sofrido grandes modificaes na ltima dcada. Mais especificamente temse apontado para um modelo em que os fornecedores assumem cada vez mais funes de agregao de valor, enquanto as montadoras assumem uma funo de coordenao e gerenciamento desta cadeia. Lamming (1993) prope um modelo em que existe uma reduo crescente da integrao vertical das montadoras, que, focadas cada vez mais em seu core business, transferem algumas de suas atividades, incluindo desenvolvimento tecnolgico, para seus fornecedores de primeiro e segundo nvel.

Figura 2 - Modelo proposto por Lamming para a mudana de funes na cadeia de suprimentos

A Figura 2 apresenta este modelo cronologico proposto por Lamming: em um primeiro momento, considera-se que as atividades de desenvolvimento tecnolgico so realizadas fundamentalmente pelas montadoras. Em um segundo momento, atividades de responsabilidade tecnolgica vo sendo gradativamente absorvidas pelos fornecedores de 1o nvel. Finalmente, chega-se em um quadro em que a liderana tecnolgica dividida entre montadora e fornecedor de 1o nvel. Sub-fornecedores comeam, ento, a tambm absorver funes de desenvolvimento. Em um contexto de tercerizao crescente de atividades como montagem e desenvolvimento de produtos as montadoras tem tido fortes motivos para dar ateno especial ao gerenciamento da relao com seus principais parceiros. Dentre as diversas prticas de relacionamento com esses fornecedores, podem ser ressaltadas as seguintes: a) Seleo e Reduo da Base de Fornecedores; b) Desenvolvimento de Fornecedores; c) Utilizao de Ativos Especializados; d) Desenvolvimento Conjunto de Produtos. Seleo e Reduo da Base de Fornecedores: Relacionamentos de parceria na indstria automobilstica tem tido como ponto de partida a seleo criteriosa de uma pequena e talentosa base de fornecedores. O processo de seleo para este tipo de envolvimento entre cliente-fornecedor tem envolvido caractersticas como pr-seleo baseada em multiplos critrios, contratos de longo prazo, foco no custo total do fornecimento, fornecedor nico com envolvimento no projeto, avaliao de desempenho complexa e investimentos substanciais em mecanismos de coordenao e ativos especficos. A base de fornecedores selecionada nesta filosofia substancialmente menor do que a tradicionalmente utilizada. Diversos autores da literatura especializada acreditam que os custos administrativos ou transacionais associados com o gerenciamento de um grande nmero de fornecedores tipicamente so maiores que os benefcios. Considera-se, adicionalmente, que dividir compras em mltiplos fornecedores reduz significativamente a oportunidade destes em alcanar economias de escala. Nos novos empreendimentos automobilsticos brasileiros verifica-se uma alto grau de adoo de fornecimentos do tipo single sourcing para cada um dos mdulos / peas comprados. Em nvel mundial as montadoras tem, tipicamente, buscado duas ou trs empresas world class para fornecer a todas as suas plantas. interessante ressaltar que apesar da opo por relacionar-se com um menor nmero de fornecedores diretos, as montadoras no tem perdido de vista a importncia dos seus subfornecedores: certificaes e treinamentos em qualidade esto sendo cada vez mais exigidos dos fornecedores de segundo nvel; e negociaes comerciais so muitas vezes realizadas diretamente com os fornecedores de seu fornecedor direto. Um potencial risco relacionado com a adoo da estratgia de single sourcing o aumento

da dependncia da montadora do seu fornecedor. Apesar de considerarem um risco real, todas as montadoras entrevistadas identificaram o perfil de parceria de longo prazo, com negcios em diversos pases, como mitigador deste risco, j que a escolha para cada novo projeto baseada no registro histrico de desempenho de cada fornecedor pr-selecionado. Os principais benefcios percebidos com relao reduo do nmero de fornecedores so relacionados com: menores problemas com qualidade das peas/mdulos; a reduo dos custos de transao tanto para montadora quanto do fornecedor (menor custo fixo para ambos); ganhos de escala; e ganhos de agilidade e qualidade no atendimento (ao se tornar o principal faturamento daquele fornecedor). Desenvolvimento de Fornecedores: Consiste, fundamentalmente, na anlise da cadeia de valor dos principais fornecedores visando investimentos em redues de custo e aumento da qualidade do produto fornecido. interessante ressaltar que os mecanismos de transferncia de conhecimento para o desenvolvimento de fornecedores requerem um alto nvel de investimento em tempo e capital, o que apenas compatvel com relacionamentos de longo prazo. Alguns autores consideram a poltica de desenvolvimento de fornecedores como conseqncia natural do compartilhamento de custos entre fornecedores e clientes, uma vez que, a partir da transparncia de custos, esforos conjuntos podem ser realizados visando a racionalizao do processo de adio de valor. No Brasil existem montadoras com equipes inteiras alocadas full time na anlise destas oportunidades, adotando esta prtica com grande parte de seus fornecedores e envolvendo programas estruturados de engenharia de valor, anlises de processo, qualidade total e melhoria contnua (e.g. Kaizen, seis sigma, etc). A presena de engenheiros dos fornecedores residentes na montadora por um determinado perodo de tempo tambm uma prtica usual.

