Cap.

6 - Supply Management and Commodity Strategy Development O captulo comea com a apresentao do caso Building 787 Dreamliner: Moving na Insource to na Outsource Strategy, Them Back Again!. Em linhas gerais, o caso exemplifica uma situao do desenvolvimento do Boeing 787: inicialmente, sua fabricao era toda terceirizada, mas por conta da natureza estratgica da cadeia de suprimentos, houve um processo de insource da produo. Na verdade alguns fornecedores se mostraram incapazes de garantir o fornecimento. O captulo aborda a contribuio que a gesto de suprimentos pode dar na competitividade das empresas e como essa contribuio pode filtrar a gesto de equipes de categoria de produtos. Categoria se refere a uma famlia especfica de produtos ou servios que so usados na entrega de valor para o consumidor final. - As metas da Gesto de Suprimentos funcionam como o driver para estratgia da gesto de suprimentos e o detalhamento da estratgia para comodities. isto , planos de ao especficos que detalham como metas sero atingidas por meio do relacionamento com os fornecedores. -O captulo apresenta, como ilustrao, um passo a passo de um processo empregado por uma equipe por categoria usado para definir exigncias do negcio, pesquisar de fornecedores de suprimentos e desenvolvimento de planos para fonte de produtos e servios Alinhando a Gesto de Suprimentos e os objetivos da empresa - A liderana de uma equipe, na definio de como a empresa vai competir e suceder no ambiente global, deve claramente e sucintamente perguntar essas questes para a equipe de executivos: Quais os mercados que a empresa compete e com quem? Quais so as metas a curto e longo prazo que a empresa deve atingir? Quais so as limitaes oramentrias e econmicas e como os recursos sero distribudos para os grupos funcionais e business units? - Ver quadro da pg. 192; as companhias criam valor aumentando receita e cortando custos. - Os objetivos da empresa so reduzir custos e gerar inovao. Ex: Apple

Desenvolvimento da Estratgia de Integrao - O processo de alinhamento das metas da gesto de suprimentos com os objetivos corporativos especialmente importante para a gesto de suprimentos os gestores da cadeia de suprimentos. - Os gestores de cadeia de suprimento so colocados a frente de desafios: reduzir custos x melhorar a qualidade, por exemplo. - O processo de desenvolvimento da estratgia ocorre por meio de 4 nveis: Estratgia Corporativa; Business Unit Strategies; Estratgia da Gesto de Suprimentos; e Commodity/Category Strategies (estratgia para determinado produto). - Empresas que so bem sucedidos no desenvolvimento de estratgias da cadeia de suprimentos o fazem porque o processo de desenvolvimento da estratgia integrado. Isso significa que a estratgia desenhada por pessoas responsveis em implement-la. - Estratgia Integrada da Cadeia de Suprimentos OLHAR QUADRO PG. 194. - Uma estratgia integrada na cadeia de suprimentos ocorre quando os planos estratgicos corporativos esto efetivamente em cascata dentro de uma especfica gesto de suprimentos e metas commodity, por meio de uma srie de estgios de planos interativos. QUADRO PG. 194 Engajamento dos Stakeholders para construir os objetivos estratgicos da categoria - Estratgia de categoria precisa incluir stakeholders como parte da equipe. - A pg. 195 traz vrios exemplos de associao de metas de gesto de suprimentos da corporao com os objetivos da gesto de suprimentos. - Caso da Apple: uso e Mao-de-obra infantil na fabricao de seus produtos (iPods e Iphone). O que Estratgia de Categoria? - Embora no seja sempre o caso, empresas frequentemente usam equipes de commodity para desenvolver estratgias de gesto de suprimentos. Essas

estratgias frequentemente so aplicadas para categorias (famlias gerais de compra de produtos e servios). - Equipes de categoria so formadas por engenheiros, marketing, finanas, operaes, design etc. - A meta de reduo de custos, imposta pelos CFO, deve ser uma meta da sua cadeia de suprimentos, com aumento do nvel de servio, e reconhecendo a importncia da gesto do relacionamento para o futuro das suas organizaes. Conduzindo uma Anlise de Gastos - A Empresa pode encontrar oportunidades nessa anlise. - A Spend Analisys uma reviso anual das compras de uma empresa e fornece, insights para questes de diversas reas da empresa.

