Canais de Distribuio e

Logstica
Lins - SP
Prof MSc. Joo Luiz G. Carvalho jlcarvalho@uol.com.br (43) 3326-7300 | (43) 9996-7300

Outubro e Novembro | 2009

Canais de Distribuio e Logstica

1. Logstica paradoxo e diferencial Conceituao bsica; Fluxos logsticos: fsico e de informaes; Logstica em servios; Estratgia e ttica; Logstica empresarial suprimento, produo, distribuio e reversa; Logstica e marketing; Valores agregados pela logstica. 2. Integrao de Cadeias Conceito de Supply Chain Management; Tipos de distribuio; Canais de distribuio e intermedirios; Logstica Global e Glocal. 3. Trade Marketing Varejo Conceito; Poder de negociao; Atmosfera no PDV; Experincias no PDV; Mix de Varejo. 4. Atacado Atacarejo; Novos formatos e funes; Vantagens na utilizao; Unitizao e movimentao de cargas (contedo extra); Picking, packing e endereamento (contedo extra); Etiqueta RFid (contedo extra).

Canais de Distribuio e Logstica (MBA) Prof MSc. Joo Luiz G. Carvalho

Lins (SP) 17 e 24 / Outubro 07 / Novembro / 2009

REFERNCIAS
ARBACHE, Fernando Saba et al. Gesto de logstica, distribuio e trade marketing. Rio de Janeiro : FGV, 2004. BALLOU, Ronald. H. Logstica empresarial. So Paulo : Atlas, 1993. BERNARDINO, Eliane de Castro et al. Marketing de Varejo. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2004. BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo : Saraiva, 2003. BLESSA, Regina. Merchandising no Ponto-de-Venda. So Paulo : Atlas, 2001. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logstica empresarial. So Paulo : Atlas, 2001. DORNIER, Philip-Pierre et al. Logstica e Operaes Globais. So Paulo : Atlas, 2000. FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati (org.). Logstica empresarial. So Paulo : Atlas, 2000. LEITE, Paulo Roberto. Logstica reversa. So Paulo : Prentice Hall, 2003. LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administrao de Varejo. So Paulo : Atlas, 2000. LUDOVICO, Nelson. Logstica Internacional: enfocando o comrcio exterior. So Paulo : STS, 2004. MOURA, Moacir. Os Segredos da Loja que Vende: como se tornar um campeo no fantstico mundo do varejo! Rio de Janeiro : Campus, 2003. NOVAES, Antnio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e avaliao. Rio de Janeiro : Campus, 2001. PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo : Atlas, 2000. PIRES, Slvio R.I. Gesto da Cadeia de Suprimentos: supply chain management. So Paulo : Atlas, 2004. SAIANI, Edmour. Loja viva: revoluo no pequeno varejo brasileiro. Rio de Janeiro : SENAC, 2001. UNDERHILL, Paco. A magia dos shoppings. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004. _______________. Vamos s compras! Rio de Janeiro : Campus, 1999.

OUTRAS REFERNCIAS:
Revista Revista Revista Revista Distribuio. Mundo Logstica. SuperHiper. Supermercado Moderno. Revista Tecnologstica. Revista do Varejo. www.abrasnet.com.br www.coppead.ufrj.br www.guiadelogistica.com.br

Canais de Distribuio e Logstica (MBA) Prof MSc. Joo Luiz G. Carvalho

Lins (SP) 17 e 24 / Outubro 07 / Novembro / 2009

MBA em Gesto Empresarial

Lins (SP)

Canais de Distribuio e Logstica

Prof MSc. Joo Luiz Gilberto de Carvalho MSc. 17 e 24 / Outubro 07 / Novembro / 2009

Agenda:
Logstica Gerncia de Cadeia Canais de Distribuio Varejo Atacado* Atacado*

Objetivos Propostos
Conceituar de maneira ampla o termo Logstica e suas aplicaes no mercado empresarial. Identificar os processos logsticos na administrao dos canais de distribuio e cadeias de abastecimento. Analisar ferramentas dos canais de distribuio: varejo e atacado.

Avaliao do Mdulo
Atividades e debates realizados em sala, em grupos, com formalizao escrita. Auto-avaliao ao final do mdulo.

100

100

Mdia simples das 2 notas

Paradoxo e Diferencial

LOGSTICA

LOGSTICA

NO
___________

Conceito de Logstica

o processo de planejar, executar as atividades, implementar e controlar o fluxo de produtos - da origem ao ponto de consumo - de maneira eficiente, atendendo s necessidades dos clientes.

