Manual Del Beneficiario de Plan de Negocios

FUNDACIN IMPULSAR
INSTITUTO TECNOLGICO UNIVERSITARIO
Convenio de Financiamiento y Cooperacin Tcnica Nos. 71/MS-RG y ATN/ME-8873-RG.

"Modelo de Mentora para el Desarrollo de Emprendedores Jvenes". FOMIN BID
CURSO DE CAPACITACIN Y FORMACIN

PARA EMPRENDEDORES JVENES
MANUAL DEL BENEFICIARIO
2005
Faltan datos
NDICE
1) Introduccin ................................................................................ 7
1 Encuentro....................................................................................15
2 Encuentro....................................................................................44
3 Encuentro....................................................................................46
4 Encuentro....................................................................................54
5 Encuentro....................................................................................65
6 Encuentro....................................................................................73
7 Encuentro....................................................................................78
8 Encuentro....................................................................................86
9 Encuentro....................................................................................91
10 Encuentro..................................................................................96
11 Encuentro................................................................................107
12 Encuentro................................................................................110
13 Encuentro................................................................................117
14 Encuentro................................................................................125
Referencias Bibliogrficas...............................................................136
// Introduccin /
Bienvenidos!
Comenzamos hoy un recorrido de experiencias y de trabajos compartidos, con un
claro fin: aprender y aplicar lo aprendido en hacer de nuestra "idea" de negocio" un plan
concreto.
En este Curso de capacitacin, vamos a ir transitando un camino, paso a paso, analizando los diversos aspectos que convierten el sueo de un emprendimiento en una realidad.
En este manual encontrar casi todo lo que necesita para hacer este recorrido, porque
gran parte del trabajo surgir de su aporte. Ha sido diseado por encuentros, para facilitar
la comprensin de algunos ejes muy importantes; cada clase es una sesin de trabajo con
contenidos y objetivos propios, con actividades de taller y una tarea para hacer en su
casa.
Adems de las horas de clase contar con lo que hemos llamado "horas tutoriales". En
ellas podr recibir asesoramiento tcnico y apoyo cuando lo necesite. Esas horas se desarrollan en un horario que su capacitador le informar oportunamente.
Lo invitamos a comenzar, haciendo propio este material
Este Manual pertenece a:

Cuyo domicilio es.....
y su telfono................
Gracias
\ Curso de Capacitacin y Formacin para Emprendedores Jvenes \\
Algunas preguntas y respuestas sobre el curso

Qu vamos a hacer?
Un Curso de Capacitacin para jvenes emprendedores, destinado a personas
como Uds. que se piensan como tales y que desean adquirir conocimientos y competencias para generar en forma sistemtica un Plan de Negocio que se plasme en un Proyecto
concreto.
Por qu?
Este Curso de Capacitacin y Formacin para Emprendedores Jvenes apunta
a ayudarlos a desarrollar competencias que les permitan generar un proyecto de microemprendimiento:
Nuestra meta es: "Propiciar en los emprendedores jvenes la obtencin y el desarrollo
de conocimientos terico-prcticos, actitudes, habilidades y destrezas en gestin empresarial, para que puedan formular su Plan de Negocio, crear y sistematizar, arrancar y conducir sus proyectos propios de micro-emprendimiento".
Para qu?
Porque la iniciativa emprendedora constituye una respuesta activa ante la problemtica
del desempleo que afecta en gran medida a los jvenes.
Quines?
Para jvenes entre 18 y 30 aos de edad, actualmente desocupados o subocupados,
que tengan una idea o un proyecto concreto (y que esta idea o proyecto involucre conocimientos propios ya sean intelectuales, manuales o ambos) y que tengan muchas ganas
de desarrollar su capacidad emprendedora.
// Introduccin /
Cundo?
Dos encuentros semanales de tres horas cada uno; son 14 en total.
Puede registrar en la tabla las fechas de los mismos en los recuadros dispuestos a continuacin.
Lo mismo puede hacer con los horarios disponibles de consulta.
Dnde?
El curso se dictar en el aula donde actualmente se encuentra, aunque ocasionalmente
har prcticas en la computadora, en otra sala.
Las horas tutoriales se realizarn en el lugar que su Capacitador le indique:
Lugar y horario donde se llevarn a cabo las horas tutoriales (completar):
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Cmo?
En la prxima pgina encontrar una tabla en la cual se detallan las actividades y los
ejes temticos de los encuentros que llevar a cabo.
Tambin aparecen las "horas tutoriales" de apoyo tcnico y las "horas de nivelacin".
Estas son horas optativas para Ud. que se le ofrecen fuera del horario de clases para hacer
consultas sobre su Plan de Negocio o recibir apoyo para hacer las actividades de clase.
10
// Introduccin /
CONTENIDOS
Comencemos ya!
11
MODULO I
Marco de Referencia del Emprendedor
14
MDULO 1:
Marco de referencia del emprendedor:
Sntesis del mdulo:
Afirma Fernando Flores (1) que los emprendedores viven hacindose cargo de las posibilidades que tienen, de los futuros en que estn envueltos y tambin de los pasados que no
estn en paz, y comenta que ese es el escenario donde desplegarn su actuacin para
inventar nuevos mundos, adquiriendo compromisos con otros para alcanzar mejores condiciones de vida.
Justamente por eso, este es un mdulo introductorio en el que trataremos algunos
aspectos muy generales y sumamente importantes sobre el emprender, sobre el "espritu
emprendedor", ya que constituye la base sobre la cual se construye un proyecto de negocio
Vamos a plantearnos varios temas, por ejemplo:
Qu es emprender, qu es lo que hace a un emprendedor (cul es su perfil), cules son
los mitos sobre el emprender, cules son los factores de xito y fracaso, cmo surgen las
ideas de negocios y qu papel cumple la creatividad. Tambin vamos a hacer una primera aproximacin a cmo se organiza una microempresa.
Sostenemos que el comportamiento emprendedor2 no est reservado slo para las
personas ms inteligentes, especialmente creativas o econmicamente ms privilegiadas.
Todos tenemos potencial emprendedor; de hecho, los emprendimientos y la creatividad estn presente da a da en todas las personas.
Es por esto que podemos aprender a ser ms emprendedores, es decir, innovadores,
creativos, resueltos y buscadores de oportunidades; podemos aprender a tener ms iniciativa, confianza en nuestros propios recursos, una visin de los "problemas" como desafos,
etc.. En definitiva, podemos aprender a ser mejores y a tener ms control sobre nuestro
presente y nuestro futuro.
Esta capacidad que todos tenemos de emprender, de crear, de hacer cosas nuevas, se
desarrolla, se incrementa y se potencia a travs de un entrenamiento adecuado. El ser
humano est dotado de capacidad para aprender, puede modificarse a s mismo, enriquecer su vida personal, social, etc.
Aprende, fundamentalmente, para enfrentar las demandas del medio en el que vive, y
sus respuestas son mejores cuando son flexibles y creativas, permitindole crecer, desarrollarse y alcanzar su bienestar, an cuando el contexto sea negativo o adverso.
1 "Formacin de profesores con Poder Emprendedor para Ser Formadores de jvenes emprendedores"; disponible
en www.cinterfor.org.uy.
2 (bidem)
// Mdulo I /
1 sesin de trabajo
Vamos a comenzar planteando el tema y algunos ejes de reflexin para luego pasar a
realizar una actividad de Taller.
Les pedimos que, mientras desarrollan el tema tomen algunos apuntes en el cuadro
que figura a continuacin. Encontrarn tambin, ms adelante, un texto sobre lo que va a
explicar el Capacitador, para que luego puedan leerlo tranquilamente en casa.
CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR
Luego, en el trabajo domiciliario vamos a proponerles una actividad para autoevaluar su

"aptitud" emprendedora.
15
16
Sigamos.
Hay una serie de creencias errneas sobre los empresarios, creencias muy fuertes que a
veces bloquean muchas iniciativas. Les invitamos a participar aportando ideas y experiencias y, nuevamente, a que tomen sus apuntes.
MITOS
Tambin hay un conjunto de razones personales para iniciar un emprendimiento:
Cul es la suya?
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En general las personas dan una multitud de razones, que se podran sintetizar en las
siguientes:
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Pero, de dnde surge una "idea de negocio"?

Una frase para pensar:
La creatividad debe ser vista como un poder humano que resuelve los
problemas difciles, genera ideas y productos, abre nuevas fronteras intelectuales, transforma organizaciones agnicas en vivas y genera productividad y rentabilidad en las empresas.
// Mdulo I /
17
lgunas ideas importantes:

La creatividad es una parte natural de todo ser humano, que no es una carac-
terstica que algunos pocos recibieron, sino que existe en todas las personas,
con diferentes niveles y con diferentes estilos.
La creatividad es una actividad con implicaciones sociales y por tanto debe
tener valor para alguien, adems de la persona creativa.
La creatividad se mira en trminos de originalidad y productividad, pero la
existencia de una sola de ellas no garantiza creatividad.
Hay diferencias entre creatividad, invencin e innovacin:

La creatividad es la capacidad de lograr generar una idea
til y original. Es el momento en
el cual, a travs del proceso creativo el ser humano encuentra una
nueva lnea de accin que puede
ser universalmente o localmente
nueva.
La invencin se relaciona con

el desarrollo y con la materializacin de una idea creativa universalmente nueva en un prototipo,
en un modelo, en un concepto,
en una idea. Es volver realidad el
acto creativo, es materializarlo.
La innovacin que opera

sobre actos creativos en general,
inventos o no, es el proceso
mediante el cual esos prototipos
o modelos o conceptos o ideas se
integran al mercado y se ofrecen
como bienes o servicios
Algunas claves para desarrollar ideas de negocios

Pensar en trminos de creacin de empresas y no en simples negocios:
Las ideas deben aportar valor agregado
Las ideas deben surgir de planeamientos realistas
Las ideas deben ser coherentes con la realidad poltica, econmica y
social del momento.
ORIGEN DE LAS IDEAS DE NEGOCIO

A partir de solucin de problemas:
Una gran cantidad de ideas de negocio surgen claramente de la atencin a problemas
que los
seres humanos enfrentan. Por ejemplo, el problema de seguridad genera una serie de
oportunidades de negocio como por ejemplo: Rejas de seguridad; Circuitos de televisin;
Alarmas; Compaas de vigilancia, Cercas metlicas; Cercas vegetales; Mecanismos de proteccin; Cajas de seguridad; etc.
A partir de satisfaccin de necesidades y deseos

Las necesidades son un poco diferentes a los problemas. Solo las necesidades claramente insatisfechas se vuelven problemas. Existirn siempre necesidades vitales: alimentos,
salud, educacin, transporte, higiene. Pero cada da surgen nuevas necesidades que de
pronto no son tan vitales pero a las cuales se acostumbra y las aprecia el ser humano.
stos son negocios como: Software; Telefona celular; Aire acondicionado; etc.
18
A partir de la satisfaccin de oportunidades: creacin, ampliacin, mejoramiento, sustitucin de importaciones

Otra fuente de ideas de negocio la proporciona los productos o servicios existentes a
los cuales se le aplican algunos cambios para adaptarlos o reconvertirlos ya sea para solucionar un problema o para satisfacer una necesidad o un deseo.
Qu es el Clicking?
Clicking es el acto de encender la luz, de hacer contacto, de dar en el blanco.

En el texto que acompaa a esta sesin de trabajo pueden encontrar tendencias para analizar.
Actividades de Taller
Vamos a trabajar con nuestra capacidad creativa:
Primer ejercicio de Taller:
Generar ideas: el Brainstorming
Para qu
sirve un
libro
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Analicemos la tcnica y sus aplicaciones:

1- Qu es el brainstorming?
2- Para qu sirve?
3- Y, lo ms importante: Qu nos puede aportar en el desarrollo de nuestra
idea de negocios?
Segundo ejercicio de Taller:
20 globos:
A continuacin encontrarn 20 crculos vacos, en forma individual deben realizar en
cada uno de ellos dibujos cuya estructura bsica sea un crculo (Por ejemplo: relojes,
pizza, etc.)
Tienen 10 minutos para hacerlo. Veamos qu ideas creativas han surgido:
// Mdulo I /
Para responder en forma individual:

Qu dificultades tuvieron?; en algn momento sintieron que se "agotaba" su
creatividad?
Ahora en grupo:
Comparen su produccin con la de los cuatro o cinco compaeros del Curso ms cercanos y sealen:
El o los dibujos ms originales producido por los miembros del grupo:
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El o los ms repetidos.
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Qu aporta la creatividad en la formulacin de una idea de negocio?.

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Qu aporta la "originalidad" a una idea de negocio?; qu consecuencias tiene la reiteracin de ideas (la falta de originalidad)
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Cuando ya tenemos la idea, ms o menos pensada, pueden aparecer "mata ideas".
Se trata de pensamientos, comentarios o actitudes - propias o ajenas - , que intentan
destruir la confianza y el entusiasmo que tenemos en lo que vamos a hacer.
Tercera actividad de taller:
70 FORMAS DE MATAR UNA IDEA

Vamos a leer y cuestionar algunas:
- No me acaba de gustar
- Quin lo va a hacer?
- Nunca la aceptarn
- Slo causar problemas
- Estamos listos para ella?
- Seamos realistas
- Qu dirn los de arriba?
- No es de mi competencia
- No lo dirs en serio!
- No es el tiempo adecuado
- No es nuestro estilo
- Tengo una mejor idea
- Parece demasiado sencilla
- No te van a dejar hacer eso
- Va a costar una fortuna
- Que dir la gente?
- Ese no es asunto nuestro
- No es factible
- Me parece una idea loca
- No tiene garra
- Que tiene de nuevo?
- Nunca va a venderse
- No va a dar resultado
- Ya lo pensaste bien?
- Bsicamente, no me gusta
- Obviamente leiste mal
- Debs estar bromeando
- Quin lo dice?
- Ja, ja, ja
- No es problema tuyo
- (silencio)
- Necesita mas chispa
- Ya lo habia odo antes
- Esa es nueva para mi
- Que la examine un Comit
- Est fantastica, pero..
- Ese no es tu trabajo
- Es muy interesante, pero
- Ya lo intentamos antes y fracas
- Cmo demonios se te ocurrio eso?
- No encaja dentro del sistema
- La gente va a decir que somos tontos
- Ya se ha hecho hasta el cansancio
- Recuerda que el cliente es muy conservador
- No va de acuerdo con nuestras normas
- La han venido proponiendo por aos
- Nunca hemos hecho algo as
- Necesitamos algo ms excitante
- Realmente crees que va a dar resultado?
- Nadie va a entender lo que quieres decir
- Crea tantos problemas como los que resuelve
- Nadie va a saber de dnde viene
- Perderemos hasta la camisa
- Ese es tema para otra reunin
- Hay que hacer una encuesta
- Para que tomarse la molestia?
- No va de acuerdo con nuestra imagen
- Es una gran idea, pero no para nosotros
- Parece demasiado complicada
- La gente va a decir que somos descuidados
- Jams tendremos tiempo para realizarla
- Vuelve a presentrmela dentro de un mes
- Estamos demasiado excedidos
- Dejame hacer el papel de abogado del diablo
- Que te parece si nos reunimos otro dia para
- Dejamela... Yo la voy a examinar un poco
discutirla?
mas adelante
- El ltimo tipo que vino con una idea como
- Se le habr ocurrido a alguien hacer algo
esa no trabaja aqu
semejante antes
- No es consistente con la forma como hacemos
- Esta idea soluciona la mitad del problema.
las cosas aqu.
// Mdulo I /
En conclusin
Como hay ideas creativas, hay otras (supuestos, creencias o actitudes) que hacen que
hasta las mejores se destruyan antes de ponerlas a prueba.
Cules de stas son las que ms han formulado personalmente o han escuchado de las
personas de su entorno?:
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Trabajo domiciliario:
Les damos dos tareas para realizar en su casa:
a) Una mirada sobre nosotros mismos como emprendedores:
Tarea: Completar el cuestionario sobre aptitud emprendedora, marcando con
una cruz en el casillero correspondiente. En la prxima reunin de trabajo
seguiremos las indicaciones para que puedan autoevaluarse.
b) Primeros pasos en el Proyecto. Tarea: Comenzar a completar el borrador de
la gua del Proyecto de la Fundacin Impulsar. Qu parte?:
Primero: los datos de identificacin del Titular.
Segundo: vamos a comenzar la redaccin de la propia
Biografa.
Tercero: vamos a ir pensando en una persona adecuada para
confeccionar la Carta de recomendacin solicitada en el gua.
Cuestionario:
A continuacin van a encontrar un cuestionario para ver cmo andan en su actitud y
aptitud emprendedora. Cabe aclarar, que es una actividad para conocernos mejor. Sus
resultados no "predicen" cmo les va a ir en su emprendimiento, nada ms alejado de la
realidad, slo muestran lo que tenemos y lo que podemos enriquecer con nuevos enfoques y herramientas.
Deben leer cada afirmacin y colocar una cruz en el casillero correspondiente (NUNCA,
RARAS VECES, ALGUNAS VECES, SIEMPRE).
21
22
Autoevaluacin de aptitudes emprendedoras1
Cuestiones
Me esmero por buscar cosa que necesitan hacerse.
Cuando enfrento un problema difcil invierto mucho tiempo

en buscar la solucin.
Termino mis trabajos o actividades a tiempo
Me molesta cuando las cosas no se hacen correctamente.
Prefiero situaciones en las que puedo controlar al mximo el

resultado final.
Me gusta pensar en el futuro
Cuando comienzo una tarea o proyecto nuevo reno toda la

informacin posible antes de hacerlo.
Planifico una tarea grande dividindola en actividades ms

chicas.
Logro convencer a otros.
10
Confo en que puedo tener xito en cualquier cosa que quiera hacer.
11
No importa con quin est hablando siempre escucho atentamente.
12
Hago lo que se necesita hacer antes de que las circunstancias

me obliguen.
13
Insisto varias veces hasta conseguir superar un obstculo
14
Cumplo todos mis compromisos y las promesas que hago.
15
Mi rendimiento en el trabajo/estudio es mejor que el de otras

personas.
16
Antes de hacer algo nuevo siempre he hecho todo lo posible

para que salga bien.
17
Pienso que es una prdida de tiempo preocuparme sobre lo

que har con mi vida.
18
En mi trabajo busco el consejo de personas que saben ms

que yo.
19
Antes de hacer algo considero cuidadosamente las ventajas y

desventajas de las distintas maneras de hacerlo.
20
Cuando quiero conseguir algo de otra persona, no pierdo

mucho tiempo pensando en cmo puedo influirla.
(1)
Nunca
(2)
Raras
veces
(3)
(4)
(5)
Algunas Frecuen- Siempre
veces
temente
1 Test utilizado por los instructores de EMPRETEC, publicado en Revista Rumbos, N 47, 18/07/05.
// Mdulo I /
Cuestiones
21
Cambio de manera de pensar si otros se oponen a mi punto

de vista.
22
Me resisto cuando no logro lo que quiero.
23
Me gustan los desafos y nuevas oportunidades.
24
Cuando algo se interponer en lo que estoy tratando de hacer,

sigo intentndolo.
25
Si es necesario, no me importa hacer el trabajo de otros para

cumplir con la entrega a tiempo.
26
Me molesto cuando pierdo el tiempo.
27
Tomo en consideracin mis posibilidades de xito o fracaso

antes de decidirme a actuar.
28
Mientras ms claro tenga lo que quiero lograr en la vida, es

ms probable que lo consiga
29
Hago las cosas sin perder tiempo buscando informacin.
30
Tomo en cuenta todos los problemas que puedan presentarse

y pienso en lo que hara si ocurren.
31
Me valgo de personas que tienen influencia para alcanzar mis

metas.
32
Cuando estoy haciendo algo difcil o frente a un gran desafo,

me siento confiado en que voy a lograr.
33
He sufrido fracasos en el pasado.
34
Prefiero hacer cosas que hago perfectamente y en las que me

siento seguro/a.
35
Cuando tengo serias dificultades en algo que estoy haciendo,

prefiero hacer otra cosa
36
Cuando estoy haciendo un trabajo para otra persona me

esfuerzo mucho para que quede satisfecha.
37
Considero que siempre hay una mejor manera de hacer las

cosas.
38
Llevo a cabo tareas arriesgadas.
(1)
Nunca
(2)
Raras
veces
23
(3)
(4)
(5)
veces
temente
24
Cuestiones
39
Tengo claro lo que voy a hacer en mi vida.
40
Cuando hago algo para alguien le hago todas las preguntas necesarias hasta estar seguro /a de que entiendo lo
que quiere.
41
Me enfrento a los problemas a medida que surgen en vez de

perder el tiempo tratando de anticiparlos.
42
Ante los problemas que van surgiendo, busco soluciones que

benefician a todos los involucrados para lograr finalmente lo
que quiero.
43
Mi rendimiento en el trabajo/estudio u otras actividades es

excelente.
44
En ocasiones he sacado ventaja de otras personas.
45
Me atrevo a hacer cosas nuevas y diferentes de las que hecho

en el pasado.
46
Intento diferentes maneras de superar obstculos que se

interponen al logro de mis metas.
47
Aunque yo mismo fije la fecha de entrega de un trabajo, mi

familia/amigos/pareja es ms importante.
48
Encuentro la manera de terminar trabajos o tareas en las que

me he comprometido, en la forma ms rpida.
49
Hago cosas que otras personas consideran arriesgadas.
50
Me preocupa tanto alcanzar mis metas semanales
51
Busco informacin en distintas partes cuando necesito ayuda

para hacer algo.
52
Si no resulta una forma de solucionar un problema, busco

otras formas de hacerlo.
53
Puedo lograr que personas que personas seguras de sus ideas

cambien de forma de pensar.
54
Me mantengo firme en mis decisiones, an cuando otras personas discutan o se opongan.
55
Cuando no se algo, lo reconozco ante los dems sin problemas
(1)
Nunca
(2)
Raras
veces
(3)
(4)
(5)
veces
temente
// Mdulo I /
No olviden a tarea del Proyecto!

Recuerden completar en su borrador de al Gua de Proyecto, los Datos de identificacin
del Titular del Proyecto!!
Tambin recuerden que debemos comenzar el proceso de:

Redactar la Biografa
Buscar alguien adecuado para la carta de recomendacin.
En el prximo encuentro vamos a analizar las respuestas y ver los resultados.

