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１．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12

１．１ 项目成本管理运行程序

１．２ 项目成本管理责任保证体系

１．３ 成本管理职责

１．４ 成本管理基础工作

１．５ 成本管理工作的考核

２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20

２．１ 程序

２．２ 项目预算制造成本的编制

２．３ 项目预算制造成本的调整

附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22

３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28

３．１ 成本核算原则

３．２ 制造成本实施计划

３．３ 成本核算流程

３．４ 项目各系统业务员岗位职责

３．５ 成本核算的范围

３．６ 成本核算模式

附表：

1.项目制造成本实施计划(一～三)

2.项目成本报告(一～四)

４．项目现场经费管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31

４．１ 项目经费包括的内容和控制的意义
４．２ 现场经费的核定原则

４．３ 项目经理部现场经费的控制

附表：项目管理费用（间接费用）计划表

５．项目财产管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33

５．１ 项目财产管理范围

５．２ 项目财产管理职责

５．３ 项目财产的使用

５．４ 项目财产的转移

５．５ 项目财产所建的帐卡：附表：1.2

６．项目资金管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39

６．１ 职责划分

６．２ 资金回收及收入计划

６．３ 资金使用计划及其控制调整

６．４ 垫资控制程序

７．项目质量成本管理细则－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42

７．１ 质量成本定义和组成

７．２ 质量成本管理职责

７．３ 质量成本管理流程

７．４ 质量成本的分析

７．５ 质量成本的控制

附件１－５
前言：

项目成本管理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始

到项目竣工为止的全过程，每个环节都是相互配合密切联系缺一不可，如果处理不当，会直接

引起项目费用的升降，影响项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目

成本管理方面摸索出许多宝贵的经验，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不

配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，

形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本《手册》在编制过程中注意了上述方面的问题，

在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，可

以说已基本理顺了公司内部成本管理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本管理工作的规

范性文件。遵循本《手册》中的有关规定进行操作，就可使项目成本管理工作逐步实现制度化，

统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体管理水平及经营效益。

项目经理是项目最终经营效益的直接责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与控

制等一系列工作要做到心中有数，要按照本《手册》有关规定，对成本采取事先预测、期间控制、

定期核算与分析，进行全过程全方位的管理。在贯彻执行中如有不理解或不明确之处，应及时

与公司有关部门联系与沟通，以期使《手册》更好的得以贯彻执行。

本《手册》明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本管理责任制，并明确了各自成本管理

责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以

便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。

本《手册》是《工程项目管理手册》第十三篇“项目成本管理”的具体细化。

本《手册》由“项目成本管理程序”等七篇组成，“项目成本管理程序”是《手册》的纲领性篇

章，其它六个篇章均是“项目成本管理程序”的具体细则。

本《手册》具有一定的操作性，是指导当前项目成本管理工作有力的工具。

成本管理因为涉及面广，加上公司正处于改革与发展中，随着时间的推移，工程实践中一定

会涌现出更好的办法并会积累许多宝贵的经验，故本《手册》每隔一段时间需进行一次修改，以

期使《手册》更凑完善，满足公司工程总承包体制管理的需要，更好地为项目服务。从而真正体

现出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。
《手册》在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚意帮助与支持，他们在

百忙中抽出时间多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由

于编者水平所限，不足之处希望批评指正。

《项目成本管理手册》编委会

１、项 目成本 管理程 序

要求投标部：
１.１、项目成本管理运行程序
１、逐步建立与完善材料价格信息库。
２、按工程分项计算工程量，(表格标准化）
３、建立投标报价数据库。 收到标书－投标决策前工作
要求合约部：
１、参与投标期间工作，组织分承包方招 １、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合
标，选择出最具实力、社会成本价最 同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、
合理的分承包方。 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、
２、逐步建立与完善社会成本资料库。 物资公司及项目经理参加。
要求财务部： ２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟
逐步建立与完善企业专业成本资料库 定投标方案，投标报价。
要求人事部： ３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目
密切配合项目投标工作，及时选择好项目 成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字
经理，使其从投标开始就参与投标工作的全 认可。
过程。
 投标前决策
由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，
投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略
最后拍板定下投标总价，进行投标。
中标后准备工作
１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段
有关资料（含成本分析）移交合约部。
如未中标，市场营销领导小组要及时组织
２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预
有关部门分析原因，吸取教训，作为下次
测分析资料，组织分承包方合约谈判，在
投标的借鉴。
考虑不同分包方式时，提出项目收益率的
初步意见。（即项目产值效益率）
３、工程部提出项目合同工期内的定员人数
４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基
金、活动经费、业务招待费等）提出初步
意见。
５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参
与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、
工程协力公司、项目经理参加共同研究确
定项目分包方式及期间费用等。
６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合
同交底。投标、工程、质保、技术发展、
项目经理召开全体管理人员会 资产、资金、安全、财务、人事部、项目
对业主合同进行交底。 经理部、工程协力公司及各专业公司参
加，主管生产副总经理主持会议。

编制项目预算造成本

１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；
２、签订分包合同
工程协力公司
1).签约原则：
提出２－３名
a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认；
合格的分承包
b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；
方名单及相关
c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项
考察资料。
目经理参与；
d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求 ,在保证工程质量及
安
全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标
准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会
出现的各种风险，以确保我方的利益.
分项工程分包
标底要小于预
算制造成本价。

发 标
由合约部编制合约标底
合约部在投标期间就要选择好分承
包方，供投标报价之需要，中标后
再正式发标。 开 标
由合约部组织，在工程部、财务
部、工程协力公司、项目参与下
开标。
分 析
合约部组织、工程部、财务部、工
分析分承包方报价情况 程协力公司、项目参与
研讨对分承包方报价的压价策咯

议 标
合约部组织，财务部、工程部、工
程协力公司，项目参与，共同对
参加投标的分承包方进行议标，
提出压价及各种条件，压对方接
受。
评 审
合约部组织，工程、财务、质保、
安监、工程协力公司、项目对议标
情况进行分析，最后确定标价最
低、工期最短，能保证工程质量
的分承包方，参与者在会签单上
签字，最后由主管领导签字确认。
3).签约
在上述工作完成后,由项目经理与
分承包方代表在合同上签字并报合
约部审批。

编制项目预算制造成本
实施计划

项目经理部负责编制，上报公司财务
１、项目预算制造成本实施计划 部、合约部审批。
总额要小于预算制造成本总
额。
２、实施计划要分阶段执行以便
于期间控制。
３、项目对工程材料、预制品、
半成品等计划要严格审查、把
关。
 实施阶段控制

阶段实施计划： 期间预算制造成本： 期间实际成本：

分包成本 分包成本 分包成本
直接费成本 直接成本 直接费成本
间接费成本 间接费成本 间接费成本

１、经理部要按照《工程项目管理手
册》之规定建立各种台帐基础资
料，从开工到竣工做详细的记
１、财务部根据项目制造成本实施计
载。
划设置成本核算单元对应核算。
２、成本对比：
２、物资公司
1)期间实际成本与阶段实施计划
1)与分供方签订的购货合同复制
2)期间实际成本与预算制造成本
件交项目。
2)分承包方领用各种材料拨料单
据交项目认可签证。
３、合约部：
1)负责期间预算制造成本的调整
（由于设计修改，洽商、施工组
织设计方案的修改、工程索赔引
起费用的升降）。
2)审定项目期间预算制造成本.