Paradoxo e Diferencial

Logstica deve conciliar:

Desejos e necessidades dos consumidores (B2B / B2C)

B2B
Business to Business

B2C
Business to Consumer

Mercado B2C diferente do B2B

B2C
Emocional Marcas Comportamento

B2B
Negociao Mercado internacional

Logstica deve conciliar:

Desejos e necessidades dos consumidores (B2B / B2C) Menor custo possvel Prazo adequado Expectativas geradas Interesses do fornecedor e do consumidor

O Processo Logstico deve integrar:

Transporte Estoque Armazenamento

Fluxo
Informaes Embalagem Manuseio de Materiais

Matria Prima Produtos em Processo Produtos Acabados

Logstica em Servios

Intangibilidade

Perecibilidade

Caractersticas das Prestaes de Servios

Variabilidade
(qualidade e percepo)

Inseparabilidade
(produo e consumo)

Estratgia e Ttica

Ttica

OBJETIVO

Ttica

Ttica

Ttica

Ttica ....

Estratgia

Logstica Empresarial

COMO FAZER?
Como planejar? Como executar? Como dirigir? Como controlar? Como fazer melhor? Como...

reas da Logstica Empresarial

Logstica de Suprimento Logstica de Produo Logstica de Distribuio Logstica Reversa

Interao entre:
Administrao da Produo Gesto de Pessoas Logstica Marketing

Processos

Logstica de Suprimento Logstica de Produo Logstica de Distribuio Logstica Reversa

Logstica Reversa
Planeja, opera e controla o fluxo e as informaes logsticas correspondentes ao retorno dos bens (ou servios) de ps-venda e de psconsumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo.

Resumo
Logstica reversa cuida:
Resduos da produo; Resduos do consumo; Procedimentos ps-venda; Retorno de entregas incorretas; Procedimentos de pesquisa psconsumo (feed back); Realimentao da cadeia.

10

Alm do conceito...
Diferencial mercadolgico Fortalecimento de imagem corporativa Controle rigoroso de custos Canais de distribuio reversos Atendimento legislao Sintonia c/ o novo conceito de Marketing Surpreender o consumidor

Ciclo Logstico

Ciclo Logstico
Necessidade do Mercado

Cliente

Transporte e Entrega Expedio e Controles de Sada

Fornecedor

Gesto de Compras

Controles do Produto Acabado

Transportes Primrios Movimenao Interna

Produo

Logstica Logstica Logstica Logstica

de suprimento de produo de distribuio reversa

11

Ler as reportagens para atividades em sala:

Diretrio: Artigos e Reportagens\ Logstica\

2008 Tendncias SCM.pdf 2009 Terceirizao.pdf 2009 Canal de distribuio.pdf

Logstica no a ao! Logstica como organizar as aes. Logstica fazer funcionar.

12

PROATIVA

REATIVA

Mercado: Logstica e Marketing

Marketing
_____________

13

Marketing um processo que tem por objetivo a construo de relacionamentos duradouros, conquistando e preservando clientes, garantindo que suas necessidades sejam satisfeitas, gerando lucros para a empresa.

4 Ps
Produto Promoo Preo
Distribuio e PDV

4 Cs
Necessidades Comunicao
Custo-benefcio

Convenincia

COMMODITY
____________

14

COMODITIZAO
DE PRODUTOS realidade em todos os segmentos de mercado

Agregar Valor

Valor de Lugar Valor de Tempo Valor de Qualidade Valor de Informao

15

PONTE ORESUND
(liga a Dinamarca e Sucia) TNEL ILHA ARTIFICIAL PONTE
16 km de extenso total (11 km de ponte + 5 km de tnel) Tnel com 10 m de profundidade Inaugurada em julho / 2000 Custou 2 bilhes de euros Pedgio custa cerca de 30,00 (veculo pequeno)

CANAL-PONTE

MAGDEBURG
(Alemanha) 918 metros de extenso Custou 500 milhes de euros Cruzamento de ruas de gua Inaugurada em outubro de 2003 34 m de largura 4,25 m de profundidade

VIADUTO

MILLAU
(Frana) 2,5 km de extenso 340 m de altura Inaugurada em dezembro / 2004 Custou 400 milhes de euros

16

No-Logstica
Processos burocratizados que contrariam a eficincia e as possveis melhorias.

A logstica a ltima fronteira gerencial que resta ser explorada para reduzir tempos e custos, melhorar o nvel e a qualidade de servios, agregar valores que diferenciem e fortaleam a posio competitiva da empresa.

Peter Drucker

Tcnica

TBC
17

Cadeias de Abastecimento

INTEGRAO DE CADEIAS

Supply Chain
Cadeia de Suprimento

Fornecedores de Matria Prima

Varejo

Consumidor Final

Fabricantes de Componentes

Distribuidor

Aes de Ps-Venda

Indstria

Atacado

18

Relacionamentos na Cadeia de Suprimento

Canais de Distribuio

Tipos de Canais de Distribuio

Direto Indireto Canais mltiplos

Distribuio de Servios

19

Rede de Relacionamentos

Estratgias de Distribuio
Estrutura Escalonada Sistema Direto

Tipos de Distribuio Escalonada

20

Intensiva Exclusiva Seletiva

Intermedirios

Benefcios
Agilidade e rapidez; Diversidade de contatos; Maior escala de abrangncia para distribuio; Especializao no servio; Qualidade; Economia (em muitos casos); Aumento do nmero de clientes; Personalizao no atendimento.