DESENVOLVIMENTO DE CATEGORIA ESTRATGICA

Passo 1: Construir o Time e o Project Charter

Planejando a Reunio Depois da anlise acima, deve-se ter definido: Quem deve participar do time Com quem se deve ter desafios e o racional para essa falta de pr-disposio para mudana

 Com quem se pode contar em comprometimento e suporte equipe Passo 2: Conduzir Pesquisa de Mercado nos Fornecedores ... 5 Foras de Porter

Anlise SWOT

Anlise de Fornecedores Definir Benchmarks atravs de Banco de Dados da Indstria Requisies de Informaes Anlise da Cadeia de Valor Pesquisa de Fornecedores

Passo 3: Desenvolvimento da Estratgia Converter todas essas informaes em conhecimento significativo e aplicar algumas ferramentas essa estrutura de informaes para gerar decises eficazes. Anlise de Portflio Commodity Crtica Fornecedor Estratgico Commodity Rotineira Leverage Commodity Fornecedor Preferencial Commodity Gargalo Fornecedor Transacional

Avaliao de Fornecedor

 Competncias de Design e Processos Competncias de Gerenciamento Condio Financeira e Estrutura de Custos Sistemas de Planejamento e Controle

 Compliance com Regulao Ambiental Objetivos em Commodity Objetivos Ambientais Potencial de Relacionamento de Longo Prazo

Scorecards de Seleo de Fornecedores PARTE 3: Cap.6 (pag. 221 a 234)

Step 4: Contract Negotiation - Antes de comear as negociaes do contrato, a equipe de commodities deve fazer uma anlise do mercado e de questes relacionadas a preo, assim, pode chegar a um preo justo para ambas as partes. - A equipe de compras deve traar um plano de negociao, um contrato ideal e um plano de contingncia (caso a negociao no siga o curso desejado). Tambm deve fazer uma lista com os preferred suppliers, com os quais teve experincias prvias e que tero preferncia durante a seleo. Os dois mtodos mais comuns para a escolha do fornecedor final so: licitao (competitive bidding) e negociao. Competitive Bidding - O gerente de compras envia um pedido de oramento para fornecedores qualificados. Esse mtodo mais eficaz quando a empresa fornece descries claras, o volume grande para justificar o custo, a empresa no tem um fornecedor preferido e quando o preo um critrio dominante. Negociao - uma abordagem mais custosa e requer interao com os possveis fornecedores. mais eficaz quando o produto novo ou tecnologicamente complexo, tem muitos fatores a serem negociados e h necessidade de participao do fornecedor durante o processo. Step 5: Supplier Relationship Management Aps a negociao, um membro da equipe de compras assume o papel de supplier relationship manager para monitorar a performance da estratgia de terceirizao e a performance do fornecedor. Umas das ferramentas mais importantes para monitorar a performance do fornecedor o supplier scorecard (inclui categorias como preo, qualidade, entrega, capacidade de resposta). O supplier scorecard rediscutido em reunies regulares com fornecedores e pode sofrer modificaes. Os objetivos chave do Step 2 tambm devem ser revistos nessa etapa. Os steps descritos acima so genricos, podendo variar de acordo com o tipo de commodity e o mercado fornecedor.

Types of Supply Management Strategies -Insourcing/Outsourcing: complexa deciso estratgica de produzir, montar, processar ou prestar servio internamente (insourcing) OU comprar cada um desses itens de um fornecedor externo (outsourcing). Define o modelo de negcio da empresa e a importncia da equipe de compras. -Supply Base Optimization: o processo (contnuo) para determinar o nmero e o mix apropriado de fornecedores a manter. Tambm chamado de rightsizing. Esse nmero pode ser aumentado ou reduzido. -Supply Risk Management: a terceirizao em nvel global traz muitos benefcios na forma de preos mais baixos e acesso a mercados maiores, mas, apenas recentemente, os executivos perceberam o aumento dos riscos atribudos s maiores margens e aos custos com service flow disruptions (no abastecimento por diversas causas acidentes naturais, escassez, crises, erros de especificao e qualidade). O aumento do nmero de outsourcings aumenta a exposio ao risco e a probabilidade de disruptions. Planos de contingncia podem ser eficazes nos momentos de disruptions. -Global Soucing: o mundo todo visto como um potencial fornecedor de componentes e servios. Pode ser usado para acessar novos mercados ou novos fornecedores (competitivos). O maior objetivo promover imediata e dramtica melhoria nos custos e na qualidade. Existncia ou no de barreiras. -Longer-Term Supplier Relationship: seleo e envolvimento com fornecedores vistos como crticos por um perodo longo de tempo. -Early Supplier Design Involvement: fornecedores chave participam no estgio de concepo/desenvolvimento ou predesign de um novo produto. -Supplier Development: quando os compradores acham que as competncias dos fornecedores no so suficientes para atender seus objetivos e trabalham junto a eles para desenvolv-los. -Total Cost of Ownership (TCO): identificao dos custos que vo alm do preo, transporte e ferramental, como: custo da falta, da baixa qualidade etc.

