Srie Como ser Competitivo GESTO DE PROCESSOS COMO REINVENTAR OS PROCESSOS DA SUA EMPRESA PARA CRIAR VALOR PARA

A OS CLIENTES?

Prefcio O Conselho Empresarial de Gesto Estratgica para Competitividade do Sistema FIRJAN, criado para atender a crescente demanda das empresas, em especial, as pequenas e mdias, promove a troca de conhecimento por meio de estudos de casos empresariais. Todos os estudos so oriundos de Seminrios, Pesquisas, Programas da TV FIRJAN, dentre outros, que o Conselho desenvolve ao longo do ano.

I. Introduo As organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturao para manterem-se flexveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos. Baseando-se nesta observao, a rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana organizacional, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e

metodologias destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos e processos. A realidade em questo torna complexa a escolha de um conjunto de tcnicas e ferramentas adequadas s necessidades e caractersticas de cada caso. O aprendizado organizacional deve ser um fator crtico de sucesso, devendo ser estimulado pelo esprito interrogativo-crtico e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da Organizao mais conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e das conseqncias de suas escolhas estratgicas.

II. Estudos de Casos: Conceitos e Metodologias Conceitos de processos

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ao. J Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas interligadas

logicamente, que utilizam os recursos da Organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.

Para Johansson et al. (1995), processo o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformao que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.

J Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valores.

Outra forma de pensar a respeito de processos apresentada pela equipe do Centro de Cincias da Coordenao do MIT, que considera os processos como seqncias semi-repetitivas de eventos que, geralmente, esto distribudas de forma ampla no tempo e espao, possuindo fronteiras ambguas (Pentland et al., 1999).

Assim, um processo dispe de inputs, outputs, tempo, espao, ordenao, objetivos e valores que, interligados logicamente, iro resultar em uma estrutura para fornecer produtos ou servios ao cliente. Sua compreenso importante, pois a chave para o sucesso em qualquer negcio. Afinal, uma organizao to efetiva quanto os seus processos, pois eles so responsveis pelo que ser ofertado ao cliente (Johansson et al., 1995; Rummler e Brache, 1994).

Organizaes tradicionais e organizaes modernas

Desde a sua primeira definio na metade do sculo XVII, a maioria das organizaes fundamenta sua estrutura e administrao nos pressupostos herdados da fsica newtoniana, analisando ou entendendo as coisas em partes separadas. Assim, a maioria das organizaes conhecidas sofre com o grave

problema da compartimentao ou construo de silos, que subotimizam o todo e impedem o contato interdepartamental e interfuncional, tornando-as ineficazes, quando so necessrias maior dinmica na coordenao entre as partes separadas, maior rapidez de informao e realimentao por parte de suas estruturas.

Assim, essa organizao tradicional, que era vista como slida e permanente, substituda por relaes de alianas, parcerias, participaes e acordos, que so estabelecidas de acordo com a necessidade e funcionam, de forma temporria, baseadas em objetivos, polticas e estratgias comuns, trabalho em equipe e na capacidade de persuaso de atores e stakeholders. Para esta organizao atual, o mercado pode ser local ou regional, porm a concorrncia global.

So necessrios clareza e equilbrio dos dirigentes e tomadores de deciso quanto escolha das tcnicas e ferramentas destinadas a reestruturar as organizaes.

O estudo realizado no ano de 1996 com 200 empresas americanas para originar o relatrio da Systems Reengineering Economics destacava o fato destas empresas gastarem anualmente um montante maior que 52 bilhes de dlares com reestruturao organizacional.

Esta informao levou Martin (1996:11) a observar as organizaes tradicionais e a perceber que o seu grande problema consistia no fato de que as suas (...) estruturas gerenciais e os processos de trabalho foram desenhados h dcadas, antes da tecnologia moderna. Esta mudana tecnolgica e a sua insero em um ambiente de competio globalizada tornam necessrio o redesenho drstico das funes organizacionais exercidas pela maioria das pessoas, de modo a adequ-las realidade do mercado, visando aumentar a competitividade e o valor organizacional de acordo com os preceitos da era do software e das super-rodovias da informao. Por basear-se nos valores e objetivos organizacionais, o redesenho das funes cria a necessidade de reformular as estruturas gerenciais

ultrapassadas por meio da reinveno dos seus processos, originando uma grande oportunidade de desenvolvimento de abordagens de mudana organizacional.

