MARCOS MUNIZ MOREIRA

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPREENDIMENTOS DA

CONSTRUÇÃO CIVIL - SUBSETOR EDIFICAÇÕES SOB A ÓTICA DO PMI-
PMBOK

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração:
Engenharia Civil.

Orientador: Prof. CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES, D.Sc.

Niterói
2004
M838 Moreira, Marcos Muniz
Gerenciamento de recursos humanos em empreendimentos da
construção civil: subsetor edificações sob a ótica do PMI-PMBOK /
Marcos Muniz Moreira. – Niterói, RJ : [s.n.], 2004.
126 f.

Orientador: Carlos Alberto Pereira Soares

Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade
Federal Fluminense, 2004.

1. Construção Civil - Gerenciamento. 2. Gerenciamento de

recursos humanos 3. Motivação no trabalho Automação. I.
Título.
CDD 690
 MARCOS MUNIZ MOREIRA

GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPREENDIMENTOS DA

CONSTRUÇÃO CIVIL - SUBSETOR EDIFICAÇÕES SOB A ÓTICA DO PMI-
PMBOK

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração:
Engenharia Civil.

Aprovada em junho de 2004

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________________________________
Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, D.Sc. – Orientador
Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________________________
Prof. José Murilo Ferraz Saraiva, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________________________
Prof. Cyro Alves Borges Júnior, D.Sc.
Universidade Estadual do Rio de Janeiro

Niterói
2004
 À minha companheira Shirley e aos nossos filhos, Pedro, João, Daniel e
Gustavo, pela compreensão quanto ao tempo tirado de nosso convívio, e por sua
solidariedade e amor, que me permitiram trilhar com tranqüilidade e equilíbrio todo o
período do curso.
 AGRADECIMENTOS

Ao Professor Carlos Alberto Pereira Soares, orientador desta dissertação, pela

presença constante e orientação segura, competente e estimulante.

Ao Professor Orlando Celso Longo, por seu carisma e alegria, que me motivaram a
realizar esse trabalho.

A todos os professores do curso de mestrado, pela atenção e objetividade com que

sempre procuraram transmitir seus conhecimentos.

Às funcionárias Cássia, Clarice e Gláucia, pela presteza com que sempre atenderam
às minhas solicitações.

Aos colegas do mestrado, pela amizade e companheirismo, tornando ainda mais

agradável nosso convívio.

Aos amigos que tanto me apoiaram, e, em especial, ao Eng. Leonardo dos Santos
Canedo, pela valiosa e paciente contribuição na área de informática.

Aos meus familiares, pelo carinho e incentivo que me permitiram superar os

momentos de dificuldade.
 AGRADECIMENTOS ESPECIAIS

Às empresas entrevistadas que, com boa vontade e profissionalismo,

contribuíram para a realização deste trabalho:

A.P.COSTA ENGENHARIA LTDA

STUDIO G CONSTRUTORA LTDA

ARAÚJO ABREU ENGENHARIA LTDA

RG CÔRTES ENGENHARIA S/A

CONSULTOR DE PROJETOS ENG. CARLOS DA SILVA FILHO

“ Quando nada parece dar certo, vou ver o cortador
de pedras martelando sua rocha talvez cem vezes,
sem que uma única rachadura apareça. Mas na
centésima primeira martelada a pedra se abre em
duas, e eu sei que não foi aquela que conseguiu
isso, mas todas as que vieram antes”.

(Jacob Riss)
 SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ..................................................................................................4
AGRADECIMENTOS ESPECIAIS ..............................................................................5
SUMÁRIO....................................................................................................................7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES, QUADROS E TABELAS..................................................9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ....................................................................10
RESUMO...................................................................................................................11
ABSTRACT ...............................................................................................................12
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................13
1.1 APRESENTAÇÃO ...............................................................................13
1.2 OBJETIVOS.........................................................................................15
1.3 JUSTIFICATIVA/RELEVÂNCIA ...........................................................15
1.4 METODOLOGIA ..................................................................................17
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................17
2 A CONSTRUÇÃO CIVIL SOB A ÓTICA DA TEORIA MOTIVACIONAL
E DO TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................19
2.1 ASPECTOS DA MÃO-DE-OBRA EMPREGADA NA CONSTRUÇÃO
CIVIL .............................................................................................................19
2.2 ASPECTOS DA MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO ..........................24
2.2.1 Conceito...............................................................................................24
2.2.2 Abordagem da Escola da Administração Científica .............................25
2.2.3 Abordagem da Escola de Relações Humanas.....................................28
2.2.4 Abordagem de Recursos Humanos .....................................................29
2.2.5 Abordagens Contemporâneas .............................................................30
2.2.5.1 Teorias de Conteúdo ...........................................................................31
2.2.5.2 Teorias de Processo ............................................................................39
2.2.5.3 Teoria do Reforço ................................................................................42
2.3 O CONCEITO DE TRABALHO EM EQUIPE .......................................46
3 GERENCIAMENTO DE RH SOB A ÓTICA DO “PMBOK – PMI” .......51
4 MONTAGEM DE EQUIPE NA CONSTRUÇÃO CIVIL .........................58
4.1 INTRODUÇÃO.....................................................................................58
4.2 ENTRADAS PARA MONTAGEM DE EQUIPE ....................................59
4.3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A MONTAGEM DE EQUIPE...68
4.4 SAÍDAS PARA A MONTAGEM DE EQUIPE .......................................71
5 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE NA CONSTRUÇÃO CIVIL...........73
5.1 INTRODUÇÃO .....................................................................................73
5.2 ENTRADAS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE..........................74
5.3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA
EQUIPE .............................................................................................................81
5.4 SAÍDAS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE ................................99
6 CONCLUSÕES..................................................................................103
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................106
7.1 OBRAS CITADAS..............................................................................106
7.2 OBRAS CONSULTADAS ..................................................................109
8 APÊNDICES ......................................................................................114
9 ANEXOS............................................................................................120
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES, QUADROS E TABELAS

Figura 1 - Um modelo simples de motivação ............................................................25

Figura 2 - Pirâmide de Maslow..................................................................................32
Figura 3 - Teoria de dois fatores de Herzberg...........................................................34
Quadro 1 - Programas de Compensação de Motivação ...........................................44
Figura 4 - Ciclo de vida representativo de um projeto de construção........................53
Figura 5 - Fases de um projeto .................................................................................55
Quadro 2 - Fases do Processo de Montagem de Equipe..........................................56
Quadro 3 - Fases do Processo de Desenvolvimento de Equipe ...............................56
Quadro 4 - Classificação do Porte da Empresa por Número de Empregados ..........57
Quadro 5 - Vantagens do recrutamento ....................................................................66
Quadro 6 - Desvantagens do recrutamento ..............................................................67
Figura 6 - Atividades básicas de um projeto..............................................................75
Figura 7 - Modelo de Contingência ...........................................................................86
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANSI American National Standards Institute

CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CREA Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia
EAP Estrutura Analítica do Projeto
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO International Organization For Standardization
p. Página
PEA População Economicamente Ativa
PIB Produto Interno Bruto
PMBOK Project Management Body Of Knowledge
PMI Project Management Institute
RPP Relatório Periódico do Projeto
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
T&D Treinamento e Desenvolvimento
UFF Universidade Federal Fluminense
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
USP Universidade de São Paulo
 RESUMO

Este trabalho aborda o gerenciamento dos recursos humanos na Construção

Civil – subsetor Edificações, sob a ótica do PMI (Project Management Institute).
Caracteriza a Construção Civil, com enfoque na teoria motivacional e no trabalho em
equipe, e apresenta os procedimentos contidos no modelo de gestão de projetos do
PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Em seguida, apresenta os
processos de montagem e desenvolvimento de equipes da Construção Civil,
baseando-se naqueles procedimentos e nas práticas adotadas pelas empresas
visitadas, por ocasião da pesquisa de campo. Encerra com conclusões e
recomendações sobre o tema, para futuros trabalhos.

Palavras-chave: gerenciamento, equipe, motivação.

 ABSTRACT

This work makes an approach about Human Resources Management, in the

Civil Construction Industry, Division of Constructions, under PMI – Project
Management Institute settlement. It points out the Civil Construction Industry focusing
on motivational theory and the team work, presenting procedures from project
management model of PMBOK (Project Management Body of Knowledge).
Furthermore, this work introduces development and organization processes of Civil
Construction team, based on good practices adopted by Companies that were visited
during field research. It finishes with conclusions and recommendations on the
theme, for futures works.

Key words: management, team, motivation.

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO

A construção civil é um setor que envolve inúmeros fatores, da utilização de

trabalhadores dos mais diversos ofícios à aplicação de muitos materiais e operações
diferentes, e essa diversidade conduz à necessidade de integrar etapas e recursos.
A integração se viabiliza pelo gerenciamento, que se utiliza de ferramentas para
planejamento, implementação e controle das atividades, permitindo monitorar os três
parâmetros fundamentais de todo empreendimento: o prazo, o custo e a qualidade.

A indústria da construção civil apresenta diversas particularidades que a

diferenciam da indústria de transformação, a exemplo do caráter não seriado de seu
produto, que torna necessários projetos específicos; o fator climático, pela maioria
de suas atividades serem realizadas ao ar livre; a interferência dos diversos agentes
intervenientes; seu processo construtivo ainda predominantemente artesanal, além
de sua mão-de-obra pouco qualificada e mal remunerada.

A construção civil participou, em 2003, com cerca de 7,1% no PIB (Folha,

16.06.04) e emprega milhões de trabalhadores, direta ou indiretamente, o que
mostra a relevância de seu papel na economia do Brasil, pela elevada capacidade
de absorver mão-de-obra, pouca dependência de produtos importados, e o papel
social desempenhado por seu produto.

A indústria da Construção Civil pode ser dividida em três subsetores:

edificações, construção pesada e montagem industrial. Neste estudo, será enfocado
o subsetor edificações, por sua responsabilidade e função estratégica na questão da
 14

moradia, considerando-se o déficit habitacional brasileiro e o crescimento

demográfico.

O subsetor edificações, bem como a indústria da construção civil em seu

todo, não se beneficiou dos métodos e técnicas da indústria fabril, por suas
características específicas no processo produtivo, que levaram-no a desenvolver
métodos e técnicas próprias. Entre suas características mais marcantes estão: a
combinação dos processos tradicionais e convencionais de produção, baseados na
produção artesanal e na divisão do trabalho com mecanização parcial, o que traz
intensa dependência quanto às habilidades dos trabalhadores e gera um grande
número de empregos; a baixa qualificação de sua mão-de-obra, formada por um
pequeno grupo de profissionais de nível médio e superior, sem prática durante sua
formação, e um enorme contingente de trabalhadores despreparados, na maioria
analfabetos, dificultando sobremaneira a implantação de sistemas de padronização
e normatização de materiais e processos construtivos; e o próprio local de trabalho,
móvel e diferente para cada produto, outro obstáculo à continuidade e padronização
da produção.

Porém, apesar de todas as considerações apresentadas, têm ocorrido

mudanças tecnológicas e organizacionais no setor nas décadas mais recentes,
advindas de diversas formas, tais como: intensificação das necessidades
habitacionais associadas à urbanização; valorização do capital do setor provocada
por atividades não-produtivas, como a especulação fundiária e a comercialização;
transformações no mercado de trabalho, com o aumento de reivindicações por parte
dos trabalhadores; evolução do mercado de edificações, mais exigente quanto à
qualidade do produto; características e oscilações da política habitacional, marcada
na última década pelo colapso do Sistema Financeiro de Habitação; transferência de
parte do processo produtivo para o setor de fabricação de materiais de construção; e
terceirização de etapas do processo construtivo, na busca de maior especialização,
diminuição de custos e melhoria na eficiência, provocada pelo aumento da
concorrência e retração do mercado.

Em razão dessas mudanças, as empresas construtoras vêm adotando

estratégias de racionalização, sistemas de gerenciamento e programas de
qualidade, para aumentar sua produtividade e competitividade.
 15

Nesse sentido, este trabalho apresenta o modelo de gestão de projetos do

PMI (Project Management Institute), e propõe sua aplicação no gerenciamento de
Recursos Humanos em equipes de projetos da Construção Civil – Subsetor
Edificações.

1.2 OBJETIVOS

Geral

Aplicar os conceitos, práticas e metodologias presentes no PMBOK, no

gerenciamento de recursos humanos da construção civil.

Específicos

• Analisar fatores que motivam os trabalhadores de empreendimentos da

construção civil, na realização de suas tarefas;

• Analisar fatores que reduzem o rendimento dos trabalhadores;

• Identificar fatores na montagem e desenvolvimento de equipes de

projetos da construção civil que influenciam no desempenho do setor.

1.3 JUSTIFICATIVA/RELEVÂNCIA

Para adquirir e sustentar vantagens competitivas em ambientes sujeitos a

constantes e importantes transformações, as empresas devem estar com a atenção
redobrada em seus parâmetros de gestão. É de extrema relevância o entendimento
de que a participação e o envolvimento das pessoas com os objetivos
organizacionais representam um diferencial competitivo estratégico, na medida em
que são elas que garantem o nível de flexibilidade, o grau e a velocidade de
adaptação da empresa, que agregam valores aos produtos e aos serviços em
termos de qualidade, e respondem pelo processo de aprendizagem e de inovação
da organização.

No Brasil, somente a partir dos anos 80, as empresas passaram a revisar

suas políticas de gestão de recursos humanos, quando então tomaram consciência
da importância desses recursos e da necessidade de gerenciar contínuos processos
de mudança no comportamento organizacional, principalmente em resposta às
 16

modificações impostas pela modernização dos meios de comunicação e pela

informática.

Diante desse quadro, a motivação ocupa papel preponderante no esforço de

integrar os objetivos individuais e os empresariais. A preocupação em manter seus
funcionários motivados vem provocando profundas modificações nos sistemas
gerenciais.

Segundo Vieira Netto (1993, apud Mamani, 2002, p 19), as empresas estão
vivenciando um processo de enxugamento intenso, reduzindo suas estruturas ao
estritamente necessário e otimizando ao máximo a alocação de recursos, utilizando-
se da motivação para garantir a produtividade esperada. Este quadro gerou novo
referencial conceitual, técnico e metodológico, provocando rompimento nos modelos
de gestão de pessoas e do comportamento organizacional.

No Brasil, somente no início da década de 90, as empresas se

conscientizaram do significado dessas alterações, daí a explicação quanto ao
grande número de profissionais do setor cujas práticas organizacionais ainda estão
em desacordo com os novos modelos de gestão.

Quanto à construção civil, onde a modernização não ocorreu na mesma

medida dos outros setores em razão de suas peculiaridades, é preciso que passe a
utilizar de forma mais efetiva as inovações tecnológicas e gerenciais para tornar-se
mais competitiva.

Este trabalho propõe a aplicação do PMBOK – um programa de

gerenciamento de projetos – na montagem e desenvolvimento de equipes de
projetos na Indústria da Construção Civil, com o objetivo de trazer maior
padronização aos procedimentos e otimizar a utilização dos recursos humanos,
aumentar a lucratividade e a produtividade, e contribuir para o avanço da
qualificação profissional, com mais qualidade de vida e satisfação para os
trabalhadores do setor.
 17

1.4 METODOLOGIA

Inicialmente foi efetuada pesquisa bibliográfica através do acesso ao acervo

do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da UFF e de diversas fontes
públicas e privadas, tais como Biblioteca Nacional, Bibliotecas Universitárias,
Biblioteca da Fundação Getúlio Vargas, Biblioteca do SENAI, além da consulta a
bases de periódicos da CAPES e da consulta a “sites” da internet.

Em seguida foi detalhada a sistemática de gerenciamento de recursos

humanos presente no PMBOK.

Também foram efetuadas entrevistas com empresas e consultores de projeto,

do setor da construção civil no Estado do Rio de Janeiro, nas quais foram
questionadas suas práticas no que se refere ao gerenciamento de recursos
humanos, proporcionando melhor compreensão acerca do modelo proposto pelo
PMI e maior percepção das diferenças com o que é preconizado. Este trabalho de
campo consistiu basicamente de:

• Escolha e contato de construtoras e consultores representativos do

setor em estudo;

• Elaboração de questionário (apêndice 8.1);

• Aplicação do questionário;

• Seleção dos resultados comparáveis e confiáveis dos demais

resultados encontrados quando da aplicação dos questionários
(apêndice 8.2);

• Análise dos resultados.

Baseados em todos estes estudos foram efetuadas considerações sobre o

gerenciamento de recursos humanos em empreendimentos de Construção Civil.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Visando atingir os objetivos propostos, o trabalho foi estruturado em seis

capítulos:
 18

O primeiro intitulado Introdução é composto de considerações iniciais,

objetivos, justificativa, metodologia e estrutura do trabalho.

O segundo apresenta as características da mão-de-obra empregada na

construção civil, as teorias sobre motivação, e o conceito de trabalho em equipe.

O terceiro apresenta o PMBOK, agrupando todos os conceitos e metodologias

considerados relevantes para a montagem e desenvolvimento de equipe.

O quarto discorre sobre o processo de montagem de equipes de construção

civil, considerando a metodologia do PMBOK.

O quinto discorre sobre o processo de desenvolvimento de equipes de

construção civil, considerando a metodologia do PMBOK.

Finalmente, as conclusões e recomendações para futuros trabalhos são

descritas no capítulo seis.
2 A CONSTRUÇÃO CIVIL SOB A ÓTICA DA TEORIA MOTIVACIONAL E DO
TRABALHO EM EQUIPE

2.1 ASPECTOS DA MÃO-DE-OBRA EMPREGADA NA CONSTRUÇÃO CIVIL

A atual crise econômica, que assola grande parte do mundo, atinge

duramente os países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil. Ao mesmo
tempo em que isso traz preocupações a todos os setores da sociedade, leva à
busca de soluções alternativas que visem otimizar a aplicação dos recursos
disponíveis.

A indústria da construção é um importante setor da economia brasileira, que

emprega 6,2% da mão-de-obra nacional (PEA, 2002, apud Folha). Entre as
peculiaridades que a diferenciam dos demais setores industriais estão sua complexa
e dinâmica estrutura e as condições de trabalho ainda precárias. Outra característica
do setor é a descentralização das atividades produtivas, uma vez que o produto
gerado, normalmente único, é feito sob encomenda e realizado no próprio local de
utilização, o que requer a elaboração de projetos diferenciados. Estas atividades são
desenvolvidas nos canteiros de obras, longe da sede administrativa, e somente
algumas empresas de grande porte mantêm escritório em cada unidade produtiva.

A organização e o controle do trabalho são difíceis em razão da mão-de-obra,

que se movimenta ao redor de um produto fixo (ao contrário das indústrias de
transformação), ser pouco qualificada, o que provoca grande rotatividade e poucas
chances de promoção e, conseqüentemente, repercute na motivação do trabalhador
e no produto final. O grande contingente de pessoas envolvidas também torna mais
complexo o processo produtivo.
 20

Um fator considerado determinante para a competitividade do setor é a

implantação de sistemas de qualidade, cujo planejamento é dificultado pela alta
rotatividade e absenteísmo da mão-de-obra. A incorporação de novos equipamentos
e materiais tem trazido maior produtividade ao setor como um todo, provocada por
empresas que forçam a ampliação do mercado e a organização dos canteiros.
(MARICATO, 1984, apud SOARES, 2003)

As empresas construtoras, em grande parte, ainda persistem numa visão

imediatista de retorno de seus investimentos, por exemplo, oferecendo prêmios
como forma de interferir no ritmo de trabalho. Mesmo com o crescente aumento da
produção, o papel do trabalhador ainda é a “mola mestra” do processo, já que a
descontinuidade atual dificulta a introdução de máquinas e equipamentos.

A construção civil ainda apresenta problemas típicos da atividade

manufatureira, como a falta de higiene, ausência de segurança nos locais de
trabalho e até a falta de planejamento e programação.

A indústria de materiais e componentes para a construção civil também tem

passado por transformações, impulsionada pela diversidade de materiais produzidos
e avanço tecnológico, não tanto pela necessidade de racionalizar, mas para suprir a
demanda.

De todos os fatores que influenciam o gerenciamento, o fator humano é o

mais importante. A tarefa de lidar com pessoas é de natureza difícil e complexa, pois
cada indivíduo possui características, personalidade e caráter próprios.

A despeito dos esforços no desenvolvimento e implantação de sistemas de

gestão e de novas tecnologias, a Indústria da Construção Civil ainda apresenta
menor avanço tecnológico do que outros setores produtivos, figurando sempre as
características e o desempenho da mão-de-obra entre as maiores dificuldades para
melhoria do produto final.

Com relação à mão-de-obra empregada nos processos operacionais

desenvolvidos nos canteiros, a construção civil caracteriza-se por abrigar um grande
número de trabalhadores com baixa escolaridade, onde aproximadamente 76%
cursaram graus inferiores à quinta série do primeiro grau e aproximadamente
 21

metade destes são analfabetos ou possuem o primeiro grau incompleto (SENAI,

1995, apud SOARES, 2003), o que impede, entre outras razões, o acesso a uma
literatura que possibilite um desenvolvimento profissional individualizado, tornando o
operário altamente dependente dos escassos programas de capacitação oferecidos
pelas empresas do setor. Assim, a qualificação profissional é preponderantemente
obtida nos canteiros, ao longo do exercício da profissão, resultando num lento
processo de aprendizado.

A incorporação de uma mão-de-obra tão despreparada no processo de

trabalho talvez se explique pelo fato da construção civil ser historicamente encarada
como um segmento da economia fortemente gerador de emprego, absorvendo
muitos trabalhadores alijados do processo produtivo e de migrantes de outras
atividades profissionais de baixa qualificação. Medeiros (1976, apud SOARES, 2003)
destaca o setor agrícola como o principal fornecedor de força de trabalho para a
construção civil.