21

Modelo de Distribuio SEM intermedirio

1 2 3
09 transaes comerciais.

2 3

Modelo de Distribuio COM intermedirio

3
06 transaes comerciais.

Caractersticas das Cadeias de Suprimento

Briga de interesses Concentrao de mercado Varejo X atacado X indstria Sistemas de parcerias

22

Logstica Global
O mundo est menor

Glob Globalizao

Pensar Globalmente e Agir Globalmente

23

NOVO
modelo de
globalizao

Pensar Globalmente

+
Agir Localmente

Global Glocalizao Local cal

24

Empatia

Informao

Adaptao

Aliana

Reao em Cadeia

Ferramentas da eficincia

VAREJO

25

Trade Marketing

Investiga e discute o desenvolvimento das relaes entre fabricantes e canais de vendas, pelo entendimento da relao entre marcas, pontos-devendas e consumidor
(ARBACHE, 2004, p.123)

Estabelece a necessidade de se adaptar produtos, logstica e estratgias de marketing, de modo a conquistar o consumidor nos pontos-de-vendas
(ARBACHE, 2004, p.123)

26

Poder de Negociao

Maior varejo do mundo

O Varejo faz parte do cotidiano das pessoas

27

PDV
PONTO DE VENDA

das decises de compra acontecem no PDV

85%
PDV

PONTO DE VENDA
Conhece o consumidor Reconhece as necessidades do consumidor mais rapidamente que as indstrias

PDV
PONTO DE VENDA
Influencia diretamente a compra O ambiente gera diversos estmulos para o cliente Merchandising influencia a percepo Mdia poderosa Incentiva a compra por impulso

28

Atmosfera do PDV

Experincias no PDV

A loja conversa com o cliente

29

Os Sentidos no PDV
Viso
Audio Olfato Tato Paladar

83%
11% 3,5% 1,5% 1%

Transformar o PDV em espao para relacionamento.

Relacionamento

Ponto de Ponto de Venda

PDR PDV

30

Logstica e Varejo

Ferramentas
(Mix de Varejo)

Localizao Recursos Humanos Fornecedores Instalaes Fsicas

31

Fachada e Vitrine

Ambiente Interno
Iluminao Climatizao Odorizao Leiaute Msica ambiente Utilizao das cores

Localizao Recursos Humanos Fornecedores Instalaes Fsicas

Polticas (Preo, Crdito e Cobrana)

Comunicao Interna da Loja

32

Merchandising

Localizao Recursos Humanos Fornecedores Instalaes Fsicas

Polticas (Preo, Crdito e Cobrana)

Comunicao Interna da Loja Servios Agregados Sortimento de Produto

Sortimento de Produtos

Abrangncia de linha de produto (produtos diferentes) Extenso de linha de produtos (produtos similares)

33

Portflio
(variedade)

Abrangncia

Extenso

Reinventando o modelo

ATACADO

Atacarejo

34

NOVO

ATACADO
Novos formatos Adequao aos novos mercados Atendimento de segmentos diferenciados Aumento da oferta de produtos

VANTAGENS
Sortimento dos produtos Equipe de vendas Quebra de lotes de compras Estoque extra perante o varejo Financiamento aos pequenos varejistas Administra riscos Servios de gerenciamento e consultoria

Joo Luiz Gilberto de Carvalho

Mestre em Administrao e Consultor Empresarial nas reas de Logstica, Marketing e Propaganda Professor em cursos de graduao e ps-graduao jlcarvalho@uol.com.br (43) 9996-7300 / (43) 3326-7300 / (43) 3026-7300

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Ciclo Logstico
Necessidade do Mercado

Cliente
Transporte e Entrega

Fornecedor

Expedio e Controles de Sada

Gesto de Compras

Controles do Produto Acabado

Transportes Primrios Movimenao Interna

Produo

Logstica Logstica Logstica Logstica

de suprimento de produo de distribuio reversa

TENDNCIAS

O supply chain no futuro _ horizonte 2016

Prximos passos na direo do supply chain do futuro

ste o quinto e ltimo captulo do estudo O Supply Chain no Futuro Horizonte 2016, publicado pelo Global Commerce Initiative (GCI), juntamente com a consultoria Capgemini, que a Tecnologstica trouxe na ntegra ao longo das trs ltimas edies. Nele, estudos de viabilidade e cenrios-piloto de cadeias colaborativas esto entre os prximos e crticos passos que devem ser dados para assegurar que o supply chain futuro atue de forma a satisfazer os consumidores de amanh. A estrada na direo da arquitetura do supply chain de 2016 ser pavimentada com uma combinao de melhorias individuais por parte das empresas e iniciativas colaborativas tomadas por grupos de varejistas, indstrias, fornecedores e outras companhias participantes da cadeia de valor (como os prestadores de servios logsticos, por exemplo). Embora as melhorias feitas individualmente pelas empresas venham a ser implementadas com base em contribuies do valor agregado de certas solues em suas situaes especficas, isto no ser suficiente para alavancar as iniciativas colaborativas. Estas pre66 - Revista Tecnologstica - Novembro/2008