LOS ESPERAMOS!
25
26
1 sesin de trabajo:
MATERIAL DE LECTURA DE AMPLIACIN
CARACTERISTICAS DEL EMPRENDEDOR
Busca oportunidades: es la capacidad de interpretar los cambios que se producen en
la realidad, las modas, las tendencias, los deseos y las nuevas necesidades de las personas.
Siempre hay que tener como lema: debe haber oportunidades donde los otros encuentran
dificultades.
Es persistente: recuerde que pensar que con el primer negocio la gente se hace rica
es un mito, todos los exitosos han pasado por fracasos en sus negocios. Tenga presente
siempre que "la gota orada la piedra".
Cumple con los compromisos: Si es necesario debe hacer sacrificios personales
para poder cumplir con sus compromisos, trate de satisfacer a sus clientes, valore el prestigio suyo y de su negocio a largo plazo, antes que la ganancia a corto plazo.
Exige eficiencia y calidad: Trate de hacer las cosas lo mejor posible, de la manera
mas rpida y a menor coso. Trate de superar las pautas que usted mismo se ha fijado y
verifique todos y cada uno de sus trabajos.
Correr riesgos calculados: No debe ser incauto, estudie todo con un espritu critico, siendo lo mas objetivo posible. Calcule el peligro y todas sus alternativas.
Fija metas: Todo lo que se proponga debe ser a corto plazo, siempre con una visin a
largo plazo. Estos objetivos deben estar orientados hacia resultados especficos, ser realizables y alcanzables, aceptados por todos los que trabajan con usted, claros y fciles de
comprender, flexibles y consistentes entre si, capaces de crear un desafo y susceptibles de
ser controlados.
Busca informacin: Los empresarios analizan antes de hacer las cosas. Para poder
analizar claramente la situacin es necesario nutrirse de buena informacin: informacin
sobre mis competidores, sobre mis clientes, sobre nuevas maquinas para mi producto.
Informacin que existe en abundancia y que es necesario clasificarla bajo algn criterio.
Consultar con amigos, cmaras empresariales, programas de ayuda al microempresario,
internet, son algunas de las alternativas para buscar y conseguir informacin.
Planifica sistemticamente: Haga un detalle de las tareas a realizar, asignndoles
un grado relativo de importancia. Ponga su atencin en aquello que implica un riesgo
para el desarrollo de la empresa. Separe las tareas importantes de las que son urgentes,
determine un tiempo acorde para cada una de ellas, controle los desvos y corrjalos-.
Es persuasivo y construye redes de apoyo: Exprese su idea de manera clara. Por
ms simple que le parezca a usted, ella debe ser interpretada debidamente por todos.
Sume, haga que los dems sean partcipes, no descalifique las iniciativas que le acerquen,
estdielas y vea su posibilidad de concrecin en forma conjunta. Trabaje en equipo, plantee temas de discusin a la mesa de trabajo. Cunto ms criterios e ideas se aporten,
mejor ser el resultado y las personas se sentirn mas involucradas en el proyecto.
// Mdulo I /
Confa en s mismo: Es sumamente importante que usted se encuentre convencido

de lo que est por realizar. As lograr la capacidad y la seguridad que necesitar para llevarlo adelante. Hay que ser realista, proponerse lo que no se puede hacer es intil. Pero
recuerde tambin que hay que tener auto confianza no significa ser un super hombre.
Cuestionario de reflexin:
Cules de estas "cualidades" reconoce como muy desarrolladas en Ud.?
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Cules son o cul es la que piensa que debera desarrollar?
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MITOS SOBRE EL EMPRESARIO

"Todo lo que se necesita es dinero"
El dinero es la causa mas frecuente utilizada como disculpa ante la falta de creatividad o
de iniciativa o de decisin para comenzar un emprendimiento.
La mayora de los emprendimientos que se inician son solventados con dinero personales, familiares o de amigos. Incluso muchas veces la abundancia de dinero ms que una
ayuda es un verdadero cmplice del fracaso, dado que no se valorizan las decisiones y los
riesgos relacionados a ellas.
La falta de dinero es ms una consecuencia que una problema; es el resultado de querer que nos den plata para una idea de negocio que no ha sido evaluada convenientemente y donde el emprendedor no tiene experiencia alguna, y en ningn lugar van a
prestar dinero bajo estas condiciones.
"Todo lo que se necesita es suerte"
En este concepto se ubican los que no tienen vocacin empresarial, no entienden que
la suerte es muchas veces estar en el lugar indicado, en el momento oportuno y con las
personas necesarias para generar una oportunidad. La suerte es la capacidad de ver y
apreciar las oportunidades, es aprovechar y maximizar las pocas buenas y minimizar los
riesgos de las pocas malas. La idea general que hay que hacerse es que la suerte se crea
y no se puede esperar a que ella llegue a nosotros.
27
28
"Con el primer negocio me enriquezco"

La mayora espera concretar un negocio que en poco tiempo les resuelva sus problemas econmicos y suelen rechazar ideas de negocios por parecerles poco atractivas.
Muchos empresarios exitosos han tenido fracasos a lo largo del tiempo. Sin embargo ellos
aprenden de estos fracasos para sus futuros emprendimientos.
"El empleo es seguro, los negocios no"
Este concepto esta tan metido en la piel de la gente, que muchos viven asustados por
la idea de la perdida del empleo. Esta idea nos lleva a buscar empleos estables y de por
vida, pensando en no correr riesgos.
La historia de nuestro pas nos muestra que en realidad estos empleos no existen, y que
es tan inestable el empleo como los negocios. La diferencia radica que a corto plazo los
empleos son ms estables pero a largo plazo son ms estables los negocios.
"La situacin del pas no permite crear empresas"
Es habitual que muchos se dejen llevar por esta percepcin. Si bien es cierto que la
situacin econmica, poltica, social y legal no es la ideal, esta situacin se viene manteniendo en nuestro pas desde hace mas de 50 aos y sin embargo la creacin de nuevas
empresas ha sido una constante a travs del tiempo. Este hecho es tal vez el factor ms
importante de contencin social y el que ha evitado mayores disturbios en la poblacin, y
lo que ha permitido que muchas familias puedan reemplazar sus trabajos en relacin de
dependencia con emprendimientos propios.
"Los empresarios nacen, no se hacen"
Esta frase ha sido repetida hasta el cansancio, pero no slo se aplica para el mundo
empresarial. Tambin la hemos escuchado en el deporte, en la poltica, en las artes, etc.
y en todos los casos ha sido equivocada. El ser empresario implica unos atributos y unos
conocimientos que son adquiridos y aprendidos. En la actualidad existen numerosos cursos de formacin destinados al mundo empresarial.
"Los empresarios no analizan, sino que van haciendo cosas"
La verdad es totalmente diferente, ningn empresario juega con su capital a la ruleta, ni
se arriesgan por intuiciones o por impulsos emocionales. Ellos analizan muy bien las oportunidades de negocios, la observan desde diferentes ngulos, calculan cuidadosamente los
gastos e ingresos a futuro y una vez que estn convencidos efectivamente actan. Es iluso
pedirle a una persona que hace sus primeros pasos en el mbito de los negocios que
actu de esta manera, y por lo tanto es necesario darle un primer esquema de anlisis que
le permita iniciar el proceso de desarrollo.
De estos "mitos" cul est o estaba presente en su mente al momento de iniciar el Curso?
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RAZONES PERSONALES PARA INICIAR UN NEGOCIO

Estas frases son algunas de las razones por las cuales las personas quieren iniciar sus
propios negocios.
// Mdulo I /
Estoy trabajando en relacin de dependencia pero .... ya me cans. No quiero mas jefes. Quiero hacer la ma.
Estoy sin trabajo y creo que tengo mejores posibilidades ponindome por mi
cuenta que buscando un nuevo empleo.
Tengo dinero ahorrado y quiero invertirlo. Prefiero desarrollar una idea de

negocio antes que ganar una tasa de inters si lo deposito en el banco.
Siempre quise tener mi propia empresa; en este momento se me presento la

oportunidad. Es ahora o nunca.
Soy profesional y quiero dedicarme a mi profesin por mi cuenta. Quiero

hacer las cosas a mi manera.
Recin termino mis estudios. Tengo pocos compromisos y muchas ganas de

emprender algo nuevo.
Recib una indemnizacin y quiero invertirla en un negocio.

Me jubile. La vida recin comienza.
Me sobran tiempo y ganas y mientras estudio quiero probar con un emprendimiento.
Quiero ganar dinero y s que en relacin de dependencia no voy a ganar

todo lo que quiero..
No lo busque, pero la situacin me esta empujando a ser empresario.

Siempre me pregunte que hara si ganaba mucho dinero en algn juego.
Ahora me paso y me quiero dar el gusto de tener mi propio negocio.

Descubr una oportunidad y, si bien nunca me haba propuesto ser empresario, ahora me ha entusiasmado la idea.
LA IDEA DE NEGOCIO
La creatividad ha fascinado al ser humano desde el comienzo de la historia, y siempre
se le ha otorgado un valor muy alto a esta caracterstica humana. En ocasiones se la ha
acompaado de una aureola de misterio, de magia, de iluminacin, de acto divino, de
poderes.
La creatividad debe ser vista como un poder humano que resuelve los problemas difciles, genera ideas y productos, abre nuevas fronteras intelectuales, transforma organizaciones agnicas en vivas y genera productividad y rentabilidad en las empresas.
Desde Platn (proceso que permite el nacimiento de una nueva realidad) hasta nuestros das muchos investigadores han tratado de definir el concepto de creatividad, y no se
puede encontrar una definicin que satisfaga a todos. Lo que s queda en claro son algunos conceptos bsicos respecto al tema:
La creatividad es una parte natural de todo ser humano, que no es una carac-
terstica que algunos pocos recibieron, sino que existe en todas las personas,
con diferentes niveles y con diferentes estilos.
La creatividad es una actividad con implicaciones sociales y por tanto debe
tener valor para alguien, adems de la persona creativa.
La creatividad se mira en trminos de originalidad y productividad, pero la
existencia de una sola de ellas no garantiza creatividad.
Existen diferencias importantes entre creatividad, invencin e innovacin, y es importante distinguirlas:
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30
La creatividad es la capacidad de lograr generar una idea til y original. Es el
momento en el cual, a travs del proceso creativo el ser humano encuentra

una nueva lnea de accin que puede ser universalmente o localmente nueva.
La invencin se relaciona con el desarrollo y con la materializacin de una
idea creativa universalmente nueva en un prototipo, en un modelo, en un
concepto, en una idea. Es volver realidad el acto creativo, es materializarlo.
La innovacin que opera sobre actos creativos en general, inventos o no, es el
proceso mediante el cual esos prototipos o modelos o conceptos o ideas se
integran al mercado y se ofrecen como bienes o servicios para ser adquiridos.
Es convertir una idea en un negocio.
Aplicacin de tcnicas creativas

Procesos analticos:
Observacin del entorno: puede inducir a posibles mejoras sobre productos y
/ o servicios
Hobbies: suelen ser fuentes de magnificas ideas de negocio.
Contactar con gente creativa: aunque no proporcionen ideas, suele aportar
opiniones, inquietudes.
Lectura de prensa: varios peridicos especializados suelen publicar oportunidades de negocio.
Trasladar ideas forneas: fuente generadora de muchas ideas de negocio.
Procesos creativos:
Brainstorming
Brainstorming filtrado
Relaciones forzosas
Seis sombreros para pensar
> Claves para la eleccin de ideas de negocios

Pensar en trminos de creacin de empresas y no en simples negocios:
Las ideas deben aportar valor agregado
Las ideas deben surgir de planeamientos realistas
Las ideas deben ser coherentes con la realidad poltica, econmica y social del
momento
Barreras a la creatividad
El deseo de buscar la respuesta correcta y slo esa y rpidamente. Esto no
permite la generacin de ideas y de alternativas.

La tendencia a que todos los anlisis se hagan en lo que se denomina formas
lgicas.
La costumbre de seguir las reglas del juego, las cuales en muchos casos son el
impedimento principal para resolver el problema.
El deseo de ser prctico, el cual impide volar en bsqueda de nuevas soluciones
La orientacin a la precisin, que impide trabajar en la ambigedad y jugar
con esta.
La costumbre que no hay que equivocarse, que los errores son malos, lo cual
limita el pensamiento y expresin.
La caracterstica de ser demasiados serios y circunspectos, lo cual impide jugar
// Mdulo I /
a las ideas, a la creatividad y sto genera temor a lucir frvolos o ridculos.
La especializacin, que conduce a que cuando un problema no esta relacio-
nado con el rea especifica, detiene el proceso creativo con el argumento de

que no es de nuestra incumbencia.
El temor a que nuestras ideas puedan despertar hilaridad entre la concurrencia.
El pensamiento negativo que lleva a no intentar la bsqueda de la solucin
creativa, pues se dice: yo no soy creativo.
Reconoce en Ud. alguna de estas barreras?
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Cmo intenta combatirla?
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> Consideracin de aspectos innovadores

Cada vez se hace ms notable a escala mundial, la relacin directa entre la dinmica
econmica y el nivel de innovacin de las empresas, las regiones y los pases. La realidad
es que la competitividad y el desarrollo estn basados en las innovaciones tecnolgicas,
blandas o duras, de punta o en reas tradicionales. La innovacin establece ventajas competitivas y por ello es el alma de todo el proceso empresarial.
> Origen a partir de solucin de problemas:

Una gran cantidad de ideas de negocio surgen claramente de la atencin a problemas
que los seres humanos enfrentan. Por ejemplo, el problema de seguridad genera una serie
de oportunidades de negocio como:
Rejas de seguridad
Circuitos de televisin
Alarmas
Compaas de vigilancia
Cercas metlicas
Cercas vegetales
Mecanismos de proteccin
Cajas de seguridad
Cerraduras
Condominios
Perros entrenados
Sistemas de defensa personal.
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> Origen a partir de satisfaccin de necesidades y deseos

Las necesidades son un poco diferentes a los problemas. Solo las necesidades claramente insatisfechas se vuelven problemas. Existirn siempre necesidades vitales: alimentos,
salud, educacin, transporte, higiene. Pero cada da surgen nuevas necesidades que de
pronto no son tan vitales pero a las cuales se acostumbra y las aprecia el ser humano,
estos son negocios como:
Software
Telefona celular
Aire acondicionado
Calculadoras
Recreacin
Diversin
Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea pero puede vivir sin ellas,
no son cosas tan imperiosas como las necesidades bsicas o los problemas, pero a la
gente le gustara poder atender esos deseos. Por ejemplo, vestirse es una necesidad pero
un deseo es tener un jean, una camiseta o un vestido determinado.
> Origen a partir de satisfaccin de oportunidades: creacin, ampliacin, mejoramiento,

sustitucin de importaciones
Otra fuente de ideas de negocio la proporciona los productos o servicios existentes a
los cuales se le aplican algunos cambios para adaptarlos o reconvertirlos ya sea para solucionar un problema o para satisfacer una necesidad o un deseo.
Clicking con su idea de negocio

Clicking es el acto de encender la luz, de hacer contacto, de dar en el blanco. Faith
Popcorn estableci algunas tendencias que pueden impulsar ideas de negocio, de las
cuales destacamos las siguientes:
Cocooning: es el deseo que los consumidores tiene de retirarse a un lugar seguro,
amable, amistoso, un tipo de hogar que les permita alejarse de los peligros y realidades
del mundo exterior. Esto da lugar a negocios como las compras por Internet desde la
casa, servicios domsticos de todo estilo, servicios de entretenimiento en la casa, gimnasio
en la casa, jardinera, etc.
Claning: el deseo que todos tenemos de integrarnos y compartir ideas, intereses,
gustos, formas, estilos de vida con otras personas que piensan igual que nosotros.
Fantasy adventure (sentido de aventura): el deseo de escaparnos del stress y de la
rutina, lo cual nos lleva a buscar excitacin y estimulo en procesos con un nivel de riesgo
moderado; el ecoturismo, el rafting, los viajes a sititos y culturas remotas, el parapente, el
ultraliviano, son ejemplos de este concepto.
Pleasure revange (rebelda): el estar cansado de hacer todo lo correcto, de cumplir
todas las normas, de seguir las instrucciones; es el hacer pequeos pecados, es saborear la
fruta prohibida asea en comida, en diversin, en ropa, en salud, en comportamientos, en
bebidas, etc.
Small indugences (pequeos gustos): la decisin de darse ocasionalmente una
pequea gratificacin que brinda una gran satisfaccin; por ejemplo una ropa de marca
// Mdulo I /
ocasionalmente, hacer un viaje especial, un restaurante caro, etc.

Anchoring (fundamentaciones): el regreso a las races espirituales, filosficas y culturales, que le brindan a la persona tranquilidad.
Egonomics (egonomia): el deseo que los productos y/o servicios sean personalizados, casi exclusivos, como una mecnica de alejarse de la masificacin.
Pensamiento femenino: el gran cambio que estn teniendo los negocios y la sociedad por la aplicacin continuada del pensamiento femenino en el mercado y en las organizaciones.
Mancipation: la decisin del ser humano de asumir los papeles y las actitudes que
desee, sin preocuparse de los papeles masculinos tradicionales.
99 vidas: la gran diversidad de papeles que cada uno debe cumplir para poder atender las grandes presiones del mundo moderno.
Cashing out: el deseo de las personas de encontrar formas de satisfaccin a sus incesantes esfuerzos; es hacer las cosas que se desean aunque no correspondan a la dinmica
del da tras da tradicional.
Being alive (mantenerse bien): la importancia de la salud, de sentirse y percibirse
bien, de tener una vida agradable y activa, de tener una muy buena calidad de vida.
Down Aging (rejuvenecimiento): el deseo de rejuvenecernos, de volver a actividades
que hacamos cuando ramos mas jvenes; es la forma de contrarrestar la vejez.
Consumidor vigilante: la decisin que tiene le consumidor de exigir productos
buenos, en calidad, servicio y precio, y la decisin de no dejarse manipular por los productores, e incluso estar dispuestos a enfrentarlos.
Icon topping (iconoclasta): la falta de respeto y/o aceptacin de personas o cosas
que tradicionalmente han generado respeto.
Save our society: la preocupacin de los ciudadanos por el futuro del planeta;
temas como conciencia social, desarrollo sostenible, tica, educacin, se vuelven importantes.
Atmos fear: la preocupacin por los fenmenos de contaminacin atmosfrica, del
agua, sonora, capa de ozono, residuos radiactivos, etc.
Pregunta de reflexin:
Cul/es de estas tendencias le parece que intenta satisfacer el Producto/servicio que est
pensando para su emprendimiento?
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2 sesin de trabajo
Recuperamos el trabajo domiciliario:
En primer lugar vamos a evaluar el cuestionario de "aptitud" emprendedora, para ello
daremos una serie de pasos:
Pauta de evaluacin
Primero: Transformar sus respuestas en puntajes.
Deben colocar en el cuadro de puntajes que aparece ms abajo la respuesta (marcaron en su cuestionario con una cruz en el casillero correspondiente) expresada ahora en
puntaje: 1 , 2, 3, 4 5) elegida para cada una de las afirmaciones, segn esta tabla:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Nunca
Raras veces
Algunas veces
Frecuen-temente
Siempre
Segundo: obtener los totales

Cuando ya hayan colocado los puntajes y sumen (+) y resten (-) segn se les indique
en el cuadro de puntajes que est ms abajo, van a obtener un total (T).
Tercero: restar el factor de correccin.

A ese total (T) debe restarse el Factor de Correccin (F de C) segn la siguiente escala:
Si T (total) es: 24 o 25, debe restar 7 (F de C)
Si T (total) es de 19 o menos, debe restar 0 (F de C)
Cuadro de puntajes
Buscar oportunidades
+
12
23
34
6 =
45
F de C
Ser persistente
+
13
24
35
+6 =
+6 =
+6 =
45
Cumplir compromisos
+
14
25
36
47
Exigir eficiencia y calidad

+
15
26
37
48
// Mdulo I /
35
Correr riesgos calculados

+
16
27
+6 =
38
49
Fijar metas
+
17
28
39
6 =
6 =
6 =
6 =
50
Buscar informacin
18
29
40
51
Planificar sistemticamente
+
19
30
41
52
Confiar en s mismo
+
10
21
+
11
32
+
22
43
-
33
54
+ 18 =
44
55
Valor A
Factor de Correccin
Cuarto: completar el cuadro de sntesis

a) Transcriban los puntajes totales obtenidos.
b) Encierren en un crculo los dos en los que hayan obtenido el puntaje ms
alto.
c) Marquen con una cruz los dos en los cules hayan obtenido el puntaje ms
bajo.
Cuadro de sntesis
Busca
oportunidades
Es persistente
Cumple sus
compromisos
Exige eficiencia y
calidad
Corre riesgos calcula-dos
Fija
metas
Busca
informacin
Planifica
sistemticamente
Es persuasivo y
construye
redes de
apoyo
Confa
en s
mismo
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Cmo se relacionan cada uno de estos aspectos con el xito o fracaso de un emprendimiento?
Busca
oportunidades
Es persistente
Cumple sus
compromisos
Exige eficiencia y
calidad
Corre riesgos calcula-dos
Fija
metas
Busca
informacin
Planifica
sistemticamente
Es persuasivo y
construye
redes de
apoyo
Confa
en s
mismo
ANALICEMOS LOS FACTORES QUE INCIDEN EN EL XITO Y EL FRACASO DE LOS

EMPRENDIMIENTOS
Hay determinados FACTORES que inciden en el XITO o FRACASO de LOS
EMPRENDIMIENTOS. Conocerlos y tenerlos en cuenta nos puede ayudar.
Que una idea se transforme en un negocio exitoso es el resultado de muchos factores,
no siempre previsibles. Sin embargo hay un conjunto de factores clave para que una actividad funcione generando ingresos, alguno de ellos son:
Tener caractersticas personales emprendedoras

Ser el nico en el mercado
Ser el primero en el mercado
Comprar barato
Poder vender mas caro que el promedio
Saber hacer algo mejor que nadie
Tener una red de contactos
Tener capacidad financiera
Tener un nombre o una reputacin
Estar en una buena ubicacin
Tener un producto innovador
Poseer un amplio sistema de distribucin.
Los ingredientes bsicos que aportan al xito de todo negocio se pueden resumir en 5
aspectos. Mientras los vamos analizando les pedimos que reflexionen y registren aquello
con lo que cuentan:
Conocimiento tcnico: el emprendedor debe disponer, por s mismo o por sus socios
o por sus empleados, de los conocimientos y habilidades que el negocio como tal exige.
Todo negocio implica una tecnologa especial.
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Oportunidad: identificar y evaluar una oportunidad de negocio. Pensarlo para un
mercado determinado en una forma y momentos dados.
Oportunidad es estar en el lugar, en el momento y con la actitud necesaria, para
aprovechar en buena forma una idea de negocio que el mercado brinda.
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Contactos personales: las relaciones y contactos facilitan todas las etapas del proceso, incluyendo la consecucin de recursos fsicos, de clientes, de tecnologa y an de
ideas.
Es importante tener una red de relaciones.
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Recursos: todo negocio requiere de una infraestructura para poder operar. Esta incluye recursos fsicos, financieros, humanos, productivos e informaticos; y la funcin del
emprendedor es determinar las necesidades especificas de stos en todas las etapas de
desarrollo del negocio.
La falta de recursos es, en la mayora de los casos, un efecto y no la causa de una falla
empresarial. Una de las grandes habilidades del empresario, es la capacidad para identificar fuentes de recursos y lograr que esos recursos estn disponibles para el proyecto.
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Clientes con pedidos: un negocio tiene alguna posibilidad de xito cuando efectivamente los clientes potenciales se convierten en reales y colocan pedidos que retiran y
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pagan, y vuelven a repetir el ciclo.