A reduzida remuneração associada à baixa qualificação profissional, em vez

de funcionar como incentivo à busca de melhor qualificação tem na prática gerado
um excessivo número de horas extras como forma de complementação salarial.
Assim, forma-se um quadro onde predominam o despreparo profissional e os baixos
salários, associados a condições inadequadas de trabalho e à intensa rotatividade
do emprego.

Nos processos gerenciais e administrativos há uma carência por pessoal com

habilidade em conceitos e técnicas adequados às características de funcionamento
das empresas do setor. Os trabalhos desenvolvidos pelas empresas de construção
civil apresentam peculiaridades que as diferenciam das empresas de outros setores
produtivos, acarretando uma série de situações normalmente não previstas
(exceções) que demandam o domínio de conceitos e técnicas específicas.

Porém, à semelhança do que ocorre nos processos operacionais, estes

conceitos e técnicas são incorporados aos processos gerenciais e administrativos,
muito mais em função do aprendizado adquirido ao longo do tempo de trabalho,
através dos erros e acertos, do que através de um aprendizado teórico,
 22

principalmente anterior ao ingresso da força de trabalho nestes processos, que

conduzisse a situações com maior possibilidade de acerto.

Além das deficiências de qualificação, situações de inadequação do

trabalhador às suas tarefas também ocorrem com freqüência superior à desejada,
ocasionadas principalmente por um processo de seleção ineficiente.

A mão-de-obra empregada na construção civil apresenta, em sua maioria, as

seguintes características:

a) Mão-de-obra empregada nos Canteiros de Obras:

• Insatisfação quanto aos baixos salários, o que dificulta a aceitação de

programas de qualidade, eliminação de desperdícios, etc;
• Alta rotatividade, comprometendo o treinamento e o desenvolvimento
individual e da equipe;
• Atuação carente de procedimentos formalizados, sem padronização ou
automação, baseada em grande parte na produção artesanal, ou seja, na
habilidade individual do trabalhador, o que acarreta desperdício e
retrabalho;
• Absenteísmo, como conseqüência do desinteresse e da desmotivação;
• Baixa auto-estima pela discriminação que sofrem, pelo tratamento que
recebem e pelas precárias condições dos locais de trabalho;
• Informalidade, encontrada principalmente em empreendimentos de
pequeno e médio porte, onde muitos trabalhadores atuam sem vínculo
empregatício e direitos trabalhistas. Observa-se, ainda, que é comum
atuarem juntos empregados da própria empresa com pessoas
subcontratadas ou empreitadas, o que provoca, por vezes, conflitos de
ordem pessoal ou profissional, já que diferem quanto à qualificação e ao
nível de interesse e compromisso com o objetivo do projeto;
• Temporariedade, isto é, devido ao caráter temporário dos projetos, as
equipes são desfeitas ao término de cada obra, acarretando
remanejamento ou demissão.
 23

b) Mão-de-obra empregada nos Escritórios:

• Trabalho em ambiente onde há maior formalização dos procedimentos

gerenciais e administrativos, embora menor do que a encontrada em
outros setores produtivos;
• Pouca integração entre o pessoal do quadro técnico e gerencial com o
pessoal de execução, gerando comunicação deficiente;
• Atuação em diversos projetos simultaneamente, ora em razão de
planejamento mal elaborado, ora por necessidade de adicional financeiro
em seus salários, o que, freqüentemente, é prejudicial ao desempenho;
• Conhecimento insuficiente sobre as técnicas construtivas e gerenciais,
apesar de terem mais facilidade de acesso a treinamento que os
trabalhadores de canteiros;
• Utilização ainda precária dos recursos da informatização;
• Capacidade de resolver conflitos e adaptar-se a novas situações;
• Alguns grupos formados exclusivamente por pessoal com formação
superior, de empresas que não atuam diretamente em canteiros de obras,
apresentam, por vezes, características de maior capacitação técnica,
melhores salários, maior padronização dos procedimentos, sistemas
efetivos de comunicação e, conseqüentemente, maior satisfação no
trabalho.

Em geral, os empresários da construção civil, por um lado pressionados pelos

compromissos com clientes, pelo cumprimento de cronogramas e pelo ritmo
característico do setor, e por outro lado, despreparados quanto ao domínio das
técnicas gerenciais, deixam transparecer uma maior preocupação com os resultados
que com as pessoas.

Diante disso, torna-se fundamental expor ao gerente de projeto as técnicas de

gerenciamento, motivando sua equipe e obtendo êxito em sua condução.
 24

2.2 ASPECTOS DA MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

2.2.1 Conceito

Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover.

Pela origem etimológica do termo descobre-se o essencial, pois contém sua noção
de dinâmica e ação. “O caráter motivacional do psiquismo humano abrange os
aspectos inerentes ao processo por meio do qual o comportamento das pessoas
pode ser ativado”. (BERGAMINI, 1997, p. 31)

A motivação tem representado o ponto de partida para se chegar a

compreender melhor o comportamento humano. Para tanto, todas as iniciativas
nesse sentido levaram-na a ser explorada por diversos ângulos da pesquisa
científica, dando origem a muitas teorias que, sem anular-se umas às outras, se
complementam, buscando uma visão cada vez mais abrangente do homem em toda
a sua complexidade.

Nas teorias cognitivas, que surgiram entre os antigos filósofos, como Platão e
Aristóteles, a motivação é racional, já que o homem pensa naquilo que quer e trata
de imaginar os meios para obtê-lo; nas teorias hedonistas, o homem é motivado pelo
prazer e evita a dor; as teorias do instinto, originadas na teoria da evolução de
Darwin, que acreditava na existência de ações “herdadas”, como os reflexos, foram
desenvolvidas por Sigmund Freud, e se mantiveram em evidência até meados do
século XX (MURRAY, 1964); as teorias do impulso buscaram descrever a energia
que impele os organismos à ação; os behavioristas, que atribuem às ações
condicionadas pelo meio ambiente a origem do comportamento motivado, inspirados
nas pesquisas de Pavlov e Thorndike; Goleman (1996) trouxe o aspecto da
inteligência associado à emoção. Daí se depreende que o interesse pela motivação
humana é constante e profundo.

Pode-se considerar que há três pontos que dão origem ao comportamento:

como resposta a estímulos vindos do meio ambiente, com base nas informações
guardadas no consciente, ou por impulsos originados no inconsciente. Por isso, não
existe nenhuma teoria que possa explicar sozinha todas as características do
comportamento motivacional. (BERGAMINI, 1997, p. 38)
 25

Para este estudo, que associa a motivação ao trabalho, ela é o determinante

que leva o indivíduo a executar tarefas na medida de suas melhores capacidades e
aptidões, já que de seu desempenho dependerá em muito o seu nível de
prosperidade e bem-estar. Na realidade, a motivação está contida dentro das
próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao
indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa.

“Um modelo simples de motivação humana está ilustrado na figura 1. As

pessoas têm necessidades básicas, como alimento, realização ou ganho monetário,
que se traduzem em uma tensão interna que motiva comportamentos específicos
para satisfazê-las. Na medida em que o comportamento é bem sucedido, a pessoa é
recompensada no sentido de que a necessidade é satisfeita. A recompensa também
informa à pessoa que o comportamento foi apropriado e pode ser usado de novo no
futuro” (DAFT, 1999, p.318).

NECESSIDADE.Criar desejo para COMPORTAMENTO. RECOMPENSAS.Satisfazem

satisfazer necessidades ( comida, resulta em ações para necessidades; recompensas
amizade, reconhecimento,realização) preencher necessidades Intrínsecas ou extrínsecas

FEEDBACK A recompensa informa a pessoa se o comportamento foi apropriado e deve ser usado novamente

Figura 1 - Um modelo simples de motivação

Fonte: Daft (1999, p.319)

2.2.2 Abordagem da Escola da Administração Científica

Antes da Revolução Industrial, a motivação era feita através de punições

psicológicas, financeiras e até mesmo físicas. Tudo que os administradores
dispunham eram do medo provocado pela ameaça de dispensa do emprego e do
incentivo financeiro de pagamento por peças produzidas, já que o único propósito da
indústria era aumentar a produção. Com o advento daquela revolução, os grandes
investimentos exigiam retornos recompensadores, e começou a surgir a
preocupação em melhorar os procedimentos na forma de trabalhar.
 26

Os primeiros estudos sistemáticos das técnicas administrativas foram de

Frederick Winslow Taylor que, por volta de 1880, ao criar métodos de
aperfeiçoamento e medição de tarefas e estabelecer metas realistas para a
produção, desenvolveu a chamada Administração Científica, a qual ele descreveu
como uma revolução mental tanto dos trabalhadores como dos patrões, no sentido
de deixarem de se digladiar e passarem a unir forças e atuar na mesma direção.
Segundo ele, isso aumentaria a produção excedente em tal proporção que haveria
margens para substanciais aumentos de salários e elevados lucros dos patrões. O
principal objetivo da Administração Científica era assegurar a máxima prosperidade
tanto para o empregador como para o empregado, com salários mais altos e o
desenvolvimento máximo das capacidades naturais de cada homem: ela constituiu a
base da qual brotaram quase todas as tentativas na busca da motivação dos
trabalhadores. Além de Taylor, outros contemporâneos seus devem ser citados por
buscarem métodos para a motivação dos trabalhadores, como Ernst Abbé, que
introduziu em sua fábrica uma forma de trabalho que seria reapresentada na década
de 1960 como uma novidade, chamada enriquecimento do serviço (job enrichment)
(MURRELL, 1976, p. 36); Thomas J. Watson, que fundou a IBM (International
Business Machines), também trouxe contribuições para o desenvolvimento de
métodos de trabalho, como programas de adestramento de seus operários, no
sentido de habilitá-los a regularem seus próprios equipamentos e a executarem a
função de inspeção, o que é hoje conhecido como ampliação do serviço (job
enlargement).

Estes exemplos de industriais interessados em motivar seus empregados

através de mudanças organizacionais foram relativamente raros, pois a grande
maioria deles concentrou-se em elaborar e aperfeiçoar planos de incentivos
salariais, a exemplo de Henry Towne, que apresentou em 1886 o “Plano de
Participação nos Ganhos”; Frederic Halsey, que afastou o pagamento por peça e,
quando os métodos de medição tornaram-se mais eficazes, passou a dividir as
economias obtidas nos esforços extras entre os operários e a administração; Henry
Gantt (186l-1919), que desenvolveu planos de tarefa e bonificação, embora sua
maior contribuição tenha sido perceber a importância do papel da administração em
organizar o trabalho para que o operário atingisse a meta, para isso criando roteiros,
fluxogramas para planejamento e controle, e gráficos de rendimento individual;
 27

Charles Bedaux, em 1921, que criou um plano de bonificação por pontos, e trouxe
como inovações a tolerância para a fadiga, a prática de avaliar a velocidade e o
esforço dos operários, e o uso de unidades relacionadas com o tempo e não com o
dinheiro, donde originaram-se modernas técnicas de estudo do trabalho.

Frank e Lillian Gilbreth, no final da década de 1880, desenvolveram o estudo

do movimento, cujo objetivo era a eliminação de movimentos desnecessários e a
organização metódica do local de trabalho, com o objetivo de aumentar o
rendimento: novos índices de produção eram estabelecidos, mas os salários
permaneciam estáticos. Frank Gilbreth acreditava que seu método levava à redução
da fadiga, trazia uma sensação de bem-estar e eliminava as frustrações provocadas
por locais de trabalho desorganizados. Esses estudos, conhecidos como estudos de
tempo e movimento, e mais tarde como estudos de trabalho, eram considerados
motivadores pela maioria das administrações, à época. (MURRELL, 1976).

O modelo de Taylor surgiu nos Estados Unidos, paralelo ao de Fayol, na

Europa. Taylor estabeleceu os princípios da organização racional do trabalho, e
Fayol definiu os princípios universais de administração para a organização global
das empresas: tais modelos nortearam a estrutura e o gerenciamento das empresas
em todo o mundo. (SILVA, 1987).

Citando Lévy-Leboyer (1974, apud BERGAMINI, 1997, p. 20): “Mais

fundamentalmente, a teoria clássica da organização formal repousa sobre uma
concepção de homem que pode qualificar-se como muito sumária. Não que os seus
autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. Assim como Taylor e
como os primeiros psicólogos industriais, esses teóricos pensaram ter
descomplicado a concepção da conduta humana ao convir que para motivar
seguidores seria necessário, apenas, atentar, sobretudo, para uma sistemática de
recompensa/punição. Para eles, os homens contratados pela organização, são, ao
mesmo tempo, racionais e passivos, preferindo a segurança de uma atividade
precisa aos riscos que acompanham toda a liberdade”.
 28

2.2.3 Abordagem da Escola de Relações Humanas

Os Estudos de Hawthorne foram assim chamados por terem sido

desenvolvidos na Fábrica de Hawthorne da Companhia Western Electric, em
Chicago (USA), de 1924 a 1932, os quais se iniciaram com experimentos sobre o
efeito da iluminação na produção e duraram cerca de dois anos. Deles não se
concluiu qualquer relação direta entre as variações do rendimento e os níveis de
iluminação, mas prosseguiram, agora voltados para os fatores que contribuíam para
a eficácia do empregado dentro do contexto geral de relações humanas. Embora
sem usar esta palavra, estudava-se a motivação dos empregados. (MURRELL,
1976, p. 65).

Tais pesquisas cruzaram as fronteiras entre a indústria e a universidade, pois,

embora a idéia tenha nascido dentro da indústria, delas participavam pesquisadores
universitários. Dentre os quais, surgiu Elton Mayo e sua Escola das Relações
Humanas, na qual a motivação caracterizava-se por enfatizar o comportamento
social, e onde o empregado deveria sentir sua utilidade e importância no contexto da
empresa. A rejeição à premissa de que o dinheiro era o principal, senão o único,
fator de motivação no trabalho foi enfatizada em suas experiências.

Os estudos de Hawthorne foram muito criticados, e muitas de suas

conclusões contestadas. É expressão comum chamar-se “efeito de Hawthorne” ao
fato de que, se for introduzida qualquer mudança nas condições de trabalho, é a
própria razão de se ter demonstrado interesse naquele grupo de trabalhadores que
os fazem melhorar seu desempenho, não a mudança em si.

Os principais ensinamentos oriundos da Escola de Relações Humanas foram:

a motivação é o mais importante fator na produtividade e no comportamento dos
seres humanos; o incentivo econômico não é o mais relevante aspecto motivacional;
a chave do problema está na supervisão, que deve ser democrática permitindo e
encorajando a iniciativa individual; a participação dos subordinados no processo
decisório e um ambiente de mútuo respeito e cordialidade devem constituir
elementos permanentes de qualquer empresa que almeje à indispensável
cooperação; e o estímulo da vontade do pessoal em trabalhar depende da gestação
de boas relações interpessoais e de satisfação social entre os membros do grupo.
 29

Acreditavam que tudo que o administrador precisava fazer para atingir a

produtividade máxima era adotar planos de incentivo monetário e assegurar a
segurança e condições de trabalho satisfatórias.

Essa escola apresentou um novo conceito de homem industrial – o de homem

social - que procurava satisfação principalmente através da filiação a um grupo
estável de trabalho e das recompensas sociais assim geradas. Com esse novo
conceito, a realização das metas propostas pela administração não dependia mais
do trabalho individual e isolado, mas sim do pequeno e estável grupo de trabalho.
Isso levou à utilização de técnicas tais como a “gerência participante” que, pelo
menos em alguns casos, obteve um razoável êxito.

Para os adeptos da Escola das Relações Humanas, os objetivos

motivacionais a serem perseguidos em situação de trabalho orientavam as pessoas
para se sentirem úteis e importantes. As necessidades dos trabalhadores de se
considerarem parte integrante de um grupo social substituíam com vantagem o
efeito das recompensas pecuniárias. Embora de maneira diferente, continuou-se a
manipular as pessoas. (BERGAMINI, 1997, p. 21)

2.2.4 Abordagem de Recursos Humanos

A abordagem de Recursos Humanos levou os conceitos de “homo

economicus” da Administração Científica e o de “homo social” da Escola de
Relações Humanas mais longe, ao introduzir o conceito de “pessoa completa”.
(DAFT, 1999, p. 319)

O ser humano não só em si mesmo, como também enquanto confrontado

com o seu trabalho, mostra claramente ser mais complexo do que era de se esperar.
Surgem novas suposições, conhecidas como pertencentes ao enfoque da
Administração de Recursos Humanos: as pessoas eram consideradas como
qualquer outro recurso do qual as organizações poderiam dispor, época em que
surgem técnicas de administrar pessoas e receitas contidas em manuais de
administração. Nesta abordagem, os administradores consideram os trabalhadores
motivados por um conjunto de fatores correlacionados, e começam a admitir as
restrições impostas pelas diferenças individuais em situações de trabalho. Aceita-se
 30

assim que diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se

engajarem em determinado tipo de trabalho, e que possuem diferentes habilidades e
talentos, portanto, com condições de contribuírem diferentemente para os objetivos
organizacionais. A motivação passa a ser considerada como um aspecto intrínseco
às pessoas, ou seja, ninguém pode motivar ninguém.

Na visão dos recursos humanos, os trabalhos devem ser dimensionados para

que as tarefas não representem desumanização ou degradação, mas que permitam
aos trabalhadores utilizarem seu potencial pleno. Nesse sentido, Douglas Mc Gregor
(1960) formulou a “Teoria X e Y”: na primeira, supunha-se que a média dos seres
humanos tem antipatia inerente pelo trabalho, prefere ser dirigida, evita
responsabilidades e deseja segurança acima de tudo; já na segunda, boa parte dos
seres humanos gosta do trabalho, busca responsabilidades, tem capacidade para
exercitar a imaginação e é criativa na solução de problemas. Há que se ressaltar
que hoje ainda é usada a Teoria X por poucas empresas, e que a Teoria Y tem sido
utilizada por muitas empresas.

Simultaneamente, Likert (1961) desenvolveu outra classificação, que chamou

“Quatro Estilos de Administração”: o Sistema 1 (explorador-autoritário), o Sistema 2
(benevolente-autoritário), o Sistema 3 (consultivo) e o Sistema 4 (participatório).

Essa nova linha filosófica em administração organizacional inspirou-se nas

propostas desses e outros especialistas, que pesquisaram sobre os mais variados
assuntos, levando em conta a tecnologia, as pessoas, os objetivos e as prioridades
das organizações. (BERGAMINI, 1997, p. 24).

2.2.5 Abordagens Contemporâneas

Como diz Lévy-Leboyer (1974, apud BERGAMINI, 1997, p. 68), “a motivação

para o trabalho aparece como um fenômeno complexo, que não se pode analisar
sem levar em consideração o conjunto da situação, quer dizer, o indivíduo (suas
características e experiências), o trabalho (sua natureza e restrições) e a
organização (suas regras, seus objetivos e o clima que lhe é próprio)”.

As abordagens contemporâneas para a motivação dos trabalhadores são

dominadas por três tipos de teorias, as quais se referem à análise das necessidades
 31

humanas, aos processos de pensamento que influenciam o comportamento na

busca por recompensas, e as que focalizam o aprendizado do empregado em
comportamentos desejados no trabalho. (DAFT, 1997, pág. 322).

2.2.5.1 Teorias de Conteúdo

As chamadas Teorias de Conteúdo enfatizam as necessidades que motivam

as pessoas, como realizações ou recompensa financeira. Os defensores dessas
teorias acreditam que as necessidades humanas traduzem-se em uma energia que
motiva comportamentos na busca de suprir essas necessidades.

Entre elas, estão a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, a

teoria ERG de Clayton Alderfer, a Teoria de Dois Fatores de Herzberg, e a Teoria de
Necessidades Adquiridas de David Mc Clelland.

A concepção final de homem industrial foi descrita como sendo “homem auto-
realizador”, derivada de uma abordagem da motivação iniciada por Maslow (1943,
apud MURREL, 1976, p. 78). Ele propôs uma hierarquia de metas, conforme figura
2, para as quais sugeriu que todo o comportamento humano é dirigido. Ao dispô-las
assim, Maslow sugeriu que uma necessidade inferior deve ser satisfeita antes que a
mais elevada que se lhe segue possa emergir e assim por diante. A simplicidade
dessa proposição pode parecer rígida, mas Maslow acreditava que essa hierarquia
deveria ser vista como um todo, para que se pudesse compreender o
comportamento humano.
 32

Necessidades de crescimento

Necessidades de estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

Figura 2 - Pirâmide de Maslow

Fonte: Ortsman (1978, p.71)

As metas são a satisfação, pela seguinte ordem hierárquica:

• Necessidades fisiológicas, como fome, sede e sexo – básicas para

sobrevivência;
• Necessidades de segurança – tranqüilidade e liberdade contra ameaças;
• Necessidades sociais – amor e a afeição, a aceitação por outros;
• Necessidades de estima – status, pundonor e êxito;
• Necessidades de crescimento – auto-realização, identidade ou realização
plena do potencial de cada um. (MURREL, 1976, p. 80).

Maslow destacou que o comportamento humano poderia ser observado como

algo sob o controle de vários motivos, mas as pessoas dedicam-se muitas vezes a
atividades que são intrinsecamente gratificantes ou satisfatórias. O trabalho pode ser
uma dessas atividades, pelo menos para alguns indivíduos.

Embora a abordagem de Maslow tenha sido muito influente, tenha recebido a

aprovação de inúmeros psicólogos e ter sido ensinada na maioria das escolas de
administração de empresas, principalmente as americanas, não gerou soma
 33

considerável de pesquisa empírica. O enfoque de Herzberg, em contraste, ainda que

semelhante ao de Maslow em alguns aspectos, gerou muitas pesquisas e
consideráveis observações críticas (MURREL, 1976, p. 81).