１、合约部、财务部：审核项
目制造成本实施计划期间
执行情况。
２、在项目成本分析报告的基
础上对项目进行期间方针
１、项目进行成本核算与分析并写
期间成本分析与考核
目标的考核。(阶段性考核
出报告上报合约部、财务部。
及目标管理综合竞赛考核
２、出现重大失误影响成本效果应
详《工程项目管理责任目
及时向公司合约部做专题报
标考核与奖惩办法》 。
告。
３、在成本分析基础上按财务部有
关规定按时（季、年度）准确
向财务部提供项目阶段成本的
报量。
４、项目经理部及时收回工程预付
款、工程进度款、工程索赔款
及其它应收回款项目。
 ３、公司资金部负责复核与审
查项目经理部收回的各种
款项。
４、公司审计室进行期间成本
审计。

竣工清算

竣工成本核算

由项目提出项目竣工成本核算报告上
报公司合约部、财务部

竣工成本分析

项目经理部组织竣工成本分析并
写出资料上报合约部、财务部。

项目竣工解体前审计

公司审计室负责，并提出审计报 项目配合
告
(竣工时进行初审，决算后进行效
益审计)。
 项目竣工兑现奖励

公司工程部、质保部、安全部、合 项目按《项目管理责任目标考核
约部、财务部、资金部、发展等部 与奖惩办法》之规定向公司有关
组织方针目标考核。详《工程项目 责任部门提供以下资料：
管理责任目标考核与奖惩办法》 １、工程质量目标实现情况。
２、工期目标实现情况。
３、成本效益实现情况。
４、施工安全目标实现情况。
５、管理目标实现情况。

１.２、项目成本管理责任保证体系
公司总经理经常听取总经济
师的工作汇报，并对存在问
题予以指导与协助。

公司总经济师

公司投标、合约、财务、安全、工程、
技术、质量、资产等部及物资公司保
物资公司对所采购材料比质比 证对项目成本管理责任到位，并主
价。 动协助项目建立相关成本台帐。

项目策划经理

１、监督项目成本管理工作责任措
施是否真正到位。
２、定期向总经济师汇报项目成本
计划执行情况。
３、协助项目做好成本管理工作
 项 目 经 理

是项目成本管理及经营效益第一
责任者

现场经理 项目合同经理 项目总（主任）工程师

主动配合合 主动配合合同经
同经理做好 理做好成本管理
成本管理工 工作
作
１、是项目成本直接责任者
２、指导与检查各部门及施工现
场各类管理人员做好成本管
理工作。

项目区域责任工程师

是区域范围内成本管理直接责任者

专业监理工程师

是专业范围内成本管理责任者

１.３ 成本管理职责：
公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成
紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，
使项目管理水平得以全面的提高。
１.３.１ 公司总部：
１.３.１.１ 总经济师
1)对公司项目成本管理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本管理责任保证体系 ，
保证项目预算制造成本的实现。
2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司
有关责任部门（投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部）及物资公司、工程协力公司的
成本管理工作进行具体的指导与帮助，并对上述部门及单位对上述工作的管理力度与效果进行
监督与检查。
3)经常组织召开项目成本管理研讨会，暴露成本管理工作中的薄弱环节并研究解决的办法，
对好的管理经验及时组织交流。
１.３.１.２ 项目策划经理：
1)对项目进行具体策划时要把成本管理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数 ，
要配备数量充足的素质高的专业人员从事此项工作；
2)监督与检查项目成本管理工作责任、措施、管理制度是否真正到位，以及运作情况；
3)协助项目解决成本管理工作中遇到的困难或需要公司帮助解决的问题；
4)定期向公司总经济师汇报项目成本管理执行情况；
１.３.１.３ 公司总部职能部门
1)投标部
a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。
b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；（表格要标准化）提供备料计
划表（工料分析汇总表）、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标
盈利分析资料；
c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；
2)、合约部
a、根据投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出
公司留成幅度的初步意见；
b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商
定项目分包方式及期间费用；
c、负责编制项目预算制造成本；
d.、审定项目编制的预算制造成本实施计划；并按阶段（季、年、竣工）进行监督与控制；
e、按阶段（季、年度）对项目制造成本进行调整；（除因设计修改、变更、或重大施工方案的
变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整）
f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；
g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；
h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定；
i 、对分承包方结算的审批；
j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；
 k、按期（季、年度）提出公司全部在施项目成本分析报告；（要反映出以项目为单位进行预
算制造成本与预算制造成本实施计划对比及成本降低率）
L、组织项目做好成本编码（按分项）工作；
m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料；
n、审核项目成本分析报告（季、年度、竣工）；
o、按市场价格原则确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；
p、协助项目经理部对业主进行索赔。
３）财务部
a、参与核定项目预算制造成本；
b、参与分包合同的审定；
c、负责项目制造成本间接费成本与控制指标的核定；
d、根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算；
e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；
f、对违反成本开支范围的费用有否决权；
g、定期（季、年、竣工）提供公司在施项目成本核算报告；
h、负责组织项目竣工清算工作;
i、负责项目成本考核；
J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。
４）工程技术部
a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；
b、审批项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志计划；
c、监督项目工期执行情况；
d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。

５）质保部
a、监督项目质量目标与计划的执行；
b、对项目无效质量成本进行统计与分析。
６）资产部：
a、根据公司发展规模及年度计划有计划的准备好各种生产要素（施工机械及专业公司为满足
项目施工所需用的各种设备）
b、负责项目资产的核对管理工作及竣工清算期财产转移的协调工作。
７）资金部：
a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；
b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情况，提出可行性调研报告供总经济师、总
会计及总经理参考。
c、当工程款出现严重拖欠时，应主动配合项目研究解决办法，并及时向公司总经理汇报。
８）技术发展部：
a、提出项目投标方案；
b、负责编制施工工艺标准、制定工法；
c 、负责引进新技术、新材料、新工艺；
９）、人事部：负责项目消费基金的核定与管理。
１.３.２ 物资公司
１.３.２.１ 采购时要比质比价，要听取项目经理的意见与要求，尽量努力降低材料采购单
价，确保项目预算制造实施计划的实现；
１.３.２.２ 协助项目物资部建立各种原始台帐并经常检查资料是否完整齐全，以满足成本
核算的需要。
１.３.２.３ 建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价（可依据市场价格变动情
况按年度进行升降调整）为项目提供服务，减少中间商的层层加码。
１.３.２.４ 定期向项目提供与分供方签订合同的复制件及分承包方领用材料拨料单或耗料
凭证。
１.３.３ 项目经理部
１.３.３.１ 项目经理
1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议；
2)、领导组织项目编制预算制造成本实施计划并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批
于实施过程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提出新的布署与要求；
3)、组织经理部管理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同管理的责任
心；
4)、是项目成本管理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。
１.３.３.２ 合同经理
1)、具体负责项目预算制造成本实施计划的编制，并组织认真贯彻执行；
2)、是项目成本管理及经营效益的直接责任者；
3)、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中寻找可以进行索
赔的依据；
4)、经常检查各部门成本管理工作动态，并予以具体的指导与帮助；
5)、定期（季、年度）召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报
告。分析成本管理工作情况及存在的问题，特别是当发生亏损时，应找出原因及责任者，并采
取有力措施挽回亏损的局面，并将情况即时向项目经理汇报；
 6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约管理工
作；
7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；
8)、建立完整的合同台帐资料。
１.３.３.３ 总(主任)工程师
!)、参与项目预算制造成本实施计划的编制；
2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；
3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总（主任）工程师批
板，物资公司不得购货（样板及批报文件要妥善保管以供事后查对）；
4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度（项目工程协调部负责）；
5)、督促工程协调部，物资部，建立完整的索赔资料台帐（设计修改、变更、工程洽商、合同外
增加项目等）；
6)、协助合同经理做好成本管理工作。
１.３.３.４ 现场经理
1)、参与项目预算制造成本实施计划的编制；
2)、施工过程中严格控制工期计划；
3)、施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无
效质量成本降低到最低限度；
4)、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的管理，防止反索赔的出现，对合同外
费用应严格的审查；
5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部
１.４ 成本管理基础工作
公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台
帐，以期上下对口便于管理。
１.５ 成本管理工作考核
１.５.１ 公司对公司责任者及责任部门的考核
１.５.１.１ 考核责任分工

