Curso de Extensão

Logística da Informação

CLÉDIO SOBREIRA DA SILVA

ELIANE DOS SANTOS SANT´ANNA
EDUARDO KENJI ITAKURA
EDVANDRO ANTÔNIO MARDEGAN
RENATA DE BRITO PEDREIRA
ZEFERINO DA COSTA JÚNIOR

A Gestão do Conhecimento na Embratel

RIO DE JANEIRO
2005
 CLÉDIO SOBREIRA DA SILVA
ELIANE DOS SANTOS SANT´ANNA
EDUARDO KENJI ITAKURA
EDVANDRO ANTÔNIO MARDEGAN
RENATA DE BRITO PEDREIRA

ZEFERINO DA COSTA JÚNIOR

A Gestão do Conhecimento na Embratel

Monografia apresentada para cumprimento

parcial das exigências para a conclusão do
Curso de Extensão em Logística da
Informação. EMBRATEL – PUC-Rio.

Orientadora: Profa Patrícia Tomei

RIO DE JANEIRO

2005
 AGRADECIMENTOS

Para a conclusão deste trabalho contamos com o apoio, a colaboração, a dedicação,

o empenho e, na maioria das vezes, com a amizade de muitas pessoas que
direta ou indiretamente contribuíram para que esta fosse mais uma
etapa vitoriosa de nossa vida profissional e pessoal.

Aos familiares e amigos cujo carinho e compreensão foram fundamentais

durante todo o período do curso.

Aos nossos gerentes por acreditarem em nosso potencial nos indicando para
participar do curso e pelo estímulo e interesse por nosso desenvolvimento.

Aos mestres que compartilharam e construíram novos conhecimentos conosco.

A Diretoria de Recursos Humanos, em especial à Gerência de Desenvolvimento de

RH pela realização de mais esta brilhante iniciativa.

À coordenação do curso pela PUC-Rio representada pelo Prof José Roberto Gomes
da Silva e pela Profª. Mônica Rossi; e à coordenação pela Embratel,
representada pela querida colega Adriana Gomes cuja dedicação e
cuidados conosco foram sempre nota 10.

À orientadora, Profa Patrícia Amélia Tomei que nos trouxe novos desafios.

Às equipes responsáveis pela TV Executiva, vídeo e áudio conferência e pela Web

TV, as quais, sem o excelente trabalho executado. a realização do nosso
curso seria impossível devido a seu caráter semipresencial.

À nossa equipe formal de trabalho que nos auxilia no dia-a-dia, compreendendo a

necessidade que tínhamos de estarmos focados no estudo em
determinadas ocasiões.

Aos nossos colegas de turma que nos proporcionaram um ambiente de excelente

nível intelectual com os debates, fóruns e exercícios compartilhados.

A todos nós, membros desta equipe de trabalho, pelo privilégio de aprofundarmos

nossa amizade, evoluindo em conjunto com excelentes resultados.

Muito Obrigado!
 RESUMO

SANT´ANNA, Eliane S.; SILVA, Clédio S.; ITAKURA, Eduardo K.; MARDEGAN,
Edvandro A.; PEDREIRA, Renata B.; COSTA JR, Zeferino. A Gestão do
Conhecimento na EMBRATEL. 2005. 75 f. Monografia (Curso de Extensão em
Logística da Informação) – Empresa Brasileira de Telecomunicações S/A – Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro.

O estudo apresenta a importância dos aspectos inerentes ao aprendizado

individual e organizacional. A gestão do conhecimento é revista através dos conceitos
de conhecimento organizacional, criação do conhecimento – com seus mapas e
conceitos, metáforas e analogias – e o modelo de conversão, denominado espiral do
conhecimento. Explora a interação dinâmica e constante entre os conhecimentos
tácito e explícito. A Socialização, a Externalização, a Combinação e a Internalização
são explanadas através de exemplos. Aborda ainda aspectos da ecologia da
informação com o uso das TIC na educação, sua importância e limitações. Conceitua
capital intelectual e gestão por competências e, focando a Universidade Corporativa
apresenta os requisitos à sua implementação além de informações sobre o modelo de
educação corporativa nas organizações. Com o olhar da área de Operações,
desenvolve o caso real na gestão do conhecimento da Embratel, seu contexto,
metodologia e tecnologia empregada. Culminando, realiza comparação entre a teoria
e a prática e propõe recomendações para a empresa aperfeiçoar seus processos de
gestão do conhecimento.

Palavras-chave:
Aprendizagem, Conhecimento, Gestão do Conhecimento; Melhores Práticas,
Universidade Corporativa
 LISTA DE FIGURAS

Número
Página
Ilustração 1 - Dados, Informação e Conhecimento
Fonte: DAVENPORT, 2003.................................................................................................................... 18
Ilustração 2 - Modelos de Conversão do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.............................................................................................................. 27
Ilustração 3 - Cultura de Transferência de Conhecimento
Fonte: Davenport e Prusak, 1999............................................................................................................. 33
Ilustração 4 - Os capitais do conhecimento............................................................................................. 38
Ilustração 5 - Valor de Mercado de uma empresa................................................................................... 39
Ilustração 6 – Princípios e Práticas de Educação Corporativa.............................................................. 45
Ilustração 7 - Dados Econômicos e Financeiros - Embratel................................................................. 48
Ilustração 8 - Receitas 2004....................................................................................................................... 48
Ilustração 9 - Evolução doQuadro de funcionários da Embratel........................................................ 51
Ilustração 10 - Histórico da Educação Corporativa na EMBRATEL.................................................. 52
Ilustração 11 - Esforços com Capacitação de Pessoas........................................................................... 52
Ilustração 12 - Diagrama do processo de Melhores Práticas................................................................. 55
Ilustração 13 - Diagrama de Melhores Práticas....................................................................................... 56
Ilustração 14 - Conjunto de ferramentas de suporte............................................................................... 60
Ilustração 15 - Pirâmide de competências................................................................................................ 64
Ilustração 16 - EMBRATEL: Trilhas de desenvolvimento de carreiras
Fonte: EMBRATEL - RH......................................................................................................................... 64
 ii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................... 8
1.1 APRESENTAÇÃO....................................................................................................................... 8
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................................... 8
1.2.1 Objetivo Geral....................................................................................................................... 8
1.2.2 Objetivos Específicos........................................................................................................... 9
1.3 Suposição......................................................................................................................................... 9
1.4 Delimitação do Estudo.................................................................................................................. 9
1.5Estrutura do Trabalho.................................................................................................................... 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................................ 11
2.1 Educação (Ensino – Aprendizagem).......................................................................................... 11
2.1.1 Aprendizagem Individual................................................................................................... 12
2.1.2 Aprendizagem Organizacional.......................................................................................... 13
2.1.3 Educação à distância........................................................................................................... 16
2.2 Gestão do Conhecimento............................................................................................................ 17
2.2.1 Conceituando Conhecimento Organizacional................................................................ 18
2.2.2 Criação do Conhecimento................................................................................................. 19
2.2.3 Modelo de Conversão do Conhecimento: Espiral do Conhecimento.......................... 23
2.2.4 Outras formas de conversão do Conhecimento............................................................. 27
2.2.5 Transferência e disseminação do conhecimento............................................................. 30
2.2.6 Cultura de transferência do conhecimento....................................................................... 32
2.3 Ecologia da Informação............................................................................................................... 33
2.3.1 Atributos da ecologia da informação................................................................................ 33
2.3.2 Tecnologia na educação..................................................................................................... 34
2.3.3 Importância e limitações da tecnologia............................................................................ 35
2.3.4 Principais tecnologias utilizadas........................................................................................ 36
2.4 Capital intelectual.......................................................................................................................... 37
2.5 Gestão por CompetÊncias.......................................................................................................... 39
2.6 Universidade Corporativa............................................................................................................ 40
3 METODOLOGIA................................................................................................................................. 46
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS........................................................................................ 47
4.1 Contextualização (Histórico da Embratel)................................................................................. 47
4.1.1 Criação, composição acionária e indicadores.................................................................... 47
4.1.2 Prestação de serviços........................................................................................................... 48
4.1.3 Concorrência........................................................................................................................ 49
4.1.4 Ambiente regulatório........................................................................................................... 50
4.1.5 Recursos Humanos.............................................................................................................. 50
4.1.6 Capacitação........................................................................................................................... 51
4.2 METODOLOGIA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................................. 52
4.2.1 Programa de incentivo à inovação: VISÃO 21................................................................. 53
4.2.2 Programa “Melhores Práticas”........................................................................................... 54
4.2.3 Universidade Corporativa EMBRATEL........................................................................... 57
4.3 FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS de suporte................................................................. 60
4.4 METODOLOGIA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS............................................... 63
5 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS...................................................................................... 66
5.1 COMPARAÇÃO COM REFERENCIAIS DE EXCELÊNCIA......................................... 66
5.2 SÍNTESE...................................................................................................................................... 67
6 CONCLUSÕES...................................................................................................................................... 69
7 RECOMENDAÇÕES........................................................................................................................... 70
8 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 73
 8

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO

Por que analisar a gestão do conhecimento na Embratel?

O tema abordado nesta monografia é apontado por muitos autores como
uma vantagem competitiva para as organizações. De Geus (1999), Drucker (1999),
Senge (1990), Stewart (1998) e Nonaka e Takeuchi (1997), entre outros, reforçam a
idéia da necessidade de as organizações considerarem a aprendizagem e o
conhecimento organizacional, como principal meio para fazer frente ao ambiente de
negócios atual, globalizado, dinâmico, complexo e muito competitivo.
Podemos notar durante a pesquisa realizada para este trabalho que existe
forte tendência no mercado voltada para o estudo deste assunto, em congressos,
palestras, cursos, comitês. Tudo isto gera uma grande expectativa sobre o tema.
Este interesse, em grande parte, deve-se ao fato de que as empresas
estão tendo consciência da importância do capital intelectual de seus colaboradores e
como ele é capaz de influenciar a análise pelo mercado na avaliação da corporação.
Esta descoberta tem levado os estudiosos e as empresas a tentativas de elaborar
formas de medição e controle mais explícitos e claros para a gestão do
conhecimento. Existem também àqueles que se dedicam a estudar formas de
capitalizar este ativo e permitir que ele, assim como o balanço financeiro, seja
passível de ser expresso de forma monetária, indicador de sua importância crescente.
Todas as considerações acima expostas nos permitem montar um amplo
mosaico de tendências e teorias sob as quais estaremos analisando a perspectiva da
gestão do conhecimento atualmente vigente na Embratel. E em resposta a pergunta
inicialmente proposta neste texto afirmamos que esta análise se torna mais um
importante insumo para o futuro direcionamento do tema na empresa.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

 9

Analisar os processos e ferramentas de obtenção, criação, disseminação e

gestão do conhecimento na EMBRATEL a partir da investigação fundamentada nas
diversas teorias exploradas ao longo deste curso, propondo ações que contribuam
para o desenvolvimento da empresa.

1.2.2 Objetivos Específicos

O objetivo deste estudo é investigar e efetivar a análise de conceitos e

processos relacionados à gestão do conhecimento na Embratel, abordando três
questões:
a) Metodologia formalizada para aquisição, construção e disseminação do
conhecimento;

b) Processos e mecanismos de conversão de conhecimento;

c) A importância das ferramentas tecnológicas para a gestão do conhecimento.

1.3 SUPOSIÇÃO

A suposição compreende a Universidade Corporativa Embratel (UCE)

como sistema de gerenciamento do conhecimento da Organização.

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

A delimitação do estudo é composta de termos conceituais sobre Gestão

do Conhecimento; alinhamento com a estratégia da EMBRATEL; e, práticas e
ferramentas de suporte ao conhecimento implantadas na organização, tais como:
 Comunidades Virtuais de Melhores Práticas
 Visão 21
 Universidade Corporativa
 Ferramentas de Suporte: LMS, Web-TV, Intranet, TV Executiva, Áudio e
Videoconferências, Net Meeting, Lotus Notes, Internet, CAEP.
 10

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este documento está organizado em nove capítulos. No primeiro discute-

se o objetivo do trabalho, os questionamentos a serem respondidos, à suposição que
deu origem ao estudo e suas delimitações.
Os referenciais teóricos, relacionados ao tema, são apresentados no
segundo capítulo, considerando-se a importância de buscar nas teorias elementos
para embasamento deste trabalho. São expostas as diversas conceituações
aplicadas à gestão do conhecimento, elaboradas por autores contemporâneos.
Discorre-se também sobre o valor do conhecimento e suas diversas concepções e
formas de identificação, obtenção e disseminação.
A metodologia de pesquisa adotada é descrita no terceiro capítulo.
Discorre-se sobre o modelo de pesquisa, o universo estudado, a forma de coleta de
dados, os meios e instrumentos para a coleta de dados e os limites do método
adotado.
No quarto capítulo, são apresentados os resultados encontrados, a
metodologia existente para identificação, obtenção e disseminação do conhecimento
e as ferramentas tecnológicas de suporte, compondo-se um retrato atual do tema
gestão do conhecimento na empresa.
No quinto capítulo, ocorre a análise crítica dos resultados através da
comparação entre a teoria e a prática em conjunto com os referenciais de excelência
obtidos sobre o objeto de estudo proposto.
As conclusões finais do trabalho são expostas no sexto capítulo. No
capítulo seguinte, o sétimo, apresenta-se as recomendações julgadas adequadas
como insumo ação ou para estudos futuros.
Em seguida, no capítulo oito, lista-se a bibliografia consultada para a
elaboração desta monografia.
 11

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, apresenta-se o resultado da revisão bibliográfica que dá

embasamento teórico ao trabalho de pesquisa sobre gestão do conhecimento.
Através de teorias, conceitos e modelos são contextualizadas as
aprendizagens organizacionais (e a individual), para em seguida conceituar-se o
conhecimento organizacional, a correlação entre estes fatores e a conversão do
conhecimento em capital. O capítulo é concluído com a apresentação de conceitos e
formas de identificação, obtenção, e disseminação do conhecimento nas
organizações. Adicionalmente discorre-se também a respeito da tecnologia de
suporte à gestão do conhecimento.

2.1 EDUCAÇÃO (ENSINO – APRENDIZAGEM)

Educação e aprendizagem são indissociáveis: se não houver

aprendizagem, não haverá educação. Paulo Freire mesmo, em Pedagogia do
Oprimido, afirma que "ninguém educa ninguém", acrescentando que “ninguém se
educa sozinho”. Nesta visão, a educação, como a aprendizagem, de que ela
depende, é um processo que ocorre dentro do indivíduo, gerado pela própria pessoa.
Como decorrência, para o “mesmo ensino” haverá diferenças significativas de
aprendizado entre as diversas pessoas que o vivenciam.
O ensino – presencial ou à distância – é um processo que envolve quatro
componentes: o Professor (aquele que ensina) o Aluno (aquele a quem se ensina), o
Conteúdo (aquilo que o primeiro ensina ao segundo) e a Tecnologia (o meio que faz a
mediação entre os dois sujeitos).
A Educação ou o Ensino à distância (EAD) é aquele que ocorre quando o
Professor e o Aluno estão separados no tempo ou no espaço. No sentido atual,
enfatiza-se mais a distância no espaço e se propõe que ela seja contornada através
do uso de tecnologias de comunicações, isto é transmissão de dados, sons e
imagens, inclusive combinadas através da televisão ou vídeo, convergindo para o
computador.
 12

2.1.1 Aprendizagem Individual

É correto afirmar que as empresas aprendem através de seus membros

individuais, sendo as teorias de aprendizagem individual fundamentais para a
compreensão da aprendizagem organizacional.
No que tange ao aprendizado individual é importante salientar que estamos
analisando neste trabalho a Andragogia que cuida da educação de adultos,
(colaboradores das empresas), ocorrendo desta forma uma análise focada neste
prisma. Eboli (2004) destaca em seu trabalho que o que difere a Andragogia da
Pedagogia, que cuida da educação e aprendizagem de crianças e adolescentes, são
basicamente as estratégias metodológicas adotadas que devem ser apropriadas às
características das diferentes etapas da vida dos indivíduos em situação de
aprendizagem.
Amorim e Gomes (1999) destacam que:

“Diante das exigências da sociedade atual, a educação visa preparar homens

capazes de construir significados, e não meros acumuladores de dados.
Deste modo, os currículos devem deslocar seu foco da aquisição de
conteúdos para a formação de competências e habilidades. As informações
passam a ser relevantes na medida em que sirvam a tal finalidade”.