A teoria ERG -Existence, Relatedness e Growth (Existência, Relacionamento

e Crescimento), foi uma adaptação de Clayton Alderfer sobre a Teoria de Maslow,
buscando simplificá-la. Reduziu os cinco tipos de necessidades a três, como se
segue:

• Necessidades existenciais – são as de bem-estar físico;

• Necessidades de relacionamento – são as de relacionamentos
satisfatórios com os outros;
• Necessidades de crescimento – são as que enfocam o desenvolvimento
das potencialidades humanas, o desejo de crescimento pessoal e de
aumento da competência. (DAFT, 1999, p. 321)

O modelo de Alderfer é mais flexível que o de Maslow, sugerindo que os

indivíduos podem mover-se para baixo tão bem quanto para cima na hierarquia,
dependendo da habilidade de cada um.

Frederick Herzberg formulou uma teoria bifatorial (ilustrada na figura 3) do

comportamento no trabalho, baseada na observação de que, quando as pessoas
descrevem momentos na situação de trabalho em que se sentem extremamente
satisfeitas, as atividades envolvidas parecem ser muito diferentes das descritas
como ocasiões típicas em que se sentem muito descontentes. A satisfação parece
estar associada a fatores tais como responsabilidade, realização, reconhecimento e
o próprio trabalho: esses fatores são descritos por Herzberg como motivadores. O
descontentamento, por outro lado, parece estar associado a fatores tais como
salário, condições de trabalho e qualidade da supervisão: estes são considerados
fatores de higiene. Herzberg argumentou que efetuar uma mudança nos fatores de
higiene (melhorando as condições de trabalho, por exemplo) não promoveria a
satisfação como trabalho, mas impediria meramente o descontentamento. Os
progressos na satisfação e no desempenho no trabalho só poderiam ser
conseguidos por mudanças nos fatores motivadores, o que ajudaria o indivíduo a
satisfazer sua necessidade de auto-realização. (MURRELL, 1976, p. 83).
 34

Altamente
satisfeito
Motivadores

Realização
Reconhecimento Área de satisfação
Responsabilidade
O próprio trabalho
Crescimento pessoal

Nem
satisfeito
E nem
insatisfeito
Fatores de
Higiene

Condições de trabalho Área de insatisfação

Salário e segurança
Polítcas da empresa
Supervisores
Altamente Relações interpessoais
insatisfeito

Figura 3 - Teoria de dois fatores de Herzberg

Fonte: Daft (1999, p. 322)

A concepção do homem industrial como homem “auto-realizador” leva a crer

que as características intrinsecamente motivadoras no trabalho têm maior
importância agora que no passado. A natureza monótona e repetitiva de muitos
serviços é a responsável principal por certos problemas industriais persistentes,
como a baixa satisfação no trabalho, os elevados índices de absenteísmo e de
mudança de emprego, e, menos freqüentes, mas não menos importantes, os atos de
sabotagem. Disso resultou a necessidade de reformular os planos de trabalho e, de
um modo mais genérico, o interesse pelos fatores que influenciam o comportamento
no trabalho.

Tanto a teoria de Maslow quanto a teoria de Herzberg estão baseadas na

hipótese de que sempre há uma forma de motivar as pessoas, seja através da
satisfação da necessidade predominante, seja através do enriquecimento do cargo.
Segundo essas teorias, as pessoas, em qualquer situação, podem ser motivadas da
mesma forma se suas necessidades predominantes forem as mesmas.
 35

David McClelland criou a Teoria de Necessidades Adquiridas, que propõe que

certas necessidades são adquiridas durante a vida do indivíduo, isto é, a pessoa não
nasce com elas, mas as adquire através de suas experiências. Classificou-as em
três grupos:

• Necessidades de realização – desejo de realizar algo difícil, alcançar

sucesso e superação;
• Necessidades de afiliação – desejo de manter relações pessoais mais
estreitas, laços de amizade mais fortes, evitando o conflito;
• Necessidades de poder – desejo de influenciar ou controlar os outros, ser
responsável pelos outros e ter autoridade. (DAFT, 1999, p. 321)

Resumidamente, as Teorias de Conteúdo enfocam as necessidades básicas

humanas e as classificam, o que pode servir de ajuda aos administradores para
projetar o trabalho de modo a satisfazer essas necessidades e, conseqüentemente,
trazer à tona os comportamentos de trabalhos apropriados e eficazes.

Em se tratando de trabalhadores da construção civil no Brasil, destacam-se

algumas das necessidades tratadas nas teorias de conteúdo:

a) Necessidades fisiológicas, higiênicas ou existenciais:

A importância do dinheiro como o principal fator de motivação é questão de

constante discussão entre os estudiosos. É evidente que por meio dele é possível
complementar boa parte das necessidades básicas fisiológicas, de segurança, social
e de estima. Através do dinheiro o homem pode satisfazer suas necessidades
materiais, mas isso depende em muito do nível de salário recebido; quanto maior a
qualificação profissional do trabalhador, maior será seu poder aquisitivo e,
conseqüentemente, com maior facilidade ele poderá satisfazer suas necessidades
fisiológicas.

O setor da construção civil brasileira, por oferecer para a imensa maioria de

seus trabalhadores, na atualidade, um baixo nível salarial, dificilmente concede a
todos a perspectiva de atingir a satisfação dessas necessidades básicas de
sobrevivência.
 36

b) Necessidades de segurança:

São aquelas que levam as pessoas a se protegerem contra perigos, ameaças

ou privações. Na vida organizacional, manifestam-se como relações de dependência
quanto às decisões gerenciais, cujas arbitrariedades e inconsistências podem
provocar incertezas ou inseguranças aos trabalhadores quanto à permanência no
emprego.

As práticas de emprego na construção civil diferem em muito das que são

praticadas em outras indústrias. As citadas peculiaridades do setor tornam a
rotatividade e o desemprego constantes na vida dos trabalhadores, fazendo com
que a tranqüilidade e a estabilidade sejam sonhos distantes. Além disso, a troca de
emprego geralmente envolve perdas econômicas e mudança para um meio
desconhecido. Algumas empresas conseguem manter um quadro fixo de pessoal,
proporcionando maior segurança aos trabalhadores; os quadros técnicos e
administrativos, por vezes, também conseguem obter mais estabilidade do que o
pessoal de execução.

Uma questão importante é o fato do maior contratador de obras de construção

civil no Brasil ser o poder público. A instabilidade econômica e política nas últimas
décadas tem provocado redução dos investimentos em obras públicas, com
repercussões no setor, e, conseqüentemente, gerando mais insegurança para os
trabalhadores. Por exemplo: uma construtora concentra suas atividades em executar
obras contratadas pelo Governo, sofre atrasos no recebimento das faturas, passa
por dificuldades financeiras, toma empréstimos em bancos para honrar
compromissos, se endivida e termina por encerrar suas atividades, além de provocar
prejuízos e falências para os empregadores, tal fato irá gerar aumento de
desemprego.
 37

c) Necessidades sociais ou de relacionamento:

São as necessidades pertinentes à vida em comunidade, ou seja, de uma

pessoa com outras; demonstradas por atitudes de participação, de receptividade
para com os colegas, trocas de amizade, de afeto e de amor. Quanto estas
necessidades não estão bem supridas, o indivíduo apresenta um comportamento
hostil, resistente e desintegrado do convívio social. A frustração dessas
necessidades conduz geralmente à dificuldade de adaptação social e à solidão. A
necessidade de dar e receber afeto é boa fonte ativadora do comportamento
humano.

Algumas empresas de construção civil mantêm um quadro fixo de pessoal,

outras mantêm alguns setores estáveis, o que permite maior constância no
relacionamento interpessoal. No entanto, na realidade do setor, a maioria dos
trabalhadores vive sob a volatilidade do emprego e da rotatividade constante, o que
lhes dificultam estabelecer relações efetivas (e afetivas) entre si.

As relações amistosas no local de trabalho facilitam a adaptação social e a

implementação de sistemas participativos de gerenciamento.

d) Necessidades de estima

São relacionadas com a auto-avaliação e a auto-estima, e envolvem também

a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, status,
prestígio e consideração. O não atendimento dessas necessidades pode levar a
sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo.

É muito comum perceber-se, nos canteiros de obras, uma grande distância

entre os técnicos de nível superior e o pessoal de execução. Normalmente o
operário vê o encarregado ou mestre de obras, não só como a pessoa que vai
orientar seu trabalho, mas como alguém que coloca barreiras entre si e a
administração: isso leva o operário, muitas vezes, a um sentimento de inferioridade.
Para outros, esse sentimento é ainda agravado pelo preconceito que sofrem, em
virtude de sua procedência das regiões mais carentes do país, pelas diferenças
 38

culturais e pela baixa escolaridade, caracterizando um quadro de desprestígio e

fraqueza.

A construção civil parece viver num círculo vicioso: não oferece segurança ou
estabilidade no emprego; as pessoas que nela atuam são, em sua maioria,
desqualificadas; devido à sua falta de qualificação, recebem baixos salários; em
razão das empresas investirem pouco em treinamento, elas continuam
desqualificadas. Isso provoca, evidentemente, dificuldade em encontrarem a
satisfação de suas necessidades de auto-reconhecimento.

O trabalhador, no entanto, que tem a oportunidade de receber treinamento e

de trabalhar num ambiente onde se sente valorizado, prestigiado e reconhecido por
suas habilidades, tem largas possibilidades de suprir suas necessidades de estima.

e) Necessidades de crescimento e auto-realização

São aquelas que levam as pessoas a realizarem seu próprio potencial de

desenvolvimento, explorando seus talentos, e impulsionando-as a desejarem se
tornar melhores do que se são.

Embora, como se configura hoje a construção civil no Brasil, a satisfação

dessas necessidades se apresente distante para a imensa maioria dos operários, e
mesmo para os quadros de pessoal administrativo e técnico há grandes dificuldades
em satisfazê-las. Tais impedimentos podem ser de razão pessoal, ou provocados
pela falta de uma política clara da empresa para o gerenciamento de pessoal,
favorecimentos e apadrinhamentos nas indicações para cargos, poucos
investimentos em treinamento, entre outras.

Mas, após essa classificação, não se pode deixar de abordar um ponto

fundamental: as diferenças individuais. O nível de aspirações das pessoas não pode
ser determinado de forma rígida, até porque, para alguns, a realização das
necessidades de estima são preponderantes, outros se satisfazem com uma vida
bem simples e tranqüila, outros precisam estar constantemente estudando, e
aqueles só se motivam em situações desafiadoras. Enfim, os seres humanos são tão
diversos, que os caminhos para satisfazer suas necessidades também o são.
 39

No que concerne à Construção Civil, a satisfação das necessidades de auto-

realização dos trabalhadores só seria possível após uma completa reengenharia do
setor. E, mais ainda, precisaria haver uma mudança radical em todos os setores que
com ela se envolvem. Se a mão-de-obra da construção civil procede,
principalmente, das regiões mais carentes do país, é problema para a construção
civil preparar esses trabalhadores, treiná-los, oferecer condições dignas nos locais
de trabalho e políticas salariais mais adequadas; mas é problema também a ser
encarado pelo poder público, pois tal êxodo tem suas raízes na educação, na falta
de investimentos no campo, e na falta de uma efetiva reforma agrária. Enfim, a auto-
realização - busca do desenvolvimento da potencialidade de cada trabalhador - está
correlacionada com a necessária busca de todo o país por uma identidade.

2.2.5.2 Teorias de Processo

Estas teorias explicam como os trabalhadores selecionam suas ações

comportamentais para satisfazer suas necessidades e determinam se suas escolhas
foram bem-sucedidas. As duas teorias de processo básicas são a da eqüidade e a
da expectativa.

a) Teoria da Eqüidade:

A Teoria da Eqüidade, desenvolvida por J. Stacy Adams, enfoca a percepção

dos indivíduos de quão justos são tratados se comparados com os outros. Ela
propõe que as pessoas são motivadas a procurar uma eqüidade social nas
recompensas que esperam pelo desempenho (DAFT, RICHARD, 1999, p. 323).

As pessoas avaliam a eqüidade por uma proporção de “inputs” (incluem a

educação, a experiência, o esforço e a habilidade) e “outputs” (incluem salário,
reconhecimento, os benefícios e as promoções). O estado de eqüidade existe
quando os “inputs” e “outputs” não variam entre duas pessoas. A iniqüidade ocorre
quando as proporções dos “inputs/outputs” estão desequilibradas, por exemplo: uma
pessoa com um alto nível de formação ou experiência recebe o mesmo salário que
outra menos qualificada. Para reduzir a iniqüidade, os meios mais comuns são
mudar os inputs, mudar os resultados, distorcer percepções ou deixar o emprego.
 40

Os administradores inteligentes tentam manter os sentimentos de eqüidade

em equilíbrio para suas forças de trabalho permanecerem motivadas. As empresas
devem desenvolver sistemas que visem manter a equiparação salarial, pois há uma
tensão contínua nas empresas com a igualdade externa e interna: por um lado é
preciso atrair talentos, e por outro manter a igualdade e satisfação interna. O
equilíbrio precisa ser continuamente gerenciado para diminuir os problemas e
manter um sistema de remuneração que gere igualdade e eficácia em termos de
custos (BEER e WALTON, 1997, p. 19).

Para sustentar a igualdade, os custos, em geral, são altos, para evitar que
bons funcionários procurem melhores ofertas salariais, ou passem a adotar uma
atitude centrada em si mesmos, em relação à carreira e ao salário. A desigualdade
pode trazer a insatisfação de funcionários, a diminuição do esforço, a falta de
confiança no sistema, e conflitos dentro da organização.

Um exemplo flagrante de iniqüidade na construção civil é o caso do pessoal

terceirizado: num mesmo local de trabalho, executando as mesmas tarefas, estão
funcionários do quadro da empresa e pessoas subcontratadas ganhando salários
bem diferentes.

b) Teoria da Expectativa

Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de motivação,

baseando-se na observação de que o processo motivacional não depende apenas
dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em que o indivíduo
está inserido. Para Vroom, há três forças básicas que atuam dentro do indivíduo e
que influenciam seu nível de desempenho:

a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus

objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua
capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforços
que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho. Se uma pessoa tem
como objetivo, por exemplo, a promoção de cargo e sabe que, para conseguir isto,
precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir
tal proeza, sua motivação para o trabalho será fraca;
 41

b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode

conseguir em troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre
quantidade/qualidade do trabalho e salário, condições de trabalho, benefícios
sociais. Vroom ressalta que a instrumentalidade é um fator subjetivo que varia de
acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de
iniciativa e de expansão da criatividade;

c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá a instrumentalidade

percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar
através de seu desempenho, mas é preciso que essas recompensas tenham um
valor real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas
vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá
motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma
forte motivação.

Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivação das pessoas

no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se fraca, se
todos eles estão presentes (alta expectação, alta instrumentalidade e alta valência) a
motivação é alta. A teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizações obtêm
de seus empregados o desempenho desejado não apenas quando satisfazem seus
objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfação
dos objetivos individuais está no alcance do desempenho desejado. (CHIAVENATO,
1994, p. 163)

Esta teoria considera que a motivação depende das expectativas dos

indivíduos em relação à sua capacidade de realizar tarefas e receber as
recompensas desejadas. Esta teoria foi desenvolvida por Victor Vroom, mas recebeu
contribuições de vários outros acadêmicos. (DAFT, 1999, p. 323).

Os gerentes devem tentar encontrar uma ligação entre as habilidades e as

capacidades de um subordinado e a demanda de trabalho. Para aumentar a
motivação, os gerentes podem esclarecer quais são as necessidades dos indivíduos,
definir os resultados disponíveis da organização e assegurar que cada indivíduo
tenha a capacidade e o suporte necessário para conseguir os resultados.
 42

Algumas empresas da construção civil usam os princípios da teoria da

expectativa criando sistemas de incentivo que identificam os resultados
organizacionais desejados e dão a todos a mesma oportunidade para obter
recompensas. É bastante motivador criar um sistema que se encaixe nas
habilidades e necessidades dos empregados, fazendo-os empenhar-se em cooperar
para o benefício da empresa.

2.2.5.3 Teoria do Reforço

A teoria de reforço considera simplesmente o relacionamento entre o

comportamento e suas conseqüências. Ela enfoca as mudanças do comportamento
dos empregados no trabalho através do uso apropriado das recompensas e das
punições.(DAFT, 1999, p. 325)

Esta teoria busca seus princípios no Behaviorismo, na qual os tipos de

reforços estão resumidos no reforço positivo, aprendizagem pelo afastamento
(reforço negativo), punição e extinção. Embora sua base teórica seja a mesma dos
primeiros comportamentalistas, ela continua sendo usada em muitas organizações,
através dos chamados programas de reforço. Em resumo, os gerentes dizem aos
empregados o que eles podem fazer para receber reforço, informam-lhes o que
estão fazendo de errado, distribuem recompensas iguais, adaptam as recompensas
aos comportamentos, e têm em mente que recompensar por um comportamento
digno tem um impacto poderoso sobre os empregados.

Há críticos a essa teoria, a exemplo de Kohn, que propõem que os sistemas

de recompensas conseguem apenas uma submissão temporária por parte dos
empregados, são ineficazes em produzir mudanças duradouras de comportamento e
atitudes. (apud BERGAMINI, 1997, p. 57), e Steer e Porter (1983, p. 10, apud
BERGAMINI, 1997, p. 39), para quem “assim, estritamente falando, a teoria do
reforço não é uma teoria sobre motivação, porque, em si mesma ela não diz respeito
àquilo que energiza ou inicia o comportamento”.

A construção civil também adota, com freqüência, programas baseados

nestas teorias, como os seguintes exemplos:
 43

Reforço positivo - significa reforçar o comportamento desejado, através de uma

recompensa ou elogio. É prática em algumas empresas de construção civil bonificar
seus funcionários assíduos com o acréscimo de um percentual nos salários,
tentando evitar o absenteísmo, problema freqüente no setor.

Aprendizagem pelo afastamento (reforço negativo) - é utilizado quando o chefe deixa

de reclamar com o empregado, ao perceber que cessou um determinado
comportamento inadequado.

Punição - busca a modificação de comportamento, acreditando que a reclamação

sobre um serviço mal realizado ou um comportamento indesejável faz com que o
empregado se sinta intimidado e atue corretamente. Na construção civil, esse
procedimento gera controvérsias, pois normalmente quando um serviço é mal
executado, ao invés do profissional ser punido, ele deveria ser reorientado na tarefa;
mas, para tanto, é preciso que o pessoal de supervisão seja preparado para treinar,
e conheça as técnicas corretas de execução.

Extinção – é a suspensão ou interrupção de uma recompensa positiva (elogios e

aumentos), significando que o comportamento não é mais reforçado e, por essa
razão, tem menos oportunidade de ocorrer no futuro..

Os mais recentes programas de motivação

Nos últimos anos, muitas organizações têm adotado vários novos programas
para aplicar as teorias de motivação a fim de aumentar a satisfação e o desempenho
dos empregados.

Uma tendência recente na motivação é o “empowerment” - delegação de

poder ou autoridade para subordinados em uma organização. O aumento do poder
de um empregado eleva a motivação para a realização de seu trabalho, se puder
decidir como fazê-lo usando sua criatividade. Delegar poderes significa habilitar a
agir mais livremente, concedendo informação, conhecimento, poder e recompensas,
ou seja, os empregados recebem informações sobre o desempenho da empresa,
têm conhecimento e habilidades para contribuírem para as metas, têm poder para
 44

tomar decisões, e são recompensados com base no desempenho da empresa.

(DAFT, 1999, p. 331).

Novos Programas
Programas de Compensação
de Compensação de Motivação
de Motivação

•Pagamento p elo Desemp enho •Recompensas para t rabalhadores individuais em proporção

a suas cont ribuições ao desempenho.
•Ganho Comp artilhado •Recompensas a t odos os empregados e administ radores
dent ro de uma unidade de negócios, quando os objet ivos de
desempenho predet erminados são alcançados. Est imula as
equipes.

•Plano de Prop riedade de Ações p ara •Dá aos empregados part icipação na organização,
Os emp regados capacit ando-os a compart ilharem o aument o de lucros.
•Recompensa empregados com um pagament o único à
vist a, baseado no desempenho.
•Somatório de Bônus.

•Relaciona o salário de empregados com o número de

•Pagamento p or Conhecimentos.
•Programas de Trabalhos Flexíveis.
habilidades de t arefas adquiridas. Os t rabalhadores são
mot ivados para aprenderem as habilidades de muitos
t rabalhos, dessa maneira aument ando a flexibilidade e a
eficiência da empresa.
•Horários flexíveis permit em aos t rabalhadores
det erminarem seus próprios horários. A divisão do trabalho
permit e que dois ou mais t rabalhadores de t empo parcial
cubram um t rabalho junt os.

Quadro 1 - Programas de Compensação de Motivação

Fonte: Daft (1999, p. 330)

A aplicação das idéias motivadoras é ilustrada no plano de cargos, que inclui

simplificação, rotação, ampliação, enriquecimento e modelo das características dos
cargos. Outros programas de motivação incluem pagamento por desempenho,
lucros compartilhados, somatório de bônus, pagamento pelo conhecimento e
programas flexíveis de trabalho, conforme Quadro 1.