考核类别 考核者 考核对象 说 明

总经济师 就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益
及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据

项目策划经理 由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见
报总经理参考
 1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经
项目经理 理提出考核意见报总经理参考;
2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上
Ａ 总经理 报总经理。
1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体
考核意见上报总经理;
2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专
物资公司经理 题报告上报总经济师;
3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具
体评价上报总经济师。
1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。
Ｂ 总经济师 公司各责任部门经理 2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成
情况作出具体评价上报总经济师。
１.５.１.２ 考核
Ａ类：１）由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降
的重要依据；
２）对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出
就地免职或降级使用意见（人事部具体执行）
Ｂ类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经
理，总经理可按照Ａ类第２条予以嘉奖或处分；
１.５.２ 公司对项目经理部的考核
按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。
１.５.３ 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核

项目经理可遵照《工程项目管理手册》４.３.２.２条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行

内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。

２、项 目预算 制造成 本编制 细则

２.１程序：

工程中标后的准备工作

报价交底
 1.投标部及

技术发展部负责

1.报价交底书(资料一)

2.工程中标通知书(资料二)

3.分部位的工程量表(表一)（共 8 张分表）

4.业主确认的工程量清单(表二)

或工程概算书（含材料分析）（表三）

5.工程中标技术方案(资料三)

6.工程材料及专项工程询价单(表四)

7.收益率预测表(表五)

确定项目预算制造成本率

1.合约部提出项目预算

制造成本初步意见

2.财务部提出项目间接费 项目预算制造成本初步意见(资料四)

用初步意见

3.公司总经济师(重大项目

总经理参与)主持,合约部

牵头,财务部、工程技术部

项目策划经理、项目经理

参加，研究确定项目预算制

造成本率。

编制项目预算制造成本

编制项目预算制造成本

1.合约部负责

2.项目商务部协助编制 1.项目工程预算制造成本明细表(按部位)
3.财务部确定项目管理费 (表六)和(按分部分项工程)(表七)

4.人事部确定消费基金 2.项目预算制造成本汇总表(表八)

5.物资公司提供市场价格信息 3.单价合同项目预算制造成本控制原则

6.专业公司提供市场专业价格 (资料五)

信息 4.项目现场经费表(表九)

5.项目消费基金构成表(表十)

6.项目临建费用明细表(表十一)

7.附投标部所转资料:资料二、表一、表二、

表三、资料三、表四、表五

编制项目预算制造成本实施计

划、实施控制及分析

按部位 按时间

分部工程预算 年度项目预算

制造成本实施计划 制造成本实施计划

项目经理部 项目经理部

编制 编制

分部工程实际 季度项目预算

制造成本汇集 制造成本实施计划

项目经理部 项目经理部

负责 负责

制造成本实施计划、 季末项目实际

实际成本对比分析 制造成本汇集

项目经理部 项目经理部

分析并报公司 负责

合约部、财务部 分析报告
 季度、年度成本实施计划、

实际成本对比分析

竣工成本分析

项目经理部

项目经理部 分析并报公司 分析报告

分析并报公司 分析 合约部、财务部

合约部、财务部 报告

审计室

预算制造成本调整

合约部负责：

1.项目经理部填写

调整报告

2.合约部依据以收

定支原则进行调整 项目预算制造成本划分与编制阶段

结束

注一：项目制造成本分析内容：

1.项目预算制造成本情况

2.成本实施计划的执行情况

3.盈亏情况

4.成本控制工作的得失

5.单项盈亏分析

(1)直接费类（人工费、材料费、模板费、专项机械费）盈亏分析

(2)开办费类（其它直接费如：脚手架、机械费、临建费等）盈亏分析

(3)开办费类中项目管理经费（含招待费等）盈亏分析

(4)项目管理费、消费基金等费用的盈亏分析。

6.成本分析报告评价结论意见

注二:
 1.报价交底于中标后一周内完成；

2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成；

２.２ 项目预算制造成本的编制

２.２.１ 基本概念

２.２.１.１ 项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发

生的全部费用。包括直接费、其它直接费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位管理费、项目

管理费。项目业务招待费、办公费、消费基金包含在项目管理费中。

２.２.１.２ 根据分承包方需要投入现场管理人员及生产要素的情况不同，分包方式可

分为劳务清包方式、部分包工包料方式即《分包管理程序》中所称扩大劳务分包方式和专业分包

方式。

２.２.１.３ 按工程施工的不同阶段，项目制造成本可分解为：土方、护坡桩、降水、垫

层等前期准备工作的制造成本；结构工程制造成本；粗装修工程制造成本；精装修工程制造成

本；安装工程制造成本。

２.２.１.４ 工程成本编码是将一般工程按其工艺特点细分成若干个分部分项工程，并

给每个分部(或分项)工程编个专用的号码，作为该分部(或分项)工程的代称，以便在工程管理

和成本核算中区分建筑工程的各个分部分项工程。

２.２.２ 项目预算制造成本的编制原则

２.２.２.１ 项目预算制造成本水平一致原则。项目预算制造成本是公司工程总承包体制

下成本管理水平在项目管理中的反映。项目之间制造成本水平应该一致，避免由于中标价格水

平不一致而引起项目间预算制造成本水平不一致，导致不能真实合理地反映项目管理水平。

２.２.２.２ 项目预算制造成本价格市场化原则。社会市场上人工、材料，机械等的价格

是编制项目预算制造成本的依据。专业公司走向市场为专业成本的形成创造条件。

２.２.２.３ 项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基

础原则，即以企业内部定额消耗量为基础的原则。在目前，企业内部定额不完备的情况下，原

则上实物消耗量暂以当地定额实物消耗量为依据。

２.２.２.４ 项目预算制造成本事前控制原则。项目预算制造成本必须在项目实施前编

制完毕，作为指导项目控制成本的依据和目标。

２.２.２.５ 项目预算制造成本原则上不突破套用当地概算定额所得到的直接费、其它

直接费、现场管理费的总额或投标报价中标价的直接费、其它直接费、现场管理费的总额。
 ２.２.２.６ 同等条件下优先选择公司内部专业公司的原则，不允许项目经理部以任何