Dada a oportunidade de mercado e a necessidade existentes, a rea empresarial acentuou seu interesse nos processos organizacionais e na sua importncia para o desenvolvimento de uma organizao inovadora e competitiva em ambientes turbulentos.

Desta forma, em um curto espao de tempo, proliferaram-se no mercado as metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas ao mapeamento, modelagem e redesenho de processos, tornando-se uma tarefa difcil a escolha de qual utilizar para cada programa ou projeto de mudana organizacional.

Percebendo a velocidade de proliferao e a dificuldade de escolha, Kettinger (1997) e seus colaboradores da South California University resolveram realizar um estudo de levantamento, classificao e teste de metodologias, tcnicas e ferramentas destinadas realizao de uma mudana organizacional atravs dos processos de negcios. Este estudo conseguiu agrupar cerca de 25 metodologias, 72 tcnicas e um conjunto de 102 ferramentas que esto disposio das organizaes e dos consultores que desejarem trabalhar com processos.

A escolha deste conjunto de tcnicas e ferramentas adequadas abordagem de mudana torna-se, tambm, de importncia estratgica, pois pode comprometer a implantao, os resultados prticos e a prpria sobrevivncia organizacional.

Qualidade total, reengenharia e aprendizagem

Dentre as abordagens de mudana que lidam com estrutura e processos, destacam-se a Administrao da Qualidade Total, a Reengenharia de Processos e a Aprendizagem.

Osborn (1996) afirma que estas abordagens distinguem-se pela maneira e profundidade com que mapeiam, discutem e analisam os processos organizacionais, o que termina ocasionando mudanas mais ou menos radicais. Assim, a abordagem da Administrao da Qualidade Total dedica uma ateno cuidadosa no entendimento prvio das caractersticas dos atuais processos e sugere intervenes incrementais para realizar a melhoria contnua dos processos. J a Reengenharia de Processos ignora as caractersticas dos processos atuais e privilegia o entendimento dos objetivos fundamentais dos processos para possibilitar o desenho de outros novos e revolucionrios. Por sua vez, a Aprendizagem Organizacional examina cuidadosamente os processos atuais e suas estruturas bsicas, a fim de possibilitar a adaptao dos processos de modo a apoiar estruturas aperfeioadas.

Para Martin (1996), a sobrevivncia de uma Organizao afetada pela sua capacidade de aprendizagem, a qual se apresenta como o nico modo de colocar a Organizao frente das concorrentes. Desta maneira, aprender mais rpido e melhor do que seus concorrentes fundamental, apesar da informao e do conhecimento poderem vazar ou serem copiados por outras organizaes. A sistematizao do processo que gera o conhecimento no trabalho dirio que se transforma em principal vantagem competitiva desta nova era. Assim, a empresa do futuro ser projetada para aprender constantemente em todos os nveis, acumular seu aprendizado e utilizlo de modo eficaz. (Martin, 1996:28).

O estudo dos processos de uma Organizao de forma sistematizada pode abrir as suas portas no apenas para a inovao e mudana, mas para novos modelos organizacionais mais leves e fluidos. A constante reavaliao da sua estrutura, processos e mecanismos de controle torna a Organizao cada vez mais autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para enfrentar as crescentes complexidades atuais.

Algumas abordagens relativas s organizaes

Handy (1978) destaca o problema de que a maioria das organizaes no projetada, mas apenas cresce. Porm, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem.

Muitas, se comparadas com o dinossauro de grande porte e minsculo crebro permanecem imutveis num mundo em mudana. Desta forma, terminam extintos ao depararem-se com a inexorvel lei de sobrevivncia dos mais aptos e dos princpios da evoluo.