Voltando a falar sobre Andragogia, é importante salientar que os autores

que discorrem a respeito da aprendizagem nas organizações e tem preocupação com
os aspectos mais amplos da educação mencionam a importância da andragogia para
o processo de aprendizagem dos adultos. Esta palavra de origem grega e é derivada
das palavras andro (adulto) e agein (guiar), ou seja, guiar ou conduzir adultos. Isto era
muito comum na Antigüidade, onde os grandes mestres, quer fossem eles gregos,
egípcios ou chineses, não eram educadores de crianças, mas sim de adultos. O
filósofo Platão (428 – 348 a.C.) é um exemplo.
Na visão de Amorim e Gomes (1999) na aprendizagem de pessoas
adultas, é importante considerar a seleção e organização de conteúdos de visão
ampla e percepção de relações interdependentes, para uma compreensão menos
imperfeita da realidade. Para possibilitar esta abordagem mais completa é
fundamental construir conteúdos de ensino categorizados como:
 13

- Conceituais => referentes a conceitos, fatos e princípios denotando as

relações interdependentes entre os assuntos;
- Procedimentais => referentes à construção de instrumentos que possibilitem
ao indivíduo buscar, analisar, organizar e sistematizar os conhecimentos;
- Atitudinais => referem-se a atitudes, valores e normas que influenciam a
escolha e a forma de tratamento dada aos itens de estudo.
Analisando-se a educação de adultos é necessário entender que eles
aprendem melhor quando há interação com outras pessoas, quando existem
problemas reais a serem resolvidos e quando podem questionar e argumentar. Para
isso foram desenvolvidas inúmeras técnicas de aprendizagem que buscam garantir
um clima permanente de desafio à busca de aprendizagens significativas,
estimulando a criatividade e o desenvolvimento intra e inter-pessoal. As técnicas mais
comuns buscam o conhecimento e a integração de pessoas em conjunto com a
aquisição, construção e fixação de conhecimentos e desenvolvimentos de
habilidades.
O estudo sobre a aprendizagem individual e a educação de adultos é item
importante que oferece contribuição à aprendizagem organizacional e à gestão do
conhecimento.

2.1.2 Aprendizagem Organizacional

Para dar início a este capítulo optamos por refletir a respeito da

aprendizagem organizacional e assim possibilitar uma melhor compreensão das
etapas de identificação, obtenção e disseminação do conhecimento. Uma vez que se
entende aprendizado como o domínio sobre algum tipo de conhecimento, estaremos
aumentando desta forma o entendimento sobre conhecimento organizacional.
É sabido que todas as organizações aprendem, quer conscientemente,
quer inconscientemente. Enquanto algumas estimulam e promovem a aprendizagem
organizacional desenvolvendo sistematicamente programas de capacitação
consistentes com seus objetivos, outras, não tem esforços direcionados e nem
programas atrelados a suas estratégias. De qualquer forma, todas as organizações
aprendem quer seja de forma estruturada, quer não.
 14

A aprendizagem organizacional tem importância crescente no cenário atual

em função das grandes mudanças que acontecem na sociedade e se refletem na
gestão das empresas. Eboli (2004) afirma que:

“A troca do paradigma taylorista-fordista para a gestão flexível gerou forte

impacto no comportamento das organizações. Estruturas verticalizadas e
altamente centralizadas cederam espaço para as estruturas horizontalizadas e
amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual
tende a ser eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se
integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais pessoas
com capacidade de pensar, decidir e executar simultaneamente”.

As tendências citadas acima despertam grande interesse tanto no mundo

empresarial quanto no acadêmico, pois apontam na direção de um comprometimento
das empresas com a educação e o desenvolvimento dos colaboradores, alinhados as
estratégias empresariais para criação de vantagem competitiva.
A necessidade de a empresa aprender a aprender existe em grande parte
em função do ambiente contínuo de transformações. Garvin, Nayak, Maira e Bragar
(1998) enfatizam a importância para as organizações de estarem continuamente
orientadas para a aprendizagem organizacional como condição de sobrevivência em
ambientes instáveis de mudanças cíclicas. Argumentam que, para implantar uma
organização de aprendizagem organizacional contínua, é crucial adquirir qualidades
pró-aprendizado tais como: possuir visão holística; estimular a participação ampla na
geração do conhecimento; desenvolver e ampliar continuamente as competências
dos empregados; e, melhorar sistematicamente o processo de desenvolvimento
organizacional.
Outros autores, como Senge (1990), e De Geus (1999) também enfatizam
a importância da aprendizagem organizacional como forma das organizações se
manterem competitivas e com maior possibilidade de sobrevivência. De Geus foca a
aprendizagem sob a ótica do pensamento estratégico enfatizando que as
organizações precisam ter capacidade de aprender mais rápido que as concorrentes.
Este mesmo autor enfatiza ainda que o aprendizado institucional é muito mais difícil
que o individual, pois se trata de uma construção coletiva onde os vários participantes
têm tempos diferentes de internalização de conhecimentos.
Senge (1990) tem a mesma argumentação de “vantagem competitiva
sustentável”. Enfatiza que as melhores organizações do futuro serão aquelas que
descobrirem como despertar nas pessoas o empenho e a capacidade de aprender.
 15

Afirma, também, que a distinção entre as organizações de aprendizagem e as

tradicionais e autoritárias, será o domínio das disciplinas de organização de
aprendizagem. O autor comenta que a transição dar-se-á nas organizações baseadas
em recursos aplicados no conhecimento. Nelas, a criação do conhecimento será a
fonte de inovações contínuas, de competitividade e da sobrevivência final (Da Silva,
2003).
Ainda Senge (1998), um dos precursores do assunto, as organizações que
aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente sua
capacidade de criar resultados para um futuro que verdadeiramente desejam que
surja. Ele explica que as cinco disciplinas são programas permanentes de estudo e
prática que propiciam o aprendizado organizacional:

“- A primeira disciplina é o domínio pessoal e significa aprender a expandir as

capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um
ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas
escolhidas.
- A segunda disciplina, os modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer
continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de
verificar como moldar atos e decisões.
- A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento do
grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as
diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
- A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidões
coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de
pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a
soma dos talentos individuais.
- A quinta disciplina, o pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar e
uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que
modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que
permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os
processos do mundo natural e econômico “

Na concepção de Garvin (2001), as organizações que aprendem são

aquelas que apresentam habilidades em cinco atividades principais: soluções de
problemas por métodos sistemáticos; experimentação de novas abordagens;
aprendizado com a própria experiência; aprendizado com as melhores práticas
alheias; e, transferência de conhecimentos rápida e eficiente em toda a organização.
Além disso, estas organizações realizam auditoria do aprendizado visando a
mensuração das mudanças cognitivas e comportamentais, assim como das melhorias
tangíveis nos resultados.
 16

Conclui-se que, de maneira geral, os estudiosos do tema dizem que a

aprendizagem organizacional está sustentada na aprendizagem individual, em grupo
e na organização. Entende-se que a aprendizagem organizacional é um processo
composto de uma série de momentos individuais que os colaboradores vivenciam no
dia-a-dia das organizações, adquirindo conhecimentos, modificando atitudes, hábitos
e comportamentos, enfim desenvolvendo uma nova consciência para um novo
modelo.
Em comum todos os autores citados enfatizam o fato de que para
sobreviver num mundo em alta competição as empresas têm que se tornarem
organizações que aprendem.
Porém, somente a aprendizagem organizacional não é suficiente para
alcançar os objetivos das organizações que aprendem. Há necessidade de uma
aprendizagem continuada, ou melhor, da gestão do conhecimento organizacional.

2.1.3 Educação à distância

As dimensões continentais do Brasil tendem a excluir das oportunidades

de aprendizado aqueles profissionais que vivem em localidades mais afastadas dos
grandes centros. Decorre de diversos fatores: tempo, dispêndios financeiros,
impossibilidade de deslocamento, ausência de vagas nos centros maiores, entre
outros.
A educação da população é fundamental para o desenvolvimento da
economia não só do país mas também à economia globalizada. Surge daí a
necessidade de serem criados mecanismos que permitam a educação de grupos
cada vez maiores, tendo custos e tempos cada vez menores. Sendo assim a
informatização, ou melhor a automação, do processo de ensino têm que atender a
todos estes requisitos.
Esta educação pode ser implementada de diversas maneiras,
principalmente com o advento da Internet. Existem muitos cursos que podem e são
feitos exclusivamente para este tipo de tecnologia, pois a sua estrutura está baseada
em professores e monitores, rede, videoconferência ou ainda Web Tv. Esta última
facilidade é utilizada como meio de distribuição de videoconferências ou para o
acesso a cursos, bibliotecas multimídias, etc.
 17

Estes cursos podem ser constituídos de textos, filmes, laboratórios virtuais,

salas para discussão das aulas, dentre outros. Para estas aplicações utilizam-se
ferramentas sofisticadas pois a quantidade de informação versus complexidade dos
dados é muito grande.
No Brasil esta modalidade de ensino, o ensino à distância, está sendo
muito explorada tanto pelo governo quanto pelas universidades.
Ressaltamos que esta modalidade de ensino não é uma novidade, pois
descende dos cursos por correspondência, porém hoje empregamos o que temos de
melhor em tecnologia, complementando com isto o que faltava nestes cursos para
que eles acompanhassem a evolução tecnológica.
O advento da Internet motivou estudos na área de ensino à distância, e
ferramentas para o gerenciamento dos cursos e aulas ainda estão sendo
desenvolvidas, aliando esforços da Pedagogia e da Engenharia.
Há diversos aspectos positivos no curso à distância que podemos
destacar, a começar pela distribuição do conhecimento que pode ser mundial, a
redução nos custos de distribuição, e no tocante a impressão dos artigos, maior
rapidez nas atualizações, pois geralmente são feitas num único site.
Outra vantagem que não podemos deixar de destacar, é a facilidade de
criação de cursos In Company. Nesta modalidade de ensino à distância, podemos
além dos benefícios já mencionados, aplicar todos os conhecimentos adquiridos
dentro da própria empresa, uma vez que os trabalhos podem ser dirigidos para a
solução ou investigação de problemas ou oportunidades da empresa.
Outro ponto é uma maior comunicação entre pessoas de diversas áreas e,
no caso da Embratel pela sua distribuição geográfica, melhorar também a
comunicação no âmbito nacional. Neste caso, os trabalhos além de serem voltados
para a empresa ainda contam com um alto grau de informações, pois a distância e a
cultura do Brasil é muito variada, e isto pode ser um grande aliado na elaboração de
um trabalho, tendo assim várias experiências e culturas envolvidas.

2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

 18

A implantação coordenada da Gestão do Conhecimento é fator crítico para

o sucesso de uma organização e cria uma vantagem competitiva sustentável e difícil
de ser imitada, pois faz parte das pessoas que dão vida à Empresa.
Para o entendimento da Gestão do Conhecimento, e em especial da
Teoria da Criação do Conhecimento, é importante analisar as diferenças conceituais
entre Dados, Informação e Conhecimento. Este último desdobrado em Conhecimento
Explícito e Conhecimento Tácito, com as suas conversões recíprocas.
Davenport e Prusak (1998) enfatizam que por muito tempo as pessoas se
referiram a dados como informação e agora são obrigadas a se referir a
conhecimento como informação. Conceituar o que é conhecimento, informação e
dado é importante, pois não são sinônimos. O sucesso ou fracasso em uma
organização pode, muitas vezes, estar atrelado a saber de qual deles se precisa, em
que momento, e o que se pode ou não fazer com cada um deles.
Como exemplos de produtos do Sistema de Gestão do Conhecimento, os
autores citam: Repositórios de conhecimento (publicação de documentos e conteúdo,
meta conhecimento, localização de especialistas), sistemas de trabalho em grupo,
sistemas especialistas e de raciocínio baseado em casos, sistemas de inferência em
grandes bases de dados (data mining, redes neurais).

DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Simples observações sobre Dados dotados de relevância Informação valiosa da mente
o estado do mundo e propósito humana
Facilmente estruturado Requer unidade de análise Inclui reflexão, síntese,
contexto
Facilmente obtido por Exige consenso em relação De difícil estruturação e
máquinas ao significado captura em máquinas
Freqüentemente Exige necessariamente a Freqüentemente tácito e de
quantificado mediação humana difícil transferência
Ilustração 1 - Dados, Informação e Conhecimento
Fonte: DAVENPORT, 2003

2.2.1 Conceituando Conhecimento Organizacional

 19

Neste trabalho, adota-se a definição de conhecimento organizacional como

aquele que aplica sistematicamente o conhecimento e as habilidades coletivas para o
alcance de objetivos organizacionais específicos, tendo como suporte as pessoas
(criam, utilizam e compartilham o conhecimento), os processos (organizam e
transferem o conhecimento) e a infra-estrutura tecnológica (armazena e provê acesso
ao conhecimento).
Conhecimento é o que os colaboradores das empresas obtêm e geram a
partir das informações. Segundo Teixeira Filho (2000) ele pode surgir de diversas
formas, tais como por comparação, pela experimentação, por outros conhecimentos e
por meio de outras pessoas. As atividades de criação de conhecimento têm lugar com
os seres humanos e entre eles.
O grande interesse das organizações no conhecimento ocorre porque
dentre outros fatores ele está próximo da ação. Segundo Teixeira Filho (2000) nas
empresas ele se encontra não somente em documentos, rotinas, normas
organizacionais, base de dados e sistemas de informação, mas também nos
processos de negócios, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas
pessoas, sendo fundamental para a tomada de decisões e elaboração de planos de
ação. Quanto maior for o nível de conhecimento, maior será a probabilidade de
decisões acuradas.
Davenport e Prusak (1999) ao discorrerem sobre a constatação de que só
sobrevivem as organizações que aprendem continuamente, aumentam o interesse
pelo conhecimento. Exemplificam que experientes profissionais que foram
estimulados a se demitir voluntariamente, em períodos de downsizing, levaram com
eles seu valioso conhecimento e tiveram, em alguns casos, de ser readmitidos para
que o trabalho pudesse prosseguir. Muitas empresas, após cometerem erros como
esse, por relevar a importância do conhecimento, têm que reavaliar melhor o que
sabem, o que precisam saber e o que fazer a esse respeito. Outras erraram, pois
partiram da premissa de que a tecnologia substituiria o trabalho mental das pessoas.