名义、方式排挤专业公司。

２.２.２.７ 以收定支原则

1)项目预算制造成本原则上应参照中标方案的主要原则来编制，实施中施工组织设计应依

据收入情况进行确定，原则上应控制在收入内。技术措施方案应达到最佳的优化，真正体现技

术的价值。对于特殊的新技术、新工艺的开发引进，所需增加的额外费用由公司设立专项技术发

展基金进行解决。

2)分包方式除特殊工程、有特殊要求的专项工程由公司进行事先确定外，一般性的工程由

项目依据预算制造成本的情况来确定，公司工程协力公司推荐合格分承包方，项目选择并确定

分包费用。分包合约由公司合约部进行审批，对于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工程

部、劳务公司对其资质要进行审核。

２.２.３ 项目预算制造成本的各项费用及取费标准

２.２.３.１ 直接费类

1)国内工程

按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直接费，包括暂估价、参考价价

差，调价系数。

2)三资工程

按国内定额量市场价报价，不超过报价的直接费。

3)国际报价

按市场价固定单价报价，不超过报价时的直接费。

２.２.３.２ 开办费类

1)国内工程和三资工程

指通常所说的其它直接费，包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、检

验试验费、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品保护费、临建费、现场经费等。

a.原则上，除临建费外，全部归项目制造成本；

b.临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配：项目使用 70％

（包括分包），公司统筹使用 30％；

c.现场经费按核定的预算制造成本直接费为基数计取，全部归项目，用于项目管理发生的

管理费和招待费，进入项目成本一起考核。项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度控

制其总量，不得突破。
 2)国际报价工程

不超过报价的开办费用。

２.２.３.３ 包干费

用于以下几种情况：

1)零星设计变更（标书或合同中规定额度以内）；

2)零星签证费用（标书或合同中规定额度以内）；

3)调价系数包不住的价格上涨；

4)报价中的漏项和错项（重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑）；

凡报价中超过 3％的按直接费的 3％进入制造成本，不超过 3％的按实际比例以直接费为

基数计取进入制造成本。

２.２.３.４ 措施性费用

如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部

有关专家结合工程类型、标书要求及合同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。

２.２.３.５ 风险系数

三资工程报价中得到的风险费原则上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成

总体亏损的情况发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，确定是否予以弥补和弥

补多少，报总经济师批准。

２.２.３.６ 工期奖和质量奖

不论是否有收入，按公司方针目标考核管理办法规定执行。

２.２.３.７ 报价和谈判所产生的经营性效益

由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。

２.２.３.８ 签证和索赔签证费用

1)签证

凡属增加工程量、扩大合同范围、增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更，所办

理的签证费用，直接费和其它直接费调整进制造成本，期间费用归总部；

2)索赔签证

除上述签证外，所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。

２.２.３.９ 总包服务费分配

总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经理

部提供服务而应收取的费用。
 1)鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取的经济补偿费和总包服务费（配合协调费）

60％进入项目制造成本，40％进入期间费用；

2)全部机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电部分中标价（不含设备费）

的 4～6％留公司总部作为期间费用，其余全部划归安装分公司作为承包价，安装分公司按其

合同价（不含设备费）的 1.5～2％交项目经理部作为总包服务费；

3)全部精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修部分中标价的 10％留

公司总部，其余的全部划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目交分包合同价的 2％作为总

包服务费；

4)全部电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价（不含设备费）的 10％

留公司，其余的全部划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项目交合同价(不含设备费)的

2％作为总包服务费；

5)其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商。

6)项目经理部提供总包服务的内容：临水、临电供应到楼层；现有的垂直运输机械提供使

用；工地保卫、安全防护(指通用的、一般的安全防护)；提供材料堆放场地；现有脚手架使用；

堆放在指定地点的垃圾清运出现场；测量放线；临时办公用房、工具库房和材料库房；现场临

时厕所。

２.２.３.１０ 机械租赁公司向项目提供大、中小型机械，机械租赁费依照当地的定额

价为依据。工程试验、检验及工程测量必须委托公司专业分公司负责，价格由公司合约部确定。

其余专业公司在项目上分包专业工程，一律按市场价进行，公司合约部将不定期地提供市场信

息价作为参考。

２.２.３.１１ 材料供应一律由公司物资公司负责，项目经理部提出材料计划清单，委

托物资公司采购。价格应在采购前通知项目经理部，由项目经理部确认。大宗材料、特殊材料应

事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理确定分供方，价格应不高于投标价。项目经理如

果有合适的分供方信息，也可推荐给物资公司，由物资公司对其资质进行审定。

结算价＝［预算（参考）供应价＋运费］×1.015＋市场供应价－预算（参考）供应价

２.２.３.１２ 临时设施各种配备不应超过公司的《CI 手册》规定的标准。

２.２.４ 项目预算制造成本核定的原则

业主合同总价确定的工程，项目预算制造成本一次核定；与业主所签合同为单价合同或

仅明确以定额为取费标准的工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与所有分

包谈判直到项目预算制造成本核定为止；未与业主签订合同的，同时又未经工程技术部书面批
准的工程不允许施工，且不核定项目预算制造成本。

２.２.５ 项目制造成本实施计划

编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标，项目经理部必须依据公司核定

的制造成本编制详细的制造成本实施计划，依据进度计划分别编制分工程部位和分年、季度的

制造成本实施计划。分工程部位的成本计划在项目制造成本确定后 30 天提出；年度成本计划在

前一年 12 月 5 日提出;季度成本计划在上季的最后一个月 15 日提出；每项成本计划均应按规

定时间送到合约部、财务部备查。

２.３ 项目预算制造成本的调整

２.３.１ 项目预算制造成本在出现编制严重错误和向甲方得到变更款、索赔款后方给予

调整。

２.３.２ 属于编制错误的制造成本调整由项目经理部提出报告及详细的分析报合约部，

合约部根据情况，会同财务部、投标部、工程技术部进行研究，共同确定项目制造成本的调整幅

度。

２.３.３ 对于项目得到业主、监理书面确认的索赔，将按该工程确定制造成本原则，调

整项目制造成本。

附：表格式样Ｐ－１～Ｐ－２２
 ３、项 目成本 核算细 则

３.１ 成本核算原则

实行总部服务控制，项目分级管理的项目成本一级核算。

总 部 项 目

1、成本的事前决策 1、项目按公司核定的制造成本及现场经费、消

1.1 参与核定项目预算制造成本。 费基金额度编制项目制造成本实施计划和各项

1.2 参与分包合同的审定 费用开支计划。

2、过程控制——对项目成本实行计划管理，总 2、过程控制——项目在施工过程中按制造成本

部严格按计划核拨资金，控制成本费用开支。 实施计划进行成本控制。

2.1 成本关键部位实行总部监督——分包成本 2.1 成本核算科目对应预算制造成本设置(如专

与现场经费的总部审核报销。 项成本、人、材、机等)。

2.2 核算帐目的财务审核(通过计算机网络实施 2.2 全部成本的会计核算及帐务处理由项目成

对财务帐、证、表的总部审核和结帐，规范会计 本员在项目自行处理。

核算)。 2.3 财务核算反映项目成本的全过程。

2.4 全部成本核算资料(帐、证、表)保留在项目，

便于项目及时掌握成本形成过程和进行成本分

析。

3、项目成本阶段考核——按成本和费用指标完 ３、在成本核算与分析的基础上，遵照《工程项

成情况，实施成本否决。 目管理责任目标考核与奖惩办法》之有关规定

按时上报总部考核资料，以便进行考核。

４、对项目成本管理工作进行指导与帮助，并 ４、将项目存在的困难或需总部协助解决的问

对管理效果进行监督与检查。 题进行反馈。
３.２ 制造成本实施计划
制造成本实施计划

实施计划编制依据

公司核定的预算制造成本 由合约部编制，项目协助
分包合同 项目、合约部制订，财务部参与审定
施工组织设计 详见《项目施工管理手册》有关规定
进度计划 由项目、工程部编制
公司核定的现场经费 由财务部、人事部核定
分供方合同 由物资公司向项目提供分供方合同的
复印件