O empenho em implantar novas tecnologias, visando tanto a motivação dos

trabalhadores como o aumento da produtividade e melhoria da qualidade, está
presente na Indústria da Construção Civil, o que se revela no grande número de
estudos e pesquisas que vem sendo desenvolvidos no setor.
 45

Pode-se citar, entre outras inovações, a introdução de “Lean Construction”,

que representa a aplicação dos princípios da produção enxuta na Construção Civil.
Os pontos principais dessa filosofia são: o abandono do conceito de processo como
transformação de inputs em outputs, passando a designar um fluxo de materiais e
informações; análise do processo de produção, através de dois eixos, representando
o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de operários (operação); e a consideração
do valor agregado sob o ponto de vista do cliente interno e externo, incluindo
atividades que não agregam valor ao produto, como estoque, transporte, espera,
inspeção e retrabalho. Tais mudanças requerem novas atitudes, que podem ser
adquiridas através de modelos de aprendizagem organizacional, pela ação, ou
conceituais, com a formação de grupos. Resultados já obtidos confirmam que tal
abordagem motiva os participantes a repensarem seus modelos mentais facilitando
assim a mudança de atitudes nos profissionais da Construção. (HIROTA e
FORMOSO, 2000, p. 572 a 579)

A implantação de programas de qualidade nas empresas, com o objetivo de

aumentar a competitividade da cadeia produtiva da Construção Civil, também pode
representar fonte de motivação para os trabalhadores, ao compreenderem que as
mudanças na forma de trabalhar também podem melhorar sua qualidade de vida.
Um exemplo é a implantação do Programa 5S em canteiros de obras, com o objetivo
de sistematizar de maneira simples e direta seus conceitos, para serem assimilados
e incorporados aos hábitos dos trabalhadores. O programa 5S envolve cinco
palavras japonesas – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que significam Senso
de Utilização, Senso de Ordenação, Senso de Limpeza, Senso de Asseio e Senso
de Disciplina. Sua aplicação nos canteiros de obras promove a mudança da cultura
do desperdício, cria um ambiente limpo e organizado e melhora o desempenho dos
profissionais, aprimorando as relações e o ambiente de trabalho. Sua correta
aplicação leva os empregados a cada vez mais participarem, se envolvendo e
absorvendo a idéia de que a qualidade começa dentro de cada um, ou seja, só há
qualidade para o cliente externo se não se descuidar do cliente interno
(colaboradores). (COSTA e ROSA, 2002, p. 23).

Os aspectos motivacionais a serem destacados no gerenciamento de

recursos humanos, durante as fases de montagem e desenvolvimento de equipe,
 46

estão fundamentados nas teorias e experiências apresentadas neste capítulo.

Entretanto, faz-se também necessária a introdução do conceito de trabalho em
equipe, para a adequada aplicação na construção civil das técnicas de
gerenciamento de recursos humanos presentes no PMBOK.

2.3 O CONCEITO DE TRABALHO EM EQUIPE

Define-se equipe como um número pequeno de pessoas, com habilidades

complementares, comprometidas com um propósito comum, com uma série de
objetivos de desempenho e uma abordagem pela qual se consideram mutuamente
responsáveis.

A montagem da equipe pode ser definida como a alocação dos recursos

humanos necessários à execução de um trabalho (PMI, 2000, p. 113), ou seja,
significa colocar um grupo diversificado de pessoas num trabalho conjunto, do modo
mais eficiente e eficaz possível.

Na atualidade, percebe-se que significativa parcela de executivos defende,

com correção, o trabalho em equipe, pois ele representa um conjunto de valores que
estimula a escutar e responder construtivamente a opiniões expressas por outros,
propiciando o melhor desempenho individual e da organização como um todo.

São incontáveis as vantagens do trabalho em equipe: conduz ao

aprimoramento pessoal na busca pela eficácia; permite maior cooperação,
comunicação e entrosamento entre os indivíduos; libera a criatividade e a energia;
as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestões de outras, tornando-se
capazes de se organizarem melhor e encontrar formas mais adequadas de trabalhar;
reduz custos; aumenta a produtividade, dentre outras.

O trabalho em equipe também pode apresentar desvantagens em relação à

atuação individual, por exemplo: quando o aprimoramento das habilidades de
comunicação e interação demanda um tempo excessivo, afetando a produção; a
rejeição de algumas pessoas a essa forma de organização; disputas e rivalidades
entre equipes; etc.
 47

Segundo Robbins e Finley (1995, p. 198), o trabalho em equipe não é sempre

a melhor solução, já que, em algumas situações, uma tarefa pode ser realizada mais
eficientemente por uma só pessoa; a formação compulsória de equipes pode
empregar mal o entusiasmo das pessoas, e isso poderá se refletir negativamente em
seu desempenho. Embora a tendência das organizações seja cada vez mais
gerenciar recursos humanos através da formação de equipes, por opção e por
necessidade, é preciso se ter clareza de em quais situações ela traz mais eficácia
que o grupo convencional. Em algumas grandes empresas, por exemplo, continua
prevalecendo o grupo de trabalho, por considerarem mais importantes a
responsabilidade e a habilidade individual.

A principal diferença entre equipe e grupo de trabalho é que neste os

membros se reúnem para tomar decisões que ajudem cada indivíduo a executar
melhor o seu trabalho e reforçar padrões de desempenho, a ênfase é sempre sobre
objetivos e responsabilidades individuais, onde cada um assume somente os
encargos de sua função e não existem tentativas de aprimorar o desempenho que
requeiram o trabalho conjunto; na equipe, exige-se tanto a responsabilidade
individual como a mútua, pois ela atua com a contribuição de todos os seus
membros, ou seja, uma equipe é mais do que a soma de suas partes.

Muitas vezes, um grupo de trabalho recebe o rótulo de equipe para incutir-lhe

um caráter motivador e energizante. Mas, para um grupo tornar-se efetivamente uma
equipe, há que nele se aplicar a disciplina que possa conduzir ao seu bom
funcionamento. Na equipe, é possível se alcançarem níveis mais altos de
desempenho, por somarem os melhores esforços individuais: o compromisso a torna
uma unidade poderosa de realização coletiva.

“Os requisitos, benefícios e riscos especiais de equipes são acionados assim

que pelo menos um objetivo comum exija a união de esforços. Isso porque o objetivo
ou objetivos precisam ser igualmente compreendidos por todos os membros da
equipe, e os esforços em conjunto precisam ser coordenados. Como conseqüência,
os riscos normais dos altos níveis de interação e comunicação aumentam, assim
como se ampliam as possíveis recompensas que provêm da colaboração e
cooperação bem-sucedidas”. (ALISON HARDINGHAM, 2000, p. 10).
 48

As equipes bem-sucedidas, em sua maioria, formam seus objetivos em

resposta a uma demanda ou oportunidade que surge em seu caminho, apresentada
geralmente pela gerência, responsável pelo esclarecimento e desafio ao seu
desempenho. Quando todos os membros de uma equipe são estimulados a
participar para alcançar os objetivos do projeto no qual atuam, há maior cooperação,
responsabilidade e motivação para alcançá-los.

Para que a equipe alcance o desempenho esperado, é necessário que se

conciliem os objetivos pessoais de cada membro, os objetivos da equipe, os
objetivos do empreendimento e os da organização. O cerne da questão repousa
sobre dois aspectos: compromisso e confiança, e estes surgem naturalmente
quando as pessoas trabalham em função de um objetivo comum. O sentido de
responsabilidade mútua conduz ao sentimento de realização, o que faz com que as
experiências bem-sucedidas sejam altamente motivadoras.

Para atingir os objetivos, o gerente de empreendimentos de Construção Civil

precisa ser dotado de diversas habilidades, tendo uma delas particular importância:
a de resolver problemas. Isso por que, a todo momento, surgem interferências, tais
como falhas a serem corrigidas imediatamente, fenômenos naturais que provocam
atrasos no cronograma ou requerem novos direcionamentos, paralisações de
trabalhadores, enfim: problemas que, se não percebidos ou não solucionados,
podem trazer descontrole e até grandes prejuízos.

Para que uma equipe encontre seu tamanho ideal, deve reunir a mistura certa
de perícia, ou seja, cada uma das capacidades complementares necessárias para
perfazer o trabalho da equipe. Katzenback e Smith (1993, p. 5) classificam as
necessidades de perícia em três categorias: perícia técnica ou funcional, habilidade
para resolver problemas e tomar decisões, e habilidades interpessoais.

O dimensionamento ideal de uma equipe é definido em função das

especificidades do projeto, e se reflete diretamente em seu funcionamento: o
excesso de pessoas pode provocar uma certa acomodação e custos
desnecessários; já a insuficiência de funcionários pode provocar atrasos e não
cumprimento de tarefas, entre outras conseqüências.
 49

As equipes podem, às vezes, parecer maiores do que são, em função dos

auxiliares e do pessoal de recursos. Na verdade, a equipe tem seus membros
essenciais - que são totalmente dedicados às tarefas da equipe - mais os membros
de apoio, recursos, patrocinadores, iniciadores e facilitadores.

Uma equipe pode ser classificada como de alto desempenho quando nela
estão presentes as seguintes características: comunicação eficaz e agradável entre
seus membros, abordagem de trabalho em equipe com alto grau de eficiência, cujos
membros demonstram determinadas habilidades, compromisso dos membros da
equipe com o crescimento e o sucesso pessoal de cada um, bem como com a
realização dos objetivos, desenvolvimento de processos que visem ao
aprimoramento contínuo de seus próprios métodos e produtividade, altos níveis de
criatividade, e habilidade em lidar com assuntos mais difíceis, sutis e geradores de
conflitos.

Na equipe de alto desempenho, se estabelece um consenso entre seus

membros que se relaciona a seus propósitos e orientações e regula de que maneira
deverão trabalhar em conjunto, quem vai fazer determinado trabalho, como será a
programação, quais as habilidades requeridas, enfim: precisam concordar a respeito
das especificações do trabalho e em como integrar suas habilidades individuais.

Para se alcançar um alto desempenho em equipes da construção civil, é

indispensável que o gerente detenha o conhecimento e o domínio sobre as
ferramentas e técnicas necessárias para montar e desenvolver sua equipe, bem
como disponha dos recursos materiais e humanos para concretizá-lo. No Brasil,
consideradas as características relacionadas no item 2.1, o alto desempenho requer
do setor o aprimoramento de diversos aspectos como, por exemplo: padronização
de procedimentos, gerenciamento da integração de projetos, qualificação e
treinamento para o pessoal, garantia dos direitos trabalhistas, melhores salários e
condições físicas de trabalho, domínio das habilidades de comunicação e liderança
pelo corpo gerencial, e sistemas de recompensas que tragam maior motivação aos
trabalhadores.

Uma equipe pode estagnar num estágio inicial de formação e não progredir
mais, outra, no entanto, pode atingir o estágio de realização, que é o nível mais
 50

avançado de seu desenvolvimento. Quando uma equipe alcança o estágio de

realização, cada membro já está convencido de que não pode fazer o trabalho
sozinho: atingiu-se, então, um nível de compromisso genuíno com as metas e
objetivos da empresa. A realização é um período de grande crescimento pessoal,
com o compartilhamento das experiências, sentimentos e idéias entre os membros
da equipe, há um sentimento de lealdade, intimidade, reconhecimento das
necessidades individuais e busca do sucesso com a ajuda de todos. Nesse estágio,
o progresso fica evidente, o trabalho flui, as pessoas conseguem fazer seu trabalho
no tempo certo e com uma seqüência coordenada.

A sustentabilidade desse estágio de realização requer um cuidado constante.

Deve-se buscar sempre formas de conservar o bom desempenho, evitar o desgaste,
enfim: lutar sempre para manter o mesmo nível de atenção aos seus próprios
processos. É necessário manter-se a clareza, o que significa adotar uma atitude de
diagnóstico contínuo sobre si própria. (ROBBINS e FINLEY, 1995, p. 219).

Os tempos mudaram e a forma de trabalhar também: é evidente que os novos

recursos agilizam e facilitam a comunicação e a tomada de decisões, mas nenhuma
tecnologia pode eliminar todos os problemas das equipes, pois são formadas de
pessoas, e, por isso, estão sujeitas às dificuldades que envolvem toda forma de
relacionamento humano.
3 GERENCIAMENTO DE RH SOB A ÓTICA DO “PMBOK – PMI”

O “GUIDE TO THE PMBOK” (Project Management Body of Knowledge) trata

das abordagens, metodologias e práticas de gerenciamento de projetos, e sua
publicação é realizada pelo PMI (Project Management Institute), sendo também
disponibilizado através da internet no “site” www.pmimg.org.br . Esse instituto,
fundado em 1969, desenvolve padrões do American National Standards Institute
(ANSI), além de ter o privilégio de ser a primeira organização a ter seu programa de
certificação reconhecida pela International Organization for Standardization (ISO)
9001.

O PMI representa uma associação mundial com mais de 100.000 membros

localizados em 125 países (no Brasil inclusive, onde já está estruturado em 6
estados), que se reúnem periodicamente em suas divisões locais, proporcionando
aos gerentes de projeto a troca de informações, o conhecimento de novas técnicas e
ferramentas de gerenciamento ou novas formas de utilizar as técnicas existentes.

No atual cenário mundial, caracterizado pela alta competitividade e exigências

de constantes inovações entre empresas com estruturas complexas, passa a existir
uma nova profissão dentro dos ambientes de trabalho: o “gerente de projeto”. A ele
cabe aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas, para projetar atividades que
atendam aos objetivos do projeto. “O gerente de projetos reflete uma mudança
cultural, mais voltada para o empreendedorismo; ele não apenas coordena os
trabalhos, como também os acompanha e até mesmo atua como líder e indutor de
 52

parcerias para alocar ou direcionar os recursos financeiros, humanos e tecnológicos

do trabalho”. (CARNEIRO, 2002)

Segundo o PMI (2000, p. 4), “um projeto é um empreendimento temporário

com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. E, para o caso da construção,
adaptado por Morris (PMI p.14), seu ciclo de vida, ilustrado na figura 1, é composto
dos seguintes estágios:

• Estágio I – Viabilidade – elaboração do projeto, estudos de viabilidade e

formulação e aprovação da estratégia. Uma decisão de continuidade do
projeto faz parte da finalização desta fase.
• Estágio II – Planejamento e Projeto – projeto básico, custo e cronograma,
termos e condições contratuais, e planejamento detalhado. A maioria dos
contratos é fechada ao final desta fase.
• Estágio III – Produção – fabricação, entrega, obras civis, instalação e
teste. As instalações estão substancialmente completas ao final desta fase.
• Estágio IV – Adaptação e Lançamento – teste final e manutenção. As
instalações estão em plena operação ao final desta fase.
 53

Plena Operação
100%

Instalação Praticamente Completa

Principais Contratos Negociados

Negociados
Percentual Completo

Decisão de “GO”

Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV

VIABILIDADE PLANEJAMENTO PRODUÇÃO ADAPTAÇÃO

E DESIGN E
LANÇAMENTO

Figura 4 - Ciclo de vida representativo de um projeto de construção

Fonte: PMI-PMBOK (2000, p.15)

Segundo LIMMER (1997, p.9), “um projeto pode ser definido como um
empreendimento singular, com objetivo ou objetivos bem definidos, a ser
materializado segundo um plano pré-estabelecido e dentro de condições de prazo,
custo, qualidade e risco previamente definidas”.

Um projeto é bem sucedido quando atende às expectativas das pessoas que

nele investiram ou dele participaram: os “stakeholders” – gerente de projeto,
patrocinadores, clientes, fornecedores, diretoria, distribuidores, entre outros.
 54

Os projetos resultam de necessidades, seja propiciar lucro às organizações

ou atender demandas sociais. Na maioria das vezes, eles provêm de demandas do
mercado, necessidades empresariais de adequação, solicitação de clientes, avanços
tecnológicos, exigências legais ou da necessidade social.

O ciclo de vida de um projeto, apresentado na fig. 2, pode ser caracterizado

por cinco fases que se sobrepõem, e que são normalmente interdependentes,
definidas como:

Fase 1 - Viabilidade técnico-econômica – nesta fase avalia-se a exeqüibilidade do

projeto, levando-se em conta a tecnologia disponível e a relação custo-benefício, a
ser obtida quando da utilização do produto resultante do projeto.

Fase 2 – Implementação – é a fase que cuida da materialização do projeto. Esta

fase é composta de três etapas, a saber:

• Engenharização do projeto – desenvolvimento do modelo preliminar do

projeto. Elabora-se um projeto básico de engenharia, que irá subsidiar um
projeto detalhado, no qual se desenvolvem os elementos fixados no projeto
básico, de modo a fornecer os recursos necessários para sua construção;
• Suprimentos – nesta etapa, supre-se o projeto com os recursos
necessários à sua execução: mão-de-obra, material, equipamentos e
outros;
• Construção – nesta fase se materializa o modelo preliminar do projeto,
citado na fase de engenharização, através das aplicações dos materiais,
montagem dos equipamentos, e uso da mão-de-obra com as habilidades
apropriadas.

Fase 3 – Pré-operação – fase de testes do produto construído;

Fase 4 - Utilização – fase

Fase 5 – Desmantelamento – final da vida útil do produto construído.de uso do

produto construído;
 55

IMPLEMENTAÇÃO

//

PO U
C
S
E
VTE D

//

Figura 5 - Fases de um projeto

Fonte: Limmer (1997, p. 11)

VTE = Viabilidade Técnico-Econômica

E = Engenharização
S = Suprimento
C = Construção
PO = Pré-operação (e testes)
U = Utilização
D = Desmantelamento

O PMBOK 2000 apresenta nove áreas de conhecimentos, a saber:

1. Gerência da Integração do Projeto

2. Gerência do Escopo do Projeto

3. Gerência do Tempo do Projeto

4. Gerência do Custo do Projeto

5. Gerência da Qualidade do Projeto

6. Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

7. Gerência das Comunicações do Projeto

8. Gerência dos Riscos do Projeto

9. Gerência das Aquisições do Projeto

 56

Os próximos capítulos, referentes aos processos de montagem e

desenvolvimento de equipe, serão tratados com os conceitos e terminologia
utilizados pelo PMI na área de conhecimento “Gerência dos Recursos Humanos do
Projeto”, e às suas abordagens serão incluídas as práticas utilizadas pelas empresas
entrevistadas. A sistematização desses processos, segundo o PMBOK 2000, está
representada nos quadros 2 e 3

MONTAGEM DE EQUIPE

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

1. Plano de gerência de pessoal 1. Negociações

1. Pessoal do projeto designado
2. Alocações prévias
2. Descrição do quadro de pessoal
2. Diretório da equipe de projeto
3. Contratação
3. Práticas de recrutamento

Quadro 2 - Fases do Processo de Montagem de Equipe

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

1. Pessoal de projeto 1. Atividade de formação de

pessoal 1.Melhoria de performance
2. Plano de projeto
2 Habilidades da administração
geral 2.Entrada para avaliação de
3. Plano de gerência de pessoal
3 Sistemas de reconhecimento
performance
4. Relatórios de performance e recompensa
4 Equipe no mesmo local
5. Feedback externo físico
5 Treinamento

Quadro 3 - Fases do Processo de Desenvolvimento de Equipe

Fonte: Adaptado pelo autor

 57

Para pesquisar o gerenciamento de recursos humanos na Construção Civil,

objeto deste trabalho, foram entrevistados gerentes de projeto de duas empresas de
grande porte, duas de médio e uma de pequeno porte, e um consultor de
gerenciamento de projeto. Somente um dos entrevistados pediu que o nome de sua
empresa não fosse divulgado. Para essa classificação, foram utilizados os critérios
adotados pelo SEBRAE, conforme o quadro 4, que segundo Da Silva (1966, apud
V.RODRIGUES, 2001, p.103), são idênticos aos do IBGE, considerando-se as
seguintes ressalvas: o IBGE considera a construção civil como indústria, uma vez
que recebe matéria prima e a transforma em produto vendável; e são considerados
os totais operacionais mais o administrativo.

Prestação de
Classificação Indústria Comércio
Serviços

Micro empresa 1 a 19 1a9 1a9

Pequena empresa 20 a 99 10 a 49 10 a 49

Média empresa 100 a 499 50 a 99 50 a 99

Grande empresa Acima de 500 Acima de 100 Acima de 100

Quadro 4 - Classificação do Porte da Empresa por Número de Empregados

Fonte: Sebrae (2001)

4 MONTAGEM DE EQUIPE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

4.1 INTRODUÇÃO

A montagem de uma equipe deve preferencialmente ser conduzida por seu

gerente, apoiado por especialistas, pois sua participação em todas as fases do
projeto o torna a pessoa mais adequada para proceder à conciliação entre as
habilidades requeridas e o perfil do pessoal disponível, o que requer sensibilidade,
flexibilidade, conhecimento técnico e capacidade de se relacionar. É preciso um
criterioso processo de seleção dos participantes, pois a escolha das pessoas certas
é vital para a atuação da equipe, sendo o preenchimento de cargos um processo
dinâmico e complexo. A seleção é um investimento, portanto, deve conciliar os
objetivos da empresa com os do empregado.

Outro componente importante para o êxito na montagem da equipe é o

conhecimento que o gerente deve ter sobre a estrutura e o funcionamento da
organização onde irá atuar, além da necessária habilidade para nela adequar-se, já
que a concessão de autoridade e poder é variável de acordo com cada estrutura
organizacional seja funcional, matricial ou voltada para projetos.

Como visto anteriormente, a montagem de equipe, sob o formato do PMBOK,

é composta de três elementos – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

As entradas compreendem: o plano de gerenciamento de pessoal, que

descreve quando e como os recursos humanos são alocados e retirados da equipe,
a descrição do quadro de pessoal, que considera as características do pessoal
disponível, e o recrutamento, interno e externo.
 59

Para instrumentalizar a fase de montagem, o gerente pode utilizar as

ferramentas de negociação, alocações prévias e contratação, que permitirão ao
gerente dispor do pessoal habilitado no momento certo.

A conclusão do processo de montagem de equipe – saídas - compreende o

pessoal do projeto designado e o diretório da equipe do projeto, onde são definidos
todos os membros da equipe e as outras partes envolvidas.

4.2 ENTRADAS PARA MONTAGEM DE EQUIPE

Plano de gerenciamento de pessoal

A dinâmica de um projeto de Construção Civil, envolvendo múltiplas

atividades a serem compartilhadas por equipamentos, materiais e um grande
contingente humano, exige que se estabeleça um planejamento para subsidiar o
controle de todos esses recursos.