2.2.2 Criação do Conhecimento

Em uma empresa direcionada para o conhecimento, segundo Davenport e

Prusak (1999), é preciso contar com a disponibilidade do conhecimento apropriado,
 20

quando e onde ele pode ser aplicado, e não somente gerar idéias novas como um fim
em si mesmo. Desta maneira, a geração do conhecimento possui um objetivo
específico.
Há um conceito central, de Nonaka e Takeuchi (1997), e que é utilizado
pela maioria dos autores, de que o aprendizado consiste em dois tipos de atividades:
a primeira é a obtenção de know-how para resolver problemas específicos, com base
nas premissas existentes; a segunda é o estabelecimento de novas premissas, isso é,
paradigmas, esquemas, modelos mentais ou perspectivas, com o objetivo de anular
as existentes. Foi idealizado por eles um modelo de aprendizagem denominado
espiral do conhecimento, que indica quatro maneiras de criar conhecimento numa
organização.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a sociedade está em uma
contínua mudança, evoluindo através do tempo. A sociedade industrial, após a
Segunda Guerra Mundial, evoluiu para uma sociedade de serviços e, mais
recentemente, para a chamada sociedade da informação. Os autores declaram que,
de acordo com os principais pensadores sobre o assunto, na próxima era os setores
de produção, serviços e informação estarão baseados no conhecimento, com as
organizações evoluindo para transformar-se em organizações de conhecimento.
Conforme De Masi (1999), a humanidade após passar vários séculos
numa sociedade essencialmente agrícola, teve os últimos duzentos anos dominados
por uma organização social em torno da indústria. Agora estaríamos em transição
para um novo tipo de organização social, com novas características, novas formas de
trabalho e de vida. Esse novo tipo de organização denominado por De Masi como
sociedade pós-industrial, se caracteriza pelo predomínio dos trabalhadores do setor
de serviços, também chamado de trabalhadores do conhecimento. De acordo com
Teixeira Filho (2000) essa expansão está ocorrendo em todos os países
industrializados, em alguns mais rapidamente que em outros dependendo do seu
grau de desenvolvimento. O que se observa é que as melhores oportunidades de
trabalho são para trabalhadores tecnicamente qualificados.
Davenport e Prusak (1999) explicam a identificação do conhecimento
através do mapeamento do conhecimento organizacional. Salientam que a principal
finalidade e o principal benefício de um mapa do conhecimento é indicar para os
colaboradores da empresa onde buscar conhecimento quando necessário. Um bom
mapa do conhecimento dará acesso aos empregados a fontes do conhecimento, cuja
 21

localização, sem este instrumento seria muito mais difícil, talvez impossível. Um dos
principais benefícios do desenvolvimento de um mapa do conhecimento é permitir a
localização de conhecimentos importantes dentro da organização para posterior
divulgação através de mídias de comunicação. Os mapas do conhecimento apontam
tipicamente para pessoas e também para documentos e bancos de dados.
Da Silva (2003) destaca que este trabalho de mapeamento exige dos seus
construtores uma atitude de ignorância em relação às posições hierárquicas e às
fronteiras departamentais para atingir seus objetivos. Deve também questionar aos
colaboradores quem são suas fontes de conhecimento, incrementando, assim, a lista.
Muitas dessas fontes de conhecimento podem ser externas à empresa, o que levará
o pesquisador a ultrapassar também as fronteiras empresariais, ampliando o
mapeamento para fora da empresa. A identificação e inclusão de fontes externas de
conhecimento no mapeamento poderão permitir à empresa o estabelecimento de
alianças estratégicas para a absorção deste saber tecnológico, exemplificando estas
fontes como universidades, vendedores, clientes, consultores e outras companhias,
concorrentes ou não, na principal atividade da empresa.
A abordagem japonesa sobre conhecimento tem como elemento central o
reconhecimento de que a criação de novos conhecimentos não é uma simples
questão de processamento de informações objetivas. Ao contrário, depende
fortemente do aproveitamento de insights, intuições e palpites tácitos, normalmente
subjetivos, dos diferentes colaboradores.
Nonaka e Takeuchi (1997) salientam que a criação do conhecimento
organizacional é a capacidade de uma empresa de gerar novo conhecimento, difundi-
lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.
Para entender melhor que conceitos são importantes para a criação do
conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam algumas figuras de linguagem
evocativas consideradas chave para o processo de criação do conhecimento, que são
a metáfora e analogia; e a ambigüidade e redundância.
A metáfora e a analogia nas empresas japonesas são linguagens
evocativas importantes que se destacam no desenvolvimento de produtos. Um
exemplo desta linguagem foi utilizado pela Honda, em 1978, quando deflagrou o
desenvolvimento de um novo conceito de automóvel, com o slogan “Vamos jogar”. A
decisão empresarial surgida a partir do slogan foi a de formar uma equipe de
 22

desenvolvimento de um novo veículo com as instruções de desenvolvê-lo diferente de

tudo que a empresa havia feito, que fosse barato, porém de boa qualidade.
Aparentemente a missão poderia parecer vaga, mas para a equipe ela era
clara. Por exemplo, alguns membros da equipe propuseram uma versão menor e
mais barata do Honda Civic, mas a equipe percebeu rapidamente que isso era
contrário a lógica da missão, que era criar algo totalmente novo. O líder da equipe
idealizou um novo slogan: “Teoria da Evolução do Automóvel”. Isso motivou a equipe
que desenvolveu uma nova resposta, ainda em forma de slogan: “máximo de ser
humano, mínimo de máquina”. O novo projeto oriundo terminou oferecendo mais
lugar para os passageiros e tomando o mínimo de espaço nas ruas. Pode-se notar
que esse foi um pensamento diferente ao dos fabricantes americanos, que
sacrificavam o conforto pela aparência. O novo produto transformou-se no novo
modelo diferenciado de carro urbano, o Honda City. Esse novo conceito criou uma
nova geração de carros compactos no Japão. A metáfora utilizada na criação do
Honda City sugere a utilização da linguagem figurativa pela empresas japonesas.
A analogia é uma etapa intermediária entre a pura imaginação e o
pensamento lógico. No caso do Honda City, uma equipe pensou em fazer um Honda
Civic mais compacto e barato, porém percebeu que contrariava a missão e decidiu
fazer uma distinção, tentando criar um carro totalmente novo.
Quanto à ambigüidade, Nonaka e Takeuchi (1997) acreditam que é útil
como fonte de significados alternativos, uma nova maneira de pensar sobre as coisas,
um novo senso de direção. Nesse sentido, é como se o conhecimento surgisse do
caos. Cabe aos gerentes direcioná-lo para a criação do conhecimento dotado de
propósito, proporcionando aos subordinados uma estrutura conceitual que os ajude a
extrair significado de sua própria experiência.
Outro conceito fundamental para as empresas japonesas é a redundância
– superposição consciente de informações, atividades e responsabilidades gerenciais.
A redundância é importante, pois encoraja o diálogo e a comunicação freqüentes,
criando uma base de cognições comum para todos os colaboradores. A redundância
ajuda a difundir o conhecimento explícito por toda a organização, propiciando a sua
internalização pelos membros da organização.
As metáforas e analogias têm um caráter comum nas culturas orientais,
porém contrastantes com a cultura das organizações ocidentais. Entre os gestores
ocidentais acredita-se que a redundância, com sua conotação de duplicidade,
 23

ocasione custos adicionais. Porém proporciona a geração de alternativas diferentes e

promove a proliferação de informações, acelerando a criação e implementação de
novos conceitos. Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997) esses conceitos são
importantes para a geração nas organizações de idéias, perspectivas e visões
totalmente inovadoras.
Um outro conceito muito utilizado é o aprendizado com outros, ou melhor,
o uso da observação sobre sucessos e fracassos alheios, ou seja, o uso de
benchmarking.
Sabe-se que atualmente é muito difícil se manter segredos industriais, em
se tratando de qualquer área de atividade empresarial, afinal várias empresas estão
unindo esforços, trabalhando em conjunto, fazendo benchmarking, mesmo quando
concorrentes.
O benchmarking é uma boa forma de obter conhecimento de outras
empresas, denominadas “melhores da classe” ou referenciais de excelência. Os
estudiosos de benchmarking desenvolveram metodologias específicas que facilitam a
identificação, obtenção e mesmo a disseminação do conhecimento.
Da Silva (2003) destaca que são poucos os autores ligados à
aprendizagem e conhecimento organizacional que percebem a vinculação de
benchmarking com a aprendizagem e o conhecimento, citando como exemplo Fleury
e Fleury (1995) que dizem que o benchmarking facilita o aprendizado. A empresa
através do benchmarking tem a oportunidade de aprender com a experiência de
outras a respeito de processos, técnicas e métodos que podem ser aplicados à sua
própria organização.
O benchmarking oferece contribuições, pois analisa metodologias em
empresas consideradas referência em determinados processos. Isso significa que o
benchmarking é focado na identificação e na obtenção do conhecimento
É fato que o benchmarking oferece importantes informações para a
identificação do conhecimento em uma organização.

2.2.3 Modelo de Conversão do Conhecimento: Espiral do Conhecimento

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento pode ser dividido em

dois grandes grupos que são os conhecimentos tácito e explícito. O conhecimento
 24

explícito, formal e sistemático, pode ser expresso em palavras e números, facilmente

comunicado e compartilhado sob a forma de dados, fórmulas científicas,
procedimentos codificados ou princípios universais. Ele pode ser processado por
computadores, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados
eletrônico. Para Nonaka e Takeuchi (1997) as empresas ocidentais tendem a
somente enxergar o conhecimento explícito e vêem o conhecimento como sinônimo
de cadastros em computadores, fórmula química ou regulamentos e normas.
O conhecimento tácito é também denominado de conhecimento implícito.
Ele consiste em uma parte de habilidades técnicas e outra de dimensão cognitiva. É
preponderante nas organizações, sendo difícil de ser explicitado e compreendido. É
pessoal e difícil de ser formalizado, dificultando sua transmissão e compreensão por
outras pessoas. Ele se encontra na raiz das ações, experiências, emoções, valores
ou ideais dos indivíduos. Nonaka e Takeuchi (1997) esclarecem que o conhecimento
expresso em palavras e números é apenas uma pequena parte do conhecimento, é
comparado a parte visível de um iceberg. Davenport e Prusak (1999) também
compartilham desta mesma opinião.
Para uma organização criadora de conhecimento, há a necessidade de
uma interação dinâmica e constante entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um modelo constituído de quatro
padrões básicos para a criação do conhecimento numa organização, conforme
expresso na Ilustração 2. Eles descrevem a experiência ocorrida em 1985, com os
engenheiros de produto da Matsushita Eletric Company que estavam trabalhando no
desenvolvimento de uma máquina doméstica de fazer pão. O principal desafio a ser
superado consistia em fazer com que a máquina deixasse a massa no ponto certo,
pois a casca ficava torrada e o miolo quase cru. Após várias abordagens infrutíferas,
um dos projetistas da equipe teve uma idéia criativa e inovadora: realizar o
benchmarking, com quem fazia o melhor pão do Japão - o Osaka International Hotel.
A autora da idéia, Ikuko Tanaka, foi designada para estagiar com o padeiro-chefe do
hotel a fim de estudar a técnica de preparação da massa. Após um ano de tentativas
e erros, trabalhando em estreito contato com os engenheiros projetistas do projeto,
Tanaka propôs as especificações para o produto, incluindo o acréscimo de ranhuras
especiais dentro da máquina, que reproduziram com sucesso a técnica utilizada pelo
padeiro para esticar a massa e dar qualidade ao pão. O resultado do método,
 25

exclusivo da máquina da Matsushita, foi um sucesso de vendas, superando em seu

ano de lançamento o recorde de vendas de eletrodomésticos.
O trabalho de Tanaka ilustra a estreita relação entre os dois tipos de
conhecimento. O ponto inicial foi através do conhecimento tácito, do padeiro-chefe,
implícito, altamente pessoal e difícil de ser comunicado. O ponto final foi transformar
esse conhecimento tácito em explícito, com a criação de especificações para a
máquina de fazer pão. O conhecimento gerado, formal e sistemático, é facilmente
comunicado e compartilhado.
Nonaka e Takeuchi (1997), basearam-se no pressuposto de que o
conhecimento é criado por meio de interação entre conhecimento tácito e
conhecimento explícito, modelaram quatro modos diferentes de conversão do
conhecimento numa organização. O modelo foi denominado “espiral do
conhecimento”: o primeiro modo, é a conversão do conhecimento tácito para tácito,
denominado socialização; o segundo modo, é a conversão de conhecimento tácito
para explícito, denominado externalização; o terceiro modo, é a conversão de
conhecimento explícito para explícito, denominada combinação; e, o último modo,é a
conversão de conhecimento explícito para tácito, denominado internalização.
A Socialização, conversão do conhecimento tácito para tácito, é praticada
por meio da observação, imitação e prática. No caso da máquina de fazer pão, esta
foi a forma como Tanaka absorveu o conhecimento tácito do padeiro. Esse
conhecimento passou então a fazer parte do conhecimento tácito de Tanaka, ou seja,
foi socializado por ela. A socialização é uma forma um tanto limitada da criação do
conhecimento. Apesar do aprendiz aprender as habilidades do mestre, nem aprendiz
nem mestre agregam conhecimento em termos de insight (uma idéia nova). Outro
aspecto é a necessidade de tornar este conhecimento explícito para poder ser
transmitido à organização. Ele é transmitido somente do mestre para o aprendiz.
Resumindo: Há troca de conhecimentos, face-a-face, entre as pessoas.
A Externalização é a conversão do conhecimento tácito para explícito. Ela
é exposta pelo compartilhamento através de debates e reflexões coletivas. O uso da
linguagem nem sempre é consistente e suficiente, porém auxilia a promover a
reflexão e a interação com o grupo. No exemplo da Matsushita a externalização
ocorre quando Tanaka consegue expressar sua compreensão do processo de
preparo dos pães e transmitir esse conhecimento para a equipe de projeto, de forma
articulada. Nonaka e Takeuchi (1997) consideram a externalização como a chave
 26

para a criação do conhecimento, pois gera conceitos novos e explícitos a partir do

conhecimento tácito, utilizando para isso as linguagens evocativas tais como
metáforas, analogias e modelos. Resumindo: O registro do conhecimento da pessoa
realizado por ela mesma.
A Combinação é o terceiro modo de conversão do conhecimento e permite
a passagem do conhecimento explícito para explícito, envolvendo uma combinação
de grupos diferentes de conhecimento explícito. Ocorrem trocas e combinações de
conhecimentos por meio de documentos, reuniões, telefonemas ou sistemas
computadorizados de informações. Um exemplo muito utilizado para explicar este
modo de conversão de conhecimento é o relatório financeiro de uma empresa que
pode ser considerado um conhecimento novo pois ele sintetiza informações de várias
fontes num único documento, informações estas que separadas não agregariam o
mesmo valor. Cabe lembrar, entretanto, que essa combinação não amplia
consideravelmente a base de conhecimentos existente na organização. Resumindo:
Há o agrupamento dos registros de conhecimentos.
A conversão do conhecimento explícito para tácito é chamada de
Internalização. Essa etapa de criação do conhecimento acontece à medida que o
novo conceito é disseminado e absorvido por todos os membros da empresa, os
colaboradores começam a interiorizar esse novo conhecimento, incorporando-o às
suas rotinas e alterando os seus próprios conhecimentos tácitos. Nonaka e Takeuchi
(1997) citam que os membros do projeto do Honda Civic internalizaram suas
experiências e, utilizam esse know-how para outros projetos de pesquisa e
desenvolvimento. Resumindo: Há o aprendizado pessoal a partir da consulta aos
registros de conhecimentos.
 27

Em conhecimento tácito Em conhecimento explícito

Do
conhecimento Socialização Externalização
tácito

Do
conhecimento
Internalização Combinação
explícito

Ilustração 2 - Modelos de Conversão do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997

Na empresa criadora do conhecimento, esses quatro modos ou padrões

estão presentes em uma constante dinâmica de interação, formando uma espécie de
espiral do conhecimento. Explicando melhor essa dinâmica Nonaka e Takeuchi
(1997) recorrem ao caso da máquina de pães da Matsushita: no primeiro passo,
Tanaka aprende os segredos tácitos do padeiro do Osaka International Hotel,
ocorrendo a socialização; em seguida, ela traduz os segredos em conhecimento
explícito para comunicar aos membros da equipe e à organização Matsushita – a
externalização; no terceiro passo, a equipe padroniza esse conhecimento, elaborando
manuais e instruções e o incorporando num produto – a combinação; e, finalmente,
através da experiência obtida na criação de um novo produto, os membros da equipe
e da organização enriquecem sua própria base de conhecimento tácito – a
interiorização. A partir daí, inicia-se uma nova etapa na espiral do conhecimento,
porém num patamar mais elevado, como parte de um processo contínuo.