A poltica de compartilhamento de ganhos relacionados com o desenvolvimento dos fornecedores tem papel importante nesta estratgia, com grande potencial de motivao para ambas as partes. Estas polticas, que podem variar significativamente de empresa para empresa, foram objeto de um artigo publicado na edio de Fevereiro desta revista ("Formas de Remunerao de Prestadores de Servio Logstico - das Tabelas de Preo ao Compartilhamento de Ganhos"). O risco de que determinado investimento da montadora possa ser revertido em ganhos de tecnologia / know how, a serem utilizados em outros relacionamentos do fornecedor so considerados inerentes ao negcio. Alguns consideram, ainda, que as potenciais redues de custo/preo obtidas com o investimento no seriam repassadas pelo fornecedor em um contrato com outra montadora. Utilizao de Ativos Especializados: O termo "especificidade de ativo" refere-se intensidade com que determinado investimento, feito para ser usado em determinada transao, tem um valor mais alto para aquela transao do que se fosse aproveitado em qualquer outra funo. Investimentos de alta especificidade tm, portanto, valor muito baixo, ou irrisrio, fora da sua funo original. A utilizao de ativos especializados tem alto potencial de viabilizar oportunidades de relacionamentos "ganha-ganha" em que um investimento mtuo torna possvel aumentos de eficincia e redues de custo, com um possvel e desejvel compartilhamento dos ganhos obtidos. A literatura sobre a especificidade de ativos identifica, adicionalmente, que caso as partes comprador e fornecedor - no contribuirem equivalentemente no investimento do ativo especfico, poder aparecer uma dependncia ps-contratual, causando um desbalanceamento de poder no relacionamento. Isto se daria porque o lado que fez a maior parte do investimento relutaria em terminar o relacionamento, porque significaria perder o

investimento inicialmente feito. No caso dos novos empreendimentos no Brasil, verifica-se a existncia de pesados investimentos, tanto das montadoras quanto de fornecedores, em ativos geograficamente especficos. Os investimentos dos fornecedores so amortizados diretamente no preo das peas vendidas. Percebe-se, porm, que a existncia de ativos geograficamente especficos no tem sido, motivo de comportamentos oportunsticos da montadora. Pelo contrrio, existem relatos de presses comerciais dos fornecedores que, com o poder de parar a produo tentam renegociar preos. De forma geral o que verifica-se que as possveis aes oportunsticas so novamente mitigados pelo perfil de relacionamento de longo prazo em nvel mundial. Alm disso surge uma interdependncia entre as empresas, criando maiores incentivos para cooperao mtua. Desenvolvimento Conjunto de Produtos: Na indstria automobilstica o desenvolvimento conjunto de produtos entre montadora e fornecedores uma prtica j estabelecida. Apoiase fortemente em tecnologia da informao e visa envolver os fornecedores (com todo seu know-how) alguns anos antes do incio da produo. Dentro deste contexto, a capacitao tecnolgica para o desenvolvimento conjunto de produtos est rapidamente se tornando condio necessria para se tornar um fornecedor direto para as montadoras. Percebe-se, portanto, uma crescente transferncia de funes de agregao de valor em desenvolvimento de produtos para os grandes fornecedores mundiais. Deve-se ressaltar, porm, que existem diferentes possveis nveis de terceirizao das atividades de desenvolvimento de produtos. Em um dos extremos a montadora mantm sua liderana tecnolgica no desenvolvimento, com grandes investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) e o fornecedor participa apenas de pequenas adaptaes do produto. No outro extremo, o fornecedor investe em P&D, toma a liderana do processo e fornece "caixas pretas", com a montadora preocupada apenas em como o componente se ajusta ao carro. Enquanto o envolvimento colaborativo do fornecedor em diversos nveis j prtica aceita e difundida na indstria automotiva, a liderana do fornecedor no desenvolvimento com consequente perda da liderana tecnolgica da montadora ainda questo polmica com opinies divergentes. Em entrevistas a montadoras brasileiras, pde-se verificar a adoo de diferentes estratgias. Em uma delas, verificou-se que j existe determinado mdulo fornecido como caixa preta, com patente do fornecedor. Essa viso de liderana tecnolgica para o desenvolvimento de alguns produtos poderia ser resumido atravs do quadro da Figura 3 abaixo.