实施计划编制要求

按部位、按会计
核算期 由项目合同经理组织
各成本责任相关人员
编制
按不同分包形式

期间收入的确定

项目
依据项目实际完成工作量编制预算制造成
本收入报表并报公司合约部

将内行委收单及制造成本收入
报表返给项目

合约部 财务部
负责审核制造成本收入报表 将项目上交公司的费用通过内行收回
并将审核的报表转财务部 1.公司级项目上交期间费用、税金及造
价外两金。
2.分公司级项目上交间接费、期间费用、
税金及造价外两金。
3.京外项目上交期间费用
 成本分 析

期间成本分析 竣工成本分析

项目经理部 按部位编制阶段制造 项目经理部编 1 成本盈亏分析

负责编制并 成本预算收入与实际 制分析报告 (分单项与专题)
报合约部、 成本的对比分析 2 成本实施计划执
财务部 按季度编制制造成本 合约部会同财 行情况
预算收入与实际成本 务、工程部审计 3 成本控制工作的
的对比分析 室评价报 得失
项目经理部 1 分析成本盈亏原因
定期召开成 2 制订下一步控制措
本分析会 施
3 写出成本分析报告
并上报合约部、财务部

进行下一分部或季度的分析

成本考核

成本考核的依据

公司合约部下达给项目的预算
制造成本
项目预算制造成本实施计划(全
部、年度、季度) 按照《工程项目管理责任目标考核
经合约部审核的制造成本收入 与奖惩办法》规定进行考核
报表
公司财务部下达的业务招待费、
活动经费、项目现场经费及人事
部下达的消费基金等控制指标
项目成本分析报告
 竣工清 算

1. 竣工决算
合约部按竣工决算报量核对项目制 项目负责与业主核对决算并编制决
造成本 算报量
财务部依据核定的预算制造成本调 项目编制竣工成本表
整制造成本收入差
2. 成本决算
合约部：审定分包决算书 项目审核分包决算书
3. 预提工程保修费
财务部：按项目建立竣工成本台帐 项目成本员按规定比例提取进成本
4. 资产清理
物资公司协助 1)物资材料
工程部提出临建处理方案 2)现场临建
资产部协助 3)各种资产(如:办公用品)
5. 各项债权、债务的清偿
财务部：代项目清理各项未完债 项目成本员牵头、各责任人员办理
权、债务
审计室：负责项目竣工审计，审计 项目配合并提供各种资料
报告交公司主管领导、合
约部、财务部

成本核 算报告

期间成本核算报告 竣工成本核算报告

项目经理部 按部位、按时间
项目经理部负责 报告数据必须
负责编制并 编制实际成本核 与财务成本帐
编制并报告公司
报公司财务 算报告
合约部、财务部 相符
部、合约部

报告数据必须与
财务成本帐相符
３.４ 项目各系统业务员岗位职责
３.４.１ 商务人员
３.４.１.１ 具体负责编制项目预算制造成本实施计划
1)编制大分包的直接费成本计划
2)编制劳务分包的直接费成本
３.４.１.２ 负责分包成本的分析
1)分包合同履约分析
2)零星用工分析
３.４.１.３建立各种基础台帐
1)概（预）算、决算台帐
2)分包合同结算台帐
3)零星用工台帐
4)索赔与分包返索赔台帐
３.４.１.４ 负责提供项目成本有关资料
1)协助工程技术人员对施工方案进行费用分析
2)协助材料人员进行材料定额量分析
3)提供质量成本资料
３.４.２ 材料人员
３.４.２.１ 参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划
1)编制劳务分包材料消耗计划
2)编制技术措施采用材料的计划
3)编制劳务分包的材料计划
３.４.２.２ 负责劳务分包材料成本分析
３.４.２.３ 建立各种基础台帐
1)材料收、发台帐
2)甲供料台帐
3)分包耗料台帐
4)架模租赁使用台帐
３.４.２.４ 负责提供项目成本有关资料
1)提供分包材料消耗节超资料
2)提供质量成本资料
３.４.３ 工程技术人员
３.４.３.１ 参与编制项目施工方案成本实施计划
1)编制劳务分包机械台班计划
2)编制大分包合同约定应总包负责的机械台班计划
３.４.３.２ 负责机械费、其它直接费成本分析
３.４.３.３ 负责编制相关费用计划
1)架模方案
2)冬雨季施工方案
3)技术措施费计划
4)临建方案
３.４.３.４ 负责提供项目成本有关资料
３.４.４ 质量、安全责任人员
３.４.４.１ 建立各种基础台帐
1)质量成本统计台帐
2)因工伤事故造成经济损失的统计台帐
３.４.４.２ 进行质量成本分析
３.４.５ 成本员
３.４.５.１ 负责编制项目成本实施计划
1)具体负责编制,现场经费开支计划
2)消费基金计划的编制
3)资金计划的编制
4)项目制造成本实施计划的汇总
３.４.５.２ 严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支
３.４.５.３ 负责专项成本费用的分析
1)现场经费的分析及业务招待费、消费基金的专项分析
2)工程款回收（拖欠款情况）及资金占用的分析
3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告
３.４.５.４ 建立各种基础台帐
1)工程款回收台帐
 2)分包款（内、外）支付台帐
3)业务招待费台帐
4)消费基金台帐
３.４.５.５ 提供项目成本有关资料
1)分包款支付情况
2)质量成本汇总
３.４.６ 资产管理人员
３.４.６.１ 负责建立项目资产台帐及使用台帐
３.４.６.２ 定期负责资产台帐与财务帐的核对
３.４.６.３ 项目解体后负责资产的清理
上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导、布置、落实与帮助。
３.５ 成本核算的范围
３.５.１ 公司级项目（含京外项目）核算项目的全部制造成本费用。
３.５.２ 工程分公司项目核算制造成本的直接费成本。
３.６ 成本核算模式
３.６.１ 各项目建立独立核算帐套，项目成本费用的会计处理由成本员在项目上独立进行
操作。
３.６.２ 公司级项目实行备用金报销制度，核定限额备用金，按规定权限用于成本费用的
开支，并定期到公司财务部审核报销，补足备用金。
３.６.３ 项目按月编制成本及资金计划，总部按月根据计划进行成本及资金控制。
３.６.４ 总部对项目的全部银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核付款。公司内部结
算的成本费用，由项目相关人员认可并经财务部签章后通过内行办理付款手续。
３.６.５ 京外项目实行片区财务集中管理，项目成本一级核算。
３.６.６ 各项目通过远程通讯与公司总部财务网络联网，公司财务部通过网络对项目上财
务的帐、表、凭证进行审核和结帐。
附：１、项目制造成本实施计划（一～三）
２、项目成本报告（一～四）
 ４、项 目现场 经费管 理细则