2.2.4 Outras formas de conversão do Conhecimento

Segundo Davenport e Prusak (1999), a obtenção do conhecimento é uma

das maiores dificuldades das organizações. A maior parte dos conhecimentos que as
organizações necessitam existe dentro delas, geralmente presente no cérebro das
 28

pessoas. A dificuldade maior, porém é obtê-los quando necessário, já que geralmente

estão indisponíveis.
Davenport e Prusak (1999) citam que:

[...] organizações saudáveis geram e usam conhecimento. À medida que

interagem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-
nas em conhecimento e agem com base numa combinação desse
conhecimento com suas experiências, valores e regras internas. Elas sentem
e respondem. Na falta de conhecimento as organizações não poderiam se
organizar; elas não conseguiriam manter-se em funcionamento.

Os autores acreditam que entender o papel do conhecimento nas

organizações pode responder como algumas empresas são sistematicamente mais
bem sucedidas que outras. A geração e transmissão de conhecimento é parte
essencial para a continuidade de uma empresa. Comentam ainda que muitas
empresas abordam o conhecimento como uma caixa-preta, procurando apenas
contratar pessoas preparadas, deixando-as agir por sua própria conta.
Davenport e Prusak (1999) com base nas suas experiências propuseram
seis formas de geração do conhecimento que são: aquisição, aluguel, recursos
dedicados, fusão, adaptação e redes do conhecimento.
A primeira alternativa de geração de conhecimento seria a aquisição, cujo
objetivo é obter conhecimento através da contratação de indivíduos ou da compra de
empresas detentoras desse conhecimento necessário. À primeira vista tal solução
eliminaria de maneira rápida e eficaz o gap de conhecimento, entretanto o sucesso
desta aquisição vai depender fortemente de esforços dos gestores na localização e
avaliação do conhecimento. Outro fator importante é estimular a combinação dos
conhecimentos recém-adquiridos com os previamente existentes, além de manter a
motivação dos antigos e novos colaboradores. O conhecimento adquirido não precisa
ser necessariamente recém-criado, mas deve ser uma novidade na organização.
A estratégia de algumas organizações para entrar em um mercado novo é
adquirir empresas já sedimentadas nesse mercado, que detenham os conhecimentos
necessários quer sejam do mercado em si mesmo, tecnológicos, de gestão, etc.
Da Silva (2003) afirma que uma empresa adquire outra para encampar seu
conhecimento. Na realidade, está comprando o conhecimento que existe nas pessoas
e nas comunidades de conhecedores, talvez algum conhecimento estruturado e
documentado em papel ou computador ou rotinas e processos que incorporam o
 29

conhecimento da empresa comprada. Com freqüência, porém, as empresas ignoram

os conhecimentos tácitos, olhando apenas para os conhecimentos explícitos,
estruturados e documentados (DAVENPORT e PRUSAK, 1999).
Na opinião de De Geus (1999), aquisições e fusões prometem o ganho de
habilidades sem a necessária passagem por mudanças ou por processo de
aprendizagem. Com a finalidade de, em curto espaço de tempo, tornar a empresa
maior e mais forte em um mundo competitivo. Considerando a empresa como um
organismo vivo compara as fusões e aquisições a infecções, pois representam
invasão de corpos estranhos, idéias e valores diferentes na organização hospedeira.
E como em qualquer organismo vivo há sempre uma resistência a esta invasão
representada pela falta de confiança inicial entre o pessoal das duas empresas, cada
uma tentando impor cultura e valores que lhe são habituais.
Pode-se observar pelas argumentações anteriormente expostas que as
aquisições e fusões objetivando a aquisição de conhecimento trazem em seu bojo
problemas a serem administrados, principalmente pelo fato de envolverem culturas,
valores e crenças específicos de cada organização.
A segunda forma proposta de geração de conhecimento numa organização
é o aluguel ou financiamento do conhecimento. Tal processo pode ocorrer por meio
da contratação de consultoria para projetos específicos ou financiamento à pesquisa,
cabendo a empresa prover mecanismos para facilitar a retenção na empresa da
maior parte do conhecimento gerado no processo. O aluguel de conhecimentos,
diferente do aluguel de equipamentos, envolve um processo de transferência do
conhecimento.
Uma terceira forma de geração é a pesquisa e o desenvolvimento. Com
recursos específicos para este objetivo, a empresa está incentivando a geração de
novos conhecimentos, buscando a solução para os problemas do dia-a-dia. De forma
semelhante ao aluguel ou financiamento de conhecimentos, cabe aos gestores da
empresa prover meios para aproveitar o conhecimento oriundo do resultado das
pesquisas, ou seja, transferir esse conhecimento para a organização justificando
assim, o investimento realizado na atividade.
A quarta forma de geração de conhecimento é chamada de fusão.
Compreende a reunião de um grupo de pessoas com o objetivo de trabalhar um
problema, até chegarem a um ponto comum, a uma resposta conjunta. Este processo
promove resultados substanciais de forma rápida, porém implica em atuação
 30

gerencial efetiva na coordenação do grupo de trabalho para evitar a perda de foco

pelo grupo além de possíveis conflitos entre os membros.
A adaptação é a quinta forma de geração do conhecimento. Ela está
centrada na capacidade de adaptação da organização em reagir às mudanças
ambientais internas e externas de forma contínua. O papel dos gestores é estimular a
geração de novos conhecimentos como forma de superar a crise oriunda das
mudanças.
As redes de conhecimento são a última maneira de geração de
conhecimento, proposta por Davenport e Prusak (1999). Eles afirmam que, nas
empresas, o conhecimento pode ser gerado também por redes informais e auto-
organizadas, as quais, com o tempo, podem se tornar mais formalizadas. Grupos de
colaboradores motivados por interesses comuns se comunicam, quer seja,
pessoalmente, por telefone, por e-mail ou por groupware com o intuito de
compartilhar conhecimentos e buscar em conjunto a solução de problemas. As redes
de conhecimento normalmente costumam gerar conhecimento novo dentro das
organizações.
Os autores afirmam que a empresa que deixar de gerar conhecimento
novo deixa de existir. Porém, existe ainda a necessidade da transferência e
disseminação desse conhecimento para que ele se torne efetivo e possa vir a originar
novos conhecimentos.

2.2.5 Transferência e disseminação do conhecimento

Identificada uma necessidade de conhecimento, realizada a sua obtenção,

através da criação ou não, procede-se a próxima etapa que é a transmissão e
disseminação pela organização. Uma tênue distinção entre transferência e
disseminação pode ser feita quanto à extensão da propagação e o público-alvo
envolvido. Diz-se que uma transferência ocorre quando o público-alvo que dela
participa é restrito. A disseminação, por sua vez, compreende como público-alvo
grande parte da organização ou até mesmo sua totalidade.
Uma questão ressaltada por Nonaka e Tackeuchi (1997) é:
 31

[...] as pessoas não recebem um novo conhecimento de forma passiva; elas o

interpretam ativamente, adaptando-o às suas próprias situações e
perspectivas. Assim, o que faz sentido em um determinado contexto pode
mudar ou até mesmo perder o sentido quando comunicado a pessoas de
contexto diferente. Resultado: há confusão contínua quando um novo
conhecimento é difundido em uma organização, cabendo ao gerente
direcionar essa confusão para a criação do conhecimento.

Davenport e Prusak (1999), contudo afirmam que gerenciando ou não o

conhecimento ele é processado e transferido nas organizações.
Davenport e Prusak (1999) concordam com Nonaka e Takeuchi (1997) no
tocante a dificuldade de transmissão do conhecimento tácito. A principal maneira de
transmiti-lo ocorre de forma espontânea e não-estruturada, através das conversas
entre pessoas. Quando é necessária uma determinada orientação sobre alguma
forma específica de se elaborar um trabalho a tendência das pessoas é procurar
alguém que possa orientá-las. Desta forma, ocorre uma transferência de
conhecimento. Não somente nas orientações de trabalho são realizadas
transferências de conhecimentos, mas também em pausas para o cafezinho, eventos
e outras manifestações do tipo sempre há possibilidade de intercâmbio de
conhecimentos e solução de problemas. Algumas empresas, já cientes do poder
desta forma de troca de conhecimentos, criam eventos desta natureza visando
potencializar essa troca de experiências.
Davenport e Prusak (1999) consideram a transferência espontânea e não-
estruturada vital para o sucesso da empresa.
Eventos tradicionais como congressos, feiras e visitas técnicas também
promovem e estimulam o compartilhamento informal de conhecimentos.
Algumas empresas montam programas formais de transferência do
conhecimento dos empregados mais antigos para os mais jovens. Para algumas isto
faz parte da estratégia de preparação de plano de sucessão de empregados.
Da Silva (2003) destaca o rodízio profissional como uma outra forma de
transferência de conhecimentos, no qual através da rotatividade de funções permite
ao profissional, que vai para uma outra área absorver novos conhecimentos, bem
como transferir os que ele já detém. Outros meios de disseminações formais são as
comunicações escritas de relatórios e documentos, apresentações orais em reuniões
ou conversas telefônicas.
 32

Segundo Da Silva (2003) a velocidade de disseminação do conhecimento

está relacionada com o agente da disseminação, com as implicações acarretadas
pelo próprio conhecimento transmitido, e com o arranjo físico dos escritórios. Na
maioria das vezes, ao dar um significado à informação e transformá-la em
conhecimento, os empregados levam em consideração de onde ela provém, seja um
simples boato, seja uma posição da diretoria ou de um especialista. Quanto aos
aspectos pessoais, muitas pessoas temem em disponibilizar seu conhecimento, por
entendê-lo como uma fonte de poder. Faz-se necessário que as organizações
incentivem os empregados a disseminar seu conhecimento, mostrando
reconhecimento pelas iniciativas, premiando idéias inovadoras.
Conclui-se que, meios formais e informais, são utilizados na disseminação
do conhecimento, sendo que os informais são mais adequados à transmissão do
conhecimento tácito. A cultura organizacional, com seus valores, crenças, mitos e
heróis deve ser levada em conta. Meios formais e a tecnologia, são importantes para
a transmissão e disseminação do conhecimento explícito.
É importante considerar o fator cultural, pois a cultura organizacional pode
facilitar ou inibir a disseminação do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997)
salientam que os conhecimentos tácitos e explícitos estão diretamente relacionados
com a cultura organizacional.

2.2.6 Cultura de transferência do conhecimento

Davenport e Prusak (1999) listaram uma série de fatores inibidores da

transferência de conhecimento e os chamaram de “atritos” pois eles retardam ou
impedem a transferência e tendem a “quebrar” partes do conhecimento enquanto ele
se movimenta pela organização. Abaixo, no quadro 3, estão listados alguns.

Fatores Inibidores Soluções possíveis

• Construir relacionamentos e confiança
• Falta de confiança mútua.
mútua através de reuniões face a face.
• Estabelecer um consenso através de
• Diferentes culturas, vocabulários
educação, discussão, publicações,
e quadros de referência.
trabalho em equipe e rodízio de funções.
 33

• Falta de tempo e de locais de • Criar tempo e locais para transferência do

encontro; idéia estreita de conhecimento, feiras, salas de bate-papo,
trabalho produtivo. relatos de conferências.
• Status e recompensas vão para
• Avaliar o desempenho e oferecer
os possuidores do
incentivos baseados no compartilhamento.
conhecimento.
• Educar funcionários para a flexibilidade;
• Falta de capacidade de propiciar tempo para o aprendizado; e
absorção pelos recipientes. basear as contratações na abertura a
idéias.
• Crença de que o conhecimento
• Estimular a aproximação não-hierárquica
é prerrogativa de determinados
do conhecimento; e a qualidade das idéias
grupos, síndrome do “não
é mais importante que o cargo da fonte.
inventado aqui”.
• Aceitar e recompensar erros criativos e
• Intolerância com erros ou
colaboração, não há perda de status por
necessidade de ajuda.
não se saber tudo.
Ilustração 3 - Cultura de Transferência de Conhecimento
Fonte: Davenport e Prusak, 1999

2.3 ECOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.3.1 Atributos da ecologia da informação

O desafio para o administrador realizar uma abordagem ecológica da

informação é, com pensamento holístico, enxergar além do ambiente informacional.
Davenport (2003), destaca quatro atributos-chave, afirmando que optar por
qualquer um deles ajudará as organizações a tomar uma direção mais ecológica:

a)Integração dos diversos tipos de informação;

b)Reconhecimento de mudanças evolutivas;

c)Ênfase na observação e na descrição;

d)Ênfase no comportamento pessoal e informacional.

O autor ainda destaca que o foco deve ser na maneira como as pessoas
criam, distribuem, compreendem e usam a informação em vez de concentrar-se na
tecnologia.
 34

2.3.2 Tecnologia na educação

A tecnologia sempre teve forte impacto na sociedade , das ferramentas

pré-históricas ao computador, as mudanças sociais e culturais foram profundas. A
tecnologia ajuda, anula, completa, amplia, aproxima, facilita o viver e pode
revolucionar o aprendizado. Sofisticados aparatos tecnológicos serão inúteis se , por
exemplo, as pessoas de uma organização não compartilharem as informações que
possuem.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que a mais valiosa função da
tecnologia na Gestão do Conhecimento é estender o alcance e aumentar a
velocidade de transferência do conhecimento. Possibilita que o conhecimento
individual ou de um grupo seja extraído, estruturado e utilizado por outros membros
da organização. Além disso, ajuda na codificação e também na geração de
conhecimento. Alertam ainda, que não se deve confundir a informação ou
conhecimento com a tecnologia que a viabiliza, pois dispor da tecnologia de
informação mais sofisticada não implica obter a melhor informação ou conhecimento.
O que é entregue é mais importante que o veículo que o conduz.
As tecnologias na educação, abrangem métodos, técnicas, ferramentas,
objetos e meios que permitam estender a capacidade física e mental do ser humano,
ampliando a sua teia de relações e percepções. Incluem ainda, o uso do telefone,
rádio, vídeo, televisão, computador, teatro e cinema na busca dos objetivos da
educação. Mediado pela tecnologia, a educação presencial ou à distância, continua a
ser efetivada, essencialmente pela linguagem oral e pela escrita (texto e imagens).
Segundo FIGUEIREDO (2000), a idéia básica dos sistemas tutoriais inteligentes é a
de ajustar a estratégia de ensino-aprendizagem ao conteúdo e forma do que se
aprende aos interesses, expectativas e características dos aprendizes, gerando
situações para resolução de problemas.
Baseada em pesquisa de Chandra e Krovi sobre representações
cognitivas, BOLZAN (2003) afirma que quanto mais metodologias construtivistas
estiverem em ambientes na Web, mais possibilidade para o usuário de utilizar
estruturas cognitivas, mais eficiente será a sua aprendizagem e maior a construção
do conhecimento. De outra forma, observa-se que enquanto os ambientes da Web
 35

utilizarem as metodologias tradicionais de ensino, menor será o aproveitamento para

o usuário.
Hoje o cenário mundial exige cada vez mais que a tecnologia se adapte ao
cotidiano de todos. “A idéia de inclusão digital não se restringe somente aos acessos
às tecnologias e ao seu uso. Ela se relaciona à motivação e à capacidade para a
utilização das TICs de forma crítica e empreendedora.” (Cristina de Luca – Instituto
Ethos). Eis, pois o grande desafio da educação, aproveitando todos os recursos das
novas tecnologias da informação e comunicação, desenvolver também os seres
excluídos, que poderão desenvolver outros seres.