cisaro da liderana da indstria para evolurem. A concretizao dos conceitos colaborativos referentes arquitetura do supply chain de 2016 ir requerer vrios passos iniciais, dirigidos pelas empresas lderes de mercado. A ao pode ter incio em uma ou mais das seguintes reas: Compartilhamento de informaes conduzindo o supply chain colaborativo; Armazenagem colaborativa; Distribuio urbana colaborativa (incluindo entregas e coletas em domiclio); Distribuio no-urbana colaborativa (incluindo entregas e coletas em domiclio); Novas formas de se trabalhar juntos na cadeia de suprimentos (incluindo gerenciamento dos investimentos requeridos, capacidades, recursos e desenho organizacional, incentivos e formas de medio e legislao trabalhista, como horas de trabalho, etc.) As aes devero ser estruturadas da seguinte forma: Estabelecer a viso buy-in por um grupo seleto de acionistas-chave (como grandes varejistas ou indstrias e prefeitos de grandes cidades); Checar os business cases com o envolvimento de todos os principais acionistas;

Fazer um piloto do conceito (ou possveis melhorias e aumento dos pilotos j existentes); Avaliar a implementao e compartilhar conhecimentos.

Chamada para a ao
Implementar os novos modelos propostos no ser uma tarefa fcil, dado o legado das infra-estruturas existentes e dos processos j estabelecidos. Uma equipe de projeto da GCI foi estabelecida, composta por companhias envolvidas na coordenao e no levantamento das questes relevantes para o projeto como um todo e para a comunidade. Os objetivos principais da equipe de projeto incluem: Dar suporte para uma equipe de implementao composta por empresas que estejam usando ativamente as solues propostas neste estudo; Capturar, identificar e resolver potenciais questes relativas implementao; Habilitar e dirigir a medio do progresso da implementao, introduzindo um ou mais novos itens no Global Scorecard; Organizar reunies de followup anuais com os participantes para

manter e desenvolver o modelo do supply chain do futuro; Prover uma plataforma permanente de troca de experincias sobre a implementao (presencial e pela web, entre outras). A equipe de O Supply Chain no Futuro Horizonte 2016 da GCI ir continuar incentivando o estabelecimento de novos projetos para conduzir a uma cadeia sustentvel no varejo e na indstria de bens de consumo.

Supply chain colaborativo do futuro cenrios-piloto

Apndice: construindo o supply chain do futuro

Desenvolver o supply chain do futuro requer tempo, idias e dados vindos de um largo espectro de agentes da cadeia, incluindo varejistas, indstrias de bens de consumo, organizaes ligadas padronizao e empresas de tecnologia. O grupo de trabalho se reuniu inicialmente no Ambiente de Solues Aceleradas da Capgemini (ASE, da sigla em ingls para Accelerated Solutions Environment), em Utretch, na Holanda, para um workshop intensivo, de dois dias. Participaram as seguintes empresas: Carrefour, Crown Europe, Freudenberg Household Products, GlaxoSmithKline, Kellogg Europe, LOral, Nestl, Philips, Reckitt Benckiser, Royal Ahold, Sara Lee International e Unilever. Tambm participaram representantes das entidades AIM/ECR Europa, GCI, GS1US e Capgemini. Os objetivos dessas reunies eram: Confirmar e ampliar os KPIs (Key Performance Indicators, ou Indicadores-Chave de Desempenho) que o grupo havia proposto anteriormente; Formular um conjunto de solues que aderissem aos KPIs; Desenhar um rascunho da arquitetura do supply chain do futuro;

mbarcar num piloto especco de supply chain colaborativo futuro ser um dos passos crticos que o mercado e as empresas individualmente devero dar para ajudar a compreender os cenrios futuros do supply chain. Exemplos destes pilotos incluem: Compartilhamento de informaes. Compartilhar informaes sobre movimentaes de produtos ao longo da cadeia de suprimentos parte essencial dos processos colaborativos que vm a seguir. Armazenagem colaborativa. A prioridade maior para uma armazenagem colaborativa efetiva implantar pilotos e checar seus resultados. Estes devem ser revistos para que se tome uma deciso sobre continuar ou no esse piloto. Um projeto-piloto de armazenagem colaborativa poder ser um enorme empreendimento, de modo que sero imperativos o comprometimento dos nveis mais

elevados e um alinhamento com a direo da empresa. A armazenagem colaborativa ser resultado de uma boa colaborao entre as indstrias, entre os varejistas e entre ambos. Novas formas de trabalhar incluiro o manuseio de pedidos colaborativo e entregas padronizadas. Transporte Colaborativo. O primeiro passo na direo da implementao do transporte colaborativo tambm fazer pilotos. E os projetos-piloto existentes devem ser ampliados. Reabastecimento urbano/reabastecimento no-urbano/entregas em domiclio. O primeiro passo para a implementao efetiva do reabastecimento ltimo quilmetro (lojas, lojas regionais e entregas em casa por meio de edifcios compartilhados) detalhar a viso do projeto e conduzir estudos de viabilidade. Com base nisso, as empresas devem estar alinhadas com as autoridades municipais.