No que tange às pessoas que irão participar do projeto, a viabilidade desse

controle requer um Plano de Gerenciamento de Pessoal. Para sua elaboração, em
virtude das inúmeras variáveis que interferem no cumprimento das metas
estabelecidas, e em se tratando daquelas relativas à movimentação de pessoal, o
gerente responsável deverá proceder com uma certa flexibilidade ao dimensionar
tais recursos, isto é: nem tão excessiva que possa onerar o projeto, nem tão
insuficiente que impeça a própria execução da tarefa no tempo adequado.
Considerando-se que a maior parte das atividades nos canteiros de obras é
realizada sob a influência das intempéries, há que se considerar uma margem de
tolerância a ser contabilizada criteriosamente, resguardando o prazo estipulado para
o projeto.

O Plano de Gerenciamento de Pessoal, além de fornecer a quantidade de

pessoas necessária à execução das atividades do projeto, descreve quando e como
os recursos serão alocados e retirados da equipe de trabalho. Sua apresentação
pode ser formal ou informal, muito detalhada ou bastante ampla, dependendo das
necessidades do projeto. (PMBOK)
 60

Graças aos avanços tecnológicos da informática nas últimas décadas,

surgiram diversos programas computadorizados para o gerenciamento de projetos,
auxiliando na elaboração de planos operacionais e no acompanhamento e controle.
Em geral, são de fácil utilização, trazem aumento de produtividade, facilitam a
tomada de decisões sobre os recursos, visualizam rapidamente qualquer etapa do
projeto e detectam desvios, proporcionando um diagnóstico preciso sobre quando e
como um membro da equipe pode ser liberado, por fornecerem gráficos e relatórios
que mostram como estão alocados os recursos humanos dentro de cada atividade,
durante a execução de um projeto.

Dentre as ferramentas que compõem o Plano de Gerenciamento de Pessoal,

destacam-se:

• Gráfico de Gantt - Sua representação gráfica fornece, a qualquer tempo,

porcentagens de serviço concluídas, sua duração, data de início e fim da
execução de cada tarefa, recursos necessários e apresenta os desvios
entre a situação atual e a planejada (anexo 1);
• Gráfico controle - É o gráfico de Gantt, personalizado para acompanhar e
controlar a execução das atividades. Apresenta percentuais de conclusão e
barras relativas à linha de base (ou “baseline” – representação do que foi
planejado para o projeto). Na observação do gráfico, a barra azul indica o
andamento do projeto, o resumo em negrito, e a barra cinza corresponde
ao planejado (anexo 2);
• Tabela de uso de recurso - Apresenta as horas utilizadas pelo recurso em
suas respectivas atividades no período desejado (anexo 3);
• Relatório de uso de recurso - Distribui os recursos e as atividades ao longo
do tempo, com suas respectivas cargas de trabalho (anexo 4);
• Relatório de uso de tarefa - Considera a distribuição da tarefa e os
respectivos recursos ao longo do tempo (anexo 5);
• Histograma dos recursos utilizados – representa graficamente a
distribuição de um recurso ao longo do tempo de sua utilização, como
mão-de-obra, materiais e equipamentos de construção necessários à
execução do projeto (anexo 6).
 61

Através dos depoimentos colhidos em empresas de Construção Civil, foi

possível perceber que o planejamento varia em função do tempo disponível, do
porte da empresa e da obra, e do tipo predominante de clientela. Em geral, quando
as empresas dispõem de pouco tempo entre a contratação de uma obra e o início de
sua execução, o plano não é formalizado imediatamente, e os recursos humanos
vão sendo alocados ao projeto na medida das necessidades imediatas dos serviços.
Isso ocorre, por exemplo, em obras oriundas de concorrências públicas, nas quais a
empresa escolhida inicia a execução com os dados constantes do orçamento
apresentado, os quais ela vai detalhando e aperfeiçoando durante o andamento do
empreendimento.

Algumas empresas fazem o plano de gerenciamento de pessoal através do

plano de projeto, para o qual vão atribuindo os recursos humanos necessários.

Uma característica encontrada na maior parte das empresas visitadas do

setor é trabalhar com equipes de número fixo de membros, com as quais atuam em
todos os seus empreendimentos, compostas de pessoal de nível técnico e gerencial.
Já o pessoal de execução muitas vezes não é incluído formalmente no plano, sendo
alocados nas equipes diretamente no início das diversas atividades, e dispensados
ao término dessas, já que muitas empresas subempreitam essa mão-de-obra.

Descrição do quadro de pessoal

De posse do Plano de Gerenciamento de Pessoal, o gerente verifica as

características do pessoal disponível, bem como as competências requeridas pelos
cargos a serem preenchidos: é fundamental que ele obtenha todas as informações
necessárias sobre as pessoas que possam ser alocadas, para que a montagem da
equipe se ajuste plenamente aos objetivos do projeto.

Nesta fase, devem ser colocados claramente os aspectos peculiares do

projeto, pois determinados empreendimentos da Construção Civil envolvem
periculosidade, insalubridade, condições climáticas adversas, locais distantes da
sede da empresa, etc. a exemplo de construções de barragens, túneis, pontes,
estradas ou plataformas marítimas.
 62

Devem ser observadas, entre outras, as seguintes características do pessoal

a ser alocado:

a) Experiência anterior

O gerente deve verificar se o indivíduo tem a experiência necessária para o

nível de complexidade das atividades. Notadamente, em projetos da construção civil
que requerem maior qualificação técnica e envolvem maiores riscos, é crucial a
confiança que o gerente precisa depositar no pessoal alocado.

As informações sobre as experiências individuais são obtidas através de

diversos meios, como entrevistas, avaliações e relatórios de desempenho.

É comum que a equipe montada não possua a formação que o gerente

idealizou, já que a alocação dos participantes é feita dentro das possibilidades e
limitações da organização, mas ele deve se valer de seu poder de influência no
sentido de obter uma equipe o mais qualificada possível, pois sua responsabilidade
sobre o desempenho dela será avaliada e cobrada em todo o andamento do projeto.
Quando o gerente não consegue exercer tal domínio, pode ocorrer, por exemplo, o
apadrinhamento, pelo que ele se vê forçado a incluir em sua equipe uma pessoa
despreparada para o cargo por indicação de pessoas influentes, cujo mau
desempenho pode prejudicar o andamento dos serviços, provocar desmotivação nos
demais membros, e impedir o alcance dos objetivos.

b) Interesses pessoais

“O sentido que cada um atribui àquilo que faz e lhe dá satisfação é próprio
apenas daquela pessoa, e o significado que empresta às suas ações guarda estreita
ligação com a sua escala pessoal de valores”. (BERGAMINI, 1997, p. 29).

Para ser eficaz na alocação do pessoal, o gerente deve ter sensibilidade e

algum conhecimento de psicologia para compreender as diferenças que existem
entre as pessoas e descobrir que tipos de atividades as motivam: assim ele
identificará as pessoas mais interessadas em compor sua equipe, bem como tentará
influenciar aquelas, menos interessadas, mas de cuja qualificação carece o projeto.
 63

Cabe, portanto, ao gerente, a tarefa de montar a equipe com as pessoas que

possivelmente mais se empenharão no alcance dos objetivos do projeto.

Durante o andamento do projeto, podem advir mudanças nos interesses dos

membros das equipes. O gerente, ao perceber tais alterações, deverá tomar as
providências necessárias, com a máxima brevidade, para que estes, talvez
desmotivados, não prejudiquem o trabalho da equipe.

c) Características pessoais

Ao formar a equipe, o gerente coloca juntos, no mesmo local de trabalho,

indivíduos que muitas vezes não se conhecem, provenientes de outras equipes, de
outros departamentos ou recém-contratados, sendo por isso importante verificar se o
perfil dessas pessoas está voltado para o trabalho em equipe. Além disso, o gerente
precisa ter uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa, e sensibilidade
para avaliar as prováveis repercussões que as tarefas impõem às pessoas.

Os principais aspectos a serem observados são:

• Execução da tarefa em si, ou seja, adequação das aptidões humanas

com a execução da tarefa, tais como atenção, aptidão numérica,
verbal, entre outras;

• Interdependência com outras tarefas, o que requer atenção e

coordenação;

• Interdependência com outras pessoas, o que requer colaboração,

cooperação, facilidade para trabalhar em equipe, relacionamento,
iniciativa e liderança.

Uma das características inerentes aos projetos de construção civil é sua

permanente necessidade de adaptações, por vezes devido a imperfeições do
planejamento, outras, por imposição dos “stakeholders” ou por inovações
tecnológicas. Essa peculiaridade implica num constante processo de
retroalimentação de informações, que só é eficaz se houver uma perfeita
comunicação entre os membros da equipe e atitude de cooperação.
 64

Na prática, no entanto, embora buscando pessoal motivado para o trabalho

em equipe, muitas vezes, o gerente se vê compelido a alocar uma pessoa com
dificuldades em relacionar-se, por ela deter competências que os demais
funcionários não possuem, situação esta que vai requerer do gerente habilidade
para manter a equipe coesa.

d) Disponibilidade

Para minimizar as ausências de pessoal durante o processo de execução do

projeto, é necessário que se faça, nesta fase de montagem da equipe, uma análise
cuidadosa da situação pessoal de cada membro, na qual devem ser levantadas
todas as situações previsíveis, tais como férias vencidas, gravidez, licença para
casamento, contrato de trabalho prestes a vencer, ou tratamentos de saúde.

Em projetos da Construção Civil de longa duração, é natural a ocorrência de

muitos afastamentos durante seu andamento, o que requer do gerente constantes
providências de novas alocações ou contratações, para manter-se o mesmo ritmo de
trabalho.

e) Competências

O Plano de Gerenciamento de Pessoal define as competências necessárias à

condução do projeto, que devem ser identificadas no pessoal disponível,
competências aqui entendidas como as qualidades que uma pessoa possui em
aplicar conhecimentos, através da utilização de habilidades específicas, na
realização de um trabalho. A gestão de competências baseia-se nas potencialidades
humanas, na qual as pessoas contribuem para as empresas com suas melhores
qualidades e aptidões.

Para a construção de perfis de competência, pode-se considerar como

referências: a comunicação verbal e escrita, capacidade para resolução de
problemas, planejamento e organização, uso da autoridade com responsabilidade e
bom-senso, habilidade de negociar, capacidade de análise e síntese, sensatez,
criatividade, conhecimento técnico, tolerância ao estresse, adaptabilidade,
autonomia, etc.
 65

A descrição do quadro de pessoal nas empresas entrevistadas é feita

individualmente pelo gerente do empreendimento, ou em conjunto com a diretoria
técnica.

A maioria dos entrevistados considerou o relacionamento interpessoal e a

competência profissional como as características mais importantes ao selecionar
pessoal para suas equipes. Uma empresa ressaltou que, para pequenas obras, o
profissional mais indicado é o de perfil polivalente; outra, voltada para a execução de
obras públicas, enfatizou a importância do aspecto moral.

Práticas de Recrutamento

O recrutamento é a ação da empresa para influenciar o mercado de recursos

humanos e dele obter os candidatos de que necessita. Essa ação deve ser
constante, pois a empresa deve ter sempre as portas abertas ao público interessado.
A empresa recruta tanto interna como externamente, e uma forma complementa a
outra.

As principais fontes de recrutamento são: consulta aos arquivos de

candidatos, apresentação de candidatos por parte de funcionários, quadro de avisos
na portaria, contatos com escolas e universidades, anúncios em jornais e revistas,
agências e empresas de consultoria, etc. Cada fonte tem suas vantagens (quadro 5)
e desvantagens (quadro 6), tais como custo mais baixo, co-responsabilidade dos
funcionários e eficácia.
 66

VANTAGENS DO VANTAGENS DO
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO

•É mais rápido e econômico •Traz “sangue novo” à empresa

•Maior validade de segurança •Renova e enriquece o patrimônio

•Maior motivação para o pessoal humano da empresa

•Aproveita investimentos de treinamento

•Aproveita investimentos de treinamento

•Proporciona carreira
de outras empresas
•Promove lealdade à empresa
•Promove criatividade e inovação com
•Desenvolve espírito sadio de
idéias vindas de fora
competição entre pessoas
•Sacode o status quo da empresa

Quadro 5 - Vantagens do recrutamento

Fonte: Idelberto Chiavenato (1993)

 67

DESVANTAGENS DO DESVANTAGENS DO
RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO EXTERNO

Exige potencial de desenvolvimento É um processo demorado e lento

para promoções É um processo oneroso

Pode gerar conflito de interesses entre É menos seguro e confiável que o

os funcionários recrutamento interno

Quando monopoliza as vagas,
Pode gerar atitudes negativas
pode frustar o pessoal
dos funcionários não promovidos
Pode sinalizar barreiras ao
Pode conduzir ao “Princípio da
encarreiramento das pessoas
Incompetência”, de Peter
Pode reduzir a lealdade à empresa
Pode conduzir a uma adaptação e
Pode afetar a política salarial
bitolamento progressivos
da empresa quando o novo
Não pode ser exclusivo, pois limita o
funcionário é admitido com salário
capital humano da empresa mais elevado

Quadro 6 - Desvantagens do recrutamento

Fonte: Idelberto Chiavenato (1993)

Após o recrutamento é feita a triagem, uma espécie de pré-seleção, que visa

reduzir o número de candidatos para aqueles que realmente apresentam melhores
condições de sucesso, por atingirem as qualificações requeridas. A triagem serve
para reduzir os custos do processo de seleção, sendo o questionário preliminar e a
entrevista os métodos mais utilizados.

Em seguida, é feita a seleção, que implica numa comparação entre as

características de cada candidato com o padrão de referência - as especificações do
cargo - e na escolha de quem deverá ocupá-lo, decisão que normalmente cabe ao
gerente.

“O primeiro passo para se montar um bom processo de seleção é definir

cuidadosamente os critérios de sucesso funcional, utilizando-se alguma forma de
análise de função. Uma análise da função gera uma lista de comportamentos,
habilidades e áreas de motivação, que diferenciam os elementos bem-sucedidos dos
mal-sucedidos. Uma boa análise estabelece um conjunto de exigências funcionais
ou objetivos de seleção claramente definidos chamado dimensões, que serve de
 68

parâmetro de comparação para os candidatos. Uma dimensão é uma descrição

segundo a qual podem ser classificados, de forma confiável, o comportamento
específico, o conhecimento, ou os elementos de motivação associados ao sucesso
da função”. (BYHAM, WELLINS e WILSON, 1995, p. 118).

O recrutamento de pessoal de canteiros de obras é feito, em geral, através de

avisos no portão do próprio local da obra, anúncios em jornais populares e indicação
dos próprios operários. Para recrutar pessoal de escritório, utilizam-se anúncios em
jornais, firmas de consultoria e indicação de funcionários mais antigos. Empresas de
maior porte, muitas vezes, dispõem de um departamento específico para
recrutamento e seleção de pessoal.

Nas empresas de Construção Civil visitadas, para o pessoal de canteiros, as

práticas de recrutamento mais utilizadas são as indicações feitas pelos próprios
funcionários da empresa e os anúncios em jornais. Para os empreendimentos em
locais distantes dos centros urbanos, é usual o anúncio em estações de rádio.

Quanto ao pessoal técnico, as equipes são montadas inicialmente com o

pessoal disponível no quadro da própria empresa. Para recrutar externamente, é
comum a indicação de pessoas entre empresas conhecidas, firmas de consultoria de
recursos humanos e anúncios em jornais. Duas empresas citaram a contratação de
estagiários universitários como uma forma de recrutar e preparar novos
profissionais, dentro de sua filosofia de trabalho.

Uma das empresas utiliza um formulário de proposta de emprego, além de

receber currículos e correspondências pela internet, os quais ela remete a uma
empresa terceirizada de recursos humanos, para apreciação.

4.3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A MONTAGEM DE EQUIPE

Negociação para alocação de pessoal

O gerente de projeto é o responsável pelas negociações com os gerentes

funcionais, para assegurar que o projeto receba o pessoal habilitado no momento
 69

adequado, e com outras equipes de projeto, dentro da organização executora, para

alocar recursos escassos ou especializados.

Considerando que uma das características das empresas de construção civil

é estarem freqüentemente envolvidas em diversos projetos simultâneos, alguns em
fase inicial, outros em fase mais adiantada, a negociação para a liberação de
funcionários para o novo projeto poderá ser facilitada, pois é possível realocá-los
quando os mesmos estiverem atuando em alguma etapa de projeto que já tenha
sido concluída, sem trazer custos adicionais para a organização. Essa negociação
torna-se mais fácil se o gerente for persuasivo, e mantiver um bom relacionamento
com os demais gerentes.

Se o projeto demandar um determinado tipo de qualificação profissional

inexistente no quadro da empresa, há, então, necessidade de recrutamento externo.

Nas empresas de Construção Civil visitadas não é comum a negociação para

alocação de pessoal, ou seja, gerentes de projetos negociando entre si a retirada de
uma pessoa de uma equipe para atuar em outra. Essas empresas atuam geralmente
com equipes já estruturadas, que se deslocam, ao final de cada obra, para outra que
se inicia.

Alocações prévias de pessoal

Concluídos os processos de descrição do quadro de pessoal, e as práticas de

recrutamento e negociação dos integrantes da equipe, os membros são alocados
nas atividades do projeto. Em alguns casos, o pessoal pode ser previamente
designado para o projeto. Para tal procedimento, há duas hipóteses:

1 – o projeto é resultado de uma proposta competitiva e o pessoal

especificado foi prometido como parte do projeto;

2 – o projeto se refere a um serviço interno e as alocações de pessoas foram

definidas dentro do Projeto Charter (documento formal emitido por um
executivo externo ao projeto reconhecendo a existência do mesmo e a
 70

autoridade do gerente designado. Contém os requisitos chaves que o

projeto deve alcançar e uma breve descrição do seu produto).

Não houve referências de atuação em projetos com alocações prévias de

pessoal. Um dos entrevistados citou alguns exemplos de projetos, nos quais o
cliente solicita a presença de determinada equipe ou profissional de sua preferência,
embora ele não aceite imposições quanto à indicação de pessoas estranhas à
empresa.

Contratação de pessoal

A contratação é necessária quando a empresa não dispõe no seu quadro de

profissionais com a qualificação que o projeto requer, ou por estar com todo seu
pessoal habilitado comprometido com outros projetos.

As contratações são feitas, em grande parte, com base em formulários de

solicitação de emprego, entrevistas e verificações de referências.

Embora sejam, na maioria das vezes, realizadas precariamente, as

entrevistas constituem a técnica mais utilizada para as contratações. Se o candidato
já possui alguma experiência no tipo de função para a qual está sendo selecionado,
a entrevista pode funcionar bem, mas se o candidato é inexperiente, torna-se
duvidoso o grau de eficácia no uso dessa técnica.

Muitas organizações têm utilizado o método do centro de avaliação, onde os

candidatos vivenciam algumas simulações que refletem atividades inerentes à
função, nas quais eles podem demonstrar suas habilidades, enquanto pessoas
treinadas observam e avaliam seu desempenho.

Na Construção Civil, a maioria das organizações utiliza as técnicas mais

simples de contratação para o pessoal de canteiros de obras, insuficientes e
ultrapassadas, como a entrevista e a verificação de anotações na carteira
profissional. Quanto ao pessoal de nível técnico, percebe-se um nível maior de
exigência, envolvendo testes de aptidões e conhecimentos específicos, domínio de
língua estrangeira, conhecimentos de programas informatizados voltados para a
 71

área técnica, e experiência anterior. O quadro acima, que demonstra a diferença de

tratamento dada aos níveis de execução e técnico, se reflete na atuação deficiente
do setor, incompatível com os padrões atuais de inovação e competitividade
impostos pelo mercado.

Todas as empresas entrevistadas possuem em seu quadro funcionários de

nível técnico e gerencial que participam dos seus projetos em regime de dedicação
integral, exceto uma delas, na qual o quadro técnico atua em mais de um projeto
simultaneamente.

Quanto ao pessoal de execução, algumas empresas mantêm um quadro

reduzido de funcionários, contratando outros na medida das necessidades dos
serviços.

À exceção de uma das empresas entrevistadas, todas terceirizam partes do

projeto para profissionais autônomos ou empreiteiras.

Os gerentes de projeto, em geral, têm autonomia para contratar pessoal de

execução, empresas empreiteiras ou pessoal especializado, a fim de participarem de
seus empreendimentos.

4.4 SAÍDAS PARA A MONTAGEM DE EQUIPE

Alocação do pessoal de projeto

Nesta etapa da montagem da equipe, todos os cargos necessários ao projeto

estão preenchidos. A alocação dos membros da equipe está definida, podendo se
dar de forma integral, parcial ou variável.

Em obras pequenas, algumas das empresas visitadas fazem a alocação de

pessoal na iminência do início das obras. Isso acontece também em empresas de
pequeno porte. Em geral, o pessoal gerencial e técnico é previamente definido,
enquanto que o de execução é alocado de acordo com as necessidades no decorrer
da obra.

Empresas construtoras, que gerenciam empreendimentos próprios, alocam o

pessoal gerencial e técnico com bastante antecedência, já que atuam quase sempre
 72

com as mesmas equipes, que vão sendo deslocadas de um projeto a outro. Para o
pessoal de execução sua entrada ocorre na medida em que se fizer necessário à
atividade.

Uma das empresas entrevistadas, que atua principalmente em obras públicas,

informou que, devido a constantes atrasos nos pagamentos por parte do contratante,
enfrenta grandes dificuldades em definir previamente o pessoal do projeto.

Diretório da equipe de projeto

O diretório consta de uma relação, contendo os nomes de todos os membros

alocados no projeto, bem como dos stakeholders.

Sua forma de apresentação poderá ser formal ou informal, muito detalhada ou

não, dependendo das peculiaridades do projeto.

As empresas visitadas, em obras pequenas ou emergenciais, não costumam

formalizar o diretório da equipe. Assim também procedem empresas de pequeno
porte. Em obras planejadas com maior antecedência, geralmente o diretório é
formalizado quanto ao pessoal do quadro gerencial e técnico, relacionando os
nomes de todos os membros da equipe. Não foi possível obter-se informações sobre
se o diretório inclui somente a equipe da empresa, ou se nele constam outras partes
envolvidas, como fornecedores, clientes e empreiteiros.