E-Reverse Auctions - um leilo em tempo real, online entre a empresa compradora e um grupo de fornecedores pr qualificados que competem entre si, seguindo especificaes claras e pr definidas, para ganhar o negcio com a empresa.

Evolving Sourcing Strategies

- A tabela 6.13 (pag.230) apresenta a sequncia de execuo de uma gesto estratgica de fornecimento, mostrando a sequncia de evoluo mais usual. As empresas tendem a evoluir atravs das 4 fases apresentadas, medida que vo ficando mais maduras e sofisticadas.

Phase 1: Basic Begginings (princpios bsicos)- a gesto de fornecimento geralmente vista como uma uma funo de suporte de nvel inferior (lower-level), os fornecedores podem ser vistos como adversrios, a mensurao da performance foca nas medidas relativas eficincia e reduo de custos, a comunicao em mo dupla requer que a base de fornecedores seja reduzida.

Phase 2: Moderate Development ocorre quando a organizao comea a centralizar a coordenao ou o controle de parte da funo de gesto de fornecimento atravs de regies (regional locations). O objetivo fazer acordos maiores (company-wide) em termos de volume para gerar custos menores. Phase 3: Limited Integration- a gesto estratgica de fornecimento vista como elemento chave na estrutura organizacional e integrada ao processo de design dos produtos e processos. Os fornecedores (de primeiro e segundo nvel) tornam-se mais ativos nessas decises.

Phase 4: Fully Integrated Supply Chains a gesto de fornecimento assume uma orientao estratgica, reportando-se diretamente aos executivos da empresa. Atividades de compras que no adicionam valor so automatizadas para que o foco resida nos objetivos estratgicos. A empresa demanda padres de alta performance dos fornecedores. Poucas empresas evoluram at esse estgio, mas as que nele chegaram usufruem de vrios benefcios tangveis e intangveis (reduo de preos, melhoria da qualidade, custo e performance na entrega).

Observations on Supply Management Strategy Evolution O motivo de poucas empresas terem chegado s fases 3 e 4 est relacionado a muitos fatores, como: complexidade das estratgias de alto nvel, recursos e comprometimento necessrios para executar a estratgia, falta de pessoal com as habilidades necessrias etc.

CAP 2 KEY TERMS 1) Backdoor buying: Gerendes de fornecimento devem ser responsveis pelo material e suporte de seus usurios internos (clientes internos). Ao fracassar em atender as necessidades dos usurios internos, diminui a confiana que esse grupo tem na rea de compras e eles podem tentar negociar contratos eles mesmos (prtica conhecida como backdoor buying).

2) Bill of lading: empresas de transporte utilizam a bill of landing para registrar a quantidade de matrias que entregue nas instalaes. Esse mecanismo de controle protege a transportadora de alegaes falsas de dano, perda ou outros problemas como o envio da carga. Entretanto, especificar o contedo de cada pacote entregue de responsabilidade do fornecedor.

3) Blanket purchase order: um pedido aberto, geralmente vlido por um ano, e cobre comprar que se repetem de um item ou uma famlia de itens obedecendo a uma rotina de pedidos. Esse mecanismo elimina a necessidade de emitir um pedido de compra sempre que houver necessidade do material. Historicamente vem sendo o melhor mtodo para tornar o processo de compra mais amigvel e eficiente.

4) Convenience ordering system: Sistema que permite ao usurio entrar em contato com o fornecedor diretamente. Essa forma de abordagem transfere a responsabilidade da transao de compra para o usurio. Blanket purchase order geralmente permite ao usurio entrar em contato direto com o fornecedor quando surge uma necessidade de material. 5) Description by brand: usado quando o produto ou servio patenteado ou quando h uma clara vantagem em usar um fornecedor especfico do produto ou servio em questo.

6) Description by industry standard: tambm chamada de descrio por market grade. Pode ser a melhor escolha para descrio de produtos padronizados quando as exigncias so bem compreendidas e h acordo entre os membros da cadeia de fornecimento em relao aos significados dos termos.

7) Description by performance characteristics: foca no resultado que o cliente deseja e no na descrio precisa da configurao do produto ou servio.

8) Description by specification: organizao fornece descrio muito detalhada das caractersticas de um item ou servio. A especificao pode ser das caractersticas do material usado, as etapas de fabricao ou servio ou as dimenses fsicas do produto.