2.3.3 Importância e limitações da tecnologia

O uso da tecnologia da informação e comunicação, e suas

potencialidades, responde por boa parte da solução dos problemas de gerenciamento
do conhecimento explícito. É base para o agrupamento dos conhecimentos
(Combinação). Pode auxiliar no registro do conhecimento (Externalização) e agiliza o
acesso ao conhecimento explícito (Internalização). Por outro lado, no domínio da
conversão tácito – tácito, o máximo que a TI pode realizar será facilitar o contato entre
as pessoas, imaginando a ocorrência do processo de Socialização.
Os recursos de TI permitem manter os conhecimentos descentralizados,
junto aos locais em são gerados ou mais utilizados, melhorando o grau de
interatividade dos usuários com os registros e facilitam o trabalho em rede.
(DAVENPORT, 1999).
No processo educativo, como observa FIGUEIREDO (2000), a
interatividade é imprescindível para o sucesso do aprendizado e será conseguida via
instrumentos tecnológicos. As tecnologias exigem que os fenômenos externos,
materiais e observáveis pelos sentidos, passem a necessitar cada vez mais de
processos internos, isto é, representações mentais que substituem os objetos do
mundo real. É a educação na era do virtual.
Em vez de manter grandes repositórios a custos significativos, O´Dell &
Grayson (1998 apud SILVA, 2002) recomendam priorizar o inventário (mapas de
conhecimentos ou “páginas amarelas”) apontando o acesso ou onde se encontram as
pessoas (conhecimento tácito) e os documentos (conhecimento explícito).
 36

Os recursos de data mining, data warehousing, de Internet, Intranet e

especialmente as comunidades virtuais de prática, são fatores importantes para a
formação da memória organizacional, através da conversão denominada
Internalização.
A disseminação da Internet (e intranet), com a adoção de tecnologia
baseada em padrões abertos e universais, facilitou a integração de sistemas,
trazendo novas funcionalidades como o hipertexto e os recursos multimídia,
aumentando a interatividade tanto para uso individual como em comunidades. Estas
redes permitem que se criem, por exemplo, grupos de discussão (comunidades
virtuais) sobre determinados assuntos, viabilizando a Externalização. Pela facilidade
de interconexão com pontos remotos, a baixo custo, se constituem em ótima
ferramenta para treinamento. (SILVA, 2002)

2.3.4 Principais tecnologias utilizadas

Novas tecnologias, incluindo o groupware (softwares de rede que permitem

a diversas pessoas trabalharem conjuntamente em documentos e arquivos), redes
eletrônicas e aplicações multimídia facilitam o intercâmbio de informações e a criação
de conhecimento.
As principais tecnologias em uso para a gestão do conhecimento, segundo
Teixeira Filho (apud DA SILVA, 2003), são: videoconferência, groupware, painéis
eletrônicos e grupos de discussão, bases de dados on-line, CD-ROM, Internet,
intranet, sistemas especialistas, agentes de pesquisa inteligentes, data warehouse,
data mining e gerenciamento eletrônico de documentos. Acrescente-se ainda, a
televisão, o DVD, os jogos, telefones em conferência, entre outros.
Entre os recursos que utilizam a informática e as telecomunicações,
facilitando o trabalho com a informação e sua transmissão a grandes distâncias,
destacam-se as tecnologias hipermídia-multimídia e a Internet. Nesse contexto insere-
se o software para educação, que, segundo Lucena (apud FIGUEIREDO, 2000), é
aquele que pode ser usado para algum objetivo educacional, instigando as
habilidades cognitivas dos alunos, auxiliando-os a desenvolver seu conhecimento e a
transferi-los para a resolução de novos problemas.
 37

Na utilização de tecnologias modernas, o computador se destaca, e um de

seus principais atributos é o alcance da interatividade, através da imagem, cor,
animação e som, que os programas oferecem como recursos multimídia. Mas, como
afirma FIGUEIREDO (2000), isso de nada serviria sem a contribuição da Psicologia
da Aprendizagem, que fundamenta os conteúdos pedagógicos, o tratamento da
informação, o alicerce para a realização dos softwares. Entre as modalidades de
software adequadas ao processo ensino-aprendizagem destacam-se os programas
tutoriais, sistemas tutoriais inteligentes, exercício e prática, jogos educativos, de
simulação, informativos e hipertexto e hipermídia.
A Internet é o exemplo de repositório de conhecimento amplo. O Lotus
Notes e as Web baseadas em intranet são atualmente os principais conjuntos de
ferramentas para gerir os repositórios de conhecimentos.
Na tentativa de integrar várias áreas da empresa, os sistemas Enterprise
Resource Planning (ERP) procuram padronizar e normalizar as diferentes áreas e
funções, facilitando o compartilhamento de dados, informação e até conhecimentos
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Certamente, integrados aos sistemas que fazem a
gestão do relacionamento com os Clientes (CRM) maiores serão as trocas e
conversões de conhecimento.
Estes autores afirmam ainda, que é o valor agregado pelas pessoas –
contexto, experiência e interpretação – que transforma dados e informações em
conhecimento, é a capacidade de captar e gerir esses momentos humanos que torna
as tecnologias da informação apropriadas para lidar com o conhecimento. Portanto, o
papel das pessoas nas tecnologias para gestão do conhecimento é parte integrante
de seu sucesso.

2.4 CAPITAL INTELECTUAL

O capital intelectual pode ser entendido como a soma de capital estrutural

e humano, indicando capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humano. É
a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. É o
conhecimento capaz de gerar valor para a organização.
O tangível está cedendo lugar ao intangível. Para perceber essa tendência,
é útil analisar exemplos recentes de mercado, para entender como está a relação
 38

entre o valor real da empresa – sua capacidade de gerar riqueza – e o patrimônio

líquido que está contabilizado no seu balanço patrimonial (TEIXEIRA FILHO, 2000).
Autores diversos consideram que o valor de empresas intensivas em
conhecimento não é somente relacionado aos seus bens tangíveis, como imóveis e
maquinário, passando a ser cotado, também a partir dos ativos intangíveis (Ilustração
5). Um exemplo claro é a Microsoft, cujo valor de mercado é muito maior devido ao
seu capital intelectual.
Stewart (1997) apresenta um modelo cuja análise procura realçar a
importância do capital intelectual da empresa. No seu entender, este capital pode ser
dividido em estrutural, de clientes e humano. Vide Ilustração 4, abaixo.

Capital do
Cliente

Capital
Intelectual
Capital Capital
Humano Estrutural

Ilustração 4 - Os capitais do conhecimento

O capital humano é a fonte de inovação e renovação. É expresso através

da experiência, habilidades e conhecimentos dos colaboradores da organização. Faz
parte do capital humano a cultura da organização, o modo como a organização
trabalha.
Quanto ao capital estrutural, ele pode ser definido como o conjunto de
sistemas de gestão, manuais, modelos, marcas, patentes e programas de
computador, ou seja, a infra-estrutura necessária para fazer a empresa funcionar.
O capital de clientes refere-se ao valor dos relacionamentos de uma
empresa com as pessoas com as quais faz negócios. Pode ser chamado também de
capital de relacionamento e neste caso inclui-se também o valor dos relacionamentos
com fornecedores. É neste ponto que o capital intelectual se transforma em dinheiro,
pois o capital do cliente é mais facilmente mensurado de forma monetária. O valor da
 39

marca de uma empresa, por exemplo é uma forma de capital do cliente que possui
método de avaliação bem definido.
Stewart (1998) afirma que o capital intelectual não é criado a partir de
partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre
eles. É um ativo intangível de propriedade do próprio indivíduo, mas que pode ser
utilizado pelas organizações para gerar lucro ou aumentar seu prestígio e para o
reconhecimento social. Uma empresa é valorizada se conseguir atrair, reunir e manter
capital intelectual.

Valor de Mercado de uma Empresa

Ativos Intangíveis (ágio sobre o preço das ações)
Patrimônio
Visível
(valor Capital Capital Capital de
contábil) Humano Estrutural Clientes

Ativos escolaridade, estrutura legal, imagem da

visíveis experiência, manuais, empresa no
menos a conhecimentos e equipamentos, mercado
dívida visível habilidades dos sistemas, (valor da sua
empregados, patentes e marca),
além dos valores marcas relações com
e da cultura da registradas clientes e
organização fornecedores

Ilustração 5 - Valor de Mercado de uma empresa

2.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Prospectar o futuro para antecipar tendências é uma das preocupações

principais das organizações. O levantamento destas tendências permite que possam
ser traçadas com antecedência práticas organizacionais que possibilitem a
preparação dos colaboradores de maneira mais eficiente e pró-ativa.
Eboli (2004) destaca em seu trabalho que as empresas interessadas em
projetos de educação corporativa realizam esforços intensos para mapear as suas
competências críticas e investem em gestão do conhecimento. Através da gestão por
competências se constroem as competências críticas, ou melhor dizendo, aquelas
que diferenciam a empresa estrategicamente.
Entende-se por Competência Essencial "um saber agir responsável e
reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
 40

habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo". (Fleury e Fleury, 2000).
Segundo Le Boterf, seis são os saberes: saber agir com pertinência; saber
mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto profissional; saber integrar ou
comunicar saberes múltiplos e heterogêneos; saber transpor; saber aprender e
aprender a aprender, e saber envolver-se.
A competência não pode ser copiada, cada um desenvolve a sua própria
competência por meio de prática, treinamento, de erros, da reflexão e da repetição.
Aprender fazendo – a prática – é a forma mais eficaz de transferência. Já a perícia é
intransferível. Agrupando as diversas habilidades e saberes, DURAND (1999)
sintetiza a competência em três dimensões: Conhecimentos (Saber o que e por que
fazer: informação), Habilidades (Saber como fazer: técnica e destreza) e Atitudes
(Querer Fazer: interesse e determinação).
Conseqüentemente, a aquisição das competências individuais está
diretamente vinculada a um processo de aprendizagem contínua, dependente
sobretudo da motivação pessoal. O profissional além de comprovar sua real
qualificação, precisa de disposição e iniciativa para continuar a aprender. E este
processo, que requer empenho da pessoa para ser efetivo, torna-se mais difícil
manter a sua atualidade, pela aceleração no desenvolvimento de novos
conhecimentos e tecnologias.

2.6 UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Tendo em vista um ambiente altamente competitivo e com freqüentes

mudanças entre as empresas, é necessário que as organizações busquem um novo
ambiente empresarial caracterizado por ágeis respostas, para garantir a
sobrevivência. Todos os colaboradores devem adotar uma postura de
autodesenvolvimento e aprendizagem contínua. As empresas precisarão criar
sistemas educacionais próprios para assegurar a velocidade das mudanças
estratégicas.
Com a criação de Universidades Corporativas nas organizações, espera-se
ajudar a atrair, manter e desenvolver profissionais mais talentosos, objetivando
 41

capacitar, gerir conhecimento e desenvolver competências. É absolutamente

necessário que as empresas desenvolvam seus talentos e competências.
Segundo Eboli (2004) para o aparecimento de uma Universidade
Corporativa é necessário que a organização mantenha o foco em cinco itens:
a) Organizações flexíveis – a emergência da organização não-hierárquica, enxuta
e flexível, com capacidade de dar respostas ao turbulento ambiente
empresarial;

b) Era do conhecimento – o advento e a consolidação da economia do

conhecimento, na qual o conhecimento é a nova base para a formação de
riqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional;

c) Rápida obsolescência do conhecimento – a redução do prazo de validade do

conhecimento associado ao sentido de urgência;

d) Empregabilidade – o novo foco na capacidade de empregabilidade/

ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;

e) Educação para estratégia global – uma mudança fundamental no mercado da

educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com
visão global e perspectiva internacional dos negócios.

Eboli (2004) também enfatiza quais são as metas globais da Universidade

Corporativa:
• Difundir a idéia de que capital intelectual seria o fator de diferenciação das
empresas;

• Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade por

seu processo de autodesenvolvimento;

• Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento;

• Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento de

realização e felicidade pessoal.

O conceito de Universidade Corporativa corresponde à implementação dos

seguintes pressupostos:
• Objetivo principal : desenvolver as competências críticas do negócio em vez de
habilidades individuais;
 42

• Foco de aprendizado:privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo a

cultura corporativa e o conhecimento coletivo e não apenas o conhecimento
individual;

• Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo

estratégico e não focando exclusivamente as necessidades individuais;

• Ênfase nos programas : conceber e desenhar ações e programas educacionais

a partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação das
competências críticas empresariais;

• Público-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendo

competências críticas no público interno e externo (familiares, clientes,
fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e não
somente nos funcionários;

• Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e não

necessariamente um local físico;

• Resultado: aumentar a competitividade empresarial , e não apenas as

habilidades individuais.

A educação gera competência, que se transforma em qualidade, que

promove maior competitividade que por fim resulta em lucro. Deve-se registrar ainda o
aumento no comprometimento dos indivíduos, pois eles se mostram mais seguros
para questionar e propor mudanças nos mais diversos campos, beneficiando o
processo como um todo.
Pesquisa realizada em 2001, com 30 empresas de destaque na gestão de
recursos humanos no Estado de São Paulo, com o objetivo de obter informações
sobre o modelo de educação corporativa existente nessas empresas, apontou os
seguintes resultados:
• Aproximadamente 60% das empresas adotaram sistema de educação
corporativa;

• A maioria das empresas (84%) indicou que a estratégia, as diretrizes e as

práticas de gestão de pessoas estão alinhadas ao negócio, o que contribui
para a atração e retenção de talentos.
 43

• Em praticamente todas (94%), os programas educacionais estão alinhados às

estratégias do negócio.

• Em quase 60% das empresas, os programas educacionais têm foco em

competências.

• 70 % das empresas incentivam ou subsidiam a participação de seus

funcionários em programas de MBA e pós-graduação em instituições de ensino
superior.

• De 60% a 70% adotaram múltiplos meios de aprendizagem (virtual e

presencial) e estruturaram processos para criar oportunidades de
aprendizagem continua.

• Para as que implantaram uma Universidade Corporativa, esta se revelou uma

solução sob medida para o alinhamento da aprendizagem com as estratégias
empresariais, e subverteu diversas práticas comuns aos tradicionais centros de
Treinamento & Desenvolvimento, substituindo ações e programas estanques e
esporádicos pelos de formação de longa duração.

As organizações que aplicam os princípio inerentes à UC estão criando um

sistema de aprendizagem contínua em que toda a empresa aprende e trabalha com
novos processos e novas soluções e compreende a importância da aprendizagem
contínua vinculada a metas empresariais.
Diante do estudo de várias práticas pesquisadas nas empresas, pode-se
observar:
a) Quase todos os casos apresentaram práticas relacionadas aos princípios da
competitividade e da perpetuidade.

b) Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competências

críticas (empresariais e humanas) e implantou-se um modelo de gestão por
competências.

c) Também estão fortemente presentes práticas para favorecer o princípio da

conectividade, tanto no sentido de promover gestão do conhecimento como no
de intensificar a rede de relacionamentos. É expressivo no número de casos
 44

que possuem programas para atender também o público externo, aumentando

assim a ligação das empresas com toda a cadeia de valor.

d) Destaca-se também a forte preocupação em utilizar a tecnologia, em suas

mais diversas formas, aplicada à educação, atendendo assim ao princípio da
disponibilidade. Certamente a dispersão geográfica e a diversidade dos
negócios de muitas das empresas estudadas favorecem a introdução de
projetos de educação a distância e a utilização intensiva de tecnologia. Dentre
os 21 casos estudados, quinze contam com instalações físicas e também
projetos virtuais, um tem apenas espaço físico e cinco são predominantemente
virtuais.

e) Em mais da metade dos casos, nota-se a forte preocupação e compromisso

da empresa com cidadania e responsabilidade social, por meio da implantação
de programas educacionais específicos para esse fim. Praticamente todas as
instituições estudadas possuem uma fundação ou instituto social para
operacionalizar seus projetos de atuação social, merecendo destaque nesse
ponto os casos pertencentes ao setor financeiro.

f) Na maioria dos casos, líderes e gestores responsabilizam-se pelo processo de

aprendizagem, atendendo assim ao princípio das parceiras internas.

g) Quanto ao estabelecimento de parcerias externas com instituições de ensino

superior, essa também é uma prática fortemente presente em 18 dos 21 casos
pesquisados.