Nas empresas construtoras que gerenciam empreendimentos próprios, o

diretório da equipe é praticamente o mesmo, no que se refere ao pessoal gerencial e
técnico. O pessoal de canteiros, por ser recrutado e alocado nas obras de forma
muito variável, seja em função da quantidade, dos recursos financeiros, das
situações imprevistas, necessidades de serviços extras e não incluídos no contrato,
dificilmente constam dos diretórios de pessoal de projeto.
5 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

5.1 INTRODUÇÃO

O principal ativo da empresa é seu pessoal, e o do indivíduo é a sua

competência profissional. A empresa pode ser o nicho onde as capacidades
individuais se desenvolvem em proveito da organização e dos próprios indivíduos,
quando ela oferece condições capazes de potencializar e canalizar as
predisposições das pessoas e obter com elas resultados práticos e positivos.
(CHIAVENATO, 1994, p. 112)

Após a montagem da equipe, inicia-se o processo de execução do projeto, e,

para o gerenciamento de recursos humanos, inicia-se a fase de desenvolvimento da
equipe.

No PMBOK, desenvolvimento de equipe significa criar um ambiente aberto e

estimulante para os “stakeholders” contribuírem, assim como torná-la um grupo
coordenado, funcional e eficiente. Ele envolve o aumento da capacidade das partes
envolvidas de contribuir individualmente, bem como o aumento da capacidade da
equipe de funcionar como tal. O crescimento individual, gerencial e técnico é a base
necessária para desenvolver a equipe, e conseqüentemente, atingir os objetivos do
projeto. (HELDMAN, 2003, p. 240).

A fase de desenvolvimento de equipe, como anteriormente visto, é composta

de três elementos:
 74

1. Entradas: compreendem o pessoal alocado no projeto, o plano de

gerenciamento de pessoal e o plano do projeto (definidos na fase de montagem da
equipe), os relatórios de desempenho, e o feedback externo;

2 Ferramentas e técnicas: compreendem as atividades de desenvolvimento de

equipe, habilidades da administração geral, sistemas de reconhecimento e
recompensa, colocação do pessoal no mesmo local físico, e treinamento;

3. Saídas: compreendem as melhorias de desempenho e as entradas para

avaliações de desempenho.

O adequado desenvolvimento de uma equipe depende de diversos fatores,

como os seguintes:

• Objetivos claros e definidos;

• Implicação multifuncional;
• Implicação simultânea e de jornada integral;
• Co-localização;
• Comunicação;
• Evitar recursos compartilhados;
• Envolver pessoas externas à equipe.

5.2 ENTRADAS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

As entradas para o desenvolvimento de equipe abrangem seus membros, o

plano do projeto, o plano de gerenciamento de pessoal, os relatórios de
desempenho e o “feedback” externo.

Pessoal do projeto

Os membros da equipe constam do diretório do pessoal do projeto, resultante

da fase de montagem da equipe.

Plano de projeto

É um documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a

execução do projeto. O plano deve ser flexível, pois para ele são esperadas
mudanças na medida em que mais informações se tornam disponíveis no decorrer
 75

do projeto. No entanto, mudar só é aconselhável quando o desvio entre o realizado e

o planejado for significativo.

A figura 6 apresenta as atividades básicas de um projeto.

Co
s
to

o
Suprimentos

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en

Engenharização

.d
im

eE
- Gereciamento
r
up

Apoio Logístico - Gereciamento

ng
es

en
.d

- Inspeção

ha
- Projeto Básico
rd

ri z
o
Co

aç
- Diligenciamento Planejamento - Projeto

o ã
- Transporte e Detalhado

Controle - Quantificações
- Aprovações
Administração - Consultoria
Especializada

Coordenação de Construção

Construção
- Gerenciamento

Figura 6 - Atividades básicas de um projeto

Fonte: Limmer (1997, p.17)

Há várias maneiras de organizar e apresentar o plano do projeto, o qual, em

geral, inclui os seguintes itens:

a) Project Charter;

b) Descrição da abordagem ou estratégia da gerência de projetos (um sumário

dos planos de gerência individuais das outras áreas de conhecimento);

c) Declarações de escopo que incluem os objetivos ou os subprodutos do

projeto;
 76

d) Estrutura Analítica do Projeto (EAP) até o nível onde o controle deve ser
exercido, como um documento de base do escopo;

e) Estimativas de custos, datas programadas para início e fim das atividades e

atribuições de responsabilidade para cada subproduto do EAP até o nível onde o
controle deve ser exercido;

f) Principais marcos e suas datas previstas;

g) Mão-de-obra chave ou necessária e sua expectativa de custo e/ou esforço;

h) Plano de gerência de risco, incluindo: principais riscos, incluindo restrições e

premissas, e as respostas planejadas para cada um deles, quando apropriado;

i) Planos auxiliares de gerenciamento, denominados:

• Plano de gerência de escopo

• Plano de gerência do cronograma
• Plano de gerência do custo
• Plano de gerência de qualidade
• Plano de gerência de recurso
• Plano de gerência de comunicação
• Plano de resposta a risco
• Plano de Gerência de terceirização

Cada um desses planos pode ser incluído, se necessário, com o

detalhamento requerido para cada projeto específico.

Na fase de execução do plano do projeto, o gerente e a equipe de gerência

devem coordenar e direcionar as diversas interfaces técnicas e organizacionais do
projeto. O desempenho contra a linha de base (anexo 2) do projeto deve ser
continuamente monitorado e as ações corretivas podem ser tomadas baseadas no
desempenho real contra o plano de projeto. (PMI – PMBOK, 2000).

De maneira geral, a maioria das empresas entrevistadas, antes de iniciar a

obra, elabora um plano de projeto, basicamente constituído de cronograma físico-
 77

financeiro e uma planilha de orçamento, contendo os recursos necessários a cada

atividade e seus respectivos custos.

Porém, nos grandes empreendimentos, as empresas de maior porte

enriquecem o plano de projeto com:

• Plano de gerência de qualidade

• Plano de gerência de custos
• Plano de gerência de riscos
• Plano de divisão de projeto em suas partes – estrutura analítica do projeto
(EAP)
• Plano de mão-de-obra e seus custos

Os programas de computador utilizados pela maioria das empresas

entrevistadas são: planilhas eletrônicas, editores de texto, programas de
gerenciamento de projetos, pacotes gráficos e “softwares” desenvolvidos
especificamente para as atividades da empresa.

Plano de gerenciamento de pessoal

O Plano de Gerenciamento de Pessoal define quando e como os recursos

humanos serão alocados e retirados da equipe do projeto. Ele está descrito na fase
de montagem de equipe.

Relatórios de desempenho

São documentos que organizam e sintetizam as informações obtidas sobre o

andamento do trabalho, fornecendo um “feedback” para a equipe do projeto acerca
do desempenho real comparado com o planejado, tais como:

• Relatórios de situação – descrevem a posição atual do projeto – por

exemplo, posição com relação ao cronograma e ao orçamento.
 78

• Relatórios de progresso – descrevem o que a equipe do projeto já

realizou – por exemplo, percentual das atividades realizadas, ou
atividades completadas versus atividades em andamento.

• Relatórios de previsões – estimam o futuro do projeto em termos de

situação e andamento.

O relatório de desempenho, geralmente, fornece informações sobre escopo,

prazo, custo e qualidade. Muitos projetos também exigem informações sobre os
riscos e as contratações. Os relatórios podem ser preparados de forma sintética ou
analítica.

Em projetos da construção civil, os eventos são registrados em relatórios

conhecidos como Relatórios Periódicos de Projeto (RPP), que fornecem ao
proprietário e à gerência de projeto um sumário de todas as atividades num
determinado período.

Recursos visuais como tabelas, quadros e gráficos, apresentados e

identificados de forma adequada, são elementos de grande poder de comunicação e
seu uso é imprescindível. Os formatos mais comuns de relatórios de desempenho
incluem gráficos de barra (Gantt), curva S, histogramas e tabelas.

Segundo Limmer (1996, p. 139), os relatórios podem ser apresentados sob

diferentes formas. Para uniformizá-los, deverão conter:

• Titulação - permite a identificação do projeto (título, localização,

destinatário, número do relatório e função do emitente);

• Guia de remessa - oficializa a emissão do RPP;

• Frontispício – é uma ilustração que complementa a página de título,

utilizado para despertar o interesse do leitor. Contém um breve relato
do projeto, e, às vezes, apresenta perspectivas, plantas baixas e
mapas de localização;

• Índice – esboço dos tópicos do relatório e suas respectivas páginas;

 79

• Corpo do relatório – deve conter os itens listados a seguir, os quais se

referem a planos originais, objetivos, situação real à data, e projeções
“para completar” todas as atividades do projeto;

• Sumário – relato descritivo e gráficos de progresso;

• Eventos notáveis do projeto;

• Relação dos marcos principais;

• Fatores que afetam a programação física e/ou custos – os relatados

até o fim do período anterior, e aqueles ocorridos no período objeto do
relatório;

• Planejamento e programação – relato descritivo e gráfico do caminho

crítico e de folgas;

• Projeto de engenharização – relato descritivo, quadro de desenhos e

especificações emitidos e gráficos de progresso;

• Suprimentos – relato descritivo e quadro de situação das aquisições;

• Construção – relato descritivo, gráficos de progresso e sumário de

recursos utilizados;

• Desempenho dos empreiteiros;

• Contratos – quadro de situação dos contratos;

• Custos – fluxo de caixa do projeto;

• Fotografias – fotos da obra, evidenciando o seu progresso.

Nas empresas visitadas, diversas foram as formas encontradas para

acompanhar o serviço planejado e o executado:

• Simples observação e orientações verbais, efetuadas diariamente;

• Formalização de relatórios divulgados pelo “site” da empresa aos

interessados, sobre o desempenho para a qualidade dos serviços, com
a atribuição de notas variando de +2, para ótimo desempenho até –4,
para péssimo desempenho, dadas pelo quadro técnico e um
convidado, que pode ser um leigo no setor;
 80

• Ausência de relatórios, com medição do desempenho através de

reuniões semanais;

• Medições mensais, feitas por engenheiro da empresa, não pertencente

à equipe do projeto, que subsidiarão os relatórios de desempenho,
formalizados em programas computadorizados.

“Feedback” externo

O “feedback” é competência essencial tanto no processo de crescimento das

pessoas, como na formação e manutenção de equipes, por ser uma potente
ferramenta de transformação do comportamento, e ter como objetivo dar
informações a respeito de como é percebida uma atitude ou um desempenho.

Ele é, muitas vezes, erroneamente confundido com crítica, mas, ao cotejar

seus conceitos, pode-se perceber as diferenças: “feedback” é um processo de ajuda
mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou
não, no sentido de passar informações, sem julgamento de valor, referentes a como
uma atuação afeta ou é percebida pelo outro; a crítica é um processo de
comunicação, verbalizado ou não, entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, com
o objetivo de passar valores de certo e errado, que geralmente traz consigo a
intenção de acusar, julgar e condenar e, não raro, com intensa carga emocional dos
interlocutores. Para dar e receber “feedback” é importante que haja uma relação de
confiança entre as partes envolvidas no projeto, mas isto requer treinamento
qualificado seguido de prática continuada.

A equipe do projeto deve periodicamente avaliar seu próprio desempenho em

relação às expectativas daqueles que estão no projeto: os stakeholders.

A gerência de projeto deve usar uma abordagem de investigação para os

desvios que ocorrerem, de forma a obter uma compreensão mais ampla dos fatores
que influenciam o desempenho. O controle eficiente da gerência envolve o
julgamento subjetivo e a discussão com os membros, assim como análises objetivas
de dados de desempenho. É fundamental que a ação corretiva garanta a volta de
padrões de desempenho aceitáveis. Na abordagem de controle participativo, os
 81

gerentes e demais membros da equipe devem, juntos, determinar as ações

corretivas necessárias para a solução de problemas. Os gerentes podem desejar dar
reforço positivo quando o desempenho atinge ou excede a meta. Eles podem
recompensar uma equipe que tem superado suas metas planejadas ou parabenizá-
la por um trabalho bem-feito.

Em projetos da construção civil, o “feedback” mais valioso é a satisfação do

cliente com o produto final adquirido. Para que isso seja alcançado, é importante
que, no desenrolar do processo de execução, a checagem entre o planejado e o
executado seja feita através da troca de informações constante entre os membros da
equipe, no que diz respeito à aplicação das técnicas e uso de materiais e
equipamentos, tanto no processo construtivo quanto no gerenciamento. A mal
preparada mão-de-obra da construção civil ainda não absorveu o conceito de
“feedback” positivamente, tomando-o, muitas vezes, como crítica, o que aumenta a
desconfiança e a resistência do receptor, e desperdiça uma excelente oportunidade
de conhecimento e aperfeiçoamento pessoal e mútuo.

Há unanimidade entre as empresas entrevistadas ao considerar o “feedback”

dos clientes como valioso indicador de satisfação dos serviços prestados, porém, por
falta de tempo ou recursos, algumas não formalizam pesquisas de opinião.

Algumas empresas consideram que o contato direto com o cliente lhes dá o

“feedback” necessário e se orgulham em assumir compromissos de manutenção
após conclusão das obras; outras, por serem procuradas pelos clientes para
aquisição de um segundo imóvel, consideram ter atingido os níveis de exigências do
seu cliente. Uma das empresas utiliza seu setor de marketing para consultar o
cliente sobre o atendimento, registrando esses dados em relatórios, e outra,
apresenta questionários aos clientes, incentivando seu preenchimento com prêmios,
quando da entrega do imóvel.

5.3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

Atividades de desenvolvimento de equipe

São ações gerenciais e individuais, que visam essencialmente melhorar o

desempenho da equipe e as relações interpessoais entre as partes envolvidas no
 82

projeto. É importante que a equipe de gerenciamento conheça a grande variedade

dessas ações.

Na Construção Civil, o planejamento e o controle devem ser feitos ao longo

de todo o processo, e uma da formas mais utilizadas para isso são as reuniões, que
servem como revisões regulares de seu andamento. Os participantes devem ter
conhecimento prévio da pauta, e os assuntos tratados devem ser registrados e
encaminhados eficientemente, para os devidos procedimentos e eventuais
correções. No entanto, muitas vezes, apresentam problemas que dificultam sua
condução, tais como:

• Pessoas que não contribuem para a discussão

• Reuniões que ultrapassam o prazo estabelecido
• Pessoas que dominam a reunião o tempo todo
• Tratar de assuntos não pertinentes
• Pessoas que se atrasam ou se ausentam

Entre os problemas que podem impedir o bom resultado das reuniões está o
fato de profissionais freqüentemente trabalharem em mais de um projeto
simultaneamente, fazendo-os ausentes em reuniões importantes, provocando a
necessidade de acertos posteriores e acarretando atrasos e prejuízos. Outra
questão que pode desacreditar as reuniões como um instrumento de
desenvolvimento da equipe é a falta de providências imediatas sobre as questões
nelas levantadas. Reuniões conduzidas com disciplina, objetividade e clareza na
definição dos papéis e das responsabilidades de cada membro da equipe, podem
ajudar a minimizar situações de conflito.

Para Moscovici (1996), os conflitos são inerentes à vida em grupo. Não são,
em si, danosos nem patológicos, podendo suas conseqüências ser positivas ou
negativas. O importante é que o crescimento e o desenvolvimento de uma equipe
resultam do modo como os conflitos são enfrentados e resolvidos por seus
membros.

Na Construção Civil, em razão de sua complexidade, é natural o surgimento

de conflitos. Entre os mais relevantes, pode-se destacar:
 83

• Lentidão no diagnóstico e soluções de problemas;

• Dificuldades no relacionamento interpessoal;

• Identificação dos membros com a sua unidade e conseqüente esforço

para protegê-la;

• Distorção de mensagens, percepção seletiva e diversos problemas de

comunicação, particularmente quando ocorre competição por território,
recursos ou recompensas escassas;

• Diferentes sistemas de valores e crenças como, por exemplo, religião,

raça (valores culturais);

• Apadrinhamentos para cargos de chefia;

• Planejamento inadequado do processo construtivo.

Outras atividades de desenvolvimento de equipe são aquelas que submetem

os profissionais a tarefas desafiadoras, físicas e mentais, pois especialistas
acreditam que os indivíduos podem passar por transformações comportamentais se
solicitados a fazerem coisas que comumente não fazem, com o apoio do grupo;
podem ser interessantes e divertidas, e ajudam a “quebrar o gelo”, principalmente
para as equipes recém-montadas. As lições aprendidas incluem a superação do
medo e da desconfiança, assim como o conhecimento de que a força sinérgica do
grupo trabalha para ajudar o indivíduo. (ROBBINS e FINLEY, 1995, p. 188).

O “workshop” e o “brainstorming” são outros exemplos de técnicas utilizadas

para o desenvolvimento de equipe. A primeira é muito utilizada, através da
contratação de empresas de consultoria externa: consiste em agrupar pessoas e
desenvolver competências, para um projeto específico. A segunda técnica consiste
em levantar-se o maior número possível de idéias sobre determinado tema, por um
grupo de pessoas composto pela própria equipe, especialistas sobre o assunto em
pauta, e quem mais tiver interesse em participar. Seu uso desenvolve a capacidade
de comunicar-se claramente e de forma criativa.

A reunião é uma técnica largamente utilizada por todas as empresas

entrevistadas. É realizada internamente, entre os membros da equipe, ou com a
participação de empreiteiros e clientes, tanto para discutir problemas de andamento
 84

dos serviços, situações emergenciais, como para aproximar e integrar as pessoas.

Há empresas que orientam sua equipe gerencial a promover reuniões freqüentes em
todos os níveis hierárquicos.

Foi colocada a importância do pessoal da direção da empresa visitar

freqüentemente os canteiros de obras, diminuindo a distância que normalmente há
entre o pessoal do corpo gerencial com o de execução, sendo unânime a opinião de
que é necessário o contato mais próximo entre todos os membros do
empreendimento para melhorar o desempenho.

Também foi citada a participação em eventos, feiras, bem como em entidades

de classe, como o Sinduscon e o Clube de Engenharia, que promovem palestras,
encontros e cursos, favorecendo a aquisição e troca de conhecimentos e a
integração entre as pessoas.

Entre as empresas entrevistadas, algumas organizam campos de futebol nos

próprios locais da obra, promovem churrascos semanais com sua equipe e almoços.
No que se refere a empreendimentos em locais distantes dos centros urbanos,
alguns entrevistados destacaram a importância de atividades que incluam também
as famílias dos membros da equipe, pois isso lhes traz equilíbrio emocional e
proporciona um ambiente amistoso e agradável de trabalho, como por exemplo, a
participação em torneios desportivos e excursões.

Habilidades de administração geral

A Construção Civil durante muito tempo atuou dentro de um âmbito mais

restrito, mas as imposições das mudanças ditadas pelo mercado fizeram-na
aproximar-se de outras ciências como a economia, a psicologia e a administração. A
valiosa contribuição da administração na área de planejamento, organização,
alocação de pessoas, execução e controle das atividades e logística, tem
instrumentalizado o gerenciamento de recursos humanos nas equipes do setor.

Das habilidades incorporadas ao gerenciamento de projetos, este trabalho

abordará aquelas destacadas pelo PMBOK: liderança, comunicação, negociação,
solução de problemas e capacidade de influenciar.
 85

a) Liderança

“Um bando de pássaros é uma comunidade auto-suficiente, que segue um

padrão estabelecido. Há líderes e há seguidores – e às vezes os líderes devem
voltar ao bando e deixar que um outro pássaro assuma a liderança. Por causa da
intuição natural dos pássaros, eles sabem quando ser líder e quando fazer parte do
grupo. Em meio ao caos de centenas de pássaros levantando vôo e pousando
juntos, emerge um sistema ordenado de organização, motivação e comunicação
sem palavras. Os administradores podem simular esse método da “ordem do caos”
porque a comunicação e a motivação vêm em formas diferentes dos modos
convencionais do pensamento. A liderança de uma empresa pode estar na
vanguarda para dirigir a organização para onde ela necessita ir”. (DAFT, 1999, p.
295)

Os gerentes são os responsáveis diretos pela sobrevivência e pelo sucesso

da equipe, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem numa
característica fundamental: a liderança. Pode-se definí-la como uma influência
interpessoal, exercida numa certa situação, e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

Liderar não é o mesmo que dirigir ou gerenciar. Até porque um bom gerente
deve ser um bom líder, mas o líder nem sempre é um gerente. As empresas
precisam de líderes em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas de
atuação, mas essa necessidade se torna crítica quando se trata da gerência, pois é
nesse nível que os objetivos da empresa são traduzidos em metas e esquemas de
trabalho. Em seu papel mediador entre a empresa e os empregados, o gerente
precisa direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e
recompensar. (CHIAVENATO, 1994, pág. 136).

Likert constatou que os gerentes mais eficazes eram centrados nos

funcionários e os menos eficazes eram centrados no trabalho (apud CHIAVENATO,
1994, pág. 32). No entender de Parker (1995, pág. 56 e 61, apud MOREIRA), o líder
de equipe, para ser bem sucedido, deve, além da qualificação técnica, ser capaz de
compreender e facilitar a dinâmica humana da equipe, ou seja, realizar uma
 86

liderança de processo. Assim, a liderança envolve as funções técnicas, ao focar a

tarefa, e de processo, ao focar a dinâmica do processo grupal.