Novembro/2008 - Revista Tecnologstica - 67

TENDNCIAS

Ns no podemos resolver os problemas usando o mesmo tipo de pensamento que tnhamos quando os criamos. _ Atribudo a Albert Einstein
Estabelecer prazos para um projeto de arquitetura final e o estudo que a acompanhava.

Usando estes inputs, a equipe de projeto realizou um segundo workshop, tambm de dois dias, na Capgemini ASE de Chicago (EUA). Desta sesso, participaram a British American Tobacco, Black and Decker, Carrefour, Colgate-Palmolive, Crown Europe, Freudenberg Household Products, Group Danone, Johnson & Johnson, Kraft Foods, Loblaw Companies Ltda., LOral, Nestl, Philips, Procter & Gamble, Reckitt Benckiser, Royal Ahold, SCA, Symrise e Unilever. Tambm participaram a GCI, GS1US e Capgemini. Para desenvolver potenciais conceitos de colaborao, o grupo participante do workshop identicou e construiu o conjunto de ferramentas para o supply chain do futuro, que consiste

nas reas de soluo, prticas de referncia, exemplos de supply chain existentes e modelos de clculo*. Os resultados dos dois workshops, assim como das inmeras reunies adicionais, geraram os dados para este estudo. Traduo: Silvia Marino

O estudo completo de O Supply Chain no Futuro Horizonte 2016 pode ser acessado pelo endereo: www. futuresupplychain.com
*Veja nos captulos anteriores deste estudo, publicados nas edies n 153 agosto de 2008, 154 Setembro de 2008, e 155 Outubro de 2008, da Tecnologstica

TERCEIRIZAO

Fotos: Divulgao

Excelncia na operao logstica

Ofcer e Penske Logistics rmam uma bem-sucedida relao de parceria a partir de contrato de terceirizao que melhorou a visibilidade, os controles e a conabilidade s operaes, formando a base que permitiu distribuidora de produtos de informtica crescer 60% no ano

obre a relao comercial estabelecida entre a Ofcer e a Penske Logistics Amrica do Sul possvel armar que se trata de uma parceria de sucesso, que vem produzindo bons resultados para ambas. Distribuidora de produtos de informtica, com um portflio que abarca mais de 30 mil linhas de produtos, entre computadores, impressoras, monitores, placas, pen-drives, softwares e games, a Ofcer encontrou o operador logstico com excelncia em servios de distribuio, armazenagem, controle de estoque, gerenciamento de risco e tecnologia da informao que tanto buscava. A Penske, que at ento atendia apenas indstria, ampliou o seu escopo de atuao. A Ofcer foi o seu primeiro cliente do varejo de informtica. Outros surgiram depois, intensicando a experincia da empresa com movimentao de carga fracionada. A aproximao entre as duas empresas ocorreu em 2005, quando foi rmado o acordo para a terceirizao da logstica da Ofcer. Desde ento,
30 - Revista Tecnologstica - Junho/2009

houve uma intensa integrao dos sistemas, compartilhamento de informaes e total visibilidade dos processos, o que permitiu o estabelecimento de instrumentos ecazes de controle que antes no existiam e o monitoramento das melhorias dos nveis de performance da operao. A comunicao extremamente transparente, destaca Paulo Sarti, diretor-geral de Operaes da Penske Logistics. Segundo ele, em geral as empresas resistem em dividir com o operador logstico informaes sobre compra de produtos, estimativas de vendas, etc. No o que acontece com a Ofcer. Ns temos total visibilidade do que eles esto fazendo, reitera o executivo, acrescentando que o nvel de interao estabelecido permite Penske se preparar com antecedncia para expandir ou reduzir a operao conforme a necessidade do cliente.

Indicadores de desempenho
Pelo lado da Ofcer, os nmeros traduzem com preciso os benefcios

decorrentes da terceirizao da logstica. Desde a assinatura do contrato, foram estabelecidos indicadores de desempenho alinhados s necessidades dos clientes da empresa, tais como recebimento, agendamento de entrega, disponibilidade de produtos para venda, exceo de separao e expedio. Todas as metas foram plenamente atendidas e em algumas delas a melhoria expressiva. No recebimento, temos um target de 99% e estamos melhorando, comemora Joo Carlos Branco, gerente de logstica da Ofcer. O mesmo pode-se armar da atividade de separao de produtos: o ndice evoluiu, de 97% entre julho e dezembro de 2007, para 98% no primeiro semestre do ano passado. Dispor de informaes para avaliar a ecincia da operao logstica apontado pelo executivo da Ofcer como um dos principais benefcios decorrentes da parceria com a Penske Logistics. Segundo ele, por causa da inexistncia de instrumentos de controles precisos ca difcil fazer comparaes