PRINCÍPIOS PRÁTICAS
COMPETITIVIDADE Obter o comprometimento e envolvimento da alta
cúpula com o sistema de educação.
"Buscar continuamente elevar o patamar de competitividade
empresarial por meio da implantação, desenvolvimento e Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de
consolidação das competências críticas, empresariais e gestão de pessoas às estratégias do negócio.
humanas." Implantar um modelo de gestão de pessoas por
competências.
Conceber ações e programas educacionais
alinhados às estratégias do negócio.
PERPETUIDADE Ser veículo de disseminação da cultura empresarial.
"Entender a educação não apenas como um processo de Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de
desenvolvimento e realização do potencial existente em aprendizagem.
cada colaborador, mas também como um processo de
transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a
existência da empresa."

CONECTIVIDADE
"Privilegiar a construção social do conhecimento,
estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a
interação. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da
rede de relacionamentos com o público interno e externo."
DISPONIBILIDADE
"Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais
de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para
que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer
hora e em qualquer lugar."
CIDADANIA
"Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa,
formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir
criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la
e modificá-la, e de atuar pautados por postura ética e
socialmente responsável."
PARCERIA
"Entender que desenvolver continuamente as competências
dos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se
estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e
externos (instituições de nível superior)."
SUSTENTABILIDADE
"Ser um centro gerador de resultados para a empresa,
procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar
também buscar fontes alternativas de recursos que
permitam um orçamento próprio e auto-sustentável."
Ilustração 6 – Princípios e Práticas de Educação Corporativa
Fonte: Eboli, 2004.
45
Adotar e implementar a educação "inclusiva",
contemplando o público interno e o externo.
Implantar modelo de gestão do conhecimento que
estimule o compartilhamento de conhecimentos
organizacionais e a troca de experiências.
Integrar sistema de educação com o modelo de
gestão do conhecimento.
Criar mecanismos de gestão que favoreçam a
construção social do conhecimento.
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à
educação.
Implantar projetos virtuais de educação
(aprendizagem mediada por tecnologia).
Implantar múltiplas formas e processos de
aprendizagem que favoreçam a "aprendizagem a
qualquer hora e em qualquer lugar".
Obter sinergia entre programas educacionais e
projetos sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial,
estimulando:
•a formação de atores sociais dentro e fora da
empresa;
•a construção social do conhecimento
organizacional.
Parcerias internas: responsabilizar líderes e
gestores pelo processo de aprendizagem de suas
equipes, estimulando a participação nos programas
educacionais.
Parcerias externas: estabelecer parcerias
estratégicas com instituições de ensino superior.
Tornar-se um centro de agregação de resultados
para o negócio.
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados
obtidos, considerando-se os objetivos do negócio.
Criar mecanismos que favoreçam a auto-
sustentabilidade financeira do sistema.
 46

3 METODOLOGIA

Para a efetiva conclusão do curso de extensão em Logística da Informação

é necessária a elaboração de uma monografia que em sua essência é um trabalho
delimitado, estruturado e desenvolvido a partir de um único tema ou problema. Sua
finalidade principal é aplicar de forma prática os ensinamentos teóricos recebidos
durante o curso.
Para este trabalho a categoria de monografia selecionada foi a de estudo
de caso combinado com a análise teórica objetivando realizar uma abordagem
específica da relação entre um caso real analisado a luz de teorias e modelos de
referência científica. A metodologia adotada compreendeu pesquisa de fins
explicativos visando analisar e esclarecer fatores pertinentes ao tema, realizada
através de meios bibliográficos e telematizados contemplando ainda a utilização de
referenciais de excelência para benchmarking.
O universo da amostra é não probabilístico onde os elementos foram
selecionados pela facilidade de acesso a eles.
Os dados coletados observaram os critérios de confiabilidade das fontes,
conhecimento da origem, do conteúdo e da formação dos mesmos. A análise dos
conteúdos pesquisados foi suportada pelo referencial teórico e conceitual com a
adoção de metodologia dialética que compreende a mobilização para o
conhecimento, através da síncrise; a construção do conhecimento através da análise;
e, finalmente a elaboração da síntese do conhecimento.
 47

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO (HISTÓRICO DA EMBRATEL)

4.1.1 Criação, composição acionária e indicadores

A Embratel – Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. foi constituída

em 16 setembro de 1965, a autorização para sua criação já se encontrava na lei nº
4.117, de 27 de agosto de 1962, que instituiu o Código Brasileiro de
Telecomunicações. Em 1967, a Embratel passou a integrar o Ministério das
Comunicações, instituído naquele ano e, em 1972, foi transformada em sociedade de
economia mista e virou uma subsidiária da Telebrás, Telecomunicações Brasileiras S.
A., criada pela lei 5.792, de 11 de julho de 1972.
Em 1998 a Embratel é privatizada e a MCI (Capital Americano) passa a ter
o controle acionário através da Embratel Participações S.A (EMBRAPAR) com 98,8%
do capital da empresa.
Desde junho de 2004 o acionista controlador da Embratel Participações
S.A é a TELÉFONOS DE MÉXICO, S.A. ("TELMEX"), sociedade organizada e
existente de acordo com as leis do México.
A Embratel Participações S.A. é uma das companhias de capital aberto
com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e American
Depositary Receipts (ADRs) na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE) sob o código
EMT. As ações preferenciais e ordinárias negociadas na Bovespa têm os códigos
EBTP4 e EBTP3, respectivamente.
A Embratel Participações S.A. controla a Vésper e a Empresa Brasileira de
Telecomunicações S.A. - Embratel, que não tem ações negociadas em bolsa. A
Embratel S.A. controla a Star One e a BrasilCenter.

Dados Econômicos Financeiros

 48

Milhões de R$ 3T04 2T04 3T03

Receita Bruta 2.339 2.387 2.359
Receita Líquida 1.775 1.807 1.795
EBITDA 241 347 519
Margem EBITDA 13,6% 19,2% 28,9%
Lucro (prejuízo) Líquido (67) (64) 15
Investimentos* 120 191
Dívida Líquida 2.841 3.157
Ilustração 7 - Dados Econômicos e Financeiros - Embratel
Inclui Star One

Receitas (Líquida)
Milhões de R$ 3T04 2T04 3T03
Longa Distância Nacional 949 978 1.067
Longa Distância Internacional 175 188 204

Comunicação de Dados 425 432 437

Serviços Locais* 164 155 27

Outros 62 54 59

Total 1.775 1.807 1.795

Ilustração 8 - Receitas 2004

* Inclui Vésper em 2004.

4.1.2 Prestação de serviços

Presente em mais de 200 países, em cerca de 4 mil municípios brasileiros

e com uma estrutura comercial e de operações em mais de 100 cidades no Brasil, a
Embratel oferece mais de 80 modalidades de serviços de telecomunicações, em
âmbito nacional e internacional; Os serviços oferecidos incluem: voz avançada, dados
em alta velocidade, Internet, comunicações via satélite e redes corporativas. A Rede
da empresa tem cobertura nacional com 28.388 quilômetros de cabos óticos com
1.068.657 quilômetros de fibras óticas; cinco satélites de comunicações domésticas e
mais de oitenta estações terrenas que completam, em todo o País, seu segmento de
telecomunicações via satélite.
No exterior, a Embratel participa das organizações Intelsat e Inmarsat, que
operam satélites para comunicações internacionais. Para o tráfego de serviços de
 49

telecomunicações internacionais, conta com quatro sistemas de cabos submarinos de

fibras ópticas - Unisur, Americas II, Atlantis II e Columbus III -, interligando o Brasil
aos países do Mercosul, aos Estados Unidos, à Europa e à Ásia. Por meio do Unisur
foi criado o Projeto Sintonia, que interliga os países sul-americanos por uma rede
digital integrada, dinamizando as comunicações e o fluxo de negócios entre o Brasil e
os demais países que integram o Mercosul.
A Embratel têm a concessão para Longa distância nacional e internacional
em todo o país, correspondente ao setor 35, Região IV, do PGO (Plano Geral de
Outorgas - Código de operadora: 21) e para atender a demanda nos serviços locais a
Agencia Nacional de Telecomunicações - Anatel concedeu em 19/11/03 aprovação
prévia para aquisição da Vésper e Vésper SP pela Embratel, que passou a ter as
autorizações de serviço local de empresa espelho nas Regiões I e III do PGO (Plano
Geral de Outorgas de Serviço de Telecomunicações Prestado no Regime Público).
Tem também autorização para prestar serviço local na Região IV.

4.1.3 Concorrência

Até 29 de julho de 1998, a Embratel era a fornecedora exclusiva de

serviços de longa distância interestaduais e internacionais no Brasil, embora estivesse
sujeita a concorrência indireta de um número de fontes. As companhias da Telebrás
foram as fornecedoras exclusivas dos serviços telefônicos interestaduais e locais. No
entanto, desde 1995, o Brasil adotou amplas mudanças reguladoras, com o propósito
de abrir o mercado de telecomunicações à concorrência.
De acordo com a Lei das Telecomunicações e o Plano Geral de Outorgas
(Plano de Outorgas), o Ministério das Comunicações foi requerido a conduzir a
privatização do Sistema Telebrás. De acordo com o modelo de privatização, os
estados brasileiros foram divididos em três regiões e as companhias da Telebrás que
forneciam serviços a cada uma dessas regiões foram agrupadas sob as Empresas
Controladoras (coletivamente conhecidas como "Teles") e receberam concessão para
fornecer serviços de longa distância locais e intra-regionais em uma das três regiões.
Em 02 de junho de 1998, a Embratel recebeu concessão para prover todos
os tipos de serviços de longa distância nacionais (intra-estaduais, intra-regionais e
inter-regionais) e serviços de longa distância internacionais. A privatização ocorreu em
 50

29 de julho de 1998, mas somente em 03 de julho de 1999, com a introdução do "PIC

Code", a Embratel ficou sujeita à concorrência nos mercados de longa distância intra-
regionais.

4.1.4 Ambiente regulatório

A Embratel vem executando uma estratégia firme no sentido de influenciar

o ambiente regulatório do Brasil e garantir que sua capacidade de expansão não seja
restringida por práticas anti-competitivas, procurando alterar idéias e práticas
estabelecidas que foram herdadas da era anterior à privatização. Desde 2002, a
Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL) e o Conselho Administrativo de
Defesa Econômica (CADE) emitiram uma série de pareceres em favor da posição da
Embratel.

4.1.5 Recursos Humanos

A Embratel Participações S.A. – Embrapar possui 13.511 empregados

(Dezembro/2005), dos quais 6.482 são empregados da Embratel, 6.045 empregados
da BrasilCenter Comunicações Ltda. , 192 empregados da Star One S.A , 01
empregado do Click21 e 791 da Vésper.
Aproximadamente 35% dos empregados estão lotados para prestar
serviços de assistência técnica, engenharia, operações, manutenção e outras funções
semelhantes; 50% em posições de atendimento aos clientes, vendas e marketing; e
15% em cargos administrativos (incluindo aqueles em tecnologia da informática).
Aproximadamente 2,73% dos empregados ocupavam cargos executivos e 2,66%
cargos de supervisão relacionados com atendimento a clientes, vendas e marketing.

Funcionários 1999 2000 2001 2002 2003

Embratel SA 8.033 7.684 7.203 7.106 6.731
Vésper -- -- -- -- 877
StarOne (Satélite) 87 107 158 187 191
BrasilCenter (Call Center) 2.124 4.209 4.656 4.717 4.671
 51

Total 10.244 12.000 12.017 12.010 12.470

Ilustração 9 - Evolução doQuadro de funcionários da Embratel
Fonte: http://www.embratel.com.br/Embratel02/cda/portal/0,2997,RI_P_973,00.html

Aproximadamente 30% de todos os 13.000 empregados são membros dos

sindicatos estaduais da categoria, associados ou com a Federação Nacional dos
Trabalhadores em Telecomunicações, conhecida como Fenattel, ou com a Federação
Interestadual dos Trabalhadores em Telecomunicações - Fittel.
É estabelecido um fundo de pensão, a Fundação Embratel de Seguridade
Social - Telos, cuja finalidade é suplementar os benefícios de aposentadoria
concedidos pelo governo para os empregados da Embratel e Star One. A Telos
administra dois planos diferentes. O primeiro é um plano de benefício definido no qual
a Embratel e empregados fazem contribuições mensais baseada na sua idade e
salário. O segundo é um plano de contribuição definida que foi formado no segundo
semestre de 1998.

4.1.6 Capacitação

A fim de oferecer distintas oportunidades para o a seus profissionais, a

Embratel atua como educadora, promovendo treinamentos sobre temas ligados ao
desenvolvimento organizacional e pessoal, sendo que atualmente a âncora principal
de capacitação é a abordagem de competências através da associação de soluções
tecnológicas em e-Learning e de metodologias criativas e práticas voltadas para o
autodesenvolvimento.

Histórico da Educação Corporativa na Embratel

1965 - Fundação Embratel 1972 - Sistema Telebrás 1998 - Privatização

1966 1980 1998 2004

Implantação do Negócio Evolução Tecnológica Alinhamento Estratégico

 52

Função Independente - Função independente Integração em RH

Gestão centralizada x Gestão centralizada x Representação Descentralização
Representação descentralizada Currículos por competências
MODELO descentralizada Organização acadêmica dos conteúdos e-Learning
Metodologias não convencionais de
Organização acadêmica dos ensino:
conteúdos TV e redes informatizadas
Ensino a distância a partir da
década de 70

Reciclagem de pessoal: baixo turnover x Cultura do autodesenvolvimento

Relação de influência com novos conhecimentos (CAEP 1997)
AÇÃO ambiente educacional Evolução da cultura técnica para
Currículos técnicos a cultura de negócio
Comunidades de aprendizagem

Digitalização da rede: Projeto RENPAC Premiação e-Learning Brasil

Investimento Digitalização de processos e (2002/2003/2004)
DESTAQUE Instrutoria interna desenvolvimento de sistemas LCMS Saba (2003)
proprietários dentre os quais o STR Adoção da "marca"
(Sistema de Treinamento) Universidade Corporativa
Projeto Ciranda Embratel (2002)

Ilustração 10 - Histórico da Educação Corporativa na EMBRATEL

Esforços com Capacitação - 2003

SEQ ITEM UNIDADE 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

1 Treinandos com repetição Empregados 33.033 39.476 30.143 17.860 17.382 15.956 14.038 18.651

2 Treinandos sem repetição Empregados 7.842 9.317 8.028 5.920 5.991 5.782 5.216 6.688

3 Horas de treinamento Horas 825.202 1.145.984 762.928 468.247 386.869 334.834 266.599 302.567

4 Despesa total com capacitação R$mil 12.035 19.384 20.883 12.137 13.900 12.564 12.157 8.746

5 Taxa de empregados capacitados % 70,39 89,82 97,66 72,90 73,09 80,22 71,34 99,38

6 Treinamentos por empregado Quantidade 2,96 3,81 3,67 2,2 2,26 2,21 1,98 2,77
(média)
7 Taxa geral de capacitação % 3,59 5,35 4,5 2,79 2,43 2,25 1,82 2,18

8 Gasto médio por treinando R$ 364 491 693 680 800 787 866 469
c/repetição
9 Gasto sobre receita de exploração % 0,64 0,89 0,52 0,24 0,25 0,17 0,17 0,13
Ilustração 11 - Esforços com Capacitação de Pessoas

4.2 METODOLOGIA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

A EMBRATEL, além das suas ligações internacionais, atende em todo o

Brasil, o que gera dificuldades para disseminar e manter atualizado o conhecimento
necessário entre os seus membros. Uma das soluções que se apresenta é a
Educação à Distância, permitindo, por exemplo, a realização, de cursos como este de
 53

Logística da Informação. Os custos e o tempo de afastamento de cada participante

das suas atividades de rotina, são menores e o aproveitamento é idêntico aos dos
cursos regulares, presenciais.
A gestão do conhecimento, através da disseminação das informações,
proporciona o envolvimento dos empregados com os objetivos da organização
permitindo o aprendizado e o conseqüente comprometimento com a mudança, que se
faz contínua e em todos os setores.