Fiedler examinou os relacionamentos entre o estilo de liderança, a situação

de favorabilidade e o desempenho da tarefa do grupo. Para se usar a Teoria da
Contingência de Fiedler , conforme figura 3, o líder precisa saber se tem estilo
orientado para o relacionamento ou para a tarefa. Um estilo de líder adequado a
cada situação pode gerar lucros e eficiência. (DAFT, 1999, p. 304)

Como o Estilo do Líder se Adapta à Situação

Líderes orientados para as

Alto pessoas desempenham
Pontuação do melhor
Colega de
Trabalho menos
preferido Líderes orientados
para as tarefas
desempenham melhor
Baixo

Relações Líder-Membro Bom Bom Bom Bom Pobre Pobre Pobre Pobre

Estrutura de Tarefa Estruturado Não -estruturado Estruturado Não-estruturado

Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco

Força do Cargo do Líder

Figura 7 - Modelo de Contingência

Fonte : Fred E.Fiedler ( apud Daft, Richard l., Administração, pág.305 )A liderança pode
dar origem a uma relação funcional, quando um líder é percebido pelo grupo como o
possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades; as
pessoas do grupo podem elegê-lo, espontaneamente, por deter habilidade pessoal,
conhecimentos, posição, relacionamentos, entre outras qualidades, que poderão
ajudá-los a alcançar seus objetivos. Portanto, a liderança envolve dois aspectos
fundamentais: a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazer o que precisa
ser feito, e a tendência das pessoas de seguirem aqueles que supõem serem
instrumentos para a satisfação de suas necessidades.

Para assegurar seu sucesso frente a um ambiente em constante mutação e

de elevado grau de competição, as empresas precisam de líderes eficazes. A
 87

eficácia de um líder consiste de diversos fatores, tais como constituir a sua própria
equipe e escolher adequadamente as pessoas que irão trabalhar com ele; treinar e
desenvolver continuamente as pessoas, mantendo um elevado grau de habilidades
e de conhecimentos; liderar pessoas e grupos de trabalho, traçando e revendo
constantemente os objetivos a serem alcançados e conduzindo os esforços de modo
a obter ações eficientes e altamente produtivas; motivar pessoas e grupos de
trabalho através da própria tarefa ou do clima organizacional.

Nas equipes de projetos da Construção Civil, em razão da rigidez hierárquica

de muitas empresas, muitas vezes um só líder permanece na gerência ao longo de
todo um projeto. Mas, numa equipe de trabalho multidisciplinar, é natural a
alternância da liderança, já que em cada área de conhecimento há sempre alguém
que domine melhor o assunto.

b) Comunicação

Comunicação é o processo de transmissão de uma informação de um

indivíduo a outro, sendo então compartilhada por ambos; ela só ocorre se for
recebida e compreendida; envolve o intercâmbio de pensamentos, opiniões ou
informações: a informação é a substância dos sistemas de comunicação. Sua
apresentação se faz sob diversas formas e dimensões, podendo ser oral ou escrita,
formal ou informal, vertical ou horizontal.

A comunicação é, indiscutivelmente, uma das maiores dificuldades

encontradas por quase todas as organizações. Para Gorden e How (1977, p. 3, apud
MOREIRA), existem muitas razões para as perdas e distorções que ocorrem durante
as comunicações nas organizações. Dentre estas razões estão: lapso humano, erro,
percepção seletiva, medo, interpretação errônea intencional e resistência. Sabe-se
que a freqüência da comunicação envolvendo a tarefa e o sócio-emocional tem
relação com a distância física entre os membros. Portanto, a infra-estrutura física do
ambiente da equipe é um fator a ser considerado.

O crescimento da formação de equipes de trabalho enfatiza a necessidade da

comunicação em equipe. Os membros da equipe trabalham juntos para desenvolver
tarefas, e a estrutura da comunicação influencia tanto o desempenho da equipe
 88

como a satisfação do empregado. Pesquisas sobre comunicação em equipe têm

enfocado duas características: a extensão nas quais as comunicações em equipes
estão centralizadas e a natureza da tarefa das equipes.

No que se refere às equipes de projetos, num ambiente global altamente

competitivo, usam-se as formações de equipes para lidar com problemas complexos.
As equipes precisam de um fluxo livre de comunicação em todas as direções: há
duas tendências recentes que refletem a preocupação da gerência em dar poderes
aos membros e enfatizar a produtividade: a comunicação aberta e o diálogo. Como
resultado, os membros apresentam uma acentuada capacidade para trabalharem de
forma colaborativa, de permanecerem focados nas metas e de enfrentarem
mudanças rápidas do projeto. (DAFT, 1999, p. 336).

Uma equipe de projeto de Construção Civil trabalha com uma grande

quantidade de dados técnicos, nela circulam inúmeras informações, além da mesma
utilizar-se de sofisticados “softwares” que exigem um banco de dados sobre todas as
fases do projeto. Por isso, deve ser estruturada de forma ágil e dinâmica, o que
impõe a necessidade de um eficaz sistema de comunicação, horizontal, simples,
objetivo, e caracterizado pela permanente troca de informações.

c) Negociação

A negociação é o meio formal de atingir a cooperação, pois significa que as

partes se comprometem umas com as outras a tentar avançar sistematicamente
para uma solução lógica, que identifique e corrija o conflito.

Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma

terceira parte - mediação e arbitragem são dois tipos possíveis da negociação
assistida. Em conflitos que requeiram conhecimentos específicos, deve ser utilizado
o auxílio de terceiros, da própria organização ou não.

A habilidade da negociação é aplicável em todas as áreas de gerenciamento,

mas durante o andamento de um projeto típico, a equipe do projeto tende a negociar
por questões ligadas a:

• Objetivos de escopo, custo e cronograma

 89

• Mudanças de escopo, custo e cronograma

• Termos e condições contratuais
• Designações
• Recursos

A negociação é ferramenta utilizada em inúmeras situações e envolvendo os

mais variados temas, desde a liberação de um funcionário para outra equipe,
obtenção de reforços orçamentários para um projeto, a aumentos salariais e
promoções.

As características da Construção Civil - alta rotatividade, participação acirrada

em concorrências, subcontratações, etc. - fazem da negociação uma habilidade
essencial para o gerenciamento de equipe.

Por exemplo, se durante o andamento de um projeto, surgirem situações que

requeiram alterações de termos contratuais, a negociação envolverá conhecimentos
de Engenharia de Custos, que estabelece princípios, normas e critérios para a
resolução de problemas de estimativas de custos, avaliação econômica, de
planejamento e de gerência e controle de empreendimentos.

É de grande responsabilidade profissional a preparação correta de um

orçamento, uma vez que quanto mais competitivo se torna o setor da engenharia
civil, não só com a mudança de mercado e o surgimento de novas empresas, mas,
principalmente, com a experiência que vem sendo obtida pelos contratantes na
apropriação de custos e elaboração de suas bases de orçamento, mais importante
se torna a aplicação consciente dos princípios da engenharia de custo, cumprindo a
legislação, inclusive o que determina a Lei de Licitações 8666/93, que considera
vencedora a empresa que apresentar menor preço. Com isso, a construtora poderá
ser beneficiada, ao elaborar o orçamento perfeito, de menor valor global, ter direito a
executar a obra e obter o lucro desejado. (DIAS, 200l, p 10).

d) Solução de problemas

Um problema normalmente ocorre quando se realiza menos do que as metas

estabelecidas, ou quando algum aspecto de desempenho é insatisfatório. O
 90

diagnóstico é a etapa do processo de tomada de decisão, na qual o gerente da

equipe analisa os fatores que causaram o problema. Identificadas as razões, o
próximo passo é gerar soluções alternativas.

Pode-se tomar decisões por conta própria ou obtê-las de outra parte (do
cliente, da equipe, do gerente funcional). A melhor alternativa, no entanto, deverá
ser aquela que melhor se encaixe nas metas e valores da organização, e atinja os
resultados esperados com um mínimo de recursos.

Os problemas podem ser internos (um funcionário chave foi designado para
outro projeto) ou externos (uma solicitação para início do trabalho não é respondida);
podem ser de natureza técnica (diferenças de opiniões sobre a melhor forma de
especificar o produto); gerencial (um grupo funcional não está produzindo de acordo
com o plano) ou interpessoal (confronto de estilos e personalidades).

Na Construção Civil, a habilidade para a solução de problemas é ferramenta

de grande importância, já que a execução da maioria das atividades do setor
envolve situações imprevistas, que requerem do gerente atitudes constantes de
dinamismo e tomada rápida de decisões.

e) Influência na organização

Essa habilidade envolve dois aspectos principais: primeiro, o conhecimento

da estrutura formal da organização onde se está atuando, bem como dos
“stakeholders”; segundo, o domínio sobre os mecanismos de política e poder:

Política, no sentido de habilidade nas relações humanas, visando algum

resultado, ou, segundo Eccles (apud PMI, 2000, p. 26), “política é conseguir ações
coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. É
ter a capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa”.

Poder, como define Pfeffer (apud PMI, 2000, p. 26), “é a capacidade potencial
de influenciar comportamento, de modificar o curso dos acontecimentos, de vencer
resistências, e conseguir que as pessoas façam coisas que de outra forma não
fariam”.
 91

A habilidade de influenciar é utilizada para agilizar negociações, solucionar

problemas, mediar conflitos, e mesmo facilitar a obtenção de recursos para alcançar
os objetivos, dentro de uma organização.

Para o gerente de recursos humanos em projetos da Construção Civil, essa

habilidade é de grande valia em todas as fases do processo: na montagem da
equipe, por exemplo, é preciso negociar com outros gerentes para alocar o pessoal
necessário para o seu projeto, persuadir a administração sobre a necessidade de
recrutar externamente pessoal qualificado não disponível na empresa; contornar
situações em que há conflitos de interesse entre a empresa e os stakeholders, sem
perder sua confiança e cooperação; despertar interesse nas pessoas em participar
de seu projeto, etc; no desenvolvimento da equipe, é essencial levar as pessoas a
participarem ativamente das tarefas, melhorando o desempenho; obter recursos
junto à organização para conceder recompensas extrínsecas ao seu pessoal; obter a
liberação de espaços para “workshops” e cursos; acordos sobre orçamentos,
salários, férias de funcionários, entre outros.

Nos canteiros de obras, o gerente precisa ter habilidade para gerenciar

pessoas dos mais diferentes níveis de formação, culturas diferentes e interesses
diversos, conduzindo-as ao mesmo objetivo; em situações imprevistas, de
emergência ou para compensar atrasos no cronograma, é preciso conciliar os
interesses do trabalho com os dos empregados, para tanto oferecendo
recompensas, por exemplo. Logo, a habilidade de influenciar é fundamental, sendo
utilizada em todas as fases do gerenciamento.

Conforme ficou evidenciado nas empresas consultadas, a aplicação de

habilidades da administração muitas vezes ultrapassa os ambientes internos de
trabalho, pois, por exemplo, o envolvimento com associações de moradores
próximos à obra ou dificuldades que surgem com os operários mantidos por muito
tempo longe de seus familiares, são situações que demandam habilidades de
negociação por parte do gerente da obra, no sentido de manter a harmonia entre
todos os envolvidos no processo construtivo, direta ou indiretamente.

Devido ao fato de nos canteiros de obras estarem presentes atividades

terceirizadas com execução simultânea, sob a responsabilidade de várias firmas, a
 92

coordenação desses serviços requer do gerente do projeto a habilidade da

liderança.

Alguns entrevistados ressaltaram a importância da habilidade de solucionar

problemas, tão solicitada em razão das peculiaridades da construção civil,
notadamente sua sujeição às intempéries e a desqualificação de sua mão-de-obra.

Sistemas de reconhecimento e recompensa

Um dos principais desafios no gerenciamento de recursos humanos é a

definição dos sistemas que se deve adotar para recompensar o desempenho e os
resultados de cada membro e da equipe como um todo. Para serem eficazes, os
sistemas devem estabelecer uma ligação clara e explícita entre o desempenho e a
recompensa.

Existem duas categorias de recompensas: as extrínsecas, que são

concedidas pela empresa sob a forma de dinheiro, privilégios, promoções ou
reconhecimento; e as intrínsecas, que resultam da própria execução da tarefa e
podem incluir a satisfação pela sua conclusão ou uma sensação de poder: ambas
são importantes, e uma não substitui a outra.

Para que a recompensa funcione como fator motivador do comportamento, é

preciso que seja relevante para a pessoa; flexível para poder ajustar-se ao indivíduo;
e freqüente e visível, para reforçar a relação entre o desempenho e a recompensa.

As empresas que visam aumentar as recompensas intrínsecas preocupam-se

em oferecer um ambiente mais favorável àquelas satisfações, mas a maioria das
empresas adota os tipos de recompensas vinculadas ao critério dos objetivos da
realização empresarial, decorrentes do tempo de serviço e automáticos, advindos do
desempenho e decorrentes de resultados grupais.

Há muito que se discute a importância do dinheiro nas relações de trabalho: a

polêmica é grande e nem os pensadores chegam a um consenso. Recentemente, foi
divulgada uma série de artigos e entrevistas de renomados expoentes do mundo
acadêmico e empresarial, publicados pela Harvard Business Review: enquanto
nomes proeminentes como Frederick Herzberg (HERZBERG, 1997) e Richard
 93

Walton (BEER e WALTON, 1997) defendem a maior participação do funcionário para

obtenção de uma força de trabalho comprometida, Rosabeth Moss Kanter (KANTER,
1997) defende a eficácia da remuneração como recompensa pelo desempenho do
trabalhador.

Entre os sistemas de recompensas extrínsecas, há os que focalizam o

indivíduo e outros que focalizam o grupo. São planos individuais: salário pelo tempo
trabalhado, incentivo por tempo de casa, incentivo de mérito, prêmio de produção,
remuneração por peça produzida, comissões, e curvas de maturidade; e são planos
grupais: plano de incentivo à produção, plano de participação nos ganhos de
produtividade; participação nos lucros, e planos grupais assentados em comissões
de empregados.

O sistema mais utilizado pelas empresas é a remuneração, pois ela serve

para atrair e manter pessoas altamente qualificadas e competentes, recompensar
serviços prestados em reconhecimento ao desempenho, motivar desempenho
futuro, assegurar eqüidade interna e externa, e mesmo cumprir normas legais. Para
as pessoas, o sistema de remuneração proporciona um sentimento de segurança,
pois determina seu poder aquisitivo e padrão de vida e é fonte de reconhecimento:
para a empresa é investimento, para as pessoas recompensa.

A administração de salários envolve um conjunto de critérios que visam

estabelecer e manter estruturas eqüitativas e consistentes, com relação aos salários
da própria organização e aos do mercado, através de avaliação, classificação de
cargos e pesquisa salarial. A avaliação de cargos utiliza os métodos de
escalonamento, das categorias predeterminadas, da comparação dos fatores e da
avaliação por pontos, já a pesquisa é uma investigação do mercado de salários,
baseando-se em uma amostra representativa das empresas que compõem o
mercado em consulta. Como o mercado é dinâmico, a pesquisa deve ser feita
periodicamente, montando-se um banco de dados sobre os cargos e os salários
praticados. Os sistemas de remuneração são contingenciados, não só pelo mercado,
mas também pela produtividade, pelo poder dos sindicatos ou por imposições legais.

Outras formas de recompensa extrínsecas são os benefícios, que visam

satisfazer objetivos econômicos, sociais e individuais dos empregados: funcionam
 94

como instrumento de atração e retenção de pessoal, reduzem a fadiga psicológica e

física, apóiam o recrutamento de pessoal, reduzem a rotatividade de pessoal,
minimizam o custo das horas trabalhadas e proporcionam melhor qualidade de vida
das pessoas. Os benefícios preenchem também lacunas ou carências da
previdência social e programas sociais do governo. Os principais benefícios sociais
que encontramos nas empresas são o transporte do pessoal, alimentação,
assistência médico-hospitalar e odontológica, seguro de vida em grupo, planos de
empréstimos pessoais, serviço social, assistência jurídica, garantia de remuneração
em afastamentos, grêmio ou clube, entre outros.

Duas noções relativamente novas de administração de recompensas são o

plano de remuneração flexível, onde um “menu” oferece um pacote total de
remuneração onde a pessoa pode escolher receber tudo em dinheiro ou parte em
benefícios sociais; e o plano de avaliação de habilidades, que remunera as pessoas
pelas habilidades que conseguiram adquirir e não pelo trabalho que atualmente
fazem.

A dificuldade do homem em se manter no campo pela falta de perspectivas,

seu perfil profissional sem qualificação para o trabalho urbano, e seu baixo nível de
escolaridade, parecem compor o retrato do desempregado que se apresenta
diariamente nas construtoras. Estas, que carregam o estigma de empregar operários
sem formação, tornam-no refém desse quadro crítico de inferioridade, empregando-
os mesmo sabedores das suas limitações. É aí que começa o baixo salário na
construção civil, embora parcas remunerações estejam em quase todos os setores
produtivos brasileiros. Apesar, de, em 2003, o segmento da construção civil ter
alcançado o índice de 19,05% contra 13,51% da média da classe trabalhadora
(Datafolha, 18.01.04), a farta mão-de-obra desqualificada é uma poderosa alavanca
de sustentação dos salários insuficientes, além de outras seqüelas tais como
rotatividade, absenteísmo, desmotivação, baixa produtividade e desperdício.

Qualquer medida visando a melhoria da construção civil deve passar pela

mudança radical desse perfil de trabalhador: os empresários têm que buscar formas
mais justas de recompensar seus funcionários, teoricamente o maior patrimônio das
instituições; e, quando se trata de recompensas, deve-se considerar suas formas
extrínsecas e intrínsecas, como a oportunidade de treinamento, melhoria do
 95

relacionamento entre chefia e subordinados, elevar o moral no exercício da sua

função, melhorar as condições de trabalho nos aspectos de saúde e segurança,
respeito aos direitos trabalhistas, pagamentos das horas extras, etc.

Nas empresas entrevistadas, ficou claro que as recompensas relativas a

gratificações, premiações ou participações em lucros só contemplam os funcionários
de nível gerencial. Para os níveis mais baixos, apenas mestres e encarregados, em
algumas situações, têm um pequeno adicional. Apenas uma das empresas visitadas
apresenta um sistema de gratificação baseado na produtividade.

Outras formas de recompensas citadas foram: café-da-manhã, uniformes,

plano de saúde coletivo, assistência dentária, folgas para tratar de assuntos
particulares e cumprimento rigoroso da legislação quanto às normas de segurança e
saúde no trabalho.

A filosofia de todas as empresas visitadas é a de melhorar cada vez mais os

ambientes de trabalho, preocupadas em respeitar, aproximar e integrar as pessoas.

Colocação do pessoal no mesmo local físico

A colocação envolve alojar os membros de uma equipe de projeto num

mesmo local. Muitas empresas se utilizam dessa ferramenta, quando possível, pois
ela serve para ativar a interação entre os membros da equipe.

Na construção civil, na qual é freqüente a participação de pessoas que atuam

em vários projetos e locais simultaneamente, e, portanto, a colocação de todos os
membros em um só local se torna impossível, é fundamental que haja um espaço
reservado para reuniões, afixar cronogramas e avisos, etc.

A maioria das empresas entrevistadas mantém suas equipes atuando num

mesmo espaço físico, mas, em empreendimentos maiores, as equipes podem ser
divididas em subgrupos para desenvolverem diferentes tarefas. Empresas de
pequeno porte dividem, por vezes, seu pessoal para atuar em pequenas obras, ou
seja, formam duas ou mais equipes de execução, com um só corpo técnico e
gerencial.
 96

As empresas visitadas, em obras de maior duração, instalam um escritório no

canteiro, para coordenação, reuniões de serviços, afixar cronogramas e avisos, além
de auxiliar na interação entre os participantes do projeto.

Treinamento

“A responsabilidade do aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional é, em

primeiro lugar, de cada pessoa como indivíduo”.(MARINS, 1994, p.33).

A modernização passa antes pelas cabeças que pelas máquinas. O impulso

alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e
conhecimentos, na sua criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua
competência. (CHIAVENATO, 1994, p. 124).

“Apesar do trabalhador ser alardeado como o recurso mais importante que as

empresas dispõem, em geral sua gestão é a que menos atenção e importância
recebe, com os administradores e empresários subestimando a necessidade de uma
preparação adequada para geri-lo”. (LIMA, 1993, apud MUTTI e ROMAN, 1998)

A adequada preparação da equipe constitui a base do sucesso do gerente e a

sua principal vantagem competitiva, o que inclui todas as atividades planejadas para
aumentar as competências de seus membros.

Desenvolver-se é aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e

modificar atitudes e comportamentos, e o treinamento é o ato intencional, de
responsabilidade gerencial, que fornece os meios para aquelas mudanças. O
desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, mas o desenvolvimento
pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa. O treinamento deve ser
incessante e constante, na busca da competência profissional e do sucesso pessoal
e organizacional.

O treinamento é um processo que envolve quatro etapas: levantamento das

necessidades de treinamento, programação de treinamento, implementação e
execução dos programas e avaliação dos resultados.
 97

Para Peters (1989, apud CHIAVENATO, 1994, pág. 130), um programa de

treinamento e desenvolvimento de pessoal deve ser centrado nos seguintes
atributos principais:

• Intensa formação e instrução concentrada absolutamente naquelas

capacidades primordiais da empresa: o programa de T&D deve
superestimular os aspectos que definem a singularidade da empresa;
• Tratar todas as pessoas como empregados potenciais de carreira: a
promoção interna deve ser uma política invariável e a formação do pessoal
deve ser projetada para uma carreira. Isto provoca um ótimo retorno de
lealdade do pessoal com a empresa. A adoção de uma política de
encarreiramento do pessoal via treinamento traz excelentes benefícios a
curto e longo prazos;
• Reinstruir e reciclar com regularidade: a empresa inovadora obriga seus
funcionários a retornarem à classe periodicamente. A constante ampliação
dos conhecimentos e das capacidades deve ser uma meta compartilhada
em todos os níveis da organização. Isto é uma prioridade. Além disso, uma
constante. Com todas essas armas, certamente o gerente pode combater a
ineficácia e a ineficiência de sua equipe.