Negocio que no vende es negocio muerto, pero es tal la importancia de este concepto y la frecuencia con que se olvida.
El negocio para que tenga futuro, requiere no solo identificar todos los das nuevos
clientes y nuevas necesidades de ellos, sino tambin mantener los clientes actuales.
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Es frecuente encontrar algunas dificultades o problemas

al INICIAR UN NEGOCIO:
Los ms frecuentes son:
Escasez de capital inicial por no haberlo calculado correctamente
Discusiones familiares derivadas de la incomprensin y la incorrecta distribucin de
esfuerzos necesarios para armar un negocio
Lentitud en la gestin para la constitucin de la sociedad (si es que existe), lentitud
debida a terceros extraos al equipo o a la de sus propios integrantes
La determinacin de los precios a los productos o servicios a vender. Generalmente se
cree que la fijacin de los precios se debe realizar en funcin de lo que cuesta producir el
bien, perdiendo de vista factores decisivos en su estimacin, tales como la competencia y
el mercado.
No contar con un adecuado y razonable financiamiento. Cuando el costo de ste es
demasiado elevado, las ganancias son absorbidas por l, lo que hace ms difcil la supervivencia.
Falta de ventas, muchos hombres de negocios inexpertos en el tema, se interesan ms
en el desarrollo del producto que en las ventas.
Algo tan delicado e importante como la seleccin del personal.
Carencia de apoyo familiar
Error en la determinacin del negocio
Eleccin equivocada del socio o socios.
Discusiones y falta de acuerdo entre los socios.
Otros:
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Actividades de Taller: Anlisis de casos

Por qu fracasaron?
A continuacin encontrarn una serie de casos en los cuales se dan situaciones en las
cuales podr ver ejemplificado lo que hemos trabajado en la parte conceptual.
Consigna:
La tarea a realizar es la siguiente:
En grupos de no ms de cinco participantes, deben analizar cada uno de los
casos y determinar las razones que provocaron el fracaso del emprendimiento.4
4 Casos: Adecuacin de "Vivero de Empresas de Mujeres"- Consejo Nacional de la Mujer. Buenos Aires. Ao 1995.
// Mdulo I /
Caso 1:
Haba un barrio donde algunas personas eran conocidas por la calidad de los dulces
que realizaban, pero les resultaba difcil colocar los productos porque las autoridades les
exigan estrictas medidas sanitarias e impositivas.
Decidieron unirse todos en una sociedad y buscar apoyo poltico. A los asociados les
resultaba difcil ponerse de acuerdo sobre cada cosa que tenan que hacer. Mantenan largas reuniones y debates que no llegaba a ninguna conclusin. Mientras unos entrevistaban a polticos de distintos partidos, otros negociaban con los mercaditos del barrio y los
hijos - para ayudarlos - salan a vender la produccin de todos a los mismos y reducidos
clientes con iguales precios pero con envases no unificados.
Despus de unos meses, los asociados se cansaron de tener que ponerse de acuerdo
por cada cosa y los hijos de vender sin recibir sueldo. Todos perdieron su inters y volvieron a trabajar individualmente.
Cul fue el principal problema que caus el fracaso de este emprendimiento?
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Cmo lo hubieran resuelto si fueran ustedes los emprendedores del caso?
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Caso 2:
El gobierno estaba interesado en apoyar a un grupo de tejedoras de telar de una
pequea ciudad.
Por proselitismo se alent a las mujeres para que se asociaran, el gobierno les daba la
lana que traa desde la Patagonia sin cobrarles un peso y les consigui un local sin pagar
alquiler. El gobierno no estableci un piso mnimo de produccin necesaria para garantizar la rentabilidad, ni les propuso participar del proceso de ventas.
La mayora de las mujeres se limitaban a tejer y cuando tenan un problema, lo resolva
una Directora Municipal encargada de este proyecto. La produccin de las tejedoras no
siempre era de buena calidad pero siempre el gobierno encontraba alguien a quien vender.
Tiempo despus el gobierno dej de interesarse en el proyecto y la asociacin de tejedoras desapareci.
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Cmo lo hubieran resuelto si fueran ustedes las emprendedoras del caso?
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Le encomendamos la siguiente tarea:
Seguimos con el anlisis de casos
Esta vez, en forma individual, le pedimos que analice cada uno de los casos y
determine las razones que provocaron el fracaso del emprendimiento.
Casos
Caso 3:
Un grupo de varones y mujeres resolvi poner un geritrico. Asumieron las tareas segn
lo que cada uno saba hacer: una se ocup del economato; otro de la direccin sanitaria;
otro del servicio de cuartos; otro de la publicidad del servicio.
Por conocimiento de una de ellos lograron un convenio con un pequeo Sindicato.
Con este empujn abrieron la casa. Al poco tiempo debieron contratar a una psicloga.
No lograron cerrar convenios con otros servicios de salud sindicales o privados de
modo de obtener ms clientes.
El trajn cotidiano les hizo olvidar de la publicidad y de la atencin y comunicacin con
los familiares de las personas internadas. A los seis meses por falta de fondos para contratar una persona que las asesorar profesionalmente en finanzas y en trmites fiscales, hicieron esta tarea entre todos y debieron pagar una multa en Ingresos Brutos por una presentacin incorrecta. Se atrasaron en el pago de aportes del personal contratado - por desconocer los vencimientos - y ese monto tambin sufri intereses por mora. Al poco tiempo
tuvieron que cerrar.
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Cmo lo hubiera resuelto si fueran usted el emprendedor del caso?
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Caso 4:
En una ciudad una gran empresa cerr sus puertas y tres de las secretarias, que tenan
mucha experiencia, al quedarse si empleo pensaron abrir su propia empresa.
Buscaron a jvenes que recin haban terminado sus estudios de Secretariado y entre
todos organizaron una sociedad.
Lograron conseguir trabajos en varias empresas y en el Estado, pero despus de un
tiempo las socias y socios ms jvenes e inexpertos se empezaron a quejar diciendo que
no estaban suficientemente remunerados. Las promotoras de la sociedad argumentaron
que era lgico porque ellas trabajaban ms rpido, haban organizado el grupo y tenan
ms experiencia.
Finalmente la sociedad se disolvi y todos volvieron a buscar trabajo por su cuenta.
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Caso 5:
Varias personas se asociaron para montar un sistema de venta ambulante de caf.
Consiguieron un subsidio para las instalaciones gastronmicas. Cada uno aport un carro,
12 termos y un pequeo capital para la compra de insumos (caf, azcar, t, vasos descartables, cucharitas, etc.).
Despus de dos semanas de trabajo comprobaron que el stock estaba casi agotado y
tuvieron que reinvertir lo recaudado sin poder distribuir ingresos entre ellas.
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Algunos tuvieron dificultades para desenvolverse como cafeteros ambulantes. Al cumplirse el mes, aunque las ventas haban aumentado un poco, nuevamente se repiti la
necesidad de reinvertir en otros productos que retuvieran a la nueva clientela (gaseosas,
galletitas, alfajores, etc.) y slo pudieron recuperar los gastos equivalentes a la movilidad
de cada uno.
Varios tuvieron que salir a buscar otro empleo para sostenerse. Otros no se sintieron
cmodos en la actividad. Disminuyeron los vendedores y con ellos la recaudacin. El problema se agrav en la siguiente compra de insumos. Finalmente debieron abandonar la
actividad.
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Cmo lo hubiera resuelto si fuera usted el emprendedor del caso?
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Cuestionario
Cul es su Idea de Negocio?
Escriba a continuacin, lo ms clara y completamente posible, cul es su Idea de
negocio:
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Porqu cree Ud. que esa idea va a ser un "negocio" y puede generarle beneficios?
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Hay alguna razn, de cualquier tipo que sea y que usted conozca actualmente, que
pueda hacer fracasar esa Idea de Negocio?
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Cul es su experiencia en relacin con lo que va a emprender?
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Nos vemos!
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2 sesin de trabajo:
MATERIAL DE LECTURA DE AMPLIACIN
FACTORES DE XITO Y FRACASO EN LOS EMPRENDIMIENTOS
La idea de un negocio surge al descubrir de qu manera se puede satisfacer una necesidad o un deseo, o de solucionar un problema ganando dinero. Que una idea se transforme en un negocio exitoso es el resultado de muchos factores, no siempre previsibles. Al
menos debemos poder identificar los factores clave para que una actividad funcione generando ingresos. Algunos de ellos son:
Tener caractersticas personales emprendedoras

Ser el nico en el mercado
Ser el primero en el mercado
Comprar barato
Poder vender mas caro que el promedio
Saber hacer algo mejor que nadie
Tener una red de contactos
Tener capacidad financiera
Tener un nombre o una reputacin
Estar en una buena ubicacin
Tener un producto innovador
Poseer un amplio sistema de distribucin.
Esta lista por supuesto que es meramente indicativa, seguramente existen otros factores
que ayudan al xito de nuestro negocio, pero ms all de todos los aspectos que podamos incluir en la lista, los ingredientes bsicos de todo negocio se pueden resumir en 5
aspectos.
Conocimiento tcnico: el emprendedor debe disponer, por si mismo o por sus socios
o por sus empleados, de los conocimientos y habilidades que el negocio como tal exige.
Todo negocio implica una tecnologa especial, y esta debe estar disponible al mejor nivel,
pues no solo le brinda una ventaja frente a sus competidores sino que le permite adecuarse mejor a todos los cambios que el entorno del negocio le exija.
Oportunidad: identificar y evaluar una oportunidad de negocio. La produccin de un
bien o la prestacin de un servicio especifico para un mercado determinado en una forma
y momentos dados, es una de las labores ms difciles, y en la que el empresario se distingue claramente del resto de las personas. Oportunidad es estar en el lugar, en el momento y con la actitud necesaria, para aprovechar en buena forma una idea de negocio que
el mercado brinda.
Contactos personales: existen suficientes evidencias que el xito de todo negocio
est asociado con las relaciones que se tengan, pues estas facilitan todas las etapas del
proceso, incluyendo la consecucin de recursos fsicos, de clientes, de tecnologa y an de
ideas. Tener o no tener estas redes crea una diferencia sustancial en la facilidad de llevar a
cabo las operaciones.
Recursos: todo negocio requiere de una infraestructura para poder operar. Esta incluye recursos fsicos, financieros, humanos, productivos e informticos; y la funcin del
emprendedor es determinar las necesidades especificas de stos en todas las etapas de
desarrollo del negocio. La consecucin de los recursos no es fcil y aqu el componente de
contactos personales desempea un factor bsico en la adquisicin de ellos. La falta de
recursos es, en la mayora de los casos, un efecto y no la causa de una falla empresarial.
// Mdulo I /
Una de las grandes habilidades del empresario, es la capacidad para identificar fuentes de
recursos y lograr que esos recursos estn disponibles para el proyecto.
Clientes con pedidos: un negocio tiene alguna posibilidad de xito cuando efectivamente los clientes potenciales se convierten en reales y colocan pedidos que retiran y
pagan, y vuelven a repetir el ciclo. Aqu se diferencia entre el inventor, que tiene ideas brillantes de nuevos productos y el empresario, pues es muy probable que esos nuevos productos del inventor no tengan clientes dispuestos a comprarlos, y por eso muy pocas
invenciones llegan a constituir negocios establecidos. Sobrara advertir que negocio que
no vende es negocio muerto, pero es tal la importancia de este concepto y la frecuencia
con que se olvida, que hay que tratar de colocarlo en las primeras posiciones mentales del
empresario. El negocio para que tenga futuro, requiere no solo identificar todos los das
nuevos clientes y nuevas necesidades de ellos, sino tambin mantener los clientes viejos.
PROBLEMAS COMUNES AL INICIAR UN NEGOCIO

Lo nuevo, lo que se pretende iniciar, eso que lo asusta y lo entusiasma tanto a la vez,
presenta algunos problemas, casi inevitables. A continuacin se muestra un resumen tpico de las situaciones que sin dudas se pueden presentar.
Escasez de capital inicial por no haberlo calculado correctamente

Discusiones familiares derivadas de la incomprensin y la incorrecta distribucin de esfuerzos necesarios para armar un negocio
Lentitud en la gestin para la constitucin de la sociedad (si es que existe), lentitud debida a terceros extraos al equipo o a la de sus propios integrantes
La determinacin de los precios a los productos o servicios a vender.
Generalmente se cree que la fijacin de los precios se debe realizar en funcin

de lo que cuesta producir el bien, perdiendo de vista factores decisivos en su
estimacin, tales como la competencia y el mercado.
No contar con un adecuado y razonable financiamiento. Cuando el costo de
ste es demasiado elevado, las ganancias son absorbidas por l, lo que hace
ms difcil la supervivencia.
Falta de ventas, muchos hombres de negocios inexpertos en el tema, se interesan ms en el desarrollo del producto que en las ventas.
Algo tan delicado e importante como la seleccin del personal.
Discusiones y falta de acuerdo entre los socios.
Independientemente de los problemas citados arriba, la realidad nos demuestra da a

da que algunos de los factores que inciden fatalmente en la suerte del negocio, radican,
aparte de las imprevisiones econmicas y financieras, en:
Carencia de apoyo familiar
Error en la determinacin del negocio
Eleccin equivocada del socio o socios.
Cul de estos problemas lo ha afectado a Ud. particularmente?; qu ha intentado hacer
para resolverlo?.
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3 sesin de trabajo
De los casos trabajados en casa: Qu factores de fracaso aparecieron?
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Aparte de estos aspectos hay otros

RIESGOS posibles que es preciso tener en cuenta:
Riesgos Comerciales: Puede suceder que el mercado no sea suficiente o que todava no exista, o que est en declive...
Riesgos Tecnolgicos: Puede pasar tambin, que no podamos fabricar el producto
en los tiempos prometidos, con la calidad deseada al precio prometido o calculado, al
ritmo deseado, etc.
Riesgos Financieros: Puede suceder, tambin, que el dinero no alcance para poner
en marcha el negocio, o para hacerlo crecer al ritmo que marca el mercado, o para superar una poca de recesin.
Riesgos Sociales: Puede suceder que no estemos dispuestos a hacer determinados
sacrificios, o que sea difcil conseguir un buen equipo de trabajo, o que nuestra propia
familia no comprenda porqu dedicar tantas horas a el emprendimiento, o que existan
prejuicios de la sociedad respecto al gnero otra condicin en ese campo ocupacional.
Riesgos Legales: Puede suceder que nos encontremos con algn obstculo legal o
burocrtico, que los permisos legales tarden en llegar, etc.
// Mdulo I /
Para autoevaluarse:
Su borrador del Proyecto ya tiene completa la parte de Datos del titular?
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Ha avanzado en la redaccin de su Biografa?
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Tiene en claro quin puede ser la persona adecuada para redactar su carta de recomendacin?
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SIGAMOS ADELANTE:
Ya hemos visto el perfil del emprendedor y los factores de xito o fracaso,
como as tambin los otros riesgos implicados.
Podemos pasar a analizar la
MICROEMPRENSA COMO UNIDAD PRODUCTIVA

Cuando un conjunto de personas comparten los mismos valores, tienen un sistema de
trabajo comn, desarrollan uno o ms productos o servicios y perciben alguna recompensa o retribucin econmica por la tarea que desarrollan, decimos que esas personas
tienen una "empresa".
Decimos, en primer lugar, que una microempresa es una "unidad de negocios" que se
caracteriza por los siguientes aspectos:
- El trabajo directo en ella de su propietario.
- La mano de obra es fundamental en el proceso de produccin.
- Se trabaja ms con "herramientas" que con mquinas sofisticadas, por lo que
las personas o el elemento humano que trabaja en ella es fundamental.
- Es pequea, en general sus costos fijos son bajos y trabajan en ella pocas personas.
- Por lo general es "familiar", y atiende a mercados locales.
La microempresa en la que est pensando responde a estas caractersticas?; a cules en
particular?
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Quisiera agregar alguna otra caracterstica ms?; cul?

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Sin embargo, cualquiera empresa organizacin, de cualquier tipo y tamao que sea, est influenciada permanentemente por el ambiente o contexto,
al cual tambin influye. Por este motivo, no pueden dejar de lado el anlisis
del medio. Si lo hicieran no podran alcanzar sus objetivos.
Analicemos ahora el entorno:

Es muy importante tener en cuenta que las organizaciones, si bien tienen una estructura y un funcionamiento interno, no "funcionan" en el vaco, sino que lo hacen en un contexto (un determinado lugar, tiempo y circunstancias).
Las organizaciones estn influenciadas permanentemente por el ambiente o contexto
en el que desarrollan su actividad, al cual tambin influyen.
Por este motivo, no pueden dejar de lado el anlisis del medio. Si lo hicieran no podran alcanzar sus objetivos.
Vamos a ir desarrollando una serie de esferas o mbitos del contexto; le pedimos que
vayan tomando algunas notas de lo que les parezca ms importante:
esfera econmica:
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esfera social
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esfera tecnolgica:
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esfera poltica:
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esfera educativa:
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esfera ecolgica:
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esfera geogrfica:
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Clientes:
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Proveedores:
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Sustitutos:
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Competencia:
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Ya miramos hacia "afuera" y pudimos apreciar el conjunto de condiciones
que aporta el contexto y que es preciso tener en cuenta.
Volvamos ahora a mirar hacia "adentro":
Cules son las AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA?

Dentro de las empresas se realizan un sinnmero de tareas, todas ellas de importancia
para alcanzar el objetivo.
En general qu tareas ms importantes les parece que llevan a cabo las empresas?
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Estas tareas se agrupan en reas que pueden dividirse en dos grandes grupos:
- funciones fines
- funciones medios.
Las funciones fines son:
- comercializacin
- produccin
Se denominan as porque son las que le dan vida a la empresa.
Las funciones medios son:
- personal
- finanzas
- informtica
Son las que apoyan a las funciones fines.
Estas cinco funciones se encuentran presentes en cualquier tipo de organizacin.
Las encontramos en las empresas comerciales o industriales (desde el pequeo kiosco
de la esquina hasta la gran industria metalrgica); como tambin en otro tipo de organizaciones como hospitales, universidades, fuerzas armadas, etc.
Gran parte del Mdulo dos de este curso est destinada a desarrollar estas funciones,
por eso vamos a hacer una aproximacin general.
1- COMERCIALIZACIN:
Antes de vender es necesario averiguar qu es lo que quiere el cliente, por eso el rea
de comercializacin se dedica al anlisis de las necesidades y deseos de los consumidores
como punto de partida para la toma de decisiones de la empresa.
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En trminos generales, podra caracterizar el "segmento de mercado" al que apunta su producto/servicio?

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Qu tipo de necesidades apunta a satisfacer?
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2- PRODUCCIN
La produccin es la transformacin de ciertos insumos y materias primas (semillas,
abono, tierra, etc.) en productos terminados (tomates), ya sea estos bienes fsicos o servicios. Es importante que tengamos en cuenta que la transformacin no solo es fsica (fbricas) sino tambin puede ser: geogrfica (transporte); temporal (almacenamiento) o de la
propiedad (comercio).
Qu hay que decidir en la Produccin?
Diseo del producto:
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Diseo del proceso de transformacin:
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Localizacin y dimensin de planta:
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Distribucin en planta:
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Control de inventarios:
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Mantenimiento:
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Control de calidad:
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3- FINANZAS:
Es el rea funcional encargada de la obtencin de fondos, bsqueda de los usos apropiados y participacin en las decisiones de utilizacin ms adecuada de recursos. En pocas
palabras, es el rea que se encarga de obtener el dinero y analizar qu se har con l.
Para la obtencin del dinero, las principales fuentes de ingresos de las empresas se pueden dividir en tres grandes grupos:
- ventas: ingresos que recibe la empresa a cambio de la entrega de productos a sus
clientes.
// Mdulo I /
51
- financieros: ingresos que genera la empresa como resultado de los intereses u otras
ganancias producidas por inversiones financieras que realiza la organizacin (intereses de
plazos fijos).
- extraordinarios: generados como resultado de operaciones muy especiales, ocasionales y/o espordicas que realiza la empresa (venta de un edificio de la empresa).
Cules son las decisiones del rea de finanzas?:
Decisiones de inversin:
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Decisiones de financiamiento:
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Decisiones de dividendos:
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4- PERSONAL
La administracin de personal es el rea funcional encargada de obtener, desarrollar,
mantener y evaluar los recursos humanos para el logro de los objetivos de la organizacin
y del personal.
Es de capital importancia, ya que sin la gestin de las personas, es imposible desarrollar
una empresa.
Qu decisiones deben tomar al respecto?
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5- INFORMTICA
El rea de informtica es la responsable de brindar informacin necesaria. Por lo tanto
podemos decir que se encarga de obtener, ordenar, registrar, y archivar los datos,
para que los miembros de la organizacin puedan utilizarlos en el momento de tomar
decisiones.
Hagamos una sntesis de las reas funcionales:

Comercializacin
Produccin
Finanzas
Personal
Informtica
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Organizados en grupos pequeos, le proponemos analizar el siguiente caso:
LA ROSA NEGRA
1. Esta empresa se dedica a la produccin y comercializacin de flores Fue fundada por
Jos Ramos hace 12 aos atrs.
2. Comenz con un vivero dentro del barrio donde viva, siendo atendido en sus orgenes por el matrimonio Ramos. En la actualidad, adems del matrimonio, colabora con
ellos el hijo mayor que tiene 16 aos, en las tareas de regar las plantas y su hija de 15
aos que envuelve los pedidos que son para regalar. Adems colabora con ellos un joven
vecino que no sigui sus estudios al terminar la secundaria, y las tareas que realiza como
desyuyar, transplantar, abonar la tierra las aprendi trabajando al lado de los dueos.
Hace un par de aos atrs aprob un curso de poda de rboles, en la Facultad de
Ciencias Agrarias.
Tambin trabajan con ellos 2 estudiantes avanzados de carreras de Comercializacin y
una secretaria que contrataron a partir de un aviso que pusieron en el Diario.
3. La mayor produccin que realizan esta enfocada a las plantas de interior puesto que
es el producto que ms venden. En general preparan una gran variedad de stas y mantienen un stock de las mismas. Con respecto a macetas y productos de jardn slo se
dedican a revenderlos, dado que los adquieren de proveedores.
4. Las ventas ascienden a un promedio de $ 18.000 mensuales, discriminadas segn el
siguiente detalle: rboles: $ 4.000, plantas de interior $ 7.000, flores $ 3.500,macetas $
1.500 y productos para jardn $ 2.000. La nica actividad de comunicacin institucional
que realizan es un aviso en la revista que circula gratuitamente por el barrio.
5. No poseen grandes deudas. La deuda actual asciende a $ 8.000, y se divide de la
siguiente manera: banco $ 3.200, a proveedores $ 4.000 y $ 800 al padre de la esposa.
6. Para la produccin de flores y plantas tienen un invernadero de estructura metlica y
forrado en polietileno, con calefaccin, lo que les permite mantener una temperatura
constante dentro del mismo.
Actividades de anlisis:
1. Indiquen en cada prrafo, qu rea funcional se encuentra descripta.
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2. A qu rea funcional corresponde el Mantenimiento. Sobre que bienes lo realizaran, en este caso?.
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3. Cmo se financian las actividades de esta empresa?.

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4. A qu rea corresponde el "canal de distribucin" y cul es el que utiliza esta
empresa?.
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5. Indiquen que tipos de promocin realiza esta empresa.
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Tarea domiciliaria:
En funcin de lo trabajado en clase sobre reas funcionales, tomen en cuenta la propia
idea de negocio ya formulada, identifiquen y describan las tareas implicadas cada una de
las mismas.
Comercializacin
Produccin
Finanzas
Personal
Informtica
Preguntas de reflexin:
Analizando su el trabajo que ha realizado: puede identificar los aspectos ms fuertes y
los ms dbiles de la estructura de su microempresa?; cules son?
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Nos vemos en el prximo encuentro!
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4 sesin de trabajo
Recuperamos la actividad domiciliaria
En pequeos grupos:, pongan en comn el trabajo domiciliario realizado. Y hagan las
"correcciones" que les parezcan necesarias (aadir, modificar o quitar)
Para cerrar:
Pudieron identificar las tareas por reas funcionales en su empresa?
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Qu dificultades tuvieron?
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El tema de hoy es :
LA ORGANIZACIN COMO ENFOQUE ESTRATGICO

Toda empresa, por pequea que sea, se sustenta en la definicin de una VISION y
una MISION.
Estas definiciones son las que guan el comportamiento de la organizacin y de sus
miembros, as como los objetivos que se pretenden alcanzar.
VISIN:
es una expresin del tipo de empresa que aspiran a crear sus propietarios.
- Se formula por escrito; comunica la naturaleza de la organizacin en trminos
de propsito corporativo, mbito de negocios y liderazgo competitivo.
- Provee el marco conceptual que regula las relaciones entre la firma y sus grupos interesados o audiencias y especificar los grandes objetivos de desempeo de la firma, por ejemplo: "Ser la principal empresa de elaboracin y
comercializacin de pastas frescas de la provincia".
- Es una forma de objetivo a alcanzar, por lo que debe ser declarada explcita y
formalmente dentro de la organizacin, asociada con dos componentes: La
Misin y Las Creencias.
Primero, algunas definiciones:
Qu es:
"Propsito corporativo"
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// Mdulo I /
"mbito de negocios"
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"Liderazgo competitivo"
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MISIN
Es una declaracin del mbito actual y futuro de productos, mercados y cobertura geogrfica, as como la forma de lograr el liderazgo competitivo (Arnoldo Hax).
- La definicin de la misin comunica a todos los miembros de la organizacin
cuales son sus clientes, que productos ofrecer la empresa a esos clientes
para satisfacer sus necesidades y en que lugar se realizarn las actividades.
- Por ejemplo, la misin puede ser: "Producir y comercializar pastas frescas para
familias trabajadoras de la ciudad"; O bien "Ofrecer soluciones alimenticias
rpidas para la mujer moderna que trabaja fuera del hogar y que habita en la
ciudad"
CREENCIAS
Es el segundo elemento que sostiene, junto con la misin, la visin de la empresa. Si los
miembros de la organizacin no las conocen o lo que es peor an, no las comparten,
cualquier estrategia as formulada no concretar los objetivos de negocio.
- Las creencias que imponen inicialmente los emprendedores del negocio marcan a fuego a la organizacin y dan rumbo a cualquier estrategia.
- Se mantienen ms all del momento en que se van produciendo los cambios
operados en el ambiente (condiciones competitivas del mercado) y esa sea
quizs una de las causas ms importantes por la cul un negocio fracasa.
- El cambio real hacia las nuevas formas competitivas de mercado comienza
con el cambio de las creencias. Las nuevas acciones estratgicas siguen a esos
cambios.
Hagamos un esquema en el cual podamos representar y relacionar estos
trminos:
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56
Anlisis FODA
Para poder definir ms claramente su Visin y su Misin de un modo estratgico, el
empresario cuenta con una herramienta de anlisis que se denomina FODA que permite
establecer las capacidades empresarias (fortalezas y debilidades) con las variables del
entorno que influyen en los objetivos del negocio (amenazas y oportunidades).
En la instancia de Taller profundizaremos y practicaremos este Anlisis
FODA.
Sigamos:
LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
Productividad:
es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados.
Debe ser un punto de cuidado en los planes de largo y corto plazo.