entre o cenrio atual e aquele vivenciado pela empresa antes da chegada no novo operador logstico. No centro de distribuio da Penske, de 75 mil m2 de rea, localizado no municpio de Cajamar (SP), o uxo de recebimento e sada de mercadorias grande. De acordo com Branco, a movimentao atingiu o patamar de 2,7 milhes de peas no ano passado, representando um crescimento de 60% em relao ao movimento de 1,7 milho de peas em 2007. E, apesar do cenrio econmico incerto, a Ofcer trabalha com a perspectiva de crescimento das operaes este ano. A empresa ocupa uma rea de nove mil m2 do armazm, que inclui um escritrio com 15 funcionrios prprios dedicados operao e uma rea de integrao destinada s conguraes de produtos solicitadas pelos clientes um servio oferecido gratuitamente. Para ela, esto disponveis aproximadamente quatro mil posies-palete e perto de duas mil posies em estanterias. A empresa contabiliza em torno de 3.500 SKUs e registra um movimento de entrada e sada de 15 a 20 carretas todos os dias. As duas empresas fazem o acompanhamento constante dos indicadores. Branco diz que so realizadas reunies mensais, em nvel de gerncia, para avaliao da operao, enquanto as duas diretorias se encontram a cada trs meses para anlises estratgicas. Alm do controle de inventrio completo feito trimestralmente, todos os dias so realizados inventrios xos dos itens de maior volume de movimentao, bem como a monitorao da produtividade de separao a cada hora. A Ofcer contabiliza uma mdia de mil pedidos por dia. No recebimento, o ndice de conferncia no mesmo dia (D+0) atingiu o patamar de 99%. O executivo justica as aes de controle. O custo no o principal fator para escolha do operador logstico. Na verdade, o cliente busca,

primeiro, acessibilidade e, depois, disponibilidade de produtos. O custo ltimo item de deciso.

Estrutura de atendimento
A terceirizao da logstica uma modalidade bastante familiar para a Ofcer. Na empresa h aproximadamente trs anos e meio, Branco presenciou a transio de parceiros, quando as atividades passaram, do operador com o qual a Ofcer vinha trabalhando desde 2000, para a Penske Logistics. A empresa trabalha com outro operador logstico, o Centro Logstico Eichenberg & Transeich, que tem um centro de distribuio em Porto Alegre (RS). Os dois CDs abastecem todo o mercado brasileiro, embora as operaes sejam totalmente separadas e sem nenhum nvel de interao entre si. O parceiro gacho atende predominantemente regio Sul. Branco diz que a estratgia da Ofcer concentrar seus principais produtos nos dois armazns, para garantir mais agilidade no atendimento dos clientes mais prximos. A Penske concentra 90% das operaes relacionadas logstica da empresa. Alm da expertise na gesto dos servios de distribuio, armazenagem, controle de estoque, gerenciamento de risco e tecnologia da informao, que so considerados crticos para a cadeia de suprimento, porque envolvem fatores de custo, outros dois aspectos inuenciaram a escolha do novo parceiro: a capacidade de investimento e a solidez nanceira, de um lado, e a exibilidade para alocao de recursos adicionais, a estrutura de armazenagem e o sistema de segurana das instalaes, de outro. Estamos bastante satisfeitos com o servio prestado, elogia Branco, acrescentando que a Penske tem condies de sustentar o crescimento das atividades da Ofcer. Especializada na distribuio de produtos eletroeletrnicos, a Penske montou uma estrutura de logstica

para atender inicialmente indstria, que mais tarde beneciou tambm a Ofcer. A companhia possui 11 centros de distribuio no pas dos quais o site de Cajamar o maior e tem parcerias com vrias transportadoras. No que se refere ao gerenciamento de risco, cada transportadora tem a sua prpria ferramenta para monitorao e rastreamento via satlite da frota por GPS (Global Positioning System). Segundo Sarti, a Penske desenvolveu o sistema E-Cargo, integrado sua plataforma WMS, que recebe as informaes transmitidas dos caminhes. J o armazm de Cajamar contm dez cmeras de vigilncia, portas para deteco de metais e uma clula de monitoramento 24 horas dentro e fora das instalaes, de forma que uma funciona como espelho da outra. Com uma carga pulverizada, que abastece o segmento das pequenas e mdias empresas, a Ofcer representa 20% da operao da Penske Logistics. A oferta do servio de logstica se baseia no conceito de multiclientes, ou seja, o armazm de Cajamar aglutina diversas empresas do setor de informtica, algumas das quais so fornecedoras da prpria Ofcer, o que possibilita o compartilhamento de recursos, o rateamento dos custos xos e a otimizao da produtividade. Dessa forma, os custos cam sempre alinhados ao nvel da operao. Outra vantagem possibilidade de alocar espao confor-

Joo Carlos Branco: metas atendidas e superadas

Junho/2009 - Revista Tecnologstica - 31

me a demanda da empresa. Se a operao crescer, a Penske pode ampliar a rea de armazenagem. Do contrrio, se houver retrao, o espao pode ser reduzido. Por esse modelo, o cliente paga pelo que efetivamente est usando.