9) E-auction: ferramenta eletrnica de licitao (tambm chamada de reverse auction). Funciona exatamente como um leilo, s que reverso. Comprador identifica potenciais fornecedores para acessarem um site e

realizarem lanamentos para ganhar o negcio. Um fornecedor consegue ver os lances dos outros fornecedores e esse mecanismo impulsiona o preo para baixo.

10) E-procurement: empresas usam as ferramentas de e-procurement para gerenciarem o fluxo de documentos ao (1) automatizarem o processo de gerao do documento e (2) enviando eletronicamente o documento de compra para os fornecedores. Os benefcios so: reduo do tempo entre o reconhecimento de uma necessidade e o processamento e recebimento de um pedido; melhora a comunicao dentro da empresa e com os seus fornecedores; reduz erros...

11) Eletronic funds transfer (EFT): transferncia pagamento da conta do comprador para a conta do fornecedor.

automtica

do

12) Escape clause: permite ao comprador finalizar um contrato em caso de qualidade fora do especificado, problemas de entrega e outros fatores. Essa clausula se aplica aos blanket orders.

13) Material packing slip: detalha o contedo de um frete (descrio e quantidade de itens) e providenciado pelo fornecedor. um documento muito importante na hora do recebimento, pois quem recebe a carga compra esse documento com as quantidades reais do material recebido.

14)

Physical on hand (POH): contagem do estoque.

15)

Record on hand (ROH): quantidade de estoque registrada no sistema

16) Preferred suppliers: so os primeiros a receberem oportunidades para participarem de novos negcios. Esse tipo de fornecedor j demonstrou a sua capacidade de desempenho em fornecimentos anteriores.

17) Purchase agreement: drafting de um purchase order. feito aps a seleo de um fornecedor. um documento legal que deve ser cuidadosamente elaborado.

18) Purchase requisition: o mtodo mais comum de informar a necessidade de compra de um material.

19) Purchasing Process: utilizado para identificar as exigncias dos usurios, avaliar essas necessidades de forma eficaz e eficiente, identificar os fornecedores capazes de atender a necessidade, estabelecer acordo com esses fornecedores, desenvolver o mecanismo de pedido, assegurar que o pagamento foi feito, verificar que a necessidade foi realmente atendida e promover melhoramento contnuo.

20) Receiving discrepancy report: detalha qualquer discrepncia percebida no frete ou recebimento de uma mercadoria. Geralmente funo da rea de compras ou de controle de matrias resolverem os problemas de discrepncia.

21) Request for proposal (RFP): requerimento enviado para o fornecedor caso o contrato de compra precise ser negociado entre comprador e vendedor. Em muitas empresas RFP e RFQ so sinnimos. Porm, em requerimentos mais complexos diversos outros fatores alm do preo precisam ser includos na resposta do fornecedor.

22)

Request for quotation (RFQ):

23) Span of control: grupo funcional que realiza certas tarefas em nome da organizao. Span of control estabelecido atravs das polticas de gerenciamento e suporte snior.

24) Spot buy: compra de ltima hora. Quando um compra no prevista a empresa precisa procurar no mercado o fornecedor que capaz de atende-la de forma rpida, com o menor preo e dentro da qualidade desejada.

25) Statement of work (SOW): especifica o trabalho que deve ser feito, quando deve ser finalizado e que tipo de servio est sendo pedido. SOW so mais usados em compras de rotina e itens no complexos.

RESUMO cap. 6 (pag. 71 at o final) e cap. 7

Contextualizao bsica do tema precedente (fora do escopo do resumo)
O captulo 5 abordava tcnicas de posicionamento & estratgia para compras. Entre outras coisas, avaliava as diferentes combinaes de exposio ao risco e custo relativo dos bens e servios comprados pela organizao. O risco foi associado disponibilidade, qualidade requerida e segurana ambiental dessas compras. Mais adiante nesse captulo, foram estudados cenrios para aes em compras(a partir da pg. 59): -tactical profit -strategic security -strategic critical -tactical acquisitions

CAPTULO 6 (CONT.)
O cap. 6 aborda as preferncias quanto ao mercado de fornecimento e como ser um bom gestor de contas. Fornecedores, por exemplo, podem segmentar os clientes: problemticos que precisam de desenvolvimento explorveis core

Definio dos objetivos de cada um dos segmentos

Para os problemticos: dar menos ateno e no se importar em perder a conta. Para os em desenvolvimento: fomentar e expandir negcios, buscar novas oportunidades Para os explorveis: adotar preos Premium, buscas vantagens de curto prazo, arriscar perder o cliente Para os core clients: defend-los rigorosamente, oferecer alto nvel de servio e resposta.