Nesta tentativa de ser apto e sobreviver que originam-se muitos dos males das organizaes, pois elas impem uma estrutura imprpria a determinada cultura ou esperam que determinada cultura prospere num clima adequado, o que no apropriado, j que, como observa Handy (1978), as culturas diferem com justa razo, pois so afetadas por vrios fatores, refletindo-se em estruturas e sistemas diversos da Organizao. Nadler e Tushman (1994) complementam esta idia afirmando que ao projetar a Organizao, deve-se atentar, no s, a perspectiva de desempenho estratgia/tarefa de executar s vrias estratgias e realizar o trabalho exigido, mas deve-se contemplar a perspectiva social/cultural, harmonizando-a com os indivduos que nela trabalham, j que sobre eles ter impacto.

Este impacto variar de acordo com o mbito e a magnitude da mudana realizada. Se for uma mudana atravs de pequenos ajustes estruturais, reagindo de forma direta ou indireta s mudanas em seu ambiente de ao, ser mudana reativa, realizada por todas as organizaes. J uma mudana planejada busca preparar toda a Organizao, ou uma parte importante dela, para se adaptar a mudanas significativas em seus objetivos e

direcionamentos, geralmente motivadas por: mudanas ambientais que ameaam a sobrevivncia da Organizao; mudanas ambientais que oferecem novas oportunidades de prosperidade e/ou quando a estrutura da Organizao est reduzindo sua velocidade de adaptao s mudanas ambientais (Stoner e Freeman, 1995).

Wheatley (1996) afirma que os responsveis pela criao dos novos modelos organizacionais precisaro ter a coragem de se desapegar dos modelos do velho mundo, de renunciar a muita coisa que foi prezada at o momento e de abandonar as interpretaes sobre o que funciona ou no, seguindo uma sentena de Einstein:

Nenhum problema pode ser resolvido a partir da mesma conscincia que o criou. necessrio aprender a ver o mundo de uma maneira nova e revigorada.

Esta necessidade maior ainda em um mundo hipercompetitivo e de mercados globalizados, pois os dirigentes organizacionais so forados a reduzirem custos internos de coordenao da organizao, e a buscarem por inovaes de mercado, produto ou processo, desenvolvendo estratgias e processos que permitam a ruptura do status quo. Esta perspectiva gera oportunidades e vantagens temporrias que levam eroso das vantagens competitivas de seus concorrentes (DAveni, 1995).

Horizontalizao da estrutura

Dentro das opes inerentes aos antigos arranjos verticais, no existe forma de uma Organizao atender aos quesitos da necessidade de responsividade s expectativas do cliente que demandam tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interaes entre as funes devem ser coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituio dos arranjos verticais pela organizao horizontal. Com isto, os silos isolados so substitudos por uma rede contnua e interconectada de processos, j que a interao e a interconexo em toda a organizao so os requisitos da horizontalizao.

Rummler e Brache (1994) defendem que uma viso horizontal da Organizao permite ver como o trabalho realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-

fornecedor por meio dos quais so produzidos produtos e servios alm de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.

Spector (1998) afirma que, para se criar e sustentar a horizontalizao, necessria toda uma constelao de transformaes. Criar e manter os processos transorganizacionais conectados uma tarefa difcil e essencial. Segue-se a isto, portanto, que equipes transorganizacionais constituem um fator bsico ao se projetar essas organizaes. As organizaes que esperam satisfazer aos clientes tm que pensar em equipes como um elemento de projeto e no trabalho em equipe como um modo de operao.

III. Passos de Implantao -Check list Independentemente da linha filosfica a ser adotada, a metodologia apresentada a seguir um bom instrumento a ser seguido. Deve ser aplicada levando-se em considerao grupos de melhoria formados com o pessoal envolvido nos processos, fundamentalmente os executores e as partes interessadas.

1. Colher os dados dos processos; 2. Identificar e priorizar os problemas; 3. Identificar e priorizar as causas; 4. Identificar e priorizar solues; 5. Desenvolver solues; 6. Propor redesenho do processo e metas para o novo redesenho; 7. Acompanhar as implantaes (piloto); 8. Realizar novas medies; 9. Validar o redesenho; e 10. Implantar sistema de medio.