O treinamento dos recursos humanos conduz à eficiência e à eficácia. A

eficiência baseia-se no método, no procedimento no caminho para se chegar a
alguma coisa. O caminho adequado aumenta a eficiência; fazer bem as coisas
conduz à eficiência. Eficácia é o resultado, baseia-se no alcance dos objetivos. Nem
sempre andam juntas; o desejável é otimizar o desempenho eficiente e eficaz; fazer
as coisas com arte e elegância é alcançar objetivos através de resultados
excelentes. A excelência nos meios e nos fins. (CHIAVENATO, 1994, p. 131).

A mão-de-obra nos canteiros da Construção Civil, no Brasil, em geral, recebe

pouco treinamento por parte das empresas. Ela é marcada por duas características
principais: sua baixa escolaridade, que dificulta o acesso à literatura técnica,
permitindo-lhe somente participar dos poucos programas oferecidos pelas empresas,
e seu treinamento é obtido pela prática na execução dos serviços, ao longo da vida
profissional, o que demanda um longo tempo.
 98

Quanto ao treinamento dos trabalhadores voltado para a segurança e

medicina do trabalho, cujas orientações estão regulamentadas pela Lei nº 6.514, de
22.12.77 (Segurança e Medicina do Trabalho, 1998), pouca atenção tem recebido
por parte das empresas. Dentre suas contribuições, pode-se destacar:

• Na ergonomia, a utilização de seus princípios produz melhoria qualitativa e

quantitativa no trabalho, principalmente pela redução do desperdício do
esforço físico e material;
• Quanto aos equipamentos de proteção individual, seu uso sistemático em
muito reduz os afastamentos por acidentes de trabalho;
• Benefícios à saúde do trabalhador, que proporcionam segurança e,
conseqüentemente, motivação e melhoria do desempenho.

No que se refere a iniciativas no sentido de aprimorar a mão-de-obra, pode-

se citar alguns exemplos, como o recente programa divulgado pelo Sindicato da
Indústria da Construção Civil do Distrito Federal, disponível em
www.sinduscondf.org.br, divulgando uma série de cursos à distância. A iniciativa
resulta de um esforço conjunto entre empresários, sindicatos e associações,
interessados em garantir melhor formação e qualificação para os trabalhadores.
Esses cursos são patrocinados por indústrias de destaque nacional, nos segmentos
de elétrica, pintura e cerâmica.

Outro exemplo é o do Senai-SP, que se encontra envolvido com o lançamento

de um programa de capacitação de mão-de-obra especializada no segmento da
construção civil. Os temas são voltados para a tecnologia na área de gás natural,
instalações de vidros planos, e desenvolvimento de projetos de habitação popular.
Para isso, estabeleceu parcerias com ONG (Organizações Não-Governamentais) e
empresas do setor. (www.senaisp.org.br, 10.06.04)

Para o pessoal de nível superior, os treinamentos são mais amplos e

encontram-se nos cursos de pós-graduação nos centros universitários, nas
fundações, empresas de consultoria, além de cursos ministrados dentro das próprias
empresas.
 99

Em algumas empresas entrevistadas o pessoal de escritório não recebe

nenhum tipo de treinamento, sendo que alguns funcionários buscam instituições
como o Senac, Senai, para fazerem cursos de informática, entre outros.

O treinamento de pessoal de nível técnico é feito em geral por iniciativa e

custeio do próprio empregado, à exceção de uma das empresas entrevistadas, que
proporciona oportunidade de treinamento para seus funcionários de nível superior
que manifestarem interesse por algum tipo de aperfeiçoamento.

Uma empresa declarou sua preferência em contratar pessoal de nível

superior nas universidades, para estágio e posterior contratação.

Foram relatadas as seguintes formas de treinamento para o pessoal de

canteiro:

• Um entrevistado citou um formulário que é usado em sua empresa

chamado Instruções Operacionais, no qual são descritas as atividades que
estão sendo realizadas no empreendimento, e onde são feitas
recomendações de reciclagem e treinamento, tanto do pessoal da empresa
como do terceirizado;
• Outro entrevistado relatou que, antes de iniciar cada nova atividade na
obra, é feito um treinamento com orientação verbal e execução fiscalizada;
• Uma empresa, que está buscando sua especialização no segmento de
restauração de prédios antigos, tem feito o treinamento de alguns
funcionários no próprio canteiro de obras, através da contratação de um
especialista com experiência na técnica francesa;
• Todas as empresas citaram os cursos e demonstrações feitos por
fornecedores.

5.4 SAÍDAS DO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

Melhorias de desempenho

As melhorias de desempenho da equipe podem resultar de várias fontes e

podem afetar muitas áreas do projeto, por exemplo:
 100

• Melhorias nas habilidades individuais podem permitir que uma pessoa

realize as atividades que lhe foram atribuídas, de forma mais efetiva;
• Melhorias no comportamento da equipe podem permitir que os membros
da equipe do projeto dediquem uma maior parcela de seu esforço nas
atividades técnicas;
• Melhorias tanto nas competências individuais, quanto de equipe, podem
facilitar a identificação e o desenvolvimento de melhores formas de
condução do trabalho do projeto. (PMI- PMBOK 2000)

Na contratação dos serviços de construção civil, tanto de profissionais liberais

como de empresas do setor, há um certo temor por parte do contratante, em razão
do conhecimento por parte do público de experiências negativas, como: obras
iniciadas e não concluídas, desvios de material, baixa qualidade na execução dos
serviços, desperdícios ou não cumprimento de cláusulas contratuais.

Na construção civil percebe-se, muitas vezes, a falta de competência no

gerenciamento de diversas fases do processo construtivo, e é preocupante a
constatação de que os mesmos erros se repetem de uma obra para outra. A
minimização dessa deficiência pode ser iniciada com uma formação acadêmica mais
pragmática, envolvendo treinamentos, estágios supervisionados em empresas do
setor e maior aproximação dos estudantes com o mercado de trabalho, de forma a
atender às crescentes demandas desse segmento altamente competitivo.

Nas empresas visitadas, os entrevistados falaram sobre diversos obstáculos à

melhoria do desempenho do setor, bem como sugeriram maneiras de contorná-los.
Destacaram, entre outros fatores:

• Baixa formação escolar e profissional da mão-de-obra do setor;

• Falta de renovação nos quadros profissionais, principalmente de mestres
de obras;
• Carga tributária excessiva, inclusive para importação de equipamentos;
• Rigidez da legislação trabalhista;
• Falta de política governamental para a área habitacional, a exemplo dos
juros altos no financiamento de imóveis pelos bancos oficiais;
 101

• Insuficiência na fiscalização dos órgãos competentes, como CREA e

Prefeituras;
• Degradação moral e corrupção em todos os setores;
• Deslealdade de algumas empresas em concorrências;
• Atrasos nos pagamentos dos serviços prestados a empresas públicas e
governo.

De modo geral, todos os entrevistados acreditam que o mercado está

recessivo para o setor da Construção Civil, passando por uma crise de grande
proporção, e que seu reaquecimento poderia trazer significativas melhorias no
desempenho, através da maior capacidade para investir e pagar melhores salários,
oferecer mais oportunidades de treinamento e aperfeiçoamento da mão-de-obra, de
mecanização e modernização dos serviços, de redução da rotatividade, de
possibilitar maior atratividade para o ingresso de novos e bons profissionais, etc.
Além da questão do mercado, também foi abordada a importância da mudança de
mentalidade do empresariado brasileiro, com uma maior consciência da importância
de seu papel social, sua co-responsabilidade pelo crescimento e desenvolvimento
do nível cultural e profissional dos trabalhadores, de oferecimento de melhores
salários e distribuição de uma parcela de seus lucros, enfim: gerenciando e
remunerando de forma mais eficaz e humana.

Avaliações de desempenho

A Avaliação do desempenho é responsabilidade gerencial que visa monitorar

o trabalho de cada membro de uma equipe e compara seus resultados com os
esperados, preocupando-se com a eficiência, eficácia, qualidade e produtividade.
Deve ser constante e abrangente, envolvendo todos os participantes.

A avaliação de desempenho requer a medição e a comparação de variáveis

individuais, grupais e departamentais; para isso o sistema deve estabelecer um
referencial para todos os aspectos que serão avaliados, através da formulação de
objetivos consensuais, comprometimento pessoal, alocação de recursos e meios,
desempenho no sentido de atingir os objetivos, aferição e comparação dos
resultados, retroação e avaliação conjunta.
 102

O desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço

individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos; a satisfação obtida pelo
indivíduo pode funcionar como reforço para um novo desempenho, enquanto que a
insatisfação pode influenciá-lo como reforço negativo. Por isso, o gerente deve
preocupar-se sempre com o desenvolvimento sistemático das habilidades e
capacidades das pessoas como base para um bom desempenho, remover as
restrições ambientais possíveis, motivar e incentivar constantemente seus
funcionários, orientar o esforço das pessoas, e avaliar o resultado e recompensá-lo
imediatamente, ou corrigi-lo adequadamente.

Os métodos mais utilizados para a avaliação de desempenho são: o método

das escalas gráficas, o da escolha forçada e o da pesquisa de campo. Qualquer que
seja o método utilizado, o sistema geralmente solicita uma enorme quantidade de
dados, uma certa periodicidade e uma base de responsabilidade.

Pesquisas recentes têm demonstrado uma correlação positiva entre

empresas bem-sucedidas e a presença de procedimentos de avaliação do
desempenho de seu pessoal. O sistema de avaliação é importante ferramenta
gerencial para melhorar o desempenho, elevar a satisfação das pessoas, melhorar o
contexto do trabalho e a qualidade de vida, e proporcionar melhores resultados. É
um meio, e não uma finalidade em si mesmo.

Na maioria das empresas entrevistadas não há formalização da avaliação de

desempenho e sua realização é empírica e a cargo do gerente de projeto (ou
gerente de obra, como preferem alguns), durante a execução das tarefas. Apenas
uma empresa confirmou a utilização de formulários para registrar as avaliações.

Um dos entrevistados afirmou que “o que se avalia realmente é o resultado

que o funcionário dá à empresa, e que se atribui ao gerente de projeto a
responsabilidade por todas as falhas nos serviços. As avaliações são muito
tendenciosas, pois o avaliador já tem um conceito anterior sobre o desempenho do
avaliado e isso induz e invalida aquela avaliação”.
6 CONCLUSÕES

A Construção Civil, pressionada pelo maior nível de exigência do mercado,

está mudando, através do acesso a novas tecnologias e materiais, surgimento de
empresas prestadoras de serviços especializados, maior compreensão sobre a
importância do gerenciamento de recursos humanos e materiais, introdução de
novos conceitos, como o da produção enxuta, e da informatização na elaboração de
projetos. Essas inovações que vêm sendo absorvidas pelo setor trazem o aumento
da produtividade da mão-de-obra, facilitam a padronização e a normatização de
materiais e processos construtivos, o que se constata pelo número cada vez mais
expressivo de empresas com certificado ISO 9000. Observa-se que, assim como em
outros setores produtivos, a racionalização dos serviços e a modernização das
empresas, aliada à conjuntura desfavorável para o setor, provocam a redução do
número de empregos: a taxa do desemprego do setor, em 1995, atingia 6,2% da
PEA (população economicamente ativa), e em 2002 chegou a 8,5%, segundo dados
do IBGE. (Folha, 23.05.04)

Para a sustentabilidade das empresas de construção civil no mercado atual;

competitivo e globalizado, é fundamental que se estabeleçam estratégias de
gerenciamento para otimização de seus recursos sem o comprometimento do prazo,
custo e a qualidade do produto final. E para auxiliar na elaboração dessa estratégia,
foi realizado um estudo detalhado de todas as fases de montagem e
desenvolvimento de equipe de projetos da construção civil e da aplicação dos
conceitos, práticas e metodologias do gerenciamento de recursos humanos
presentes no PMBOK, sendo ainda acrescentados os procedimentos adotados pelas
empresas entrevistadas, obtidos através da pesquisa de campo.
 104

Na pesquisa bibliográfica, constatou-se a importância da aplicação de

conhecimentos de outras áreas, principalmente as de Psicologia e Administração de
Empresas, no processo produtivo. Seus conceitos, voltados para humanização e
organização do trabalho, quando aplicados corretamente, proporcionam a satisfação
e a melhoria do desempenho do trabalhador, contribuindo assim para o sucesso do
empreendimento.

Quanto à pesquisa de campo, realizada através de entrevistas com cinco

empresas e um gerente de projeto, representantes do setor da construção civil no
Estado do Rio de Janeiro, verificou-se a utilização de técnicas ultrapassadas de
gerenciamento, ao longo de todo o processo produtivo, com os seguintes destaques:

a) Planos de Projeto e Gerenciamento de Pessoal pouco detalhado, interferindo

negativamente no planejamento e controle de execução da obra;

b) Precariedade no critério de seleção do pessoal;

c) Em geral, o sistema de recompensa não é proporcional à produtividade,

provocando desmotivação;

d) Falta de política de investimento no treinamento dos profissionais;

e) Avaliação de desempenho sem formalização;

f) Melhoria do desempenho muito dependente de fatores externos, isto é, a atual

política econômica habitacional com taxas de juros altos impede maiores
investimentos por parte das empresas construtoras;

g) Ausência de planejamento de atividades que visem o desenvolvimento da

equipe.

Além disso, a falta de metodologia científica ou formalizada para gerenciar

recursos humanos, conforme previsto no modelo de gestão do PMI, em parte se
deve ao desconhecimento pelas empresas entrevistadas do quanto isso poderia
servir de ferramenta de apoio para otimizar seus recursos e da dificuldade em
implantar sistemas de gestão devido às características da mão-de-obra empregada,
cultura organizacional, conjuntura econômica adversa, entre outras razões. Por
outro lado, ficou claro que o sistema de gestão proposto é totalmente aplicável aos
empreendimentos do setor de construções, pois, mesmo sem conhecê-lo, alguns de
 105

seus preceitos já são utilizados por algumas das empresas visitadas, a exemplo do
trabalho executado em equipe e do uso adequado das habilidades de liderança e
negociação.

O modelo de gestão de projetos do PMBOK, estruturado em nove áreas,

inclui os conhecimentos já comprovados através de práticas tradicionais amplamente
utilizadas e outras mais inovadoras e avançadas, com utilização mais limitada. Este
modelo é aplicável a qualquer tipo de projeto, é flexível e não deve ser encarado
como um elemento acabado, adequado a qualquer empreendimento da construção
civil, ou uma moldura onde a empresa tenha que se enquadrar, mas sim um sistema
que deve ter seus instrumentos adaptados ao modo como ela conduz seus
processos operacionais e gerenciais. A adoção desse modelo requer a consideração
de alguns fatores, levando em conta os objetivos e a cultura organizacionais, o
tempo necessário para o amadurecimento dos novos conceitos, e a resistência a
mudanças, causada pelo temor de alguns indivíduos em mudar hábitos e formas de
relacionamento.

Assim, a introdução de modelos de gestão como o do PMI, na área de

recursos humanos, é estratégica para que a construção civil obtenha maior
vantagem competitiva, agregando valor aos seus produtos e serviços, e
conseqüentemente, volte a ocupar seu tradicional papel de destaque na economia
do país.

Considerando-se que o modelo de gestão apresentado é aplicável a qualquer

tipo de projeto e envolve diversas áreas de conhecimento, sugere-se que seja feito
um estudo de caso em empresas do setor, como forma de aprofundar a pesquisa e
retratar com maior consistência os procedimentos em gerenciamento de recursos
humanos na construção civil. Além disso, esse estudo poderá ser enriquecido com
as observações e experiências resultantes de futuras pesquisas por parte dos
profissionais que venham dele se utilizar.
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-

Graduação. Apresentação de trabalhos monográficos de conclusão de curso.
EdUFF, Rio de Janeiro, 2003.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos com o MS Project 98:

estratégia, planejamento e controle. Rio de Janeiro: Brasport, 1998. 301 p.

VIEIRA NETTO, Antonio. Construção Civil e Produtividade: ganhe pontos contra a

desperdício. São Paulo: Pini, 1993. 188 p.

VROOM, V. H. Work and Motivation. New York: John Wiley, 1994. 397 P.

VAN EERDE, W; THIERRY, H. Vroom’s Expectancy Models and Work-Related

Criteria: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psycology, October 1996, pp. 154-158.
8 APÊNDICES

8.1 MODELO DO QUESTIONÁRIO APLICADO NAS CONSTRUTORAS

TEMA: Gerenciamento de recursos humanos em empresas da construção

civil, sob a ótica do PMBOK.

ENTREVISTA COM GERENTE DE PROJETO

EMPRESA

ENDEREÇO

SEGMENTO

TEMPO DE ATIVIDADE
NO MERCADO
PORTE

Nº FUNCIONÁRIOS

CLIENTELA
PREDOMINANTE

ENTREVISTADO

FUNÇÃO ATUAL

QUANTO TEMPO NO
SETOR
QUANTO TEMPO NA
EMPRESA
 115

QUESTIONÁRIO:

I - MONTAGEM DA EQUIPE

ENTRADAS

• PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAL

(Quando e como os recursos humanos são alocados e retirados de uma equipe de

projeto)

a) Quem faz a alocação de pessoal nas equipes de projetos desta empresa?

b) O plano de gerenciamento de pessoal é formalizado?

c) O gerente de projeto utiliza alguma ferramenta da informática para elaborar o

plano de gerenciamento de pessoal?

d) O plano é feito integralmente antes do início da execução do projeto?

e) Como é feita a inclusão ou retirada de algum membro da equipe, durante o

andamento do projeto?

• DESCRIÇÃO DO QUADRO DE PESSOAL

(Experiência anterior – interesses pessoais – características pessoais –

disponibilidade – competências)

a) Que fatores são considerados quanto ao pessoal a ser alocado num projeto?

(Citar os relacionados e incluir os que o entrevistado acrescentar).

• PRÁTICAS DE RECRUTAMENTO

(Interno e externo)

a) Quais as práticas utilizadas para o recrutamento de pessoal para equipes de

projeto?

b) Quando monta sua equipe, inclui pessoal do quadro da empresa, contrata

externamente, ou ambas as formas?
 116

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

• NEGOCIAÇÃO

a) Para alocar recursos humanos dentro do quadro de pessoal da empresa, é

utilizada alguma forma de negociação com outros gerentes de equipes ou de
outros departamentos?

• ALOCAÇÕES PRÉVIAS

a) Como é o procedimento da empresa em contratos que exigem a participação de

um determinado membro ou de uma determinada equipe para atuar num
empreendimento?

• CONTRATAÇÃO

a) Como são os procedimentos para contratação de pessoal externo para atuar num
projeto?

SAÍDAS

• ALOCAÇÃO DO PESSOAL DO PROJETO

a) A alocação do pessoal da equipe é definida formalmente?

• DIRETÓRIO DA EQUIPE DE PROJETO

(Relação de todos os membros da equipe e os stakeholders)

a) É elaborado um diretório formal da equipe de projeto?

b) No diretório constam todos os agentes do projeto (stakeholders)?

 117

II - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

ENTRADAS

• PLANO DE PROJETO

(Descrição do contexto técnico no qual a equipe opera – este plano é utilizado

para gerenciar e controlar a execução do projeto. Consta de cronogramas, EAP,
principais marcos e datas previstas, mão-de-obra necessária, estimativas de custos,
datas programadas para início e fim das atividades e respectivas responsabilidades
– questões por resolver).

a) Descreva como é elaborado o plano de projeto nesta empresa.

• RELATÓRIO DE DESEMPENHO

(Comparar desempenho real do empreendimento com o planejado)

a) Que tipos de relatórios são usados para acompanhar o andamento do projeto?

b) É usado algum recurso da informática para acompanhamento do desempenho?

• FEEDBACK EXTERNO

a) Como é feito o acompanhamento do projeto, de acordo com a visão dos outros

agentes do projeto, como clientes, fornecedores etc.)?

FERRAMENTAS E TÉCNICAS

• ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

(Para aumentar a capacidade tanto individual como da equipe -

Reuniões – workshops – como lidar com conflitos)

a) Quais atividades são utilizadas para o desenvolvimento da equipe?

• HABILIDADES DA ADMINISTRAÇÃO

(Comunicação – negociação – solução de problemas – influenciar a

organização – liderança)
 118

a) Comente aquelas que considera mais importantes para o desenvolvimento da

equipe:

• SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA

a) Quais as práticas de recompensas utilizadas pela empresa?

b) As modificações recentes do mercado quanto ao enxugamento das

empresas, competitividade, qualidade, etc. trouxeram alterações no sistema
de recompensa desta empresa?

• COLOCAÇÃO NO MESMO ESPAÇO FÍSICO

a) Como é a forma de trabalhar em equipe, com relação ao espaço físico? É

diferente de um projeto para outro?

• TREINAMENTO

a) A empresa possui algum programa de treinamento para pessoal de canteiros e de

escritório?

b) Há resultados satisfatórios com tais programas?

c) Quando foi realizado o último programa de treinamento para sua equipe?

d) Os programas de treinamento são realizados dentro da própria empresa?

SAÍDAS

• MELHORIA DE DESEMPENHO

(Melhoria das habilidades individuais, comportamento e competências)

a) Quais os obstáculos encontrados para promover melhoria do desempenho, tanto

do pessoal de escritório como de canteiros?

b) O que mais contribui para melhorar o desempenho?

 119

• AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO

a) Qual é a metodologia utilizada para avaliar o desempenho do pessoal?

b) É possível mostrar o modelo utilizado para avaliação de desempenho?

c) Como tem sido a receptividade do pessoal quando de sua avaliação?

8.2 QUADRO DE ENTREVISTA

QUADRO DE ENTREVISTA
ITEM DO QUESTIONÁRIO
EMPRESA RESPOSTA

A.P.COSTA ENGENHARIA LTDA.

ARAÚJO ABREU ENGENHARIA LTDA.

RG CÔRTES ENGENHARIA S.A.

STUDIO G CONSTRUTORA LTDA.

EMPRESA X

CONSULTOR Eng. CARLOS DA SILVA

Fº

Fonte: do Autor.
9 ANEXOS
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