4.2.1 Programa de incentivo à inovação: VISÃO 21

Iniciado em 2001, é o programa pioneiro do processo de gestão do

conhecimento na EMBRATEL. Este programa corporativo, visa estimular um novo
olhar sobre a rotina e as iniciativas daqueles que procuram oportunidades de inovar
processos na busca por melhores resultados de negócio. Procura reconhecer e
recompensar talentos internos que, por sua atitude diferenciada, contribuíram de
forma criativa para os resultados da Embratel.
Conta com o patrocínio direto da Presidência e a participação de todas as
áreas. A cada ciclo de um trimestre, com uma média de 43 casos inscritos, dez são
selecionados: sete para reconhecimento e três para premiação. Os casos premiados
nos trimestres concorrem ao prêmio anual. Segue Ilustração 6 de funcionamento.
 54

Colaborador
Inscreve o caso
na Intranet
Visão 21
(Indicante) 1

Convoca os Coordena a
Envia os casos
protagonistas do realização do
Coordenação inscritos para
casos e evento de
do Projeto análise prévia
os indicantes reconhecimento
2
5 6

Validam os
Diretorias casos
inscritos
Executivas 3

Comitê Julgador Seleciona os

casos para
(representantes reconhecimento
de 4
todas as áreas
da Empresa)
Ilustração 12 - Funcionograma do Programa VISÃO 21

4.2.2 Programa “Melhores Práticas”

A Diretoria Executiva de Operações, buscando melhorias significativas nos

seus processos de engenharia e de operações, aprofundou estudos na área de
gestão do conhecimento e desenvolveu um programa de comunidades virtuais de
aprendizagem, denominado “Melhores Práticas”.
No ambiente Intranet, o empregado pode inserir livremente os seus casos
de sucesso ou lições aprendidas visando tornar disponível para todos os membros o
seu conhecimento. Cada caso é apresentado pelo seu autor em reuniões periódicas
de audioconferência com software NetMeeting para visualização do conteúdo
apresentado. Os casos permanecem disponíveis para que qualquer membro da
comunidade possa comentá-lo agregando novos conhecimentos. Após o período de
um mês, os casos são avaliados pelos líderes da comunidade que definem se o caso
é uma melhor prática de interesse geral para a comunidade. Os casos avaliados
como melhores práticas são publicados no Acervo de Conhecimento disponível na
Intranet. Vide Ilustração 13.

Membro da Inclui MP
Apresenta
MP
Melhores Práticas
Comunidade na Intranet
p/ Comunidade
1
(autor) 3

Coordena Identifica Envia lista de Coordena o

Coordenação reunião p/ oportunidades MP para VP e processo de
 da MP 2 4 5 MP 8

Diretoria Seleciona MP
p/ apresentação
Executiva no Fórum
e Diretorias 6 55

Ilustração 12 - Diagrama do processo de Melhores Práticas Aprova MP

Fórum p/ avaliação de
Executivo transferência
7
Apresentamos a seguir uma apreciação do funcionamento do Programa
Órgão responsável
empela
função dos processos de conversão do conhecimento.
Transferência
Transfere MP
9
da MP
a) Tácito para Tácito (Socialização)
O compartilhamento de conhecimentos acontece comumente no dia a dia
dos projetos desenvolvidos pela empresa. Porém essa é uma forma
limitada de geração de conhecimento porque mesmo com a absorção do
conhecimento ele não se torna explícito para o restante da Organização,
não sendo facilmente compartilhado.

b) Tácito para Explícito (Articulação)

No programa de Melhores Práticas da área de Operações procuramos
tornar explícito este conhecimento com a criação de uma comunidade
virtual de lições aprendidas nos projetos onde são compartilhadas estas
práticas. O trabalho é conduzido por uma equipe de facilitadores que
atuam junto aos gerentes de projetos na captação deste conhecimento.

c) Explícito para Explícito (Combinação)

O conhecimento é padronizado em uma metodologia para ser utilizado
em outro projeto. E armazenado em base física de dados disponível para
utilização em outros projetos semelhantes.

d) Explícito para Tácito (Internalização)

Por fim, quando do término do novo projeto, os membros da equipe
aumentam sua própria base de conhecimento tácito. Além de poder
recorrer à base de dados como uma memória de apoio.

Outra forma de conversão de conhecimento ocorre quando é identificada

uma necessidade por determinado conhecimento, prática, informação, etc., vide
diagrama da ilustração 14. Processo semelhante ocorre também para o
cadastramento de dicas sobre vários temas pertinentes ao desempenho operacional.
 56

Notificação
Ilustração 13 Cadastramento
- Diagrama de Melhores Práticas enviada ao
Lista de Identificação
da responsável
Discussão da
Necessidade de cada
por tema Necessidade
no site (intranet) categoria e aos
facilitadores

Moderador
Colaborador Colaborador Responsável CV
da Lista

Responsável Caso a solução

direciona seja considerada
a solução ao Cadastrar uma Melhor Prática,
colaborador soluções no esta entra no fluxo de
que cadastrou Site Intranet “Aprovação e
a necessidade Transferência de Melhores
Práticas”

Responsável CV Responsável CV
 57

4.2.3 Universidade Corporativa EMBRATEL

A Universidade Corporativa Embratel é um ambiente de integração dos

produtos de educação corporativa. Nela congregam-se oportunidades de
desenvolvimento coletivo ou de autodesenvolvimento, sempre atreladas às
estratégias de negócios da Embratel.
A UCE é o espaço para a manifestação da aprendizagem organizacional
na Embratel e avança no conceito de educação em negócios, oferecendo aos
gestores uma ferramenta de desenvolvimento do capital intelectual da empresa,
tendo o plano de negócios como alvo.
“Tornar disponíveis, ampla e permanentemente, oportunidades de
crescimento pessoal e profissional, em todos os níveis e áreas, tendo como
fundamento o desenvolvimento de competências” é a sua missão.
Sua visão: “Ser reconhecida como centro de excelência para o
desenvolvimento das competências dos talentos da Embratel e ferramenta de apoio à
gestão, alavancando resultados imediatos para a organização”.
Os Objetivos da Educação Corporativa na Embratel são: Diminuir o gap
nas competências da Embratel; agregar valor às estratégias organizacionais;
disseminar valores e propósitos; aumentar a qualificação humana e profissional;
promover o constante crescimento do capital intelectual como diferencial competitivo
da organização; orientar programas à melhoria de resultados da Organização.
O modelo de educação corporativa que fundamenta a UCE trabalha com
as necessidades do indivíduo e da organização, estimulando a sinergia entre seus
objetivos e intenções, atuando em duas direções: no plano dos objetivos pessoais – a
esfera da Carreira - oferecendo ao indivíduo novas possibilidades de crescimento
pessoal e profissional, e no plano dos objetivos corporativos – a esfera da Sucessão -
zelando pela integridade das diversas funções empresariais, pela gestão de posições
estratégicas e pela retenção de talentos.
Apresentamos a seguir os Princípios que norteiam o desenvolvimento da
Universidade Corporativa EMBRATEL:
a) Competitividade: a UCE através do processo educacional, deve promover
o desenvolvimento do capital intelectual dos colaboradores de modo a
alavancar diferenciais competitivos através da instalação,
desenvolvimento e consolidação das competências organizacionais
 58

críticas para o sucesso da EMBRATEL e das competências dos

colaboradores que sustentam estratégias de negócio relacionadas.
b) Perpetuidade: a UCE tem papel fundamental na preservação da
integridade e futuro da empresa através da transmissão e consolidação
da cultura empresarial e ainda, através da promoção da transformação e
renovação de valores e de crenças visando perpetuar a existência da
EMBRATEL.
c) Disponibilidade: a UCE deve oferecer todas as condições e incentivos ao
alargamento das oportunidades de aprendizagem dos colaboradores,
fomentando um ambiente de educação permanente onde se ensina e se
aprende em qualquer tempo e em qualquer lugar.
d) Disponibilidade: a UCE deve oferecer todas as condições e incentivos ao
alargamento das oportunidades de aprendizagem dos colaboradores,
fomentando um ambiente de educação permanente onde se ensina e se
aprende em qualquer tempo e em qualquer lugar.
e) Cidadania: a UCE deve desenvolver colaboradores atuantes e
comprometidos com a qualidade superior e ética no relacionamento
interno e no relacionamento com clientes, fornecedores, parceiros e
acionistas, estimulando e respeitando o pensamento crítico capaz de
modificar e construir novos direcionamentos e valores
f) Parceria: o alargamento da atuação da UCE será feito através de
parcerias. Em primeiro lugar, com líderes e gestores educadores para
que se comprometam com o desenvolvimento e a carreira das equipes
para que esse comportamento seja imitado por todos. Em segundo lugar,
com entidades de ensino de notória competência e demais organizações
que sejam interessadas na consolidação de conceitos e métodos de
gestão do capital intelectual.
g) Sustentabilidade: a UCE, como espaço institucionalizado para gerenciar a
educação corporativa, está comprometida com os resultados da
EMBRATEL, integrando-se às políticas do bom uso dos recursos
financeiros e comprometida com o retorno do investimento através de
sua ação (ROI).
 59

O Programa Gestão por Competências será aplicável aos subsistemas de

desenvolvimento de pessoas através da elaboração dos planos individuais de
capacitação e ao subsistema de desenvolvimento de carreira, através dos planos auto
gerenciados ou planejados por gestores e área de RH, tais como recrutamento
interno e programa de sucessão.
As Escolas que compõem a UCE foram definidas em função da cadeia de
valor Embratel, de modo a organizar os conteúdos pelos eixos do negócio. O conjunto
de competências humanas também se associa a essa estrutura através dos eixos
profissionais. São elas:
Escola de Tecnologia – Disponibiliza os conteúdos básicos de sua
"indústria" ou seja, competência organizacional para projetos de soluções em
telecomunicações e teleinformática;
Escola de Gerenciamento – Disponibiliza os conteúdos relacionados a
competência organizacional de gerenciamento das pessoas, dos recursos financeiros
e materiais e de processos de gestão;
Escola de Negócio: Disponibiliza os conteúdos relacionados a competência
organizacional de relacionamento com o mercado e com os clientes, especialmente
marketing, vendas, inteligência competitiva e estratégia;
Escola de Formação – Disponibiliza conteúdos fundamentais disponíveis
nos ambientes acadêmicos ou empresariais, orientados pelo planejamento de mão-
de-obra e correlatas expectativas de performance, de requisito de acesso e de
outsourcing.
No portfólio são encontrados: conteúdos on-line para
autodesenvolvimento, cursos à distância por metodologia de ensino via Web (E-
Learning, com tutoria especializada), cursos presenciais oferecidos por sua área ou
em parceria com a capacitação corporativa, capacitação contratual, sempre que a
Embratel adquire novos equipamentos, sistemas ou softwares. Também são
considerados itens de aprendizagem e estão presentes no portfólio: livros, vídeos,
CD indicados sobre conteúdos selecionados e disponíveis no acervo, projetos
compilados, manuais, e apresentações.
 60

4.3 FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS DE SUPORTE

As principais ferramentas tecnológicas empregadas pela organização para

suportar as atividades de Gestão do Conhecimento são explicitadas na seqüência.

Intranet A/V Web TV

UCE (LMS)
Confer.

NET CAEP Lotus TV

Executiva
Meeting Notes

Ilustração 14 - Conjunto de ferramentas de suporte

As diversas tecnologias são utilizadas individualmente ou em conjunto

conforme as necessidades e disponibilidade do transmissor ou do receptor e as
exigências pedagógicas relativas ao conteúdo. O Curso de Extensão em Logística da
Informação, por exemplo, utilizou o auditório no Rio de Janeiro, TV Executiva, vídeo
conferência, Web TV, telefones fixos ou celulares, e-mail, Lotus Notes, intranet,
Internet, CD, fitas VHS, computadores e mídia impressa.

UCE (LMS) – Learning Management System

O LMS utilizado é o SABA Learning. Resumidamente, é um software que
automatiza a administração dos eventos de treinamento, permitindo que cada uma
das Escolas da UCE possa oferecer múltiplos produtos e, simultaneamente, gerir as
atividades decorrentes desse portfólio: seleção de cursos, inscrições em turmas,
autorizações de gestores para iniciativas de desenvolvimento individuais ou de
equipe, solicitações de cursos, entrega de conteúdos eletrônicos, entre outras
atividades.

Intranet
 61

A filosofia da Web-EMBRATEL foi inovadora, ao repassar a cada área a

responsabilidade e autonomia para inserir suas informações na rede. Constitui-se
numa excelente estrutura de base tecnológica no suporte à identificação, obtenção e
disseminação do conhecimento.
Essa rede é formada por um conjunto de computadores interligados por
todo o Brasil e há um computador para cada empregado, como ferramenta de
trabalho. O acesso é livre, dentro do regulamento de uso dos recursos de TIC, a
todos os empregados.
A Intranet, através da sua página principal, oferece acesso rápido a sites
de todas as diretorias, acesso a sites de empresas parceiras, a diversos sistemas de
informação, correio eletrônico (Lótus Notes) e a Internet. Possui sistema de buscas
próprio e uma série de serviços, como banco de dados com informações da
EMBRATEL e de seus órgãos, informações sobre a vida profissional e pessoal dos
empregados, desde os registros de documentos à emissão de relatórios sobre
rendimentos auferidos, médicos ou clínicas disponíveis, correio eletrônico (Lotus
Notes) e INTERNET, entre outros.
Oferece ainda, uma extensa base de dados para solicitação de serviços de
ativação de clientes, de manutenções preventivas e corretivas de equipamentos e
sistemas de clientes, de controle de circuitos e equipamentos, de gestão de pessoas,
de gestão administrativa, de gestão comercial, de planejamento, de gestão financeira
e contábil, de gestão operacional, entre outros. Também possui informações ligadas
diretamente à gestão do conhecimento, por exemplo: manuais de normas e
procedimentos operacionais, desenvolvimento de pessoal, comunidades virtuais de
melhores práticas, prêmio Visão 21 e outros projetos ou programas.

Audioconferência
Serviço de comunicações de áudio entre diversos participantes via rede de
interna de telefonia (RIT). Aceita integração com telefone celular. Utilizada largamente
para reuniões e apresentações (associada ao Net Meeting).

Videoconferência
 62

Serviço de comunicações de áudio e vídeo, em tempo real, entre dois ou

mais pontos, disponível em pelo menos uma sala de cada Estado e serve
basicamente para reuniões e treinamento.

Web TV
Serviço Intranet de comunicações de áudio e vídeo, unidirecional, com
interface para retorno ao centro gerador através de telefone, fax, e-mail e vídeo
conferência e com programação prévia de data, assunto e duração. O alcance na
recepção é próximo da totalidade de micros da Intranet. É utilizado para cursos,
palestras e apresentações.

Net Meeting
Software para videoconferência, marca Microsoft, utilizado na Intranet para
intercâmbio de imagens, áudio e arquivos. Bastante utilizado em conjunto com a
audioconferência para reuniões de planejamento e controle e para apresentação de
melhores práticas.

CAEP
Centro Avançado de Educação Permanente (CAEP), evolução das práticas
de educação corporativa, foi criado em 1998, para promover oportunidades de
autodesenvolvimento aos empregados e estagiários do Grupo Embratel. oferece
acesso, via Intranet, ao acervo da Embratel e a vários outros produtos. Na sua
trajetória, integrando ações da Gestão do Conhecimento, vem se valendo dos
avanços da tecnologia para expandir e aproximar seus serviços dos clientes: da
biblioteca tradicional à virtual, da informação impressa à veiculada no site, do
atendimento pessoal ao virtual personalizado.

TV Executiva
Serviço de Televisão a partir de um ponto central e com recepção em
todos os auditórios da Empresa. Internamente é mais utilizado para Palestras e
Apresentações.