Integrao de sistemas
Uma das primeiras medidas adotadas aps a assinatura do contrato foi trabalhar na integrao do sistema de gesto de vendas da Ofcer plataforma WMS (Warehouse Management Systems) utilizada pela Penske. Sarti conta que, como o cliente lida com carga fracionada, foram desenvolvidas algumas interfaces para suportar a troca de arquivos e o uxo de informaes: colocao dos pedidos, separao e emisso das notas scais. Como resultado, houve uma melhoria na visibilidade da gesto e do planejamento do estoque com as informaes provenientes do sistema WMS, principalmente aps a mudana de armazm. At 2007, os produtos estavam alocados no site da Penske em Barueri (SP), menor que a rea ocupada atualmente. O processo praticamente online e em tempo real: o sistema da Ofcer recebe os pedidos e os envia para o WMS da Penske. As informaes so processadas e, depois de executada a atividade operacional da logstica, so devolvidas para faturamento e emisso das notas scais. Segundo Branco, esse procedimento conhecido como regime de lial, no qual a Ofcer mantm uma equipe prpria de prossionais no site da Penske para cuidar dessa tarefa diferentemente da prtica normalmente adotada no mercado, de troca de arquivos ao nal do dia para faturamento e emisso de nota scal. Abrimos uma lial que opera dentro do armazm para receber a mercadoria, fazer a expedio e o faturamento em nosso nome, explica Branco. A movimentao de carga ganhou dinamismo aps a estruturao de uma agenda de recebimento e entrega de mercadorias. Uma medida necessria, con-

siderando o alto nvel de obsolescncia que caracteriza os artigos de informtica e a quantidade de novos produtos e verses que so lanados no mercado. Receber implica em descarregar, fazer a conferncia, noticar a entrega e colocar os produtos disponveis para venda. Todos os dias, de acordo com Branco, entre 15 e 20 carretas encostam s docas do armazm. O agendamento feito para uma semana, porque na rea de informtica no se costuma manter grandes estoques o da Ofcer, por exemplo, tem um giro no superior a entre 22 e 24 dias. Branco observa que houve at um crescimento do volume de estoque, mas apressa-se em esclarecer que no foi uma decorrncia de m gesto. Ao contrrio, foi resultado da expanso dos negcios da companhia nos ltimos anos. A empresa estabeleceu uma janela de recebimento da mercadoria entre as 8 e as 15 horas. Pelo sistema de troca eletrnica de dados (EDI), os fabricantes conrmam que o pedido j est pronto para expedio, informam o nmero da nota scal correspondente e j solicitam o agendamento da entrega. O pedido feito e, uma vez superados os trmites de aprovao interna, entre os quais gura a aprovao do crdito, por EDI a Ofcer notica a Penske. Comea, ento, a etapa de separao. O sistema WMS

Paulo Sarti: acesso s informaes do cliente foi fundamental para o sucesso

informa a localizao dos produtos no armazm, que so retirados da estanteria e encaminhados para a expedio. Nesta etapa, a Ofcer passou a operar com o que Branco chama de horrios de cortes para envio dos pedidos, uma novidade que ele introduziu logo que aportou na companhia. O pessoal do armazm e a nossa equipe trabalhavam at de madrugada, acumulando horas-extras, e s vezes no conseguia expedir toda a mercadoria. Alm disso, havia a questo do controle de risco. Tudo isso acabou com a implantao do horrio de corte, lembra.

Nova agenda de recebimento e entrega agilizou a movimentao no CD

Servios diferenciados
A deciso tomada foi a de oferecer prazos diferenciados para colocao de pedidos de acordo com a segmen-

tao da carteira de clientes e garantir a expedio da carga no mesmo dia. A clientela da Ofcer est acomodada em trs categorias distintas. Para os da Unique, considerados os compradores mais importantes, o prazo para colocao de pedidos mais longo, at as 17h30. J os Especiais, que so clientes com potencial para mudar de categoria, tm at as 17h15. Por m, os da categoria Trade, que fazem compras

esporadicamente, no podem passar das 16h. Concludo o processo de expedio, o cliente pode acompanhar o status do seu pedido pela internet. Dependendo do destino, a mercadoria chega no dia seguinte. Na expedio, alm do ajuste aos novos horrios para colocao de pedidos, a incidncia de erros baixou consideravelmente. Sem precisar de quanto foi a queda, alegando falta de um