４.１ 现场经费包括的内容和控制的意义
４.１.１ 现场经费的内容
项目的现场经费是建筑安装工程制造成本中的间接成本（所谓间接成本是针对直接成本而言
的，直接成本包括专项分包成本、人、材、机、其他直接费等），是指项目经理部在组织施工的过
程中管理方面所发生的全部费用，包括：
４.１.１.１ 经理部工作人员工资、奖金及按规定提取的工资附加费。
４.１.１.２ 经理部行政管理用资产摊销、修理费及物料消耗费用。
４.１.１.３ 经理部发生的取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、劳动保护费、业务招
待费、利息等其它费用。
４.１.２ 控制现场经费的意义
现场经费虽然只是项目的间接成本，但费用开支直接影响项目的成本盈亏，同时影响企业的
经济效益，所以严格控制现场经费支出是非常必要的。
４.２ 现场经费的核定原则
４.２.１ 公司根据项目经理部的定员人数、分包形式、施工的难易程序及开办费计划，按年
度核定项目的现场经费开支额度和有关控制指标。控制指标主要有：业务招待费、消费基金、活
动经费等，总部实行计划管理，阶段考核。
４.２.２ 项目经理部按照公司核定的额度，根据项目的实际情况，按照现场经费的子目和
控制指标编制月度现场经费的开支计划，上报公司财务部，财务部进行费用控制，并据以考核。
项目经理部按月根据实际发生额与月度控制计划进行对比，对超支的费用要找出原因，制订
相应的整改措施，以保证总体开支控制在总额限度之内。
４.２.３ 项目现场经费分析列入项目季度成本分析中，公司总部半年一次进行方针目标考
核。
４.３ 项目经理部现场经费的控制
４.３.１ 工作人员工资及附加费
４.３.１.１ 经理部的人员配备严格控制在公司定员以内,一人多岗,精减高效,以压缩工作人
员的费用开支。
４.３.１.２ 员工薪金的发放执行公司的消费基金管理制度，发放额度严格控制在公司核定
的总额之内，不允许项目以各种名义自筹资金发放奖金、统计口径一致。
 ４.３.２ 利息支出
４.３.２.１ 制定资金回收计划与措施，加强资金回收的力度，设专人负责资金的回收，对
拖欠款现象及时反馈信息并采取相应具体措施，以减少贷款利息的发生。
４.３.２.２ 若项目资金回收不到位，备料款和进度款资金利息由项目承担。
４.３.２.３ 分包合同中应明确规定每月支付分包工程款的前提是总包方及时回收当月的进
度款，以避免因总包方进度款回收不到位而支付分包款，造成项目贷款利息的增加。
４.３.２.４ 项目资金的存款利息收入冲减费用。
４.３.３ 工具用具使用费
在满足公司 CI 形象的前提下，按公司统一规定的原则，合理地计划配备租赁办公设备和办
公用具，减少行政备品的开支费用。
４.３.４ 办公费
４.３.４.１ 对项目人员办公用品的领用、复印、电脑用品、打字纸张均要专人管理进行统计
发放，并定期公布，加强消耗的管理。
４.３.４.２ 项目的通讯器材严格按照公司规定控制购置，办公电话严格控制非公应用，个
人话费和 BP 机服务费按公司规定标准报销或补贴。
４.３.５ 差旅费用
４.３.５.１ 汽车按公司规定实行租赁制度，控制公车私用。
４.３.５.２ 严格控制各项汽车费用（包括小车租赁、油料、维修、过桥路费及出租车等费
用）。
４.３.５.３ 出租车要严格控制使用，项目车辆使用确属紧张的，对需要乘座出租车的费用
视情况进行包干使用，严禁私事打车现象的发生。
４.３.５.４ 待条件成熟将实行项目汽车（交通费）补贴。
４.３.５.５ 出差费用－－京外项目严格执行公司出差管理及费用规定。
４.３.６ 业务招待费
４.３.６.１ 业务招待费控制在限额指标之内。
４.３.６.２ 项目经理要严格把关，执行一支笔制度，所有对外招待费用要事先经得项目经
理同意，并对每次事项要有限额限制。
４.３.６.３ 外部人员的工作餐需有项目经理一支笔审批。
４.３.７ 项目的劳保用品、保健费、防暑降温、水电费、取暖费等费用，严格执行公司的有关
规定，不得超标准发放和超范围开支。
４.３.８ 活动经费
４.３.８.１ 严格执行公司限额。
４.３.８.２ 项目经理部根据公司总体布置及项目的实际情况，举办活动时，均应按照项目
年初的计划，首先进行费用预测，控制使用。
４.３.９ 项目发生的其它费用，如住房公积金、独生子女费等严格按国家有关费用标准控制
开支。
附：项目管理费用（间接费用）计划表

５、项 目财产 管理细 则

 ５.１ 项目财产管理范围
本细则所指的财产是：为满足生产经营活动必须具备的，使用周期较长、能周转使用的设施、
行政办公用品等。如：盒子房、集装箱盒子房、电箱、大门、标牌；复印、传真、通讯器材；计算机
及周边设备；办公家具，文具办公用品；照像及宣传器材；食堂用具等。不含属物资公司管理
的材料及模板分公司管理的周转材料。
５.２ 项目财产管理职责
５.２.１ 公司职能部门：
５.２.１.１ 工程技术部：负责临时设施方案的审批。
５.２.１.２ 经理办公室：负责复印、传真、通讯器材购置使用计划的审批和提供，并报资产
管理部备案。
５.２.１.３ 信息室：负责计算机及周边设备购置使用计划的审批和提供，并报资产管理部
备案。
５.２.１.４ 宣传部：负责照像及宣传器材使用计划的审批和提供，并报资产管理部备案。
５.２.１.５ 资产管理部：负责资产的核对管理工作。竣工清算期转移的协调工作。
５.２.１.６ 合约部：负责组织审定财产租赁单价，制定标准合同文本。
５２２ 公司专业分公司：
５.２.２.１ 制品厂：负责提供租赁使用的盒子房、电箱、大门、标牌等。
５.２.２.２ 钢结构分公司：负责提供租赁使用的集装箱式盒子房。
５.２.２.３ 服务中心：负责提供需用的办公家具、文具办公用品、食堂用具等。
５.２.３ 项目经理部：
５.２.３.１ 项目经理：根据项目实际情况，公司 CI 工作要求，在保证制造成本落实的前
提下，组织领导与策划项目财产需用方案、计划、建章、建制以确保项目财产的完整、完好。
５.２.３.２ 项目成本员：负责对项目财产管理部门（或人员）建帐的管理与监督工作。定
期（按季、年度）与分管财产的责任人员核对帐物，保证财产管理工作处于受控状态。项目竣工
清算财产时，保证帐物清楚。跨年度的项目第二年初要报上年的资产盘点表给资产管理部备案。
５.２.３.３ 项目材料员：负责对项目使用的盒子房、集装箱式盒子房、电箱、大门标牌等进
行登帐管理，做到帐物相符，接受项目成本员的监督管理。
５.２.３.４ 行政部：指定专人对项目复印、传真、通讯器材、计算机及周边设备、办公家具、
文具办公用品、照像及宣传器材、食堂用具等进行管理，对所管财产逐一登帐并建立使用人卡片，
做到帐物卡相符，接受项目成本员的监督管理。
５.３ 项目财产的使用：
５.３.１ 本细则财产管理范围中所列财产，划分为提倡租赁使用财产及非租赁使用财产两
种：
５.３.１.１ 提倡租赁使用的财产有混凝土盒子房、集装箱房、电箱、大门标牌等。
５.３.１.２ 非租赁使用的财产有复印机、传真机、通讯器材、计算机及周边设备、办公家具、
文具办公用品、照相及宣传器材，食堂用具等。
５.３.２ 项目依审批的方案和计划，接受公司有关部门、专业分公司提供的服务。属提倡租
赁的财产可向专业分公司办理租赁合同，依租赁合同支付费用；属非租赁使用的财产，由公司
主管部门或专业分公司提供原始资料（发票或调拨单），一次性转帐分期摊销进入项目成本。
５.３.３ 在使用期间发生财产毁损、报废、丢失，项目成本员须及时报公司资产管理部，办
理相应手续。
５.３.４ 为保证财产的完整、完好，项目要制定切实可行的管理办法，财产管理岗位责任制
必须落实，使财产在竣工结算、财产清偿时有较好的成色，从而获得较好的效益。
５.４ 财产的转移：
５.４.１ 项目在施工过程中，由于工作的需要，财产需用的多少随之发生变化。总部相关部
门、各专业分公司随时作好服务工作，尤其是进入竣工清算，财产清偿时，总部相关部门、各专
业分公司更要及时办理财产转移工作，使项目少受损失。
５.４.２ 租赁的财产使用完毕及时办理退租手续。
５.４.３ 非租赁财产使用完毕，项目可根据实际情况与提供部门、专业分公司协商，经资产
管理部同意后变价处理，所得的收益冲减项目成本。变价处理依以下顺序。
５.４.３.１ 变价转移至新成立的项目经理部。
５.４.３.２ 变价转移至原提供服务单位。
５.４.３.３ 变价处理给社会。
５.４.４ 项目财产转移不按上述条款办理，视为不法，属私自转移，按公司“员工经济行
为规范”有关条款处理。
５.５ 项目财产所建的帐卡：详见附表１、附表２。