Combinao dos 4 segmentos com os 4 cenrios estudamos no cap. 5

Os quatro segmentos que os fornecedores classificam seus clientes so ento combinados com os diferentes cenrios em que se encontram esses clientes

1. Cliente: tactical acquisitions (itens de baixo custo e baixo risco) classificao pelo Fornecedor: core Nessa combinao, o comprador busca contratos de longo prazo para no se aborrecer. muito bom que o negcio seja classificado como core pelo fornecedor, pois este no medir esforos para deixar o comprador despreocupado. classificao pelo Fornecedor: problemtico ou explorvel ERRO - Nesse caso, h divergncias pois a combinao no ideal. H falta de interesse das duas partes pelo fechamento de negcio. O comprador dever buscar outro fornecedor

2. Cliente: strategic security (itens de baixo custo e alto risco) classificao pelo Fornecedor: core Assim como em tactical acquisitions, haver compatibilidade entre fornecedor e comprador para um contrato de longo prazo, que fornea ao comprador a segurana desejada. classificao pelo Fornecedor: development O fornecedor se sente motivado pelos ganhos potenciais futuros. O comprador dever ento trabalhar para estreitar o relacionamento.

classificao pelo Fornecedor: problemtico

ERRO risco e perigo do fornecedor perder interesse e parar a produo eventualmente. Comprador deve buscar logo um novo fornecedor classificao pelo Fornecedor: explorvel Risco moderado tendo em vista o custo. Negcio pode ser mantido, desde que o comprador monitore sempre a qualidade e aceite aumento de preos do fornecedor.

3. Cliente: Tactical Profit (itens de alto custo e baixo risco) Quando o fornecedor classificar o cliente como core ou em desenvolvimento, haver interesse mtuo pelo negcio. Se problemtico, o negcio ser aceitvel somente se for de curto prazo. Se classificado como explorvel, significa que ambos, fornecedor e cliente, esto interessados em preo. Negcio ser feito com esse driver. Dificilmente a relao durar muito tempo.

4. Cliente: strategic critical (itens de alto custo e alto risco) classificao pelo Fornecedor: core casos como esse em que grandes parcerias so propensas a surgir, assim como alianas estratgicas. classificao pelo Fornecedor: problemtico ou explorvel indicado a mudana de fornecedor

classificao pelo Fornecedor: em desenvolvimento requer desenvolver novas categorias de negcios

Concluso do captulo 6
A convergncia comercial entre fornecedor e comprador buscada atravs do posicionamento da empresa para o produto e servio. O posicionamento do fornecimento uma forma de buscar solues para o sucesso estratgico da empresa.

Captulo 7 Gesto da Vulnerabilidade

Tendo em vista as mais diferentes foras externas que podem afetar o desempenho do fornecimento, tais como greve, enchente, incndio, as firmas esto mais atentas aos riscos da vulnerabilidade. A gesto desse risco se tornou uma atividade crtica para a alta-performance do ambiente de compras.

Identificando vulnerabilidades
Como exemplo inicial, o livro demonstra um caso de logstica no trajeto brasilvenezuela: a dependncia que um item tinha em relao a determinado meio de transporte. Se o meio de transporte falhar, o processo falhava pois s havia um nico barco disponvel para a empresa nesse exemplo.

principais reas de vulnerabilidade

Fornecimento demanda balanceada Disponibilidade de matria prima Matria prima tendncias de custo Taxa de inovao tecnolgica Complexidade do mercado O fornecedor Mtodos de produo, entrega e distribuio

O risco deve ser avaliado a partir de filtros como: Probabilidade de ocorrncia de determinado evento (alto-mdiobaixo) Tempo provvel de durao do problema Impacto nos negcios

Depois de filtrar, possvel identificar e quantificar o risco para, ento, saber lidar com ele. Um plano de ao deve ser definido para cada nvel de probabilidade (alto-mdio-baixo) OBS: na pg. 91-95 o livro d exemplos de aes. Para cada nvel de probabilidade, um tipo de ao diferente elencado.

Reviso de posio frente vulnerabilidades

Quando:

novos entrantes no mercado de fornecimento ocorrncia de take-overs descobertos novos usos para materiais mudanas de plano para tecnologia aumento de fora de mercado pelo comprador novos produtos lanados

Com isso, o captulo conclui a abordagem do livro sobre trs tcnicas recomendadas: posicionamento do fornecimento (cap. 5, fora do escopo desse resumo), preferncias do fornecedor (cap. 6) e gesto da vulnerabilidade (cap. 7).