Lotus Notes
 63

Software de groupware, marca IBM, é a ferramenta amplamente utilizada

para a troca de e-mail, marcação de reuniões e documentação do Melhores Práticas
e do Sistema de Planejamento. Por exemplo, é utilizado para a troca experiências
atualizadas entre os profissionais da Assistência Técnica e do Centro Local de Dados
em Santa Catarina, através da criação de repositório de normas, procedimentos e
dicas advindos das reflexões sobre as manutenções realizadas, problemas, soluções
e outras vivências.

Internet
Serviço de acesso a Web, através da Intranet, disponível para todos os
empregados, respeitados os princípios de uso dos recursos de TIC. Utilizado para
pesquisa, troca de arquivos, consultas a clientes, fornecedores, fabricantes,
universidades, escolas, órgãos governamentais.

Sistemas ERP e CRM

O Enterprise Resource Planning (ERP), sistema integrado de gestão
empresarial utiliza o software da SAP. Através de um fluxo contínuo e consistente,
reunindo dados e informações especialmente dos processos de compras, produção,
operações e distribuição, busca a integração de todos os setores da empresa. Não se
observou a integração com um sistema Customer Relationship Management (CRM).

4.4 METODOLOGIA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Para suportar suas ações de valorização do capital humano a Embratel

possui modelos de gerenciamento. Destacamos neste trabalho, como exemplo, o
modelo de mapeamento de competências e desenvolvimento de carreiras em fase de
implementação e que visa aumentar a abrangência das competências, dar visibilidade
às oportunidades de desenvolvimento profissional nas trajetórias de carreira,
identificar posições estratégicas e desenvolver profissionais para ocupá-las,
aumentando, assim, o nível de retenção de nossos talentos. O programa tem
finalidade de consolidar a cultura organizacional de autogestão de carreira, auxiliando
o gestor em seu papel de coaching e na formação de equipes de alta performance.
 64

O desdobramento do modelo é baseado na Pirâmide de Competências. No

modelo Embratel elas estão classificadas em 4 grupos: Empresariais, Core,
Gerenciais e Funcionais (Ilustração 16).

Diretrizes

Ilustração 15 - Pirâmide de competências

Estratégia de
Negócios Empresa Empresa
riais
Cultura Embratel
A partir do
Comportamento mapeamento destas competências são elaboradasPessoas
as trilhas de
Normas, visão Core
desenvolvimento
Valores e Princípios de carreiras para cada família de funções classificadas em três
Comportamento de
grandes eixos profissionais (Ilustração 17).Gerenciais
Liderança
As competências Core e Gerenciais
(Ex. Desenvolvimento
permeiam todas as famílias de funções.
de pessoas)

O desenho
Atividades e análise das trilhas de desenvolvimento de carreira tem como
(Ex. Conhecimento de Funcionais
baseinformática)
o modelo de competências desenvolvido. O modelo de competências adota os
conceitos de família de função e macro- atividades.
Uma vez identificada à família de função e a macro-atividade ao qual o
colaborador pertence, este poderá visualizar sua trilha com as diversas alternativas de
movimentação dentro e fora da sua família de origem e as competências a serem
desenvolvidas para realizá-las.
Para identificar os movimentos funcionais das trilhas de desenvolvimento
de carreira usaremos o critério de similaridade de competências funcionais entre as
macro-atividades.

Competências Funcionais
Ilustração 16 - EMBRATEL: Trilhas de desenvolvimento de carreiras
Serviços Fonte: EMBRATEL - RH
Administrativos
Jurídico
Regulatório
Cada colaboradorEngenharia
Recursos
deverá sere vinculado a um enível de complexidade
Marketing Famílias de de
Operações Função
Humanos Serviços
gestão para que possa visualizar
Finanças e
asdasuas competências
Tecnologia
Vendas
gerenciais e respectivas
Informação
Controlee a uma macro-atividade para que possa visualizar as competências
proficiências
Planejamento e
Organização
funcionais e respectivas proficiências esperadas.
Empresarial
NaNegócio
Suporte ao metodologia utilizada a similaridadeMercadológico
Tecnológico é medida peloEixos
gap (lacuna) de
Profissionais
competências. O gap é encontrado
Competências comparando
Core e Gerenciaistodas as competências da macro-
Todas as Famílias
Eixo de
Gestão
 65

atividade de origem com as competências essenciais da macro-atividade de destino.

Quanto menor o gap entre duas macro-atividades mais fácil é a migração.
 66

5 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS

5.1 COMPARAÇÃO COM REFERENCIAIS DE EXCELÊNCIA

Nesse tópico são apresentados os resultados de estudos de benchmarking

realizados com foco em Comunidades Virtuais e Universidades Corporativas de
empresas cujos processos referentes a estes dois tópicos são considerados
referências no meio organizacional. Abaixo se encontra disposto, de forma resumida,
o resultado desta análise das estratégias de implementação adotadas pelas
empresas referenciadas abaixo.

Comunidades Virtuais => referenciais de excelência – Siemens, Petrobrás,

IBM (Fonte: Seminário de Educação Corporativa - FGV, Junho, 2004 )
 Estratégias
• Colaboradores participam como publicadores, leitores e palestrantes
(especialistas);
• Abordagem de diversos temas, inclusive os operacionais;
• A criação e manutenção de comunidades são elementos de gestão do
conhecimento que inclui: visão, estratégia de negócio, sistema do valor,
medidas, incentivos, processos, tecnologia e liderança.
• Criação de banco de competências dos participantes e dados de
contato;
• Contribuições armazenadas em bancos de problemas e soluções;
• Mecanismos de contato automatizados entre técnicos e especialistas;
• Os níveis de sustentabilidade de participação são indicadores
significativos do grau de sucesso;
• Ferramenta unificada de suporte às comunidades.

Universidades Corporativas => referenciais de excelência - Sabesp, Sadia,

Carrefour, Lojas Renner, Rede Bahia, Alcatel, Siemens, Banco do Brasil, BankBoston,
BNDES, Caixa, Real-ABN Amro, Visa do Brasil, Natura, CVRD, Amil, Correios,
Microsiga, Volkswagen, Elektro. (Fonte: Eboli, 2004)
 67

 Estratégia
• Vinculadas à área de Recursos Humanos;
• Não possuem natureza jurídica própria;
• Implantação recente;
• Diferencial frente a concorrência;
• Desenvolver competência críticas para aumentar o padrão de
desempenho do setor de atividade;
Pólo de criação e disseminação de conhecimentos organizacionais.

5.2 SÍNTESE

Para a construção da síntese é necessário realizar uma apreciação crítica

da realidade que nesse trabalho culminou com a explicitação das estratégias
adotadas e resultados alcançados pela Embratel através de suas Comunidades
Virtuais e Universidade Corporativa.
Comunidades Virtuais - Embratel
 Estratégia
• Comunidades Virtuais para suporte a gestão operacional;
• Participação dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos;
• Criação de banco de soluções;
• Ampliação da rede de relacionamentos dos colaboradores;
• Mudança de cultura;
• Compartilhamento e nivelamento de informações;
• Aprendizado organizacional;
• Criação dos agentes do conhecimento.
 Resultados
• Evita a repetição de falhas através da identificação da causa raiz;
• Redução de custos de comunicação entre os membros da organização;
• Aumento da produtividade na busca de soluções comuns;
• Criação de memória organizacional;
• Favorece a inovação de processos e sistemas;
• Integração de diversos tipos de informação num único ambiente;
 68

• Aumento do compartilhamento de conhecimentos;

• Desenvolvimento de habilidades (ambiente de aprendizado).

Universidade Corporativa – Embratel

 Estratégia
• Promover o desenvolvimento do capital intelectual dos colaboradores
como um diferencial competitivo;
• Disseminar valores e propósitos;
• Fomentar ambiente de educação permanente;
• Desenvolver parcerias internas e externas ;
• Agregar valor às estratégias da empresa;
• Orientar programas internos visando a melhoria de resultados da
organização.
 Resultados
• Instrumento eficaz de apoio à gestão e ao conhecimento;
• Democratização do conhecimento da organização;
• Grande diversidade de materiais educacionais disponíveis;
• Redução de custos com treinamento;
• Integração do ensino presencial com o ensino à distância;
• Facilidade de acesso aos materiais educacionais;
• Sedimentação da cultura de auto-aprendizado.
 69

6 CONCLUSÕES

Atualmente as empresas através de seus processos de gestão de

conhecimento têm desempenhado um papel fundamental na formação do novo perfil
de profissional que é capaz de analisar criticamente, construir e modificar a realidade
organizacional da qual faz parte. Esta mudança de perfil não se restringe apenas ao
mundo corporativo, mas também na construção da sociedade ao seu redor.
O aprofundamento em pesquisas visando a valoração do capital intelectual
para incorporá-lo nos ativos da empresa, demonstram o fato incontestável de que as
empresas têm investido muito nesta área e estão cada vez mais empenhadas em
viabilizar seus projetos na área. No caso da Embratel a gestão do conhecimento têm
sido encarada como um diferencial competitivo.
No capítulo 4, com o olhar da área de operações, foram apresentadas as
ferramentas e processos de obtenção, criação, disseminação e gestão do
conhecimento na Embratel. Pode-se verificar que os componentes da Gestão do
Conhecimento estão presentes nos Programas abordados e que isto facilita a visão
compartilhada, sistêmica e, à luz do referencial que traçamos, pode explicar boa parte
do sucesso que a empresa tem com a parcela de clientes mais exigentes do
mercado. Os valores relacionados ao desenvolvimento da empresa são baseados no
crescimento do profissional da empresa, portanto, o sucesso é também dele, o que o
impele a manter-se em desenvolvimento contínuo.
Com base no que foi exposto ao longo deste trabalho é possível afirmar
que, os quatro modos de conversão do conhecimento, Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização, estão ocorrendo na empresa. Entretanto, está presente
a percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas
competências e que é necessário pesquisar a Gestão do Conhecimento na Embratel,
de forma qualitativa e quantitativa, incluindo a realização de benchmarking, para
avaliar quanto a empresa avança na criação do conhecimento e em que medida
continua a ser a empresa que aprende.
Portanto, é possível afirmar que os objetivos propostos, geral e
específicos, foram atingidos, resultando disto, uma lista de ações que podem
contribuir para o desenvolvimento da Embratel.
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7 RECOMENDAÇÕES

Foi constatado pela pesquisa realizada que a organização possui sistemas

e processos relacionados com a identificação, obtenção e disseminação do
conhecimento para atender às suas necessidades. Pelo conhecimento adquirido e
pelos resultados obtidos, propõe-se algumas ações que podem contribuir para o
crescimento da organização:

1. Proporcionar a integração das práticas de gestão do conhecimento na Embratel

visando facilitar o compartilhamento de conhecimentos e reduzir o gap de
conhecimentos

Após a abertura do mercado das telecomunicações, ocorreram na

empresa movimentações diversas de pessoas, tanto nas equipes técnicas quanto nas
equipes comerciais.
Seguindo De Geus, conforme citado no item 2.1.2, levando-se em conta
que a Embratel é uma empresa que têm em seu corpo profissional níveis de
formação diferenciados e em conseqüência tempos de internalização de
conhecimentos também diferenciados, elevar o nível da integração das práticas de
gestão de conhecimento dentro da empresa é fundamental no sentido de se atingir
um patamar satisfatório para todos os públicos.
Sob o ponto de vista de Davenport e Prusak, (Vide item 2.2.4) , a obtenção
de conhecimento através da contratação de indivíduos pode parecer a primeira vista
uma solução que eliminaria de maneira rápida e eficaz o gap de conhecimento,
entretanto o sucesso desta aquisição vai depender fortemente de esforços dos
gestores na localização e avaliação do conhecimento. Outro fator importante é
estimular a combinação dos conhecimentos recém-adquiridos com os previamente
existentes, além de manter a motivação dos antigos e novos colaboradores.

2. Prover acervo na UCE em níveis compatíveis com o número e nível dos

colaboradores nas diversas áreas da organização.

Seguindo Garvin e Senge, citados no item 2.1.2, uma melhoria neste

processo poderia ser iniciada se um número maior de conteúdos pudessem ser
disponibilizados para todos os colaboradores.
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3. Melhorar a interface facilitando a navegação na UCE

É importante considerar que só a tecnologia não basta. È necessário
pensar no ser humano. (Vide item 2.3.2 e 2.3.4).

4. Tornar parte da UCE as comunidades virtuais de aprendizagem

Na visão de Amorim e Gomes (1999) na aprendizagem de pessoas
adultas, é importante considerar a seleção e organização de conteúdos de visão
ampla e percepção de relações interdependentes, para uma compreensão menos
imperfeita da realidade.
Analisando-se a educação de adultos é necessário entender que eles
aprendem melhor quando há interação com outras pessoas, quando existem
problemas reais a serem resolvidos e quando podem questionar e argumentar
Para isso foram desenvolvidas inúmeras técnicas de aprendizagem que
buscam garantir um clima permanente de desafio à busca de aprendizagens
significativas, estimulando a criatividade e o desenvolvimento intra e inter-pessoal. As
técnicas mais comuns buscam o conhecimento e a integração de pessoas em
conjunto com a aquisição, construção e fixação de conhecimentos e
desenvolvimentos de habilidades. Vide item 2.1.1 e 2.3.3

5. Aumentar a divulgação das práticas, ferramentas e sistemas de gestão do

conhecimento.
Utilizando conceitos de Nonaka e Takeuchi, Davenport e Prosak, citados
nos itens 2.2.3 e 2.3.1, a geração e transmissão de conhecimento é parte essencial
para a continuidade das organizações. Mais informações disponíveis para utilização
no site de Melhores Práticas, aumentam a possibilidade de criação do conhecimento.

6. Estimular a cultura de colaboração como forma de compartilhar conhecimentos.

É importante considerar o fator cultural, pois a cultura organizacional pode
facilitar ou inibir a disseminação do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997)
salientam que os conhecimentos tácitos e explícitos estão diretamente relacionados
com a cultura organizacional. Vide item 2.2.6 e 2.3.1.

7. Estabelecer critérios de incentivo e reconhecimento para os instrutores internos,

facilitadores e agentes do conhecimento na organização.
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A aprendizagem organizacional, continuada tem importância crescente

para as organizações em decorrência das grandes mudanças na sociedade. (Vide
itens 2.1.2, 2.1.3 e 2.2.6).

8. Prover os recursos tecnológicos às pessoas interessadas em compartilhar

conhecimento.
Os recursos tecnológicos devem existir para servir às pessoas, para
facilitar a tomada de decisões e ampliar as possibilidades de criação do
conhecimento. (Vide itens 2.1.2, 2.2.1, 2.2.3, 2.2.4 e 2.3.2).

9. Estimular a troca de experiências entre os colaboradores

Da Silva (2003) destaca o rodízio profissional como um meio de
compartilhar conhecimentos, no qual através da rotatividade de funções permite ao
profissional, que vai para uma outra área absorver novos conhecimentos, bem como
transferir os que ele já detém. Estas ações já foram executadas em algumas equipes
técnicas na organização, gerando retornos gratificantes tanto para os colaboradores,
quanto para a melhoria dos processos internos da empresa. Neste último aspecto,
conhecendo as atividades do processo, todos os colaboradores são capazes de
sugerir melhorias .

10. Determinar a defasagem de competências de todos os colaboradores da

empresa, agregando ao acervo da UCE.
O capital humano é expresso através da experiência, habilidades e
conhecimento. A competência não pode ser copiada, cada um desenvolve a sua
própria competência. (Vide itens 2.4 e 2.5).

11. Avaliar as competências na UCE quanto ao preparo de formatos que privilegiem a

interatividade nos cursos.
A educação “virtual” clama por novas abordagens (Vide seção 2.3.3).

12. Realizar pesquisa qualitativa e quantitativa, incluindo benchmarking, focando a

Gestão do Conhecimento para avaliar quanto a empresa avança na criação do
conhecimento e em que medida continua a ser a empresa que aprende.
 73

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