６、项 目资金 管理细 则

６.１ 职责划分
序号 人 员 基 本 责 任
１ 项目经理 １、领导制定项目资金管理责任制度
２、组织落实项目工程结算及资金回收
３、根据以收定支的原则，合理安排支出，控制投入
２ 合同经理 １、负责制定项目资金管理责任制度
２、负责编制及组织实施项目资金收支计划（含调整计划）
３、根据合同及履约情况，组织办理工程价款结算及签证的资金回收工
作，努力完成资金收入计划
４、在资金使用计划范围之内，按照公司分包结算、物资采购程序办理结
算业务
３ 总工程师 １、组织落实施工方案，把住材料质量关，实行样板批板制，确保合约
(主任工程师) 规定的工程质量。
２、负责对设计变更、图纸修改等影响工程结算的事项及时与业主监理、
设计单位办理确认手续
４ 现场经理 １、严格控制工期计划及质量目标计划，加强质量监督认真履行业主合
 同，为分部分项工程达到业主付款要求创造条件
２、督促下属及时办理签证索赔等资料并反馈给项目合同部
３、加强对分承包方的管理（工期、质量、安全、材料控制等），为分承包
方结算提供可靠的数据资料
５ 区域责任 １、组织完成工期计划，为分部分项工程达到业主付款要求创造条件
工程师
／ ２、落实质量目标与计划，保证达到合约规定的质量标准
专业监理 ３、对业主、监理办理质量确认，为回收工程款创造条件
工程师 ４、对分承包方施工的工程质量、工期、安全生产、及合同外用工及材料超
耗(含无效质量成本所发生的人工及材料费用)等情况提出具体评定意见,
做为月结算支付工程款依据
６ 物资人员 １、甲供材料、设备验收、使用管理
２、分包领用；调拨物资的控制管理
３、项目物资管理的基础工作
７ 经营人员 １、组织项目实物工程量盘点
２、组织项目实物（含签证索赔）价款结算报送业主（或监理）审批
３、工程分包、物资采购结算及其相关的基础工作
８ 财务人员 １、审核项目工程价款结算，掌握资金回收情况，及时办理收款事项
２、依照资金收支计划办理分包结算、物资采购等结算工作
３、项目资金管理及其会计核算的基础工作

６.２ 资金回收及收入计划
６.２.１ 工程价款资金回收管理程序

依据 步骤 责任人

合同文件 区域责任工程师／
组织内部质量评定 专业监理工程师
实物量盘点 经营人员

工程质量评定表 区域责任工程师／
办理业主监理质量认证
专业监理工程师
实物量盘点表 编制工程价款结算帐单
经营人员

谈判
工程质量、实物量 监理审核 合同经理

谈判 合同经理
工程质量、实物量 业主审核

工程确认单 确认付款 财务人员

 工程确认单 资金回收 财务人员

支票 财务人员
上缴公司

６.２.２ 工程保修金结算的管理程序

依据 步骤 责任人

项目经理
工程竣工

业主确认单 工程决算 合同经理

业主及监理 合同经理
审签

决算书 工程进度款 财务人员

尾款

决算书 保修金核定 合同经理

工程合同 １、保修移交用户服务
工程保修
部，用户服务部负责保修
及回收保修金。
２、工程竣工未移交用户
服务部，项目经理部继续
负责保修及回收保修金。
工程合同 回收保修金
 ６.２.３关于资金收入计划的编制
资金收入计划，是项目在施工期内，依据业主合同（或协议）和工程进度情况，对应收回的
资金向公司总部所做的承诺：
６.２.３.１ 每月 25 日前后项目经理召集责任人员，根据工程结算及业主资金到位情况，
对资金收入计划和保证措施做出部署，并在每月 28 日前将资金收入连同使用计划一并报送公
司资金部。
６.２.３.２ 为保证资金收入计划的实现，各有关责任人员应与业主（包括监理）相关人员
保持联系，及时协调处理有关问题。对影响资金回收的重大问题应及时报告公司资金部。
６.３ 资金使用计划及其控制调整
６.３.１ 编制资金使用计划的基本原则。
６.３.１.１ 收入实现或有保证，先收后支，累计使用不超过累计收入（或有保证收入）的
原则。
６.３.１.２ 资金使用项目符合生产经营急需或必要开支优先的原则。
６.３.１.３ 资金开支内容符合分包、采购结算程序的原则。
６.３.２ 资金使用计划应包括的主要内容。
６.３.２.１ 分包结算（含内部专业分包）及拨付预付款、分包保修金。
６.３.２.２ 物资采购（含内部物资供应）。
６.３.２.３ 消费基金支出（工资、奖金、其他）
６.３.２.４ 职工福利费支出。
６.３.２.５ 其他.
６.３.３ 资金使用计划的执行及其调整。
６.３.３.１ 项目财务人员参加公司每月召开的资金例会，并向项目经理及有关责任人员通
报会议内容，对公司批准的资金使用计划进行交底，项目对资金使用计划要认真执行，一般情
况下不允许突破计划限定金额。
６.３.３.２ 因收入计划不能实现，或突破使用计划的规定时间、金额、范围时，由项目经理
部及时向公司资金部报送调整计划，并按公司规定程序和批复意见执行。
６.４ 垫资控制程序

依据 步骤 责任人

月结算单 合同经理
拖 欠
月实收单
 业主不予签认意见 工程项目整改 总工、现场经理
区域专业工程师

工程工期、质量
甲方签认 合同经理
验收单

业主签认单 财务人员
付款

支票 上交公司 财务人员

不予付款

协议垫资 拖欠垫资

判断 判断

招标文件 １、无预付款 １、拖欠超 10 天 合同经理

合同条款 ２、施工按阶段结算 ２、分类分项结算
３、隔月付款 ３、人为因素不审批

程序 程序

１、测算垫资额度 １、3 日内做出分析 项目经理

２、报送资金部合约部 报告
３、合约部工程部审核 ２、业主资信调研
上报总经理，总经 ３、工程资料收集，
理指示垫资额度 整理上报
４、信息反馈项目，项 ４、总经理指示应采
目控制实施 取的具体措施
超过垫资额度
 交涉 项目经理
业主签认单
工程缓建通知书 项目经理
工程款实收单
未解决
业主签认单
上报资金部、合约部 项目经理
工程款实收单
交涉