No es posible ser competitivos si no se cumple con calidad, produccin,
bajos costos, eficiencia, nuevos mtodos de trabajo, as como otras variables

que definen que tan "productiva" es la empresa.
La productividad tiene mucho que ver con el tiempo de vida que logre una
organizacin.
En la fabricacin o proceso de produccin, sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
En trminos de empleados es sinnimo de rendimiento.
Decimos que algo o alguien es productivo cuando, con una
cantidad de recursos o insumos, en un lapso de tiempo dado
obtiene el mximo de productos segn estndares de calidad
establecidos.
Para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es necesario aumentar su productividad.
Se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de mtodos de trabajo,
anlisis de tiempos, sistemas de pago de salarios, etc.
Una empresa no podr ser sustentable si no es Competitiva.
Competitividad:
Capacidad de la empresa de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.
La ventaja comparativa de una empresa est en su habilidad, los recursos, conocimientos, atributos, etc., de los que dispone y de los que carecen sus competidores o que
los tienen en menor medida.
Pensar en la competitividad implica una continua orientacin hacia el entorno, una
actitud estratgica y una idea de "excelencia", de eficacia y de eficiencia.
La competitividad se logra en el marco de una Planificacin Estratgica, que permita
sistematizar y coordinar los esfuerzos de todos para maximizar la eficiencia de global de la
empresa.
// Mdulo I /
57
En sntesis:
Productividad
Competitividad
CAMINOS POSIBLES PARA LA ORGANIZACIN DEL PROPIO EMPRENDIMIENTO
Crear su propio negocio

comercial:
La Franquicia (Franchising):
Por ejemplo:
Tercerizacin de servicios:
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Consigna:
Recapitulemos:
En el anlisis externo se tienen en cuenta las variables del entorno descriptas en la
tercera sesin de trabajo.
En esta instancia la tarea consiste en detectar qu aspectos de eso macro-entorno
- favorecen al logro de nuestro objetivo, es decir, son OPORTUNIDADES
- constituyen vallas obstculos para este logro, es decir, son AMENAZAS.
(Ojo: tambin pueden haber variables que ni favorezcan ni entorpezcan el logro de
nuestro objetivo).
En el anlisis interno se tienen en cuenta las caractersticas (positivas y negativas) del
emprendedor y/o empresa.
Como herramienta para registrar los resultados del anlisis, utilizaremos una planilla o
matriz como la que mostramos a continuacin, con algunos ejemplos.
La consigna es completar estos cuadros, teniendo en cuenta su situacin actual, en el
marco de su idea de negocios. El capacitador lo guiar en este proceso.
5 Las variables a las que hacemos referencia son las que se encuentran descriptas en la primera sesin de trabajo
(Caractersticas del emprendedor), sumndole a estas variables actitudinales las variables o aspectos referidos al
Saber y al Saber Hacer.
// Mdulo I /
Concepto
Oportunidad +
Oportunidad -
Neutro
Amenaza -
Amenaza +
Fortaleza +
Fortaleza -
Neutro
Debilidad -
Debilidad +
Cotizacin del
dlar
Nivel de ahorro
de la poblacin
Poder adquisitivo de la gente
Cambio en los
gustos de las
personas
Huelgas o Paros
Inestabilidad
social o poltica
Otros..
Concepto
Caractersticas
empresariales.
Capacidad de
negociacin
Conocimiento
tcnico del proceso productivo
del negocio
Capacidad de
liderazgo
Conocimientos
contables
Conocimientos
de Finanzas
Otros..
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60
Trabajo domiciliario
Recapitulemos el proceso:
Con esta clase hemos terminado el Mdulo I, que iniciamos tratando de definir nuestro perfil emprendedor y que cerramos reconociendo nuestras fortalezas y debilidades,
como as tambin las oportunidades y amenazas.
Vamos a iniciar en el prximo encuentro el Mdulo II, que trata de Plan de Negocio,
con una lectura que nos va a permitir tener una primera aproximacin al tema.
Primera tarea: Lectura y anlisis de un texto introductorio para el Mdulo 2.

Segunda tarea: Continuamos completando el borrador del Proyecto de la
FUNDACIN IMPULSAR.
Tienen que dirigirse a la Seccin "Ingresos Mnimos de Supervivencia" de la Gua y:
a) Revisar los tems que solicita que completen.
b) Indicar (con una cruz) cules de ellos deben tener en cuenta personalmente
para estimar ingresos y gastos personales.
c) Comenzar a llevar un registro que les permita calcular sus ingresos y determinar sus gastos personales, segn el formato solicitado.
A continuacin tienen el texto introductorio del Mdulo II, acompaado de
algunas preguntas de reflexin:
Qu es un plan de empresa y para qu se utiliza?

El plan de empresa es un documento que le sirve al empresario para planificar su proyecto de nueva empresa que quiere poner en marcha. Quizs, la primera reaccin del
futuro empresario sea de rechazo al leer que se trata de un documento ya que, normalmente, lo que desea es ponerse inmediatamente manos a la obra y no quiere or de ms
papeles. Sin embargo, resulta un ejercicio muy til para el emprendedor escribir, negro
sobre blanco, el proyecto empresarial que tiene entre manos.
Es una expresin muy comn entre los nuevos empresarios decir que tienen su proyecto "en la cabeza", en el sentido de que ya han pensado mucho su proyecto empresarial. El
inconveniente de tenerlo "en la cabeza" es que es muy difcil para los dems evaluarlo,
que se corre el riesgo de olvidarse de partes importantes y que nicamente puede ser
transmitido por el propietario de la cabeza. Hacer el esfuerzo de pasar el proyecto que se
tiene "en la cabeza" al papel es un ejercicio interesante que obliga al empresario a escribir,
qu es una forma de pensar sistemticamente. No se trata de escribir una novela, ni una
tesis doctoral, sino slo de poner por escrito de una forma sencilla y ordenada el proyecto
empresarial que se quiere lanzar.
Probablemente lo ms importante del plan sea, precisamente, el esfuerzo de planificacin del proyecto empresarial que obliga a realizar al emprendedor. Como dicen que
deca Eisenhower: "Los planes no son nada, la planificacin lo es todo". Es decir, redactar
un plan de empresa puede no ser nada, lo que es realmente importante es haber reflexionado previamente sobre la viabilidad del proyecto y haber pensado detalladamente su
puesta en marcha. En este sentido, el plan de empresa es un instrumento, una herramienta al servicio del emprendedor para ayudarlo en el momento de crear una nueva empresa.
// Mdulo I /
Qu es el Plan de Negocio?
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Para qu sirve redactarlo?
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Por qu a muchos empresarios les cuesta hacer un Plan de Negocio?
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Evidentemente, tener un plan de empresa no es una garanta de xito asegurado pero
puede ser un buen negocio para el futuro empresario. Invertir ahora tiempo y dedicacin
en pensar por adelantado el proyecto de nueva empresa pueden hacer ahorrar muchos
recursos cuando empiecen a surgir los problemas. Por el contrario, cometer errores sobre
el papel es mucho ms barato que hacerlo en la realidad.
Se podra decir que planificar es un proceso mental para ver qu es posible hacer y
dnde pueden surgir los problemas. Siempre queda el recurso de ir muy lentamente, paso
a paso, es especialmente recomendable planificar cuando no se tiene experiencia previa
en crear empresas o cuando se tiene poca informacin sobre el sector en el que la nueva
empresa quiere entrar a competir.
Cuando se habla de planificar una nueva empresa puede dar la sensacin de que intentar pensar todos y cada uno de los aspectos que componen la siempre completa realidad
empresarial es una tarea inteligente. Esto es cierto y tampoco se puede caer en el error de
intentar planificarlo absolutamente todo porque podra llevar a una verdadera parlisis. A
medio camino entre la parlisis por el anlisis y la planificacin, estara la planificacin
selectiva.
Cada nuevo proyecto empresarial tiene unos aspectos clave o puntos fundamentales
que son los que hay que seleccionar para ser planificados, pensndolos y repensndolos
cuantas veces sea necesario. As pues, cuando se hablo del plan de empresa de un nuevo
proyecto empresarial se est pensando en analizar aquellos puntos que son crticos para la
viabilidad de la futura empresa.
Para qu se utiliza el plan de empresa? La utilidad del plan de empresa es doble: sirve
internamente al emprendedor como instrumento de trabajo y externamente como tarjeta
de presentacin del proyecto.
Utilidad Interna
Al emprendedor, el plan de empresa le permite comprobar si ha olvidado algn dato
importante del proyecto que tena "en la cabeza". Por otro lado, puede analizar el proyecto - l mismo o pedrselo a otras personas - para ver si tiene coherencia interna. Por ejemplo, si el esfuerzo que se quiere hacer en promocin del producto est igualmente previs-
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62
to en la parte de recursos humanos y en las previsiones econmicas, o si se ha tenido en

cuenta el impacto en la tesorera de las condiciones de los cobros a los clientes y los
pagos a proveedores que se tienen que realizar. Hay previsiones o hiptesis que son consideradas como vlidas, analizadas separadamente, pero que hay que verificar si continan
siendo crebles al presentarse conjuntamente.
El plan de empresa, para el emprendedor que obviamente quiere minimizar el riesgo,
es una forma de prever tambin los posibles problemas que pueden surgir en el futuro y
disponer de eventuales soluciones. Cuando se est en la fase de lanzamiento del proyecto, el plan de empresa acostumbra a ser tambin un instrumento muy til para realizar el
seguimiento y controlar la aplicacin de la puesta en prctica prevista.
De qu manera la elaboracin de un Plan de negocio puede reducir el riesgo de fracaso de

un emprendimiento?
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Utilidad externa
El plan de empresa es imprescindible para que el emprendedor pueda presentar externamente su proyecto: es como su tarjeta de visita. El plan de empresa ser til en el
momento de presentar el proyecto a posibles accionistas o de buscar colaboradores. Es
lgico pensar que si pedimos a una persona que invierta su dinero en el proyecto o que
deje su trabajo actual para incorporarse a la nueva empresa, querr conocer con detalle
cul es el proyecto empresarial que se quiere desarrollar.
Asimismo, el plan de empresa tambin ser necesario para solicitar cualquier tipo de
ayuda o soporte financiero ante organismos pblicos e institucionales privadas. Cualquier
banco o caja de ahorros, inversor privado o sociedad de capital de riesgo va a considerar
como imprescindible para empezar a hablar la presentacin del plan de empresa para
analizar su viabilidad.
Esta diversidad de destinatarios posibles del plan de empresa hace aumentar la complejidad y obliga a determinar, en cada caso, quin va a ser el lector para poder redactar una
versin del plan de empresa lo ms ajustada posible a sus caractersticas e intereses particulares.
Qu utilidad "externa" puede brindar la elaboracin de un Plan de Negocio?

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Qu aporta a un emprendimiento?
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MDULO II:
El Plan de Negocio
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MDULO II:
El Plan de Negocio
Sntesis del mdulo
Luego de haber analizado el perfil emprendedor, es preciso comenzar a adquirir una
serie de herramientas que permitan concretar nuestro Plan de Negocio.
Vamos a realizar un recorrido que se inicia en el qu, por qu y para qu del Plan de
Negocio, para luego ingresar de lleno en diversos componentes del mismo.
Este mdulo, el segundo, est diseado para promover el desarrollo de habilidades y
competencias propias del emprendedor. Las estrategias, herramientas y enfoques requeridas para formular el propio Plan de Negocio se organizan aqu, en forma secuenciada
para favorecer su apropiacin.
Como en el mdulo anterior, cada una de las clases parte de plantear y desarrollar un
eje conceptual, para luego pasar a la aplicacin del mismo en un ejercicio de taller y finalizar en la transferencia de lo aprendido al diseo del propio Proyecto de emprendimiento.
Sigamos nuestro camino!
// Mdulo II /
5 sesin de trabajo
En el trabajo domiciliario lemos un texto introductorio al Plan e Negocio: vamos a
poner en comn las respuestas que dimos a las siguientes preguntas:
Plan de Negocio
Qu es?
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Para qu sirve?
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Por qu y para qu hacer un Plan de Negocio?
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Reduce el riesgo de fracaso de un emprendimiento?; cmo?
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Un punto de partida: la idea

Una idea es simplemente eso, una idea; hay que desarrollarla para a construccin de un
Plan de Negocio.
Hacer de una idea un proyecto requiere llevar a cabo un proceso, en forma sistemtica
y lgica.
El Plan de Negocio marca el fin de un proceso que deber plasmarse en
otro, una Carpeta de Negocio:
Idea de Negocio - - Plan de Negocio - - Carpeta de Negocio
Aqu es cuando se produce la definicin del negocio, que es la tarea ms ardua.
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Un Plan de Negocio requiere poder dar respuesta a una multitud de preguntas que tal
vez en este momento no est totalmente en condiciones de responder; en este mdulo
haremos un proceso en el cual podremos abordarlas poco a poco.
Estas preguntas son:
a- Pensando en el producto o servicio:
El producto/servicio contiene alguna innovacin que lo hace diferente a los
ojos de los consumidores; conoce la forma y cunto costar de fabricarlo;
conoce el volumen de ventas necesario para cubrir costos; en cunto tiempo cree que ese producto resultar obsoleto; tiene alguna idea sobre los
nuevos productos o servicios que seguirn a los actuales; etc.?
b- Pensando en la forma de venderle producto o servicios.
Quines sern sus clientes; quin ser su competencia; qu ventajas y qu
inconvenientes tendr su empresa ante sus competidores; cmo fijar los
precios de venta; cmo har llegar sus productos o servicios a sus clientes; qu volumen de ventas se ha propuesto como objetivo; cmo dar a
conocer su producto o servicio; etc.?
c- Pensando en la forma de fabricar u ofrecer el producto o servicios
Qu criterios ha seguido para elegir la ubicacin de su emprendimiento;
cules sern los gastos de adecuacin de esa localizacin; reconoce las
fases o pasos del proceso de produccin; qu nivel tecnolgico exigir su
producto/servicio; quines sern sus proveedores y qu crdito le darn;
cuntas personas necesitar para llevar acabo sus actividades y qu
caractersticas debern tener; etc?.
d- Pensando en el dinero necesario para el funcionamiento de la empresa:
Cunto dinero necesitar para crear su empresa; con cunto dinero cuanta
personalmente para invertir en su empresa; ha considerado la necesidad
de un socio que aporte dinero o conocimiento; ha realizado o piensa realizar alguna gestin para pedir un prstamo (qu cantidad y para qu);
ha calculado los beneficios que espera obtener; etc.?
e- Pensando en la empresa y en el empresario:
Cul es la forma jurdica que adoptar su empresa; conoce lasnormas
legales a las que deber ajustar su producto/servicio; qu tipo de asesoramiento va a necesitar; etc.?
Cuntas de estas preguntas estn actualmente en condiciones de responder?. Detallen

cules:
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// Mdulo II /
Componentes de un Plan de Negocio

Veamos un esquema posible del plan de negocios y su contenido
1) Introduccin: Descripcin de la idea de negocio.
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2) Investigacin del mercado:
a) Anlisis del macro entorno de oportunidades y amenazas (tendencias sociales, econmicas y culturales)
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b) Anlisis del micro entorno (fuerzas competitivas del sector industrial)
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c) Anlisis del mercado (producto o servicio, clientes, mercado global, mercado
del proyecto, estructura de mercado, elasticidad precio)
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3) Objetivos del proyecto
a) Definicin de la visin, misin y objetivos,
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b) Definicin de la estrategia genrica, Planteamiento de alternativas estratgicas, Estructura organizacional

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4) Anlisis tcnico:
a) Anlisis del producto (proceso productivo, diagrama bsico de flujo, consumos unitarios de materia prima e insumos)
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b) Equipos y maquinarias (tipos, tamaos, necesidades de infraestructura)
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c) Distribucin de planta (diagrama de flujo de produccin, plano de distribucin)
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d) Localizacin de planta (anlisis cuantitativo de la localizacin)
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5) Anlisis comercial
a) Definicin del mercado meta
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b) Seleccin del mix comercial

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6) Anlisis administrativo
a) Organizacin: manual de funciones, organigrama, perfiles del puesto, procedimientos)
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7) Costos
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Este recorrido por los elementos de un Plan de Negocio nos ha permitido advertir la
complejidad de la tarea que debemos llevar a cabo. Por eso vamos a ir avanzando, paso a
paso, hasta que podamos comprender y dar respuesta a todo lo planteado.
Actividades de Taller:
Vamos a realizar una actividad para destacar la imperiosa necesidad de planificar para
evitar errores y costos innecesarios. Tambin para superar posibles resistencias para escribir
su propio plan de negocio.
La actividad consta de dos etapas. La primera se desarrollar en el Taller. La segunda se
les encomendar como trabajo domicilario para poder profundizar el trabajo realizado.
1. Etapa: trabajo individual

Consigna1:
A continuacin tienen un listado desordenado de las principales acciones que se deben
realizar para poner en marcha una pequea empresa.
Deben, en forma individual, ordenar esos pasos segn su criterio: qu es lo que se
debera hacer antes y qu es lo que dejaran para el final.
Para registrar el resultado, deben colocar en el casillero correspondiente a la columna
"Opinin individual" un nmero en el cual 1 designa lo primero que se debera hacer, 2 a
lo segundo y as sucesivamente.
En la columna "opinin grupal" no deben escribir nada por el momento.
Es recomendable que usen lpiz para completar la columna porque seguramente querrn borrar si cambian de opinin a medida que van haciendo el ejercicio.
1 Adaptado de: CNM. Vivero de empresas de mujeres. Metodologa y Materiales de apoyo para la capacitacin.
Mdulo II. Buenos Aires, 1995.
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Este ejercicio es individual, es importante no reunirse en grupo para hacerlo, porque

luego se desarrollar una actividad para el trabajo domiciliario.
Orden
correcto
Opinin
individual
Opinin
grupal
Llevar un registro contable y un registro de ventas

Discutir y aprobar un estatuto y/o un reglamento donde quede
claro quines y cmo se tomas las decisiones, cmo se paga el
trabajo de los socios, cules son los derechos y las responsabilidades de cada una.
Decidir dnde va a funcionar el negocio
Preparar las instalaciones
Fabricar los productos, ofrecer los servicios
Hacer una campaa publicitaria pre-apertura
Elegir a los socios con los que se har el emprendimiento
Estudiar el mercado
Tramitar la inscripcin de la sociedad para tener el nmero de
matrcula
Buscar precios y proveedores, comprar y recibir la mercadera
Estudiar y elegir un sistema de fabricacin
Depositar o conseguir el capital inicial necesario
Atender a los primeros clientes
Fijarse metas personales: qu tiempo se tiene disponible y cunto se quiere ganar y analizar si son compatibles con las del resto
de los socios y con las necesidades que tiene el tipo de negocio
elegido para poder funcionar.
Estudiar y elegir un sistema de venta
Fijarse metas del negocio: cunta ganancia tiene que producir
por ao, trabajando cunto tiempo y con qu inversin.
Armar una estrategia publicitaria
Tramitar la habilitacin municipal y sacar el CUIT en la D.G.I.
Hacer un anlisis de factibilidad para ver si podrn cumplir las
metas del negocio
Abrir una cuenta bancaria
Fijar las metas del grupo (por ejemplo que haran juntas si el
negocio deja ganancia; cursos, proyectos, viajes, etc.)
Totales
Diferencia 1
Diferencia 2
// Mdulo II /
71
Consigna:
Cada uno de Uds. tiene su listado de 21 pasos ordenados segn criterios personales.
Para la prxima sesin presencial, debern encontrarse con algunos compaeros del
grupo; no ms de 4 o 5 personas, para discutir y llegar a un acuerdo sobre la sucesin
ms lgica de aquellos 21 pasos a dar.
La tarea implica que sigan dos pasos:
1- Registrar, primero, sus resultados individuales en la tabla que figura a continuacin
2- Luego, tras la discusin, completar la columna de consenso, si es que llegaron a un acuerdo. En caso de no acordar deben dejarla en blanco.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Participante 1
Participante 2
Participante 3
Participante 4
Participante 5
Consenso
(el grupo)
72
17
18
19
20
21
22
En la sesin siguiente, en el momento inicial de puesta en comn, compararemos los

resultados de todo el grupo.
Nos vemos!
// Mdulo II /
73
6 sesin de trabajo
Recuperamos el trabajo domiciliario
En primer lugar vamos a registrar los resultados del consenso por grupos hecho en la
instancia domiciliaria.
Luego de comparar resultados vamos a intentar llegar a un acuerdo entre todos:
Grupo 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
Grupo 5
Grupo 6
Consenso
(el grupo
completo)
Respuesta
correcta
74
19
20
21
22
Qu aporta el trabajo del grupo?

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Qu han ido aprendiendo a lo largo del proceso de construccin de consenso?
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Ahora que hemos revisado a fondo los pasos a seguir, pasemos a otro tema:
PRODUCTOS Y SERVICIOS:
DESCRIPCIN Y CARACTERIZACIN
Es importante distinguir "productos" de "servicios"? Y si es as cul podra ser la
diferencia clave que nos permita distinguir entre un Producto y un Servicio?
En principio, podemos afirmar que un producto o servicio es "algo" que tiene "valor"
para alguien.
"Algo" es un palabra que puede abarcar cualquier "cosa" ofrecida para su atencin,
adquisicin o consumo: bienes, ideas, servicios, lugares, organizaciones, personalidades.
Qu tiene un "valor" significa que aquello que estamos ofreciendo puede satisfacer una
necesidad o deseo, llenar un requerimiento o proporcionar un beneficio.
"Para alguien" significa pensar que una determinada cantidad de personas estarn dispuestas a conseguir ese algo que estamos ofreciendo.
// Mdulo II /
Por ejemplo:
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Como vemos, esta descripcin no muestra diferencias entre "productos" y "servicios".
"Servicio":
Cualquier acto o desempeo que una persona puede ofrecer a otra, que es esencialmente
intangible (de acuerdo con el diccionario, intangible es lo "intocable") y que no conlleva ninguna propiedad. Su produccin puede o no estar ligada a un producto fsico.
Por ejemplo:
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.....................................................................................................................................
Sera entonces razonable pensar que es muy difcil que los servicios, que en
esencia son "intangibles" puedan existir por s mismos, y que siempre se
requeriran algunos elementos "tangibles" (de nuevo, segn el diccionario,
lo tangible es aquello que podemos tocar), para poder entregar el servicio
y hacer llegar el beneficio a los clientes.
Por ejemplo:
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.....................................................................................................................................
Asimismo, los productos, que en esencia son "tangibles", integran componentes de servicio que suelen ser muy relevantes
Por ejemplo: servicio de instalacin, garanta, servicio post-venta, las facilidades para
pagar el producto, una buena atencin del vendedor, etc.
Sin embargo, el hecho de que producto y servicio se combinen para ofrecer

algo que tiene valor para alguien, no implica que no puedan establecerse
diferencias entre ambos.
Algunos criterios a tener en cuenta:

Intangibilidad: Los servicios son intangibles debido a que antes de que sean comprados no se pueden ver, gustar, palpar, or, olfatear.
Inseparabilidad Por lo general, los servicios se producen y consumen al mismo
tiempo. En cambio, los productos fsicos se fabrican, se inventaran, se distribuyen y por
ltimo se consumen. Cuando un servicio es proporcionado por una sola persona, esa
persona forma parte del servicio.
Variabilidad: Los servicios son muy variables, ya que dependen de "quin", "cundo"
y "dnde" se provean.
Perecibilidad: Los servicios no pueden ser almacenados o inventariados. Si no se uti-
75
76
lizan cuando se ofrecen, se pierden. Por ejemplo, una sala de cine vaca en el momento
que se ofrece la pelcula, representa un ingreso que se ha perdido para siempre.
En sntesis:
Completemos lo que falta en el siguiente cuadro:
Productos
Servicios
El producto es tangible
La propiedad se traslada al momento de la compra
Generalmente no se traslada la propiedad

No es posible revenderlo
Se puede hacer una demostracin del producto antes de

la compra
El servicio no puede almacenarse
La produccin y el consumo pueden separarse en el
espacio
La produccin y el consumo deben ocurrir en el mismo

lugar
El servicio no puede transportarse, aunque pueden transportarse a los prestadores
Es posible un contacto indirecto entre la compaa y el

cliente
La empresa se organiza por funciones, separando ventas
de produccin
Ventas y produccin no pueden separarse como funciones
En grupo: En el siguiente listado identifiquen cul es un producto y cul es un servicio;
fundamenten la respuesta. Y agregar otros:
Qu?
Envo de vinos a domicilio
Elaboracin de empanadas
Librera
Gomera
Tejidos artesanales
Cerrajera
Capacitacin
Producto o
servicio?
Por qu?
// Mdulo II /
Ornamentacin para fiestas

Tazas
Florera
Taller Mecnico
Televisin por Cable
Mesas y sillas
Velas
Cuidado de ancianos
Por qu es importante tener en cuenta si se trata de un producto o un servicio?