Figura 3 - Viso de liderana tecnolgica no desenvolvimento de produtos

Neste quadro da Figura 3, identifica-se uma viso de futuro em que os fornecedores passam de meros fabricantes de peas para assumir uma posio de liderana no desenvolvimento de determinados tipos de produtos (geralmente sistemas inteiros). Estes produtos passam a ser de patente do fornecedor com a montadora tendo pouca ingerncia sobre o seu desenvolvimento. Existem, porm, riscos implicitamente assumidos em uma estratgia de terceirizao do desenvolvimento de produtos com perda de liderana tecnolgica. O aumento da dependncia de fornecedores que passam a deter todo o know-how de algumas peas fornecidas inegvel. Apenas em relacionamentos de longo prazo e muita confiana mtua pode-se imaginar que no surgiro comportamentos oportunsticos. Na prtica j verificam-se casos de montadoras que voltaram atrs na poltica de terceirizar o desenvolvimento tecnolgico de algumas peas/mdulos. Em uma das entrevistas, foi relatado que a montadora percebeu o aumento de sua vulnerabilidade ao perder totalmente o know-how de peas importantes para a montagem do automvel. Comportamentos oportunsticos comeavam a aparecer no relacionamento.

Concluso Como ponto de partida para anlises de cadeias de suprimento deve-se ressaltar o importante papel do estabelecimento de relaes de confiana mtua entre clientes e fornecedores ao longo dos diversos nveis. O no atingimento deste tipo de meta tende a limitar os ganhos potenciais deste gerenciamento. Referncia feita obra de Oliver Williamson (1985) que estuda o comportamento em negcios e a "propenso do homem econmico a agir oportunisticamente"; As funes na cadeia de suprimentos da indstria automobilstica tem sofrido grandes modificaes na ltima dcada. Mais especificamente, verifica-se que os fornecedores tem assumido cada vez mais funes de agregao de valor, enquanto as montadoras tem assumido uma funo de coordenao e gerenciamento desta cadeia. Os relacionamentos de parceria na indstria automobilstica tem tido como ponto de partida a seleo criteriosa de uma pequena e seleta base de fornecedores. A partir da seleo destes parceiros viabilizam-se polticas envolvendo investimentos em capacitao, ativos especficos e o desenvolvimento colaborativo de produtos. Nota-se que as prticas de relacionamento apresentadas neste estudo tendem a aumentar o grau de dependncia, do cliente/fornecedor, daquele relacionamento. Este aumento da dependncia mtua entre empresas tende, por sua vez, a unir os destinos das empresas, mitigando os riscos de comportamentos oportunsticos. Existem evidncias de uma preocupao crescente com os relacionamentos em outros nveis na cadeia - por exemplo: certificaes e treinamentos em qualidade esto sendo cada vez mais exigidos dos fornecedores de segundo e terceiro nvel; negociaes comerciais esto sendo, muitas vezes, realizadas diretamente entre montadora e sub-fornecedores. A partir dos resultados deste estudo percebe-se que, nos recentes empreendimentos automobilsticos instalados no Brasil, o relacionamento imediato na cadeia de suprimentos tem sido caracterizado por diversas iniciativas de aproximao entre clientes e fornecedores. Considera-se que estas iniciativas so um importante e necessrio passo para uma poltica mais abrangente de gerenciamento da cadeia de suprimentos total.

LAMMING, R. Beyond Partnership: Strategies for Innovation and Lean Supply. Hemel Hempstead: Prentice Hall International (UK), 1993. SIEKMAN, P. No Brasil o Melhor das Montadoras. Fortune Amricas, p.9-11, jan 2000. WILLIAMSON, O. E. The Economic Institution of Capitalism, Free Press, New York, NY, 1985. WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROSS, D. The Machine that Changed the World. New York: Harper Perennial, 1991. SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. So Paulo: Atlas, 1993.

Referncias Bibliogrficas