业主签认单 项目经理
工程停工通知书
工程款实收单 公司资金部、合约部
违约计息通知书
项目经理
上报总经理
公司资金部、合约部
总经理指示停工 项目经理、公司资金部
公司工程部向项目书面
工程停工 下达停工令

欠款收回 公司资金部确认全部拖
欠工程款已收回
工程复工 公司工程技术部书面通知
项目复工

７、项 目质量 成本管 理细则

今天的质量就是明天的市场，各建筑企业必须以质量求生存，向质量要效益。实施质量成本
管理，就是通过事先对工程质量采取各种有针对性的预防措施，加强施工过程的中间控制，确
保以优良的质量满足业主的需求，并相应降低产品总成本，提高经济效益。同时也为评定质量
体系的有效性、评价质量管理效果、为质量考核和质量奖励提供依据。
７.１ “质量成本”定义和组成
７.１.１ 质量成本定义
质量成本是指为保证满意的质量而产生的费用以及没有达到满意的质量而发生的损失。它是
构成企业生产总成本的一个组成部分。
７.１.２ 质量成本的组成
７.１.２.１ 质量成本的内容可分为两大方面，即有效质量成本和无效质量成本。有效质量
成本是指企业必要的、经常性发生的保证费用。它包括预防成本和鉴定成本；无效质量成本是指
企业施工过程中不应发生的、属于偶发性因素的内外部损失费用。它包括内部损失成本和外部损
失成本。
７.１.２.２ 企业的有效质量成本是为了预防和减少无效质量成本的发生，确保产品质量达
到国家标准规定的要求，列有专项费用且其费用较为固定，而无效质量成本是对企业质量成本
影响很大的损失成本，故应通过核算分析，实施重点控制。
质量成本组成

质 量 成 本

有效质量成本 无效质量成本

预防成本 鉴定成本 内部损失成本 外部损失成本

1.新技术推广费 1.试验检验费 1.返修费 1.赔偿费

2.管理评审费 2.竣工检验费 2.停工费 2.保修费
3.质量培训费 3.检测设备仪器 3.其他内部损失 3.申诉费
4.质量奖励费 保修费 费

７.２ 质量成本管理职责
７.２.１ 质量成本管理的实施要在公司现有成本核算体系的基础上进行，在主管经理和总
工程师、总会计师的领导下，由质量保证部总负责，财务部门配合，采取以统计核算为主，会
计核算相结合的方式，按质量成本项目中规定的核算费用科目划定配合部门，开展无效质量成
本统计核算工作，做到分工明确，职责分明，确保此项工作的正常开展。
７.２.２ 质量成本的主要管理部门：
７.２.２.１ 质量保证部是无效质量成本的的归口管理与统计分析部门。
７.２.２.２ 财务部是无效质量成本的归口核算、汇总部门。
７.２.２.３ 项目经理部是内部损失质量成本管理实施与核算的主体。
７.２.２.４ 用户服务部是外部损失质量成本管理实施与核算的主体。
７.３ 质量成本管理流程
７.３.１ 质量成本管理流程（见附件 5“质量成本管理流程图”）
７.３.２ 质量成本采用以统计核算为主，会计核算为辅的方法。

质量费用与会计核算科目的对应关系
 质量费用 生产成本 相关 核算方法
项目 细目 项目 细目 部门
内部损失 1.返修损失费 项目 耗用的人、材、机 项目、质量保证部 统计核算
2.停工损失费 制造
3.其他内部损失费 成本 及财务部
外部损失 1.保修费 竣工项目 耗用的人、材、机 用户服务部、财务部 会计核算
2.赔偿费
3.申诉费

７.３.３ 质量成本核算的时间
７.３.３.１ 项目经理部每季度进行一次质量成本的统计汇总，填写“项目（内部损失）质
量成本统计报表”（见附件１）于每季后 20 日上报公司财务部。公司财务部每季度要编制“项
目（外部损失）质量成本统计报表”（见附件 2），用户服务部事先要向财务部提供竣工工程
保修结算单。
７.３.３.２ 公司财务部每季度进行一次质量成本汇总工作，并将“季年度质量成本统计汇
总报表”（见附件 3）于每季后 30 日前送质量保证部。
７.３.３.３ 公司用户服务部每季度进行一次外部损失成本的统计及分析工作，填写“保修
质量成本统计表”（见附件 4），于每季后 30 日前送质量保证部。
７.３.３.４ 质量保证部每季度进行一次质量成本的综合分析，并于收到汇总资料后 10 日
内做出质量成本综合分析报告和质量改进措施。
７.４ 质量成本的分析
质量成本分析是质量成本管理的重点环节。质量保证部根据财务部门提供的质量成本统计数
据进行分析，并针对公司项目的施工特点对内部损失成本进行重点分析。分析的内容应包括以
下四个方面：
７.４.１ 质量成本总额分析
７.４.２ （内、外部损失）质量成本与项目预算制造成本之比率（％）
７.４.３ 质量成本总额与项目预算制造成本的比率（％）
７.４.４ 项目各分包的质量成本与工程质量成本总额费用之比率(%)
经过分析，找出在工程质量上存在的主要问题和管理上的薄弱环节，提出需要改进的措施并
向领导和项目提供信息资料和建议，以便对存在的质量问题作出正确的处理决策，以达到提高
质量、降低成本、提高企业的经济效益和社会效益的目的。
项目结合每半年一次的经济活动分析会的同时召开质量成本专题分析会。
 ７.５ 质量成本的控制
根据目前项目主要实行大包及劳务分包的施工形式，对项目各个分包的质量成本统计分析，
采取不同的控制程序：
７.５.１ 实行工程分包即包工包料
７.５.１.１ 主要材料由我方提供者，因质量问题造成的材料超耗应在结算时抵扣。
７.５.１.２ 分包决算时由项目会同质量保证部依据质量评定结果，按照分包合同的有关条
款予以相应的处理。
７.５.１.３ 工程竣工保修结束后，分包保修金的结算应按照用户服务部提供的外部损失费
用予以扣除。
７.５.２ 实行劳务分包工程：
７.５.２.１ 在劳务分包结算时，项目应严格按定额量予以结算，防止因质量返工造成超定
额人工费的发生，并扣除各分包商由于质量原因所超耗的材料费。
７.５.２.２ 针对项目施工中各分包、在施工之间交叉施工的特点，在合同中规定对劳务分
包结算应预留保修金。在施工过程中，项目应组织各分包对上道工序进行验收，对质量问题由
上道工序的分包商负责解决，避免因此而造成质量成本的增加。
７.５.２.３ 分包保修金结算时，应由其承担的保修成本予以抵扣。
注：附件 1－－项目（内部损失）质量成本统计报表
附件 2－－项目（外部损失）质量成本统计报表
附件 3－－年、季质量成本统计汇总报表
附件 4－－保修质量成本报表
附件 5 －－质量成本管理流程图