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Elaboren un breve informe sobre el producto o servicio sobre el cual estn formulando
el Proyecto:
1.
2.
3.
4.
Definiendo al mismo como producto o servicio e indicando por qu.

Detallando sus caractersticas y sus aplicaciones.
Indicando el sector industrial al que corresponde.
Expresando qu necesidades satisface o qu problemas soluciona.
Nos vemos!
77
78
7 sesin de trabajo
Recuperamos la actividad domiciliaria:
Qu dificultades han tenido para definir bien su producto/servicio?
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Ahora que hemos definido el Producto/servicio nos vamos a dirigir al borrador de la
Guia de Proyecto, seccin "Fundamentos del Proyecto", y vamos a completar el tem
correspondiente a "Fundamentos del Proyecto"
INVESTIGACIN DE MERCADO
Conjunto de medios y procesos mediante los cuales es posible
recopilar, registrar y analizar datos
sobre el mercado especfico al cual se prev ofrecer - o se est ofreciendo determinados productos o servicios.
Cuando se piensa en una "idea" de negocio, muchas veces los pequeos

empresarios se apoyan en intuiciones o corazonadas respecto a si el producto o servicio que se piensa ofrecer tiene un mercado interesado en l.
Sin embargo, es fundamental que la decisin de concretar esta idea est basada en
una previa "investigacin de mercado" , la que nos revelar si ese producto o servicio que
pensamos introducir tiene o no un " posible mercado".
Tambin suele suceder, cuando el negocio ya est en marcha, que el empresario haga esfuerzos hacia la satisfaccin de sus clientes, sobre la base de
esas intuiciones o corazonadas, en lugar de utilizar alguna tcnica, por simple
que sea, de investigacin de mercado.
La investigacin de mercado:
Es una herramienta que permite basar las decisiones en hechos y no en meras suposiciones y es una gua eficaz para el desarrollo de las estrategias empresariales.
Debe ser utilizada tanto para determinar si la "idea" de negocio es facti-
ble (es decir, antes de poner en marcha el negocio), como durante toda
la vida del negocio.
Es una actividad continua que permite obtener datos fiables sobre nuestro
mercado y sobre la competencia.
// Mdulo II /
La investigacin de mercados permite obtener datos fundamentales y variados.:

Por ejemplo
Si es conveniente introducir o no un nuevo producto o servicio.

Si el producto/servicio es adecuado a las demandas del mercado especfico.
Si los precios de las productos de la empresa son compatibles con las demandas
del mercado.
Qu aspectos de la empresa son los que agradan o son resistidos por los clientes.
Cules son los canales de distribucin ms apropiados para el producto.
Si es necesario hacer cambios en las estrategias de promocin y publicidad.
Si hay cambios en la conducta del consumidor o en los hbitos de compra.
Mtodos para investigar un mercado

La Encuesta:
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La Entrevista
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La Observacin
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Grupo Focal
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Las Fuentes de informacin
Internas:.
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Externas:
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El Anlisis del Sector

Tendencias sociales, econmicas o culturales que afectan al sector positiva o
negativamente.
La Investigacin de Mercado suele comenzar con un estudio de los aspectos del
macroentorno que rodean a la empresa u organizacin. Entre las variables que se deben
estudiar y que en definitiva, constituyen las amenazas y oportunidades de la empresa, se
pueden mencionar:
mbito econmico:
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mbito sociocultural:
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mbito tecnolgico:
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mbito poltico:
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mbito legal:
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El Anlisis de las fuerzas competitivas

Este anlisis comprende las variables del microentorno que rodea a la organizacin,
tambin conocido como las fuerzas competitivas de Porter. Su anlisis es vital para decidir
la continuidad o no del estudio, frente al poder que presentan estas variables.
Competidores actuales:
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Competidores potenciales:
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Productos sustitutos:
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Poder de negociacin de los clientes
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Poder de negociacin de los proveedores

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EL Anlisis del mercado del Proyecto

Producto / servicio: descripcin
Caractersticas del producto / servicio:
-
descripcin detallada del producto o servicio que se va a vender,

aplicacin del producto o servicio,
elementos esenciales,
productos competidores,
productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual.
Clientes: caractersticas
Cules son y donde estn los clientes?:
- tipo de compradores potenciales (segmentados por actividad, edad, sector,
nivel, ubicacin, ingresos, etc.);
- caractersticas bsicas (mayoristas, minoristas, productos, consumidores finales),
- localizacin geogrfica,
- bases de decisin de compra (precio, calidad, servicio, amistad, poltica,
forma de pago, religin, etc.).
Tamao del mercado global

Implica conocer el total de clientes que consumen productos o servicios similares al de
nuestra idea de negocio.
Fuentes de datos: las estadsticas, cmaras de comercio, publicaciones econmicas, etc.
no son suficientes, es necesario efectuar estudios mas detallados para poder dar respuesta
a los aspectos ms importantes para ubicar el mercado objetivo, y sobre ste analizar los
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siguientes aspectos:
- nivel total del consumo en unidades y pesos del producto / servicio,
- tendencia del nmero de usuarios que consumen el producto o servicio,
- factores que puedan afectar el consumo actual o futuro (condiciones sociales,
econmicas, polticas, tecnolgicas, etc.)
Tamao del mercado del proyecto

Se trata de determinar qu parte de esos clientes y de esos consumos son los que la
empresa va a conseguir. Objetivo: formular el plan de ventas y la fraccin del mercado
neta que la empresa, el producto o el servicio va a conseguir.
En sntesis:
Anlisis del mercado del proyecto
Producto / servicio:
descripcin
Clientes: caractersticas
Tamao del mercado

global
Tamao del mercado

del proyecto
Tenemos previstas para hoy dos tareas:
1- Una breve actividad de definicin de parmetros para investigar el mercado.
2- Una actividad de autoevaluacin de avance en la Gua de Proyecto.
PRIMERA ACTIVIDAD:
Vamos a incursionar en una "investigacin de mercado". Pero antes debemos plantear-
// Mdulo II /
nos una serie de interrogantes y tomar una serie de decisiones. Pueden tomar como caso
la idea de negocio de uno de los participantes:
Consigna: En pequeos grupos:
a) Tomen como referencia el producto/servicio de uno de sus integrantes,
b) Lean cada uno de los interrogantes que figuran a continuacin, y
c) Vayan tomando y registrando algunas decisiones.
Antes de empezar una Investigacin de Mercado hay que definir:
1) qu vamos a investigar?:
Conductas, actitudes, respuestas, (por ejemplo si vamos a fabricar un detergente nos
interesar saber qu color de envase prefiere la gente, que color de detergente, si le gusta
que tenga perfume, si le interesa que sea biodegradable, etc.)
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2) para qu queremos investigar eso?
Cules son nuestros objetivos (por ejemplo saber si podr venderse en el mercado un
nuevo detergente ms econmico pero de color amarillo, espeso y sin perfume).
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3) a quin vamos a preguntarle?
Cul es nuestro segmento del mercado, (por ejemplo, personas a cargo de las tareas
domsticas en hogares humildes).
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4) cundo saldremos a investigar?
En qu momento, hora, da, cantidad de das. (con una tarde ser suficiente o deberemos salir durante un mes seguido para saber si cambia la respuesta a lo largo del mes, a
distintas horas del da o entre los das hbiles y los fines de semana?).
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5) dnde haremos la investigacin?
En qu lugar (iremos a golpear puertas? nos instalaremos dentro de un supermercado? invitaremos a una reunin dentro de una casa?
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6) con qu elementos haremos la investigacin?
Recursos humanos y materiales necesarios (hay que preparar planillas? necesitamos
preparar muestras del producto para mostrrselo a la gente para que opine? se necesita
grabador para grabar las respuestas y analizarlas mejor? pilas y casetes? alguien que
desgrabe? gente que llame por telfono?...)
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7) cmo haremos la investigacin?
Qu instrumentos usaremos (una encuesta con pocas preguntas iguales para todas las
personas y que se pueda responder por opciones pautadas por nosotros? entrevistas
abiertas que vamos improvisando en el momento? invitaremos a una reunin a gente
parecida al tipo de personas que comprarn nuestro producto para hacerles preguntas en
grupo?).
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En sntesis:
Es importante investigar el mercado, tambin saber bien qu es lo que quiero conocer,
para qu, a quin, cundo, dnde, con qu, y cmo hacerlo.
Autoevaluacin:
sobre la marcha del Proyecto:
Vamos a tomar ahora el borrador de la Gua de Proyectos de la Fundacin Impulsar,
con el fin de verificar su avance y analizar .
Han avanzado en lo que hemos solicitados con anterioridad?
UNA TAREA:
Para hacer en pequeos grupos:
Consigna: Hagan una lectura general de la informacin solicitada en la Gua y mencionen que apartados.
A) Son ms complejos de completar y por qu?
B) Son ms sencillos y pueden abordarlos en forma autnoma.
// Mdulo II /
Lleg el momento de hacer nuestra propia investigacin de mercado. La tarea consiste
en:
a) Disear: elaborar el instrumento (una breve encuesta o entrevista), y
b) Aplicarlo en su "zona de influencia".
Para ello deben tener en cuenta lo siguiente:
En las Encuestas:
1) El Muestreo puede ser:
Al azar; Sistemtico (las personas encuestadas son elegidas previamente
de acuerdo a las caractersticas de nuestros clientes potenciales), o
Estratificado (dividiendo a los entrevistados por clase social, edades, u
otro criterio)
2) El Tipo de preguntas puede ser: Cerradas (se pueden responder solamente
por s o por no; por ejemplo: usted usa detergente biodegradable?) o
Abiertas (necesitan elaboracin; por ejemplo por qu usa detergente biodegradable?)
3) Algunos Criterios a tener en cuenta:
a. Evite las preguntas que sugieran la respuesta;
b. Seleccione preguntas que tengan que ver con los objetivos;
c. Formule las preguntas ms comprometedoras al final;
d. Use un lenguaje claro, sencillo y adecuado para quienes
entrevistamos;
e. Proponga una idea por pregunta;
f. Mantenga una secuencia;
g. Realice algunas preguntas de precalentamiento;
h. Realice preguntas de chequeo o control
4) Codificacin
5) Anlisis de la informacin, porcentajes, promedios.
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En las Entrevistas
1) Criterios: 1- Explique el propsito y los objetivos; 2- Describa el mtodo de
seleccin; 3- Identifique en lo posible a quien patrocina; 4- Comunique la
naturaleza annima y confidencial
2) Cundo se hace?: a) Cuando existe cierta simpata o conocimiento con los
o las entrevistadas; b) Cuando el entrevistado comprende el objetivo; c)
Cuando las personas entrevistadas ven la posibilidad de un beneficio; d)
Cuando no existen barreras comunicativas
3) El cuestionario: Formule preguntas iguales en todas las entrevistas; Estimule
las respuestas; Trate de obtener informacin adicional; Aclare informacin;
Registre toda la informacin.
8 sesin de trabajo
Primera parte:
En pequeos grupos comenten los resultados de su trabajo, destacando las decisiones
que realizaron, los logros alcanzados y las dificultades encontradas en el desarrollo de la
encuesta/entrevista.
Segunda parte.
Luego de este trabajo pueden darse dos situaciones:
a) Estn conformes con la metodologa aplicada y con los resultados obtenidos: Vayan al borrador del la Gua de la FUNDACIN IMPULSAR y respondan las preguntas relativas del apartado " Estudio de Mercado".
b) NO estn conformes con la metodologa aplicada y con los resultados obtenidos o carecen de informacin suficiente: diseen nuevamente el instrumento de
estudio de mercado para aplicarlo de nuevo. Pueden consultar a su Capacitador en las
horas tutoriales.
Pasemos, entonces, al tema que hoy nos convoca:
PRODUCCIN Y CALIDAD
Recapitulemos algunos temas que ya hemos trabajado:
La Produccin es la creacin de un bien o servicio mediante la com-
binacin de los factores necesarios para conseguir satisfacer la

necesidad creada.
El rea de Produccin es considerada como una de las ms importantes, ya
que en ella se formulan y desarrollan los mtodos ms adecuados para la
elaboracin de los productos y/o servicios as como se suministran y coordinan elementos tales como: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.
En sntesis, recalcamos ahora tres elementos que resultan fundamentales en el rea de

la Produccin:
// Mdulo II /
La persona.
La mquina
El material
Los tres, coordinados eficientemente mediante una buena administracin, es posible
obtener los productos que generarn ganancias y traern prosperidad al
emprendimiento.
La produccin es una larga cadena que necesita de mucho orden y conciencia de lo
que se hace.
En oportunidades los empresarios descuidan una o varias de estas sub reas (por ejemplo,
el mantenimiento general, el control de calidad, la seguridad, etc.) y lo nico que logran son
problemas internos y externos.
Un ejemplo:
Imaginemos una empresa en la que el sitio de trabajo se encuentra peligrosamente desordenado, en la que no se controla la calidad de la materia
prima, no se respetan las exigencias de sus clientes al respecto, no se
cumple en los tiempos comprometidos los trabajos, no se administran
bien los adelantos en dinero que le hacen sus clientes, que sacrifica la
calidad de las terminaciones para estar sobre el tiempo por falta de
capacitacin de los operarios...Imaginemos tambin que las instalaciones
no cumplen con las normas de seguridad, como tener tomacorrientes, o
que los operarios no estn capacitados en el uso de herramientas peligrosas, no se les ha adjudicado el equipo de seguridad que pudiera corresponder y a que los equipos hace mucho tiempo que no se les hace el
mantenimiento necesario
Este caso, que lamentablemente es ms comn de lo que esperaramos, afectan seriamente la CALIDAD de la empresa y sus productos y por supuesto, su grado de competitividad y productividad.
Cuando la gente dice que algo es de calidad, a qu se refiere?

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Ampliaremos esta idea: Calidad es un concepto que tiene varias definiciones:
Calidad como
conformidad
Supone elaborar productos

o prestar servicios de
acuerdo a determinadas
especificaciones, donde lo
importante es conseguir
una masa de productos
iguales, de tal manera que
calidad equivale a la novariabilidad de procesos y
productos o servicios.
Calidad como satisfac- Calidad como valor

cin de las expectati- con relacin al precio:
vas del cliente
Un producto o servicio
ser de calidad cuando
satisfaga o exceda las
expectativas de los clientes.
Es una definicin sensible a
los cambios del mercado.
Inconveniente de este
enfoque de la calidad: al
estar basada en expectativas de los clientes, muchas
veces stas son difciles de
detectar, medir y ponderar.
Tanto el precio como la

calidad deben ser tenidos
en cuenta en un mercado
competitivo.
La calidad de un producto
o un servicio no puede
estar desligada de su costo
y de su precio.
Calidad es un concepto
relativo: obtener la mejor
calidad posible a un precio
dado.
Calidad como
excelencia
Calidad como excelencia
es un objetivo que permite
y exige incorporar el compromiso de todos los integrantes de la organizacin.
Implica no admitir, en la
realizacin de cualquier
tarea, todo aquello que no
sea lo mejor.
Un producto o un servicio
es de calidad excelente
cuando se aplican, en su
realizacin, los mejores
componentes y la mejor
gestin y realizacin de los
procesos.
Cul de estos conceptos de calidad es el que ms se aproxima al suyo propio?

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Por qu?
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LOCALIZACIN DEL NEGOCIO

Por qu es importante el estudio de la localizacin?
La localizacin tiene un efecto condicionador sobre la tecnologa utilizada en el proyecto, tanto por las restricciones fsicas que importa como por la variabilidad de los costos de
operacin y capital de las distintas alternativas tecnolgicas asociadas a cada ubicacin
posible. Se puede concluir que hay ms de una solucin factible adecuada.
Los factores que ms comnmente influyen en la decisin de la localizacin de un proyecto son los siguientes:
1) Medios y costos de transporte
2) Disponibilidad y costo de mano de obra
3)Cercana de las fuentes de abastecimiento
// Mdulo II /
4) Factores ambientales
5) Cercana del mercado
6) Costo y disponibilidad de terrenos
7) Topografa de suelos
8) Estructura impositiva y legal
9) Disponibilidad de agua, energa y otros suministros
10) Comunicaciones
11) Posibilidad de desprenderse de desechos
Existen tambin factores no relacionados directamente con el proceso productivo, pero
condicionan en algn grado la localizacin del proyecto, como por ejemplo:
La disponibilidad y confiabilidad de sistemas de apoyo, donde se
incluyen los servicios pblicos de electricidad y agua, proteccin contra

incendios, comunicacin rpida y segura, etc.
Las condiciones sociales y culturales, donde se estudian no slo las variables demogrficas como tamao, distribucin, edad y cambios migratorios,
sino tambin aspectos como la actitud hacia la nueva industria, disponibilidad, calidad y confiabilidad en los trabajadores en potencia, tradiciones y
costumbres que pueden interferir con las modalidades conocidas de realizar
negocios, etc.
Las consideraciones legales y polticas, que dan el marco de restricciones
y oportunidades al anlisis, tales como leyes sobre niveles de contaminacin,
especificaciones de construccin, franquicias tributarias o agilidad en la
obtencin de permisos para nuevas instalaciones.
Y la localizacin de un negocio de venta minorista?

Los factores que es necesario estudiar para la localizacin de un establecimiento comercial no difieren en su esencia de los de una planta industrial. Sin embargo, tienen algunas
particularidades importantes. Ms an cuando la ubicacin es fundamental en los ingresos
del proyecto a travs de la venta directa.
Uno de los factores de mayor influencia es la competencia. Tanto su nmero, ubicacin, imagen, prestigio e identificacin lograda con la comunidad,
como los servicios que ofrece, sus sistemas de venta, el crdito y otros, no
pueden obviarse en este anlisis.
Distribucin de Instalaciones en Planta

El objetivo de la distribucin de planta es el ordenamiento de las reas de trabajo, del
equipo y de la mano de obra.
Requisitos imprescindibles:
- economicidad,
- seguridad
- satisfaccin del objetivo.
Principios bsicos de la distribucin en planta

Integracin de consumo: integra personas, maquinarias y materiales, actividades auxiliares haciendo eficiente el proceso.
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Mnima distancia recorrida: permite que la distancia a recorrer por el

material y las personas entre operaciones sea la mas corta.
Circulacin o flujo de materiales: ordena las reas de trabajo de modo
que cada operacin o proceso est en el mismo orden o secuencia en que se
transforma, tratan o montan los materiales.
Espacio cbico: permite utilizar el espacio vertical y horizontal de modo mas
eficiente.
Satisfaccin y seguridad: permite a la mano de obra trabajar en un
ambiente en esas condiciones.
Flexibilidad: permite el ajuste o reordenamiento con menos costos o inconvenientes.
ABASTECIMIENTO. SELECCIN DE PROVEEDORES.

CONTROL Y GESTIN DE STOCK
Comprar es adquirir algo a cambio de dinero.
La funcin de compras es la que se gasta la mayora de los ingresos de una empresa,
por lo tanto es muy importante establecer los controles sobre dicha actividad.
Por otra parte un ahorro de dinero en las compras suele generar mas ganancia que un
aumento en la misma magnitud en las ventas.
Es una tarea que exige establecer determinados criterios:
Producir o comprar?
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Comprar pocas unidades muchas veces o comprar muchas unidades pocas veces?
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Establecimiento de las especificaciones de lo que se va a comprar:
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Eleccin del proveedor:
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Manejo y control de los materiales:
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TECNOLOGAS: MQUINAS Y HERRAMIENTAS.

Otra decisin que corresponde al rea de produccin es la definicin de las mquinas y
herramientas necesarias de acuerdo con las caractersticas del Proyecto.
// Mdulo II /
9 sesin de trabajo
PRIMERO:
En grupos de cuatro o cinco participantes, van a exponer sus trabajos y debatir sobre
posibles omisiones.
SEGUNDO:
Una vez realizada esta actividad y, realizados los ajustes nos vamos a dirigir al borrador
de la Gua de la Fundacin Impulsar, para completar la Planilla de Produccin segn los
procesos identificados en su propio emprendimiento.
ESTRATEGIA COMERCIAL
Hablar de Estrategia Comercial implica pensar en cmo vamos a lograr la
satisfaccin de los clientes y al mismo tiempo obtener beneficios.
Tiene cinco componentes:
El eje central, que es el cliente y una mezcla adecuada (mix comercial) de Precio,
Producto, Plaza y Promocin, para dicho cliente.
Hagamos una primera aproximacin a estos trminos:
Precio:
Producto:
Plaza:
Promocin:
Estrategia de Producto
El Producto es, como ya dijimos, todo bien o servicio que tiene la finalidad de satisfacer las necesidades y deseos de las personas.
Ser entonces necesario definir el producto en s mismo, la marca, el tipo de
envase, el volumen a envasar, el etiquetado, el medio en el que se lo va a
embalar, etc. que desde el punto de vista de la comercializacin forman parte
del producto que se ofrece a los clientes. La decisin de este tipo de variables
est ntimamente relacionada a los resultados de la Investigacin de Mercado
y a las necesidades de los clientes.
Estrategia de precio
El Precio: es el valor en dinero que tiene un producto o servicio. Se trata de formular
las decisiones que afectan la estructura de precios de los productos/servicios
Las variables que influyen en la determinacin del precio, son, entre otras:
La Poltica de precios de la competencia.

El Precio al que prevemos vender nuestro producto.
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EL margen de utilidad unitario mnimo para cubrir la inversin y el rendimiento mnimo.

La Posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una entrada
rpida en el mercado.
El potencial de expansin del mercado previsto.
Estrategia promocional
La Promocin: es la comunicacin que establecemos con nuestros clientes, intermediarios, proveedores, etc. Esta comunicacin puede realizarse a travs de:
Publicidad:
Promocin de ventas:
Publicidad no pagada:
Ventas personales:
Estrategia de distribucin
(Plaza o Canales de Distribucin):

Son las rutas que el productor escoge para hacer llegar sus productos al consumidor y
consisten en uno o ms intermediarios (mayoristas y minoristas). En nuestro ejemplo de
los tomates, tendremos que decidir si llevar nuestra produccin a las verduleras, a los
supermercados o directamente al consumidor final.
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Asimismo, resaltamos otros dos elementos importantes de la Estrategia Comercial:

La poltica de servicios, que implica considerar variables tales como los trminos de
las garantas, el tipo de servicios a clientes, losmecanismos de atencin a clientes, las polticas de cobro servicios.
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Las Tcticas de ventas, que resultan esenciales ya que el emprendimiento slo podr
subsistir si ocurren ventas.
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// Mdulo II /
Por lo tanto, ser necesario analizar muy bien cmo se harn las ventas en
s, teniendo en cuenta interrogantes tales como:
Tendr fuerza propia de ventas o recurrir a representantes de ventas o a distribuidores?
Cul ser el costo del servicio?
En el caso de usar fuerza propia de ventas:
cmo se la va a contratar, entrenar y remunerar?
De qu tamao ser?
Si va a utilizar organizaciones de venta:
Estn ellos distribuyendo productos a su mercado potencial?
Manejan ellos productos de la competencia?
ERRORES MS FRECUENTES EN LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Los errores ms frecuentes surgen de tomar decisiones sin haber hecho
un correcto anlisis de mercado, que la mayora de las veces implica como
errores adicionales:
No hacer segmentacin real.(no tener definido claramente quienes son los clientes).
No usar informacin desarrollada por otras fuentes; gobierno, sector econmico, gremios, empresas, universidades, etc.
Hacer en los cuestionarios preguntas intiles para el propsito buscado.
Hacer preguntas en que se puede saber qu va a contestar la persona. Estara usted
interesado en el producto/servicio X que es de excelente calidad, que tienen un precio
maravilloso y que fuera de eso brinda unas condiciones de pago flexibles y una garanta
posventa de 32 meses?
Dar como hechos respuestas dadas en condicional Le gustara a usted tener un jacuzzi en su casa?
No identificar verdadero tamao del mercado.
No cuantificar la verdadera disposicin de compra que el cliente potencial tiene con el
producto.
Inventarse la fraccin de mercado, sin una estrategia clara para lograrlo.
No determinar los niveles de operacin de mis competidores. No determinar los las
condiciones de venta en el sector. No saber quin es el cliente por qu compra, dnde
compra, a cmo compra, cundo compra, etc. No saber quien es la competencia, qu
hace, qu estrategias maneja.
Olvidar en las proyecciones de ingresos los efectos tributarios, impuestos al valor agregado, retenciones en la fuente, etc.
Estimar las ventas a partir de la capacidad productiva.
Introducir simultneamente muchas lneas de productos.
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Para realizar en pequeos grupos:
Vamos a retomar el proceso de "elaboracin de empanadas", a partir de los conceptos trabajados en clase: que identifiquen las 4 P:
Definamos una estrategia comercial teniendo en cuenta Producto; Precio;

Plaza; Promocin
ELABORACIN DE EMPANADAS
Producto
Precio
Plaza
Promocin
Qu tipo de utilidad aporta la formulacin de una estrategia comercial?

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Identificar las cuatro P en su propio Proyecto de Emprendimiento.
Tal como hicimos en las actividades del taller, deben replicar lo realizado tomando
como referencia su propio emprendimiento.
// Mdulo II /
Proyecto de emprendimiento:
ESTRATEGIA COMERCIAL
Producto
Precio
Plaza
Promocin
Nos vemos!
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10 sesin de trabajo
Primero: En pequeos grupos:
Vamos a analizar y comparar los esquemas referidos a la Estrategia Comercia completados por cada uno de los participantes.
Segundo: En forma individual:

Con esta informacin vamos a completar el apartado de "Anlisis de Venta" del borrador de la Gua de Proyectos de la Fundacin Impulsar.
COSTOS DE UN EMPRENDIMIENTO
Hemos arribado a una etapa en la formulacin de nuestro plan de negocio
en la que debemos determinar cules y cuntos sern los costos de nuestro
emprendimiento.
Determinar costos es un proceso complejo, por eso vamos a ir paso a paso:
Todo emprendimiento consiste en satisfacer las necesidades de los clientes
ofrecindoles servicios o productos a un precio que permita cubrir los costos
y generar una utilidad para la empresa. Si el resultado de una empresa ganancia o prdida - se obtiene confrontando:
menos
Ingresos por Ventas

Egresos (costos)
Ganancia / Prdida
Si consideramos que muchas veces el precio es una variable que viene dada
por el mercado, sobre la cual no podemos operar, entonces:

Si consideramos que muchas veces el precio es una variable que viene dada
por el mercado, sobre la cual no podemos operar, entonces:
Surge claramente la importancia que tiene conocer cules son los costos de la empresa
y poder actuar sobre los mismos, ya que el hacerlo puede ser la diferencia entre el xito
o fracaso de nuestro emprendimiento.
Un correcto clculo de los costos nos permitir:

1. Conocer qu bienes o servicios producen utilidades o prdidas
2. Tener una base para fijar el precio de los productos y servicios.
3. Determinar si la estructura de la empresa es la correcta, para las ventas actuales y/o dnde se debe racionalizar.
4. Determinar que cantidad debemos vender para no perder plata.
5. Establecer criterios para la realizacin de inversiones.
6. Elegir entre distintos proveedores.
7. Negociar descuentos con los clientes y otras condiciones.
// Mdulo II /
El concepto de costo es uno de los elementos ms importantes para realizar la planeacin, el control y la toma de decisiones; adicionalmente, es un
concepto que puede dar lugar a diferentes interpretaciones. De ah la necesidad de manejar una definicin correcta que exprese su verdadero contenido.
Por costo entendemos la suma de erogaciones en que incurre una persona fsica o jurdica para la adquisicin de un bien o de un servicio, con la intencin de
que genere ingresos en el futuro.
Un costo puede tener distintas caractersticas en diferentes situaciones,

dependiendo del producto que genere:
Costo-activo cuando incurrimos en un costo cuyo potencial de ingresos
va ms all del potencial de un periodo (edificio, maquinaria, etctera).
Costo-gasto es la porcin de activo o el desembolso de efectivo que ha
contribuido en el esfuerzo productivo de un periodo. Por ejemplo, los
sueldos correspondientes a ejecutivos de administracin, o bien la
depreciacin del edificio de la empresa correspondiente a ese ao.
Costo-prdida es la suma de erogaciones que se efectu, pero que no
gener los ingresos esperados, por lo que no existe un ingreso con el
cual se puede comparar el sacrificio efectuado. Por ejemplo, cuando se
incendia un equipo de reparto que no estaba asegurado.
CLASIFICACIONES DE COSTOS
1. De acuerdo con la funcin en la que se incurren:
Costos de produccin:
son los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados.
Costos de materia prima Costos de mano de obra
Gastos indirectos de
fabricacin:
El costo de materiales integrados al producto
El costo que interviene directamente en la transformacin

del producto.
Los costos que intervienen en

la transformacin de los productos, con excepcin de la
materia prima y la mano de
obra directa.
Por ejemplo, la malta utilizada

para producir cerveza, el
tabaco para producir cigarros,
etc.
Por ejemplo, el sueldo del

mecnico, del soldador, etc.
Por ejemplo, el sueldo del

supervisor, mantenimiento,
energticos, depreciacin,
etc.
Costos de distribucin o venta:

Los que se incurren en el rea que se encarga de llevar el producto, desde la empresa,
hasta el ltimo consumidor.
97
98
Por ejemplo:
........................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
Costos de administracin:
Los que se originan en el rea administrativa, como puede ser sueldos, telfono, oficinas generales, etc. Esta clasificacin tiene como finalidad agrupar los costos por funciones,
lo cual facilita cualquier anlisis que se pretenda realizar de ellas.
2. De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento o producto:

Costos directos
Costo indirecto
Los que se identifican plenamente con una

actividad, departamento o producto. En este
concepto se cuentan el sueldo correspondiente
a la secretaria del director de ventas, que es un
costo directo para el departamento de ventas;
la materia prima es un costo directo para el
producto, etc.
El que no podemos identificar con una actividad determinada.
Por ejemplo:
Por ejemplo:
3. De acuerdo con su comportamiento:

Costos variables
Costos fijos
Los que cambian o

fluctan en relacin
directa a una actividad o volumen
dados. Dicha actividad puede ser referida a produccin o
ventas: la materia
prima cambia de
acuerdo con la funcin de produccin y
las comisiones, de
acuerdo con las ventas
Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo, sin

importar si cambia el volumen; por ejemplo: los sueldos, la depreciacin en lnea recta, alquiler del edificio.
Costos fijos discrecionales
Los susceptibles de
ser modificados, por
ejemplo: Los sueldos,
alquiler del edificio,
etc.
Costos fijos comprometidos: Los que no

aceptan modificaciones y tambin son llamados costos sumergidos; por ejemplo: la
depreciacin de la
maquinaria.
Hay costos semivariables o semifijos: Estn integrados por una parte fija y
una variable; el ejemplo tpico son: los servicios pblicos, luz, telfono, etctera.
// Mdulo II /
CONTRIBUCION MARGINAL Y PUNTO DE EQUILIBRIO

Concepto de Margen de Contribucin
Si al precio de venta de una unidad de producto, le deducimos el costo variable (unitario) de producir y vender, obtenemos una cifra que indica la aptitud potencial de la cual
est dotada dicha unidad de producto, para contribuir a los resultados de la empresa. A
esa aptitud potencial la llamamos Margen de Contribucin Unitario:
mc = p - (cvp + cvc )
mc = p - cv
siendo cv = costo variable unitario total
La suma del margen de contribucin de todos los productos vendidos, nos brinda el
Margen de Contribucin Total:
MC1 = mc1 *
MC2 = mc2 *
MC3 = mc3 *
.
MC = ? MCn
Q1
Q2
Q3
= ? ((mc1 * Q1) + (mc2 * Q2) + (mc3 * Q3) + + (mcn * Qn)
Frmula General: MCn = (pn - cvn) * Qn
Con esto estamos en condiciones de deducir una expresin algebraica que es la funcin: "Resultado Operativo" es decir, aquel resultado que se produce por las actividades
normales de la empresa.
Ro = V - CT
siendo CT = CV + CF
Ro = V - CV - CF
Al ser: CV = CVp + CVc = (cvp * Q) + (cvc * Q) = Q * (cvp + cvc)
Entonces:
Ro = V - (Q * (cvp + cvc)) - CF
siendo V = p * Q
Ro = (p * Q) - (Q * (cvp + cvc)) - CF
Ro = Q (p - cvp - cvc) - CF
mc
Ro = (Q * mc) - CF
MC
Ro = MC - CF
El resultado Operativo es igual al Margen de Contribucin Total menos Los
Costos Fijos (o Constantes).
99
100
Si el Margen de Contribucin Total es mayor que los Costos Fijos, estamos frente a
una empresa que genera ganancias operativas: si el MC es igual a los Costos Fijos, la
empresa no produce ni Ganancias ni Prdidas (Est en Situacin de Nivelacin) y si el MC
es menor que los Costos Fijos, estamos ante una empresa que genera Quebrantos
Operativos.
De la expresin algebraica (Ro = MC - CF) se deduce que el Resultado Operativo
puede incrementarse:
1.
2.
3.
4.
Cuando
Cuando
Cuando
Cuando
aumenta el volumen de ventas (Q)

aumenta el Precio Unitario (p)
disminuye el Costo Variable unitario de producir y vender (cv)
disminuyen los Costos Fijos (CF)
Al tomar decisiones empresarias es posible producir modificaciones en algunas de

estas variables o en todas en forma combinada.
Concepto de Nivelacin
Es una realidad que el volumen de ventas de un perodo respecto de otro no permanece invariable. Hemos visto adems que en este enfoque de costeo variable, los resultados
varan a favor o en contra, conforme con el volumen de ventas.
Cmo fluctan los resultados conforme al comportamiento de las ventas?
El empresario se lo pregunta constantemente a travs de los siguientes interrogantes:
1. Qu resultado operativo se puede lograr con un cierto volumen de ventas?

2. Qu volumen de ventas deber lograrse para obtener un determinado
resultado operativo?
3. Qu efectos producir sobre los resultados un cambio en los costos variables?
4. Cmo controlar los Costos Fijos y qu efecto tendr una disminucin de los
mismos?
5. Cul ser el impacto de una modificacin en el precio de ventas?
6. Hasta qu volumen de ventas se puede descender sin que haya riesgos de
producir quebrantos?
7. Si se produce una disminucin en el precio, qu incremento deber producirse en el volumen de ventas para que haya compensacin y el resultado
operativo no se modifique?
8. Si se realiza una campaa publicitaria especial, qu volumen de ventas ser
necesario para compensar el costo de la campaa?
Todas estas preguntas se pueden responder adecuadamente a travs del denominado
Anlisis de Nivelacin (Punto de Nivelacin o Punto Crtico de Ventas).
Entendemos por Punto de Nivelacin al volumen fsico o monetario donde no existen

ni beneficios ni quebrantos.
En este punto se produce un empate entre las ventas monetarias totales y los costos
totales correspondientes a ese volumen de ventas.
// Mdulo II /
Grfico de Nivelacin
Situacin de Nivelacin en Unidades Fsicas

Ro = MC - CF
Cuando el Ro = 0 entonces
MC = CF
Ro = (mc * Q) - CF
si Ro = 0
entonces Q = CF/ mc
Ro = ((p - cv) * Qx) - CF
si Ro = 0
entonces Qn =
CF
p - cv
3- Actividades de Taller
Anlisis de casos: En pequeos grupos, vamos a analizar el caso siguiente, que servir
como gua para la elaboracin posterior de la Planilla de Costos de la Gua de Proyectos
de la Fundacin Impulsar.
CASO SU-PIZZA
"SU-PIZZA" es una sociedad de hecho, propiedad de dos jvenes emprendedores. Su
actividad es la de elaboracin y venta de pizzas. la misma se realiza a travs de venta telefnica con un sistema delivery y en el propio local .
El local donde desarrollan sus actividades es alquilado. El equipamiento de la Pizzera lo
adquirieron con un prstamo que les realiz una institucin que se dedica a apoyar a jvenes emprendedores.
Las tareas se dividen entre los dos socios, Susana se dedica a la administracin y venta,
en tanto que Jorge se encarga de las compras y produccin.
Para el servicio de delivery cuentan con un grupo de chicos con motos que realizan las
entregas en la zona de influencia de la pizzera. A estos chicos les pagan por cada pedido
entregado y cobrado y adems la empresa paga un seguro por accidente.
Susana y Jorge los han escuchado a ustedes hablar de los conceptos que est apren-
101
102
diendo en el curso de la Fundacin Impulsar y les solicitan que los ayuden a determinar el
resultado del emprendimiento, cul es el margen de contribucin que tienen y cundo
alcanzaran el punto de nivelacin.
Susana y Jorge han preparado la siguiente informacin para ustedes:
Jorge ha estimado el costo de elaborar cada pizza de mozzarella es de $ 4.50, en tanto
que la especial de jamn es de $ 5.60, el costo incluye slo los insumos que lleva cada
pizza. Asimismo el costo de la caja es de $0.08.Susana ha preparado la siguiente planillas con los egresos que ella paga mensualmente
Alquiler del local
300.00
Servicios Pblicos
100.00
Transporte
100.00
Publicidad folletos
300.00
Papelera
100.00
Mantenimiento
200.00
Otros gastos
200.00
Seguro Motos
450.00
Prstamo
300.00
Remuneracin socios (con aportes sociales)
1200.00
Impuestos (Provinciales y Municipales)
145.20
Repartidores por pizza
2.00
Amortizacin de Bienes
Muebles y
equipos
Valor ($)
Vida til (aos)
Depreciacin
(anual)
Equipamiento
7000.00
10
700.00
58.33
PC
1000.00
250.00
20.83
Muebles
1000.00
10
100.00
8.33
TOTAL:
Depreciacin
(mensual)
$87.49
La depreciacin o amortizacin es la prdida de valor que sufren las instalaciones y

equipos durables por efecto del paso del tiempo, esto es, de su vida til. El empresario
debe considerarlo en sus costos previendo que al trmino de su vida til debe reponerlos
y por lo tanto, debe hacer un ahorro para ese momento. En el caso de esta empresa tenemos que considerar el monto del costo de depreciacin de acuerdo a la tabla siguiente:
// Mdulo II /
Productos
Precios
Pizza Mozzarella
Pizza Especial
Pizza Mozzarella Delivery
Pizza Especial Delivery
Cantidad Mensual
en Unidades
Total en Pesos
$ 7.00
300
$2.100
$ 11.00
230
$2.540
$ 9.00
390
$3.510
$ 13.00
280
$3.640
RESOLUCIN DEL EJERCICIO

Productos:
En este caso existen 4 productos la Pizza de Mozzarella, la Pizza Especial , la Pizza de
Mozzarella Delivery, la Pizza Especial Delivery. Como podemos ver en el caso cada uno de
estos tiene un precio distinto y un costo variable distinto.
Los costos variables de los productos son los siguientes:

Recordemos que los costos variables son aquellos que varan en forma proporcional a
las variaciones en la produccin o ventas.
Productos
Materia
Prima
Caja
Reparto
Costo Variable
Unitario
Pizza Mozzarella
$ 4.50
$0.08
$0.00
$4.58
Pizza Especial
$ 5.60
$0.08
$0.00
$5.68
$ 4.50
$0.08
$2.00
$6.58
$ 5.60
$0.08
$2.00
$7.68
Analicemos el margen de contribucin unitario.

Recordemos que el margen de contribucin unitario es la diferencia entre el precio de
venta y el costo variable, es decir cuanto contribuye cada unidad vendida a cubrir los costos fijos y luego a generar ganancia.
Productos
Pizza Mozzarella
Pizza Especial
Precio de Venta
Costo Variable
Unitario
Margen de
Contribucin
Unitario
$ 7.00
$4.58
$2.42
$ 11.00
$5.68
$5.32
$ 9.00
$6.58
$2.42
$ 13.00
$7.68
$5.32
103
104
Margen de Contribucin Total

El margen de contribucin total es la sumatoria de los mrgenes de contribucin unitaria por la cantidad vendida de cada producto. Nos da la capacidad real que tiene cada
producto de cubrir los costos fijos y luego generar ganancia.
Productos
Margen de
Cantidad Vendida
Contribucin Unitario
Margen de
Contribucin
Total
Pizza Mozzarella
$ 2.42
300
$ 726,00
Pizza Especial
$ 5.32
230
$ 1.223,60
$ 2.42
390
$ 943,80
$ 5.32
280
$ 1.489,60
1.200
$ 4.383,00
Total
Costos Fijos :
Los costos fijos son aquellos que no varan ante cambios en la produccin o ventas. Son
los Costos de estar en el negocio.
Alquiler del local
$ 300.00
Servicios Pblicos
$ 100.00
Transporte
$ 100.00
Publicidad folletos
$ 300.00
Papelera
$ 100.00
Mantenimiento
$ 200.00
Otros gastos
$ 200.00
Seguro Motos
$ 450.00
Prstamo
$ 300.00
Remuneracin socios (con aportes sociales)

Impuestos (Provinciales y Municipales)
Depreciacin de Equipos y muebles
Total
$ 1200.00
$ 145.20
$ 87.49
$ 3.482,69
Resultado Operativo:
Es el resultado que obtiene la empresa por su actividad principal, el mismo se calcula
Ingresos - Egresos, o lo que podramos decir
(Precio - c variable unit) x Cant Vendida - C. Fijos
Margen de Contribucin Total - Costos Fijos
// Mdulo II /
Resultado Operativo de Su-Pizza
Margen de Contribucin Total
$ 4.383,00
Costos Fijos
$ 3.482,69
Resultado Operativo
$ 900.31
Punto de Nivelacin
El punto de nivelacin es donde la empresa no tiene ni ganancia ni prdidas es decir
donde el margen de contribucin total es igual al Costo Fijo.
En una empresa monoproductora el punto de nivelacin lo obtenemos de la siguiente
manera:
Punto de Nivelacin
Costo Fijo
Margen de Contribucin Unitario
Pero para una empresa poliproductora este punto no se puede determinar ya que nos
dara una gran cantidad de puntos para poder hacerlo debemos determinar cul es el porcentaje que se vende de cada producto y calcular margen de contribucin promedio ponderado de la siguiente manera:
Productos
Cantidad Vendida
Porcentaje de
venta
Pizza Mozzarella
300
25%
Pizza Especial
230
19.17%
390
32.50%
280
23,33%
1.200
100%
Total
Productos
Porcentaje de venta
Pizza Mozzarella
Margen de
Contribucin
Unitario
Margen de
Contribucin
Promedio
25%
$ 2.42
$ 0.61
Pizza Especial
19.17%
$ 5.32
$ 1.10
32.50%
$ 2.42
$ 0.79
23,33%
$ 5.32
$ 1.24
Total
100%
Punto de Nivelacin $ 3.482,69

$ 3.74
932 pizzas
$ 3.74
105
106
Productos
Cantidad Total
de Nivelacin
Porcentaje
de venta
Cantidad
por Producto
Pizza Mozzarella
932
25%
233
Pizza Especial
932
19.17%
179
932
32.50%
303
932
23,33%
217
100%
932
Total
Vamos a realizar un primer ensayo de costos del propio emprendimiento, para revisarlo
en la siguiente sesin.
Les deseamos xito en su trabajo, continuamos en la prxima sesin!
// Mdulo II /
11 sesin de trabajo
En pequeos grupos:
a- Cada uno de los participantes del pequeo grupo expone el trabajo realizado, comenta las dificultades encontradas y los resultados obtenidos. El resto
del grupo hace aportes y sugerencias. Se presenta al capacitador una sntesis
de las dificultades encontradas en el ejercicio.
b- En grupo completo, vamos a analizar lo hecho por todos, en cuanto a logros
y dificultades.
LOGROS
DIFICULTADES
Luego del ejercicio realizado y, a partir de las dificultades detectadas, le

pedimos que tome notas de algunas sugerencias del Capacitador:
........................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
Con el apoyo del Capacitador y en forma individual van a trabajar en la elaboracin
final de los costos de su propio emprendimiento, tomando como base la Planilla de
Costos de la Gua de Proyectos de la Fundacin Impulsar.
107
108
Primero: Luego de haber elaborado en clase el borrador, van a volcar los resultados
finales de su trabajo en la Planilla de Costos de la Fundacin Impulsar.
Segundo: complete esta gua de autoevaluacin:
Autoevaluacin:
Finalizado este mdulo: Ha logrado
Avanzar en su proyecto
Darse cuenta de su potencial como emprendedor.
Dedicar ms tiempo a reunir informacin y a planificar su

emprendimiento
Aplicar lo aprendido para pulir y mejorar su idea
Modificar su visin del emprendimiento
Mejorar su trabajo con los aportes de sus compaeros y capacitador/a
Recibir asesoramiento para temas complicados
Adquirir confianza en su capacidad para concretar su emprendimiento
Plantear nuevas perspectivas en su idea de negocio
10
Descubrir oportunidades de negocios
11
Detectar sus propias fortalezas y debilidades como emprendedor
Nada
Casi
nada
Moderadamente
Nos vemos
En gran
medida
MDULO III:
La Gestin y organizacin del Negocio
110
Sntesis del mdulo

Luego de haber realizado el primero y segundo mdulo, es necesario ir cerrando el proceso de trabajo.
Para lograrlo abordaremos el tema de la gestin y organizacin del negocio, dos aspectos fundamentales para el xito de un emprendimiento.
Las tres sesiones de trabajo que desarrollaremos tienen ejes conceptuales que destacan
la importancia de una buena administracin, el valor que tienen los recursos humanos y la
adecuada atencin al cliente.
12 sesin de trabajo
1- Analizamos los diferentes Costos de los emprendimientos.
Qu ha aportado el trabajo realizado sobre costos?
........................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
2- Nos autoevaluamos:
Qu logros hemos alcanzado hasta el momento?
........................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
............................................................................................................................................
Ahora bien:
VAMOS A HACER UNA INTRODUCCIN A LA "ADMINISTRACIN DEL NEGOCIO"

Los conceptos centrales de la administracin o gestin pueden aplicarse a todas las
actividades diarias. La administracin surge de la necesidad de utilizar los distintos recursos en la forma ms conveniente para alcanzar los objetivos deseados, en cualquier mbito que se desarrolle la actividad de las personas.
Tal como vimos, toda organizacin contiene tres partes bsicas: personas,
tareas y objetivo comn. Podemos agregar ahora la Administracin.
Las personas son los dueos y los empleados, las tareas son las distintas operaciones
que se realizan y la administracin es la que se encarga de coordinar las personas y las
tareas para que el objetivo realmente se lleve a cabo y de la manera mas eficiente. En
trminos generales, la administracin es "tomar decisiones para alcanzar los objetivos con
eficiencia y eficacia".
// Mdulo III /
Administradores son aquellas personas que tienen personal a su cargo y deben

lograr que esas personas se desempeen correctamente.
HERRAMIENTAS DEL ADMINISTRADOR

Tuve seis sirvientes honestos;
ellos me ensearon todo lo que s.
Sus nombres son Qu y Por Qu y Cundo,
y Cmo y Dnde y Quin.
Rudyard Kipling1
La administracin o gestin, como ya dijimos, es una tarea que se aplica a cualquier

tipo de unidad econmica, sin interesar a que tipo de explotacin se dedique, sin importar el tamao, si tiene o no empleados, ni su ubicacin fsica.
El Proceso Administrativo es una herramienta de ayuda que permite a los administradores tomar decisiones para alcanzar los objetivos con eficiencia y eficacia, es decir, una
herramienta de ayuda para administrar Est formado por cuatro etapas:
1.
2.
3.
4.
Planificacin
Organizacin
Direccin
Control
a) PLANIFICACIN
Es una actividad reflexiva, es pensar hacia el futuro, decidir por anticipado qu vamos a
hacer, cundo lo vamos a hacer, quin lo va a hacer, dnde lo vamos a hacer, cunto va a
costar, dnde vamos a conseguir el dinero, etc.
As, en un emprendimiento agropecuario deberamos pensar en qu vamos a plantar,
quin lo va a plantar, cundo lo vamos a plantar, dnde lo vamos a plantar, cunto cuesta
la semilla, a cunto vamos a vender la produccin, etc.
Aspectos favorables de planificar: nos permite anticiparnos a futuros problemas, tener
una idea de si la actividad que vamos a emprender nos va a permitir ganar dinero o no,
nos orienta sobre las cosas que vamos a necesitar y cundo las vamos a necesitar, la cantidad de personas que se necesitan para realizar la tarea, etc.
Qu necesito para planificar?:
Una actividad importante al momento de planificar es la fijacin de objetivos y stos
necesariamente deben estar alineados a la Misin y Visin previamente establecidas.
Los objetivos:
a) Deben ser Realistas: es decir que se pueda cumplir.
b) Deben ser Medibles: debo cuantificar qu es lo que quiero lograr, no se
111
112
deben fijar objetivos sin que estn xpresados en alguna medida. Por ejemplo:
"quiero cosechar tomates". Esta frase no agrega mucho a mi planificacin,
pero si digo "quiero cosechar 1.200 kgs de tomate", me da una idea ms
acabada de las tareas que voy a tener que realizar para conseguir cosechar
esa cantidad de tomates.
c) Que expresen en qu tiempo quiero lograrlo: siguiendo con el tema anterior,
debo indicar en cuanto tiempo quiero conseguir cosechar 1.200 kgs. de
tomates, en una cosecha, en dos, etc.
d) Deben ser Eficientes: debemos fijar como objetivos el mayor logro que sea
posible conseguir con los recursos disponibles.
El PLAN ESTRATGICO es un tipo de plan a largo plazo que abarca la totalidad de la
empresa y su propsito es colocar a la empresa u organizacin en una posicin ventajosa
ante el medio ambiente; es un plan que tiene en cuenta el accionar de la competencia.
Por ejemplo: la estrategia de nuestro supermercado es ser lder en precios, la estrategia de
una casa de ropa exclusiva es la diferenciacin.
b) ORGANIZACION
Esta etapa consiste en ordenar todas las tareas necesarias para conseguir el objetivo
propuesto. Para ello se recomienda seguir un proceso que implica:
1) Listado de tareas. En este momento se requiere realizar un listado de todas las
tareas que necesitamos llevar a cabo para lograr el objetivo.
2) Agrupamiento de tareas. En esta etapa se procede a agrupar las tareas de acuerdo a algn criterio.
3) Delegacin de autoridad. En esta etapa se otorga a las personas que trabajan
para nosotros una determinada autoridad, una determinada libertad para tomar decisiones en cuanto a la realizacin de sus trabajos.
Para simplificar la lectura de la estructura y dinmica de la empresa, resulta til disear
el denominado "Manual de Funciones" y el "Organigrama".
Manual de funciones: Es un libro en el cual se describen todas las tareas
que realiza cada persona. Tiene por objeto que cada uno sepa lo que tiene
que hacer, que no queden tareas por hacer y que no haya tareas que se realicen dos veces por diferentes personas.
Organigrama: Es una representacin grfica de esta estructura.Cuando utilizamos esta herramienta, podemos evitar las sobrecarga de tareas en una
persona y los tiempos ociosos en otras.
c) DIRECCIN
Una vez que sabemos qu queremos lograr, cmo vamos a hacerlo y se han repartido
las tareas y la autoridad adecuadamente; llega el momento de poner en marcha los planes
y la organizacin previamente establecidos, es decir, se trata de poner en funcionamiento
las dos etapas anteriores.
Mecanismos de la Direccin:
1) Ordenes e instrucciones:
La orden es un instrumento que se utiliza para iniciar, detener o modificar una activi-
// Mdulo III /
dad.
Las instrucciones son explicaciones que aclaran el modo de cumplir una
orden. Las principales ventajas de su uso son que ayudan a iniciar y continuar
el trabajo, porque explican en detalle el modo de cumplir la orden.
2) Autoridad:
Es una relacin entre dos o ms personas; una persona que propone tal o cual cosa
para que otros la ejecuten y en el otro extremo, personas que aceptan esas proposiciones,
es decir las obedecen.
Las fuentes de autoridad
Tanto los jefes como los empleados traen un cierto grado de poder al trabajo.
Los encargados o jefes con ms autoridad podrn ejercer ms influencia
sobre sus subordinados.
Pero De dnde proviene esta autoridad?.
Se dice que en general la autoridad est afectada por diversos factores, tales
como la posicin de liderazgo, la educacin, la antigedad, la destreza, habilidades y conocimientos que se poseen, la cordialidad y habilidad para comunicarse, el "carisma", etc.
Bases del poder
a) Poder de Recompensa
b) Poder de coercin
c) Poder de referencia
d) Poder legtimo
e) Poder de experiencia
f) Poder de informacin
En cuanto al don de mando, no basta tener el puesto para saber mandar. Para mandar hay que tener (o adquirir rpidamente) una capacidad o don de mando por el cual el
lder se haga respetar por sus subordinados. Debe generar un sistema por el cual su personal, vistos como seres humanos y no como robots, le obedezcan dentro de los lmites
razonables.
Liderazgo:
El liderazgo es la capacidad que tiene una persona (lder) para influir sobre los otros, de
manera que todos pongan sus esfuerzos para el logro de un objetivo comn.
Es importante que tengamos en cuenta que existe una gran diferencia entre liderazgo y
supervisin. Un lder es el que logra influir sobre las actitudes y comportamiento de los
otros, para que "voluntariamente" realicen el trabajo correspondiente. Este liderazgo
puede ser un liderazgo formal (de un jefe ) o informal (un compaero de trabajo). En
cambio la supervisin es la tarea formal de direccin y mando, por lo tanto un "jefe" formal no necesariamente es un lder, aunque sera conveniente que lo fuera.
Es evidente que no todos los lderes tienen el mismo estilo para conducir a su grupo.
Para ordenar o clasificarlos de alguna forma, suelen mencionarse los siguientes estilos:
Lder autocrtico: es aquel que delega escasa autoridad. Hace pesar su autoridad frente
al grupo, imparte rdenes segn su propio criterio, es autosuficiente y no promueve otros
liderazgos. No estimula la iniciativa de otros miembros del grupo y se limita a mandar,
prohibir, exigir, castigar. En este tipo de relacin, los subordinados se tornan muy dependientes.
113
114
Lder participativo: es el que promueve el compromiso de sus subordinados en el proceso de decisin, valorando las ideas y las iniciativas del grupo. Juntos analizan los problemas y elaboran soluciones. Favorece la aparicin de otros lderes, distribuye el poder de
decisin, crea un clima de libertad, de comunicacin y de integracin. Este estilo facilita el
surgimiento de una alta moral, los adeptos se sienten a gusto, subrayando el trabajo grupal y el esfuerzo de equipo.
Lder rienda suelta: en esta tipologa se delega considerable autoridad a los subordinados, el lder espera que ellos definan gran parte de las misiones que se ejecutarn, pero
est preparado para suministrar informacin general. Este lder no abandona su responsabilidad ya que ofrece al grupo instrucciones generales y asesoramiento. Este estilo de liderazgo se aconseja para grupos de elevada capacidad y responsabilidad porque descansa
en una delegacin de autoridad plena.
4) Motivacin
La motivacin es el por qu la persona hace una cosa, la razn por la que persiste en
una accin.
5) Comunicacin.
La comunicacin es el intercambio de ideas, mediante el uso de cualquier signo, smbolo o seal que represente un mensaje entre una fuente y un receptor, que afecte la conducta de este ltimo en el sentido deseado por la fuente. Es necesario que exista una respuesta o mensaje de vuelta que enva el receptor a la fuente, indicando el grado de ejecucin de la accin.
La problemtica de la comunicacin es un punto clave para el desarrollo de cualquier

empresa, por lo que profundizaremos en este tema en la Unidad Modular referida a los
Recursos Humanos.
d) CONTROL
La realizacin de una perfecta planificacin, organizacin y direccin no asegura el
cumplimiento de los objetivos establecidos. Se necesitar realizar el control de lo ejecutado para poder tener la certeza de haber alcanzado los objetivos previstos.
Es importante verificar hasta qu punto se estn logrando los objetivos fijados; un buen
sistema de control dar al administrador la confianza para delegar sus funciones en los
subordinados, tal como lo comentamos en la etapa de organizacin. Obviamente se
requiere un buen sistema de informacin que permita conocer los resultados alcanzados.
Podemos afirmar que el control consiste en la medicin de lo realizado y la aplicacin
de las medidas correctivas necesarias para lograr que lo ejecutado se desarrolle conforme
a lo planificado.
Primero en forma individual, luego haremos una puesta en comn:
Resolver el siguiente ejercicio

Planificacin de Ruteo
Usted debe salir de su casa a las 9:15 horas, hacer una serie de tareas y estar de regreso a las 13 horas.
// Mdulo III /
Para recorrer el camino de su casa a la estacin se tarda 30 minutos. La oficina donde

debe pagar los impuestos cierra a las 10 horas.
Los comercios y el correo cierran a las 12 horas y la panadera abre despus de las 11
horas.
El recorrido debe hacerse a pie.
Las tareas son las siguientes:

Llevar unos zapatos al zapatero.
Recoger una mquina de escribir del taller.
Llevar un saco al sastre.
Mandar un paquete de 10 kg por correo.
Pagar los impuestos en la oficina. Comprar pan.
Comprar 1/2 kg de caf.
Esperar unos amigos que llegan a la estacin a las 12:30 horas.
Comprar un libro.
Comprar 1/4 kg de manteca en la lechera
A continuacin figura el plano que necesita para tomar sus decisiones:
A medida que vaya decidiendo registre los pasos a seguir:
Pasos
Pasos
10
115
116
Puesta en comn:
Pasos
Pasos
10
Trabajo domiciliario.
Primero:
Vamos a llevar a cabo una revisin de los ingresos por ventas detallados en la
Planilla de Produccin, Costos e Ingresos de la Gua de la Fundacin Impulsar,
analizando si stos objetivos de ventas cumplen las caractersticas de los objetivos,
segn lo trabajado en clase.
La idea es determinar, bsicamente, si los mismos son realistas y eficientes.
Segundo:
En forma individual: les solicitamos una descripcin detallada de un da de su vida,
pensndose con el emprendimiento funcionando.
Les pedimos que especifiquen horarios de trabajo para tareas de produccin, comercializacin, compras, pagos, trmites, y todas las actividades propias de su vida cotidiana.
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Nos vemos
// Mdulo III /
13 sesin de trabajo
1-Puesta en comn y anlisis de los resultados del trabajo domiciliario:
1- Vamos a revisar los trabajos domiciliarios en cuanto a las reformulaciones de
los ingresos por ventas y su impacto en el resto del Plan.
Para registrar lo que tengo que modificar:
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2- En grupos pequeos se analizan las propuestas de planificacin cotidiana de
cada uno de los participantes, con el microemprendimiento funcionando,
con el objetivo de apreciar si la distribucin del tiempo y la definicin de
tareas a realizar es adecuada.
La capacidad de planificar una "agenda", qu aporta al emprendedor?
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RECURSOS HUMANOS
"Recursos Humanos" es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en las
organizaciones, la relacin mutua entre personas y organizaciones.
Algunas ideas clave:

El recurso humano es el principal capital de toda empresa.
Como tal debe ser particularmente atendido, a partir de ciertos conocimientos que tienen que ver tanto con la naturaleza de las personas como con la dinmica y estructura de
las organizaciones.
En un mictroemprendimiento qu aporta una buena gestin de recursos humanos?
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Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de
una empresa organizacin.
El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo
humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empre-
117
118
sa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo.

Son funciones de quien o quienes se encargan del rea de Recursos Humanos:
-Contratacin y empleo: Esta es una de las funciones de mayor importancia.
A veces resulta difcil encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de
Reclutamiento y seleccin de personal. Una vez que se tienen a las personas
deseadas se procede a la contratacin de las mismas, dndoles una induccin
acerca de la empresa.
- Capacitacin y desarrollo: Implica entrenar y capacitar en forma continua
a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal.
- Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignacin de sueldos, es
necesario elaborar un anlisis y evaluacin de puestos (procedimientos sistemticos para determinar el valor de cada trabajo). Slo as, podremos saber
que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados.
-Relaciones laborales: Toda relacin de trabajo debe estar regulada por un
contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularn los derechos y
obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una
buena relacin de trabajo y disciplina.
- Higiene y Seguridad Industrial: Es importante llevar un registro de las
causas que originan ausentismo o accidentes de trabajo, as como de proporcionar a sus empleados los servicios mdicos necesarios, y las medidas de
higiene y seguridad requeridas para el buen desempeo de sus labores.
- Evaluacin de Recursos Humanos: Consiste en realizar peridicamente
una auditoria y evaluacin del desempeo de los mismos, para ver si estn
desempeando satisfactoriamente sus labores y proponer planes de mejora.
Cmo se llevan a cabo, en la escala de microempresa, estas funciones?
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// Mdulo III /
La importancia de la comunicacin
Las relaciones interpersonales en el trabajo constituyen un factor crtico en cualquier
espacio social; aunque la calidad de las relaciones interpersonales en si no bastan para
incrementar la productividad, pueden contribuir significativamente a ella.
Las relaciones interpersonales estn ligadas a algunos factores claves que ya analizamos
en la sesin nmero 10 de nuestro curso: El liderazo, la motivacin, la comunicacin, etc.
Profundizaremos en esta oportunidad en la problemtica de la comunicacin y el trabajo
en equipo.
Algunos puntos clave:

La comunicacin es un factor central y bsico de todo acontecer social. En
cualquier tipo de empresa, una comunicacin fluida parece ser la condicin previa para
que se de forma efectiva el comportamiento cooperativo, acertadas decisiones colectivas,
un buen asesoramiento y una eficiente relacin entre jefes y empleados.
Si bien el ser humano es un ser comunicativo por naturaleza, no siempre

sus comunicaciones son eficaces. Una comunicacin es eficaz no slo cuando el emisor logra poner en la mente del receptor el mensaje deseado, sino cuando adems se
logra la accin deseada del receptor como consecuencia del mensaje comunicado. Bajo
este enfoque vemos que el concepto de influencia est presente en el concepto de comunicacin eficaz.
Los elementos indispensables para comunicarse eficazmente son:
- Un emisor y un receptor: alguien que emite un mensaje y alguien que recibe el mensaje.
- El mensaje es el contenido de la comunicacin. Puede ser una orden, una
informacin, una instruccin, una aclaracin, la expresin de un sentimiento,
etc. Todo puede ser objeto de la comunicacin.
- Para poder comunicarse es necesario un cdigo comn al emisor y al receptor y un canal o medio. Existen tantos canales como sentidos tiene el ser
humano, los canales visual, sonoro, tctil, olfativo y gustativo. Recurrimos al
canal visual cuando, por ejemplo, el mensaje llega a travs de imgenes que
percibe la vista del receptor; empleamos el canal sonoro cuando son palabras
las que transmiten ese mensaje que luego son percibidas por el odo del
receptor. Un apretn de manos, una palmada en el hombro, tambin transmiten sentimientos a travs del canal tctil.
- Otro elemento importante es la respuesta, retroalimentacin o feedback, ella
nos permite ajustar o corregir el mensaje transmitido. La respuesta la podemos recibir antes de comunicarnos (gestos, expresiones faciales, etc.), durante la comunicacin (no verbal o verbalmente) y despus de ella.
Tanto emisor como receptor pueden tener intereses u objetivos distintos y filtros.
Los filtros estn integrados entre otros por sus conocimiento y habilidades, sus experiencias, sus emociones, sus supuestos, sus prioridades, sus roles, sus valores, sus actitudes, sus
estilos personales. Estos filtros "filtran", valga la redundancia, lo que codificamos y lo que
decodificamos.
Adicionalmente, la comunicacin se da en un contexto determinado, que incluye los
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120
valores empresarios, la oportunidad de la comunicacin y su localizacin. Como vemos no

es tan simple lograr comunicaciones eficaces. Adems, esto se complica porque no siempre la relacin es directa entre el emisor y el receptor. Muchas veces existen retransmisores de la informacin y ellos pueden efectuar distintas formas de retransmisin.
La realidad de la relacin entre personas est llena de casos donde, sin ninguna explicacin lgica, dos personas hablen sin entenderse.
Un esquema de la comunicacin:
TIPOS DE COMUNICACIN.
Segn los canales que se utilizan:
La comunicacin formal: es la comunicacin que respeta el canal formalmente establecido. Por ejemplo entre el jefe y su colaborador, entre un proveedor y el gerente de compras de la empresa, o el gerente del banco y el
gerente financiero de la empresa.
La comunicacin informal: es la que va por fuera de los canales formales.
Por ejemplo, cuando el jefe de un sector habla con el empleado de otro sector. Cuando el proveedor habla con un empleado de la empresa que utiliza
para su tarea el producto que vende el primero, aunque el receptor formal de
este mensaje sea el jefe de compras.
El rumor: Es una forma de comunicacin generalmente deformada de su contenido, que
se recibe de manera informal, pero que se considera vlida "por las dudas".
Segn los sujetos que se comunican:

a. Comunicaciones verticales:
La comunicacin ascendente consiste en mensajes originados en personas que desean informar a otras con nivel jerrquico ms alto.
La comunicacin descendente es la informacin, originada en algn punto de la
organizacin, que se vierte hacia abajo en la estructura jerrquica, a fin de informar o
influir.
Segn el alcance:
a. Comunicaciones personales (dirigidas a una persona).
b. Comunicaciones grupales (el destinatario es un grupo de personas, por
ejemplo, el personal de produccin).
c. Comunicaciones abiertas (en la que el receptor es, por ejemplo, todo el
personal de la empresa).
// Mdulo III /
121
TIPOS DE COMUNICACIN
Segn los canales que se
utilizan
Segn los sujetos
Segn el alcance
Obstculos en la Comunicacin
Problemas derivados
de la fuente.
Problemas derivados
del contenido
Problemas derivados
de los canales.
Problemas derivados
del receptor.
Hay muchas barreras de comunicacin que las enunciadas. Todas ellas forman un enemigo de las buenas comunicaciones entre las personas.
TRABAJO EN EQUIPO
Hay muchas maneras de dirigir una empresa. En general, podemos elegir entre un
modo tipo "abanico" y un modo tipo "equipo".
- El modo abanico podra representarse grficamente del siguiente modo:
Estructura en "abanico"
122
Esta alternativa implica pensar en una figura centralizada (por ejemplo, el emprendedor), que centraliza y controla absolutamente todo, con una baja delegacion de la autoridad y en la que los subordinados se vuelven cada vez ms dependientes, con menos iniciativa y obediencia a las opiniones del "centro" del que dependen.
Suele ser comn este modo de trabajar en los inicios de un emprendimiento y si bien
trae como ventaja el control intenso de todo lo que ocurre, tambin sucede que con este
modelo no se puede crecer demasiado ya que slo funciona cuando el negocio es simple
y muy conocido por parte del emprendedor.
Un equipo de trabajo no es igual a la suma de las personas que componen la empresa,
sino algo ms. Un equpo comparte un propsito, un proyecto, una ilusin comn que
est por encima de las tareas individuales.
En un emprendimiento existe un modo de equipo cuando los miembros estn implicados en la tarea ms importante que es sacarla adelante, con independencia de las funciones que cada uno tenga a su cargo. El emprendedor comparte su proyecto, lo discute,
lo trabaja con otros.
Estructura en "equipo"
El modo de trabajo en equipo no implica cesin de poder o signo de debilidad. Por el
contrario, se trata de utilizar los recursos, de gestionar recursos humanos sobre la base del
aprovechamiento y de la implicacin, no de la desconfianza o del aislamiento.
En sntesis:
Podemos concluir afirmando que en la actualidad todas las empresas se preocupan por
desarrollar en sus empleados las capacidades para trabajar en equipo. Las razones que han
llevado a las organizaciones a adoptar el sistema de equipo son las siguientes:
los equipos aumentan la productividad.

los equipos mejoran la comunicacin.
los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer.
los equipos aprovechan mejor los recursos.
los equipos son ms creativos y eficientes para resolver los problemas.
los equipos generan bienes y servicios de mejor calidad.
los equipos generan una mejora en los procesos.
El perfil de los puestos de trabajo

Otro aspecto importante a considerar en el rea de Recursos Humanos es la definicin
de los perfiles de puesto de trabajo. El perfil del puesto es una descripcin detallada de las
caractersticas del puesto (Manual de Funciones) ms las competencias que debe presentar la persona para ocupar ese cargo. Cuando nos referimos a competencias hablamos de:
los conocimientos, las habilidades y las actitudes que debe poseer una persona para desempear de manera eficiente un puesto determinado.
// Mdulo III /
Cada puesto de trabajo se ajusta entonces a lo que llamamos "perfil"; es decir un conjunto de cualidades, capacidades, aptitudes, intereses, que pueden encontrarse en una
determinada persona. De all que podamos decir que para el rea de ventas es preferible
una persona que tenga un conjunto de cualidades, conocimientos, destrezas, intereses,
etc., un determinado "perfil" que es, segn su juicio, podra ser el siguiente:
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En grupos pequeos:
A planificar UN DIA AGRADABLE

Consigna:
Planifiquen conjunta y detalladamente un da agradable; es decir, un da entero en
el cual se diviertan y hagan lo que les parezca mejor.
Qu oportunidad maravillosa para soar!. Pero. hay ciertas condiciones que deben
tener en cuenta:
I) Deben llegar a un acuerdo total en lo que se refiere a:
(1) Qu cosas realizar y en que horarios
(2) Qu equipo llevarn
(3) Divisin de tareas tendientes a preparar mejor el da.
II) No existen limitaciones de presupuesto.
III) Deben dejarse a lo largo del da dos o tres horas para actividades libres en
las que cada uno pueda hacer lo que mas le agrade.
IV) Cada uno anotar en una hoja separada su programa personal y no se lo
mostrar a ningn compaero en esta etapa.
V) Deben salir juntos desde el lugar que decidan y a la hora que establezcan y
volvern juntos a ese mismo lugar a las 23,50 hs.
Despus de ponerse de acuerdo en el programa para un da agradable, cada uno de
los participantes del grupo deber llenar el siguiente cuestionario de evaluacin, marcando con un crculo el nmero que refleje su pensamiento y escribir los nombres de los
compaeros en el inciso "a mi entender".
Cuestionario de evaluacin
Hubo escasa participacin
Me aburr mucho
Se rechazaron mis propuestas
La planificacin fue deficiente
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
Hubo gran participacin

Me divert mucho
Se aceptaron mis propuestas
La planificacin fue muy minuciosa
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124
A mi entender, las personas que:

Se destacaron como lderes
Se destacaron en la planificacin
Contribuyeron para que hubiera
buen ambiente
Asumieron actitudes pasivas
1)................................... 2).................................
1)................................... 2).................................
1)................................... 2).................................
1)................................... 2).................................
Luego de esta actividad, vamos a dar a conocer los resultados:

Pudieron llegar a un acuerdo?
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Qu dificultades encontraron y cmo las superaron?
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Cmo fue descripto su rol en el grupo?; est de acuerdo?
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PRIMERO: En funcin de las tareas a realizar en su propio emprendimiento, deben disear el o los perfiles de puesto necesarios, poniendo especial atencin en las competencias que debe reunir el o los candidatos.
puesto
SEGUNDO: Detallen algunas lneas de accin para seleccionar y mantener el personal.
Nos vemos
// Mdulo III /
14 sesin de trabajo
En pequeos grupos:
A partir del trabajo de la definicin de perfiles de puesto del propio emprendimiento
aportada por cada uno de los participantes, vamos a establecer algunas comparaciones
con puestos similares de otros emprendimientos de los compaeros.
Puestos que han considerado la

mayora de los participantes
Perfil del puesto
LA ATENCIN AL CLIENTE
Una mayor oferta de bienes y servicios y el desarrollo de las comunicaciones ( TV, TV
por cable, Internet...) han producido una transformacin en el comportamiento de los
consumidores. Estos son ms exigentes y ms racionales. Eligen y exigen.
Aparecen organizaciones de defensa del consumidor que asesoran y ayudan a que la
gente no sea engaada y conozca sus derechos.
El mal servicio se ha transformado en un asesino silencioso de las empresas.
Los clientes y clientas han desarrollado un nuevo nivel de exigencia, y saben que si una
empresa no les brinda satisfaccin, otra lo har y no vuelve ms.
Cuando no se cumple lo convenido o lo esperado no tardan en manifestar su descontento.
Algunas estadsticas interesantes sobre las razones por las cuales las empresas pierden los
clientes y clientas:
1 % de los clientes fallece

3 % cambia de lugar de residencia
125
126
4 % se aleja sin una razn aparente

5 % cambia por recomendacin de un amigo o amiga
9 % puede comprar ms barato en otro lugar
10 % cambian constantemente, nunca se sienten satisfechos
68 % acude a otro lugar porque el empleado o profesional que los
atendi fue indiferente a sus necesidades, es decir, fue mal atendido
Esto ha llevado a un nuevo enfoque de la empresa: en el centro de toda su organizacin y de todas sus acciones se encuentra EL CLIENTE y su satisfaccin.
La empresa que no ha comprendido esto va al fracaso.
El cliente...
- No es una persona que interrumpe nuestra tarea, es el centro de nuestro trabajo.
- No es aquel o aquella que se queja de nuestra calidad porque no sabe, es el objetivo
de nuestros productos y servicios.
- No es un nmero estadstico, es un ser humano que vive y siente, con sus necesidades, defectos y virtudes.
- No es un objeto que se manipula a nuestro favor, es alguien independiente, con criterio propio, que tiene necesidades que podemos satisfacer.
- El cliente es finalmente a quin debemos nuestros ingresos.
Quines son nuestros clientes?

- Clientes/as internos/as
- Clientes/as externos/as
Generalmente se ven como nuestros "verdaderos" clientes a aquellos que compran
nuestros productos o nuestros servicios. Como empresarios, pensamos en satisfacer a esos
cliente , y cuando lo intentamos descubrimos "otros" clientes sin cuya satisfaccin nada es
posible: "nuestro personal, nuestros colaboradores". Ese "cliente interno" es la base, el
punto de partida de toda estrategia de calidad. Cada persona que interviene en el proceso productivo de la empresa es un eslabn de la cadena, y esta cadena puede romperse
en cada uno de ellos.
La satisfaccin de esos eslabones vitales determina su comportamiento y lleva a la satisfaccin de los clientes externos.
La actitud
Las diferencias entre el xito y el fracaso en la prestacin de servicios es cuestin de
sensibilidad, actitud, y tcnicas para las relaciones humanas.
Para pensar: Todo esto puede aprenderse o mejorarse. Un buen punto de partida es
conocer nuestra capacidad actual. Piense en cul de las dos alternativas siguientes se sita
Usted actualmente.
// Mdulo III /
SE TIENE XITO
PRESTANDO SERVICIOS
SE FRACASA
PRESTANDO SERVICIOS
Cuando se tiene una actitud positiva

y un carcter amable.
Cuando se est deprimido

y enojado
Cuando se disfruta trabajar

para otras personas.
Cuando se prefiere trabajar slo

con "cosas".
Cuando se es capaz de poner al cliente

en el centro de la atencin.
Cuando se necesita ser uno el centro

de atencin.
Cuando se tiene un alto nivel de energa

y disfruta trabajando a un ritmo rpido.
Cuando se desea trabajar a su propio

ritmo tranquilo.
Cuando se considera que el trabajo es

fundamentalmente una profesin de
relaciones humanas.
Cuando se espera que las cosas

sucedan en forma ordenada y
predecible.
Cuando se acepta que los clientes tienen

la razn (incluso en aquellas ocasiones
en que no la tengan).
Cuando se necesita que los dems

sepan que uno est en lo correcto.
ES IMPOSIBLE NO COMUNICARSE: Importancia de la mirada y de los gestos...

Una mirada fija y sostenida suele interpretarse como amenazante. Estudios mdicos
han mostrado que si se mira insistentemente a una persona, tiende a mostrar un ritmo
cardaco ms alto. Desviar la mirada se interpreta como timidez o intenciones ocultas
y falta de inters. El mirar est relacionado directamente con el agrado; cuanto ms aprecio se siente por una persona ms profundamente se la mira.
Cmo mejorar sus gestos:
Conzcase a s mismo en cuanto a sus hbitos y sus ademanes nerviosos.

Reljese lo ms que puede frente al otro.
Haga un esfuerzo para exagerar sus gestos positivos.
Sonra. Pero recuerde que las sonrisas falsas no funcionan.
Comunquese. Lo que significa conectarse con la otra persona a un nivel
emocional.
Comunquese corporalmente. Refleje su energa, que representa una parte
muy importante de su actitud.
La voz...
La voz es el principal vehculo para transmitir su mensaje.
La voz transmite energa. La emocin y el entusiasmo se notan en el tono de la voz.
El tono y la calidad de su voz puede determinar la efectividad del mensaje. Algunos
Estudios han demostrado que determina el 80% de la credibilidad cuando las personas
127
128
no lo pueden ver. Por ejemplo, cuando habla por telfono.

La misma palabra dicha en dos tonos diferentes tiene significados opuestos. A El tono
de voz, o la manera en que se dice algo, es a menudo ms importante que las palabras
que se usan.
Los clientes difciles...

Algunos clientes son ms difciles que otros y su trato debe ser especial.
Sin embargo, pocos son naturalmente descorteses o malos. Por lo general, cuando un
cliente est enojado, existe algn motivo.
Veamos algunos de los motivos ms frecuentes:
El cliente est cansado y nosotros no hemos considerado esa situacin.

Est confundido , necesita orientacin y se siente ignorado.
Tiene experiencias anteriores negativas y se defiende por adelantado.
Tiene problemas y no hemos percibido su situacin, tratndolo framente.
Est apurado y espera un largo rato para ser atendido.
La tipologa propuesta es simple, indica solamente la actitud de los clientes que se percibe a primera vista. Tal vez su personalidad sea ms compleja y cambiante de lo que creemos. De todas maneras, esta clasificacin es una herramienta til:
> El tmido: Habla poco y cuando lo hace suele desviar la mirada. No se anima a preguntar y si no ha entendido lo que le hemos dicho, no pedir que se lo repitan
Como atenderlo:
Sonrerle y tratar de comunicarse emocionalmente con l. Por ejemplo,
hablndole de algo personal para que vea que est frente a una persona
como l, con los mismos problemas e inhibiciones.
Asegurarse de que ha entendido correctamente lo dicho y explicar ampliamente.
> El conversador: Habla sin parar pues necesita ser escuchado. Generalmente, no sabe
escuchar. Reclama toda la atencin y se desva del tema.
Como atenderlo:
Tratar de dirigirlo hacia el tema que nos preocupa.
Ser concreto, pero amable.
Recordar su nombre y expresarle lo importante de su visita.
> El pretencioso: Se siente el/ ms importante y quiere ser atendido como tal. No tiene
inters por los dems.
Con este tipo de cliente, el vendedor o profesional debe recurrir a todas sus armas. La
pretensin genera rechazo, sin embargo, sepamos controlarnos y "tomar las riendas"
Cmo atenderlo:
Reconocer su importancia y sus reclamos. De ninguna manera decirle que los
otros clientes tienen los mismos derechos.
Ser eficiente y correcto.
// Mdulo III /
> El confundido: No sabe que hacer, ni qu desea. No pone en claro sus ideas y nos
hace esperar, divagando.
Cmo atenderlo:
Ayudarlo a tomar la decisin.
> El impaciente: Ansioso, posiblemente mirar su reloj varias veces o tamborilea los
dedos suspirando. Criticar la lentitud del servicio.
Cmo atenderlo:
Demostrarle que comprendemos su impaciencia.
Hablarle en intervalos libres, tranquilizndolo.
Atenderlo con la mayor rapidez posible y disculparse por la demora.
> El agresivo: Habla enojado
y en tono de voz fuerte, necesita confundir a la gente y

asustarla. Posiblemente esconda un problema de autoestima y su enojo sea principalmente con l mismo o ella misma.
Cmo atenderlo:
En especial, no discutir con l, ni responder a su agresividad con agresividad.
Sonrerle y tratarlo amablemente para "desarmarlo".
Utilizar el "humor", si las circunstancias lo permiten, para distender la situacin.
> El desconfiado: Su actitud es defensiva y piensa que lo estamos engaando. Tal vez
haya tenido experiencias negativas.
Cmo atenderlo:
Darle detalladamente la informacin que pide.
Manifestarle que puede confiar en nosotros.
Asegurarle un servicio de seguimiento para subsanar eventuales problemas y
calmar sus inquietudes.
Mostrar una imagen seria y eficiente de la empresa.
> El extravagante: Hace reclamos fuera de la normalidad y aparenta no tener "sentido

comn". En realidad intenta llamar la atencin y ser original.
Cmo atenderlo:
Mantener la calma y tratar de resolver personalmente la situacin.
Establecer una relacin amistosa (comunicacin emocional) antes de tratar de
explicarle que no podemos responder a su pedido.
Hacerle saber que lo consideramos "nico" y que su personalidad nos agrada.
Proponerle una alternativa e informarle al respecto.
Cmo se caracterizara Ud. como cliente?
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130
En conclusin:
- 85 % de los clientes insatisfechos no se quejan pero el 95 % no vuelve ms.
- Cada uno de ellos comenta su experiencia negativa con no menos de 6 personas.
- 86 % de los clientes que no vuelven ms lo hacen por insatisfaccin con los niveles de
atencin personal (amabilidad, asesoramiento, profesionalismo).
- El costo de atraer nuevos clientes es 10 veces ms elevado que el costo de retener clientes
mediante su satisfaccin.
Todos los clientes, sin importar su negocio, tienen estas necesidades humanas bsicas:
Necesidad de sentirse bien recibido.

Ninguna persona que se sienta como una extraa regresar. La gente necesita sentir
que usted se alegra de verla y que es bienvenida.
Necesidad de sentirse cmodo.
Los clientes necesitan comodidad fsica y psicolgica. Un lugar donde esperar, descansar, hablar. La comodidad psicolgica es la seguridad que se les atender en forma adecuada.
Necesidad de sentirse comprendido.
Aquellos que eligen su servicio, necesitan sentir que se estn comunicando emocionalmente y que se interpretan sus necesidades.
Necesidad del cliente de ser considerado importante por usted.
Necesidad de ser apreciado, ser reconocido o recordado.
"No hay palabra ms dulce al odo que nuestro propio nombre". Esto es porque significa para nosotros que nos aprecian y que nos recuerdan.
Haga un esfuerzo para recordar los nombres y llame a sus clientes y clientas por su
nombre tantas veces como pueda hacerlo.
Necesidad de respeto.
Respeto por sus necesidades, aunque no estemos de acuerdo, por su personalidad y sus
ideas, respeto por su tiempo, es decir, PUNTUALIDAD.
Manejo de quejas
El manejo de quejas es uno de los "momentos de la verdad" ms importante. Merece
un punto especial y su mayor atencin.
Aunque parece una situacin negativa, puede con el debido manejo, transformarse en
la gran oportunidad de sorprender y retener al cliente.
Se deben dar los siguientes pasos:
1 ESCUCHAR con atencin la queja.
2 REPETIR la queja si hay duda de haber comprendido el problema.
3 OFRECER DISCULPAS
4 HACER QUE EL CLIENTE SE SIENTA COMPRENDIDO,
dndose por enterado de sus sentimientos (enojo, decepcin).
5 EXPLICAR QUE HAR PARA REMEDIAR EL PROBLEMA.
6 AGRADECER AL CLIENTE el haberle comunicado el problema y darle
// Mdulo III /
as la oportunidad de mejorar el servicio.

- Recuerde, la queja es una oportunidad de mejorar.
- Valore la queja dndole un trato especial y vindola como algo positivo para la
organizacin.
- Es el "momento de la verdad" ms difcil.
Vamos a autoevaluarnos:
1. SU ACTITUD...ES POSITIVA?
Encierre en un crculo el nmero que indique la medida en que est o no de acuerdo
con cada afirmacin.
SI ESTOY
NO ESTOY
DE ACUERDO
DE ACUERDO
1- No tiene nada de humillante
ayudar o servir a los dems
5
4
3
2
1
2- Puedo ser alegre y positiva con
todo el mundo, sin importar su
sexo, edad o apariencia.
3- En los das malos, cuando nada

sale bien, conservo mi actitud
positiva.
6- Tratar de vez en cuando con gente

difcil no altera mi buen nimo.
7- La idea de ser un profesional

en el servicio al cliente me motiva.
8- Tener un puesto
"orientado a la gente" es un desafo
atractivo.
9- Siento un gran placer cuando los

dems me halagan o halagan a mi
organizacin por brindar un servicio
excelente.
10- Es muy importante estar bien en

todos los aspectos de mi trabajo.
4- Cuanto mayor sea la calidad

del servicio que presto al trabaja
mejor me siento.
5- Me entusiasma mi trabajo
TOTAL:.............
131
132
Para poder interpretar el puntaje le proporcionamos la siguiente:
Tabla de Resultados:
PUNTAJE
SUGERENCIAS
Ms de 40 puntos
Usted tiene una excelente actitud en su trabajo, siga cultivando sus aptitudes.
Entre 25 y 40 puntos
Tiene algunas reservas que sera necesario analizar antes de dedicarse a un trabajo que exija
tener contacto con el cliente. Recuerde que
estamos para ayudarlo a optimizar sus capacidades!!.
Menos de 25 puntos
Probablemente no tenga una actitud innata

para los trabajos de relaciones humanas, por lo
que deber trabajar mucho para dedicarse a
este tipo de tareas y disfrutar de ellas.
Seguimos con nuestro trabajo de autoevaluacin:
2. ESCALA DE CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS CLIENTES

Controlo mis estados de nimo
la mayor parte del tiempo.
10
9
8
7
Me resulta posible ser amable
con la gente que es indiferente
conmigo.
10
9
8
7
Controlo mal mis estados de

nimo.
4
3
2
1
Me resulta difcil ser amable con

la gente que es desagradable
conmigo.
4
3
2
1
Me gusta casi toda la gente y

disfruto las reuniones.
10
9
8
7
Tengo problemas para relacionarme con los dems.

4
3
2
1
Disfruto sirviendo a los otros.

10
9
8
7
Me molesta servir a los otros.

4
3
2
1
No me molesta dar disculpas

por errores, an cuando yo no
los haya cometido.
10
9
8
7
Me enorgullece mi capacidad
para comunicarme con los
dems.
10
9
8
7
Recuerdo fcilmente nombres,
caras y me esfuerzo para
mejorar.
10
9
8
7
No me disculpo por un error que

yo no comet.
6
Preferira comunicarme por escrito con los dems para evitar su

presencia
4
3
2
1
Para qu molestarme en recordar el nombre de alguien que no

volver a ver?
4
3
2
1
// Mdulo III /
Sonrer es un gesto natural

en m.
10
9
8
Soy serio y no me gusta sonrer.

7
No me nace agradar o ayudar a

los dems, menos si no los
conozco.
4
3
2
1
Me es indiferente la impresin
que doy a los dems.
4
3
2
1
Me gusta ver a los dems

contentos.
10
Me gusta guardar un aspecto

limpio y agradable.
10
9
8
7
TOTAL:.............................
Tabla de Resultados:
PUNTAJE OBTENIDO
SUGERENCIAS
80 puntos o ms
es probable que sea una excelente prestador

de servicios y agradable para los clientes, siga
desarrollando todas sus capacidades sociales.
Entre 50 y 80 puntos
Tal vez necesite cultivar sus aptitudes en relaciones humanas. Haga el esfuerzo, que vale la
pena!!!
Menos de 50 puntos
Trate de trabajar mucho para adquirir las actitudes y capacidades necesarias para relacionarse con los clientes.
De acuerdo con los resultados obtenidos en ambas escalas de autoevaluacin, haga una
sntesis de sus aspectos positivos y de los que tiene que modificar en su atencin al cliente:
Fortalezas
Debilidades
133
134
Llegamos al fin
Esta es la ltima jornada de clase, para poder cerrar este trabajo le pedimos que complete la Evaluacin del Curso en la planilla realizada a tal efecto que le entregar el
Capacitador.
Su aporte, esta vez, nos permitir mejorar nuestras estrategias de enseanza.
Muchas gracias.
Nos despedimos
Queremos desearles el mayor de los xitos en sus emprendimientos y agradecerles su colaboracin y todos sus aportes en este proceso.
Tambin recordarles lo que nos anima a trabajar: cada paso que damos para aprender nos
enriquece, cada aprendizaje que hacemos incrementa nuestro "capital" como personas, tambin nos permite desplegar las mltiples potencialidades que tenemos y reconocer todas las
que nos quedan por desarrollar.
Esperamos que se lleven ideas, un mejor conocimiento de s mismos, una mejor perspectivas acerca de lo mucho que pueden hacer teniendo iniciativa, confianza y poniendo esfuerzo
a sus sueos.
Por ltimo, le regalamos, como cierre de este proceso, un texto que creeemos nos deja
una hermosa enseanza
SACDETE Y SUBE !!!

Se cuenta de cierto campesino que tenia una mula ya vieja. En un lamentable descuido,
la mula cay en un pozo que haba en la finca.
El campesino oy los bramidos del animal, y corri para ver lo que ocurra.
Le dio pena ver a su fiel servidora en esa condicin, pero despus de analizar cuidadosamente la situacin, crey que no haba modo de salvar al pobre animal, y que ms
vala sepultarla en el mismo pozo.
El campesino llam a sus vecinos, les cont lo que estaba ocurriendo y los convoc
para que le ayudaran a enterrar la mula en el pozo para que no continuara sufriendo.
Al principio, la mula se puso histrica. Pero a medida que el campesino y sus vecinos
continuaban paleando tierra sobre su lomo, una idea vino a su mente. A la mula se le
ocurri que cada vez que una palada de tierra cayera sobre su lomo... ELLA DEBA SACUDIRSE Y SUBIR SOBRE LA TIERRA! Esto hizo la mula palazo tras palazo.
SACDETE Y SUBE... sacdete y sube... sacdete y sube!! Repeta la mula para alentarse
a s misma. No importaba cun dolorosos fueran los golpes de la tierra y las piedras sobre
su lomo, o lo tormentoso de la situacin, la mula luch contra el pnico, y continu
SACUDINDOSE Y SUBIENDO.
// Mdulo III /
A sus pies se fue elevando de nivel el piso. Los hombres sorprendidos captaron la estrategia de la mula, y eso los alent a continuar paleando.
Poco a poco se pudo llegar hasta el punto en que la mula cansada y abatida pudo salir
de un brinco de las paredes de aquel pozo. La tierra que pareca que la enterrara, se convirti en su bendicin, todo por la manera en la que ella enfrent la adversidad.
ASI ES LA VIDA!
Si enfrentamos nuestros problemas y respondemos positivamente, y rehusamos dar
lugar al pnico, a la amargura y las lamentaciones de nuestra baja autoestima, las adversidades, que vienen a nuestra vida a tratar de enterrarnos, nos darn el potencial para
poder salir beneficiados y bendecidos!!
Muchos xitos y hasta siempre!.
135
136
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Anzola, Srvulo. "Administracin de pequeas". Ed. Mc Graw Hill ,2 Edicin. Mxico.
2002.
Oll, Montserrat y otros. El Plan de Empresa. Alfaomega Grupo Editor. Mxico. 1998.
Consejo Nacional de la Mujer. "Vivero de Empresas de Mujeres.Metodologa y Materiales
de apoyo para la capacitacin. Mdulo II. Buenos Aires, 1995.
Seglin, Jefrey L.."Curso de Mac Graw Hill de Marketing". Ed. Mc Graw Hill. Ao 1991
Schroeder, Roger G.. "Administracin de Operaciones". Ed. Mc Graw Hill. Ao 1992
Varela, Rodrigo. "Innovacin empresarial". Ed. Prentice Hall. Ao 2001
Otras fuentes: Materiales de aprendizaje elaborados por profesores y capacitadores del
Instituto Tecnolgico Universitario.

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FUNDACIN IMPULSAR

INSTITUTO TECNOLGICO UNIVERSITARIO

Convenio de Financiamiento y Cooperacin Tcnica Nos. 71/MS-RG y ATN/ME-8873-RG.

CURSO DE CAPACITACIN Y FORMACIN

MANUAL DEL BENEFICIARIO

Este Manual pertenece a:

\ Curso de Capacitacin y Formacin para Emprendedores Jvenes \\

Algunas preguntas y respuestas sobre el curso

\ Curso de Capacitacin y Formacin para Emprendedores Jvenes \\

\ Curso de Capacitacin y Formacin para Emprendedores Jvenes \\

CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR

Luego, en el trabajo domiciliario vamos a proponerles una actividad para autoevaluar su

\ Curso de Capacitacin y Formacin para Emprendedores Jvenes \\

Tambin hay un conjunto de razones personales para iniciar un emprendimiento:

Pero, de dnde surge una "idea de negocio"?

lgunas ideas importantes:

Hay diferencias entre creatividad, invencin e innovacin:

La invencin se relaciona con

La innovacin que opera

Algunas claves para desarrollar ideas de negocios

ORIGEN DE LAS IDEAS DE NEGOCIO

A partir de satisfaccin de necesidades y deseos

\ Curso de Capacitacin y Formacin para Emprendedores Jvenes \\

A partir de la satisfaccin de oportunidades: creacin, ampliacin, mejoramiento, sustitucin de importaciones

Clicking es el acto de encender la luz, de hacer contacto, de dar en el blanco.

Primer ejercicio de Taller:

Generar ideas: el Brainstorming

Analicemos la tcnica y sus aplicaciones:

Segundo ejercicio de Taller:

Para responder en forma individual:

Qu aporta la creatividad en la formulacin de una idea de negocio?.

\ Curso de Capacitacin y Formacin para Emprendedores Jvenes \\

70 FORMAS DE MATAR UNA IDEA

- Slo causar problemas

- Estamos listos para ella?

- Qu dirn los de arriba?

- Tengo una mejor idea

- Parece demasiado sencilla

- No te van a dejar hacer eso

- Va a costar una fortuna

- Que dir la gente?

- Ese no es asunto nuestro

- Me parece una idea loca

- Que tiene de nuevo?

- Obviamente leiste mal

- Debs estar bromeando

- Necesita mas chispa

- Ya lo habia odo antes

- Esa es nueva para mi

- Que la examine un Comit

- Est fantastica, pero..

- Es muy interesante, pero

- Ya lo intentamos antes y fracas

- Cmo demonios se te ocurrio eso?

- No encaja dentro del sistema

- La gente va a decir que somos tontos

- Ya se ha hecho hasta el cansancio

- Recuerda que el cliente es muy conservador

- No va de acuerdo con nuestras normas

- La han venido proponiendo por aos

- Nunca hemos hecho algo as

- Necesitamos algo ms excitante

- Realmente crees que va a dar resultado?

- Nadie va a entender lo que quieres decir