Penske consolida seu CD multiclientes

Concentrao dos diferentes clientes em um armazm central apenas uma das mudanas estratgicas em curso

epois de promover uma reestruturao em sua diretoria, a Penske Logistics agora pe em prtica um novo plano de negcios, com iniciativas em diferentes direes. Uma delas foi concentrar as operaes de dois CDs multiclientes, um de cerca de 14 mil m2 em Barueri (SP) e outro de aproximadamente 30 mil m2 em Tambor (SP), em um mesmo espao, muito maior: o novo armazm, em Cajamar, tem 70 mil m2. O processo de mudana, que no envolveu operaes indoor ou de CDs dedicados da operadora, comeou em junho do ano passado, desenvolveu-se gradualmente e est se consolidando agora. A concentrao das operaes multiclientes em um s CD visou, em parte, enxugar custos de estrutura, segurana e tecnologia, eliminando a duplicidade desses gastos, explica Cristiano Koga, diretor Comercial para a Amrica do Sul da Penske, acrescentando que a deciso foi tomada antes das mudanas

na administrao da empresa. Por outro lado, essa medida reete tambm a estratgia de buscar novos clientes no mercado, diversicando, inclusive, os segmentos de atuao que tradicionalmente compem nossa carteira, completa.

Estrutura
O CD alugado pela Penske pertence Marabraz, que utiliza parte para sua prpria operao e subloca cerca de 110 mil m2 restantes em mdulos. Como foi inaugurado em 2006, o armazm muito moderno, com instalaes bastante novas. E oferece muita segurana tambm, com circuito de cmeras, eclusas e outros cuidados, comemora Koga. Mesmo sem poder precisar valores, o executivo arma que o investimento foi grande. Imagine o custo de equipar todo esse espao, com um p direito de 14 metros de altura, com estrutura portapaletes. Isso sem contar as empilhadeiras, sistemas de gesto, implantao de um modelo de transmisso de informaes por radiofrequncia, entre outras necessidades, enumera o executivo. Segundo ele, dez empresas ocupam hoje o CD multiclientes da Penske, mas h ainda trs mdulos disponveis para expanso, somando aproximadamente 40 mil m2, os quais a empresa espera ocupar em breve: Vamos buscar clientes de diferentes segmentos, procurando equilibrar melhor a sazonalidade da carteira, que atualmente pesa mais para os setores automotivo e de eletrnicos, mais aquecidos no segundo semestre de cada ano. A Penske visa equilibrar a sazonalidade descrita por Koga principalmente atravs do setor de frmacos e correla-

Cristiano Koga: duplicidade de gastos foi eliminada

tos, j que o uso de medicamentos independe da poca do ano. J entramos com a papelada de requisio da licena da Anvisa e calculamos uns cinco meses at receber efetivamente o certicado em nvel nacional, relata o diretor Comercial da empresa. Para sustentar nossa meta de crescimento para este ano, que est na casa dos dois dgitos, dependemos do crescimento orgnico dos nossos clientes atuais e tambm da nossa capacidade de conquistar novos parceiros, pondera, citando os segmentos de bens industriais, varejo e consumo como setores em que a Penske pretende buscar novos negcios. Joana Santana

mecanismo claro de controle, Branco diz que a taxa de problemas registrados na operao inferior hoje a 0,01%. O executivo ressalta, tambm, que o porcentual de entrega de mercadorias no prazo (principalmente no dia seguinte) chega a 98,9% nos grandes centros prximos a So Paulo e de 92% a 95% em cidades do Norte e do Nordeste. Transporte considerado um captulo parte. De acordo com Sarti, a Penske conta com o apoio de vrias transportadoras aptas a suprir a demanda por escala, sinergia e ganhos no processo de distribuio envio de produtos para o mesmo destino. Mas o gerente de logstica da Ofcer arma que a gesto dessa atividade no faz parte das atribuies do operador logstico. A prpria empresa assumiu essa responsabilidade por uma razo estratgica. Acreditamos ser muito

mais ecaz manter a estrutura de transporte dentro de casa, no apenas por causa do custo, mas principalmente pela questo do trmite e trnsito de informaes, explica. Passados quase cinco anos, as duas companhias construram uma relao harmoniosa. A Ofcer sinaliza que conta com a parceira para se dedicar exclusivamente atividade que faz parte de seu core business, que a venda de produtos. J a Penske mostra que a operao logstica no ser gargalo para o crescimento da Ofcer. A expectativa de a parceria continuar rendendo bons frutos para ambas. Inaldo Cristoni
Officer: (11) 5014-7000 Penske: (11) 3306-0051

Tendncias de distribuio no varejo

Saiba como novos modelos de lojas esto mudando o perfil da cadeia de abastecimento, e como as empresas se preparam para distribuir seus produtos

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oi-se o tempo em que havia apenas trs modelos de varejo: pequenas, mdias e grandes lojas. Hoje o consumidor pode comprar uma televiso pela internet, frutas e legumes na loja de vizinhana perto de sua casa, bebidas no atacarejo (mistura de atacado com varejo) e perecveis congelados no supermercado, entre outros formatos. Com essa nova configurao, o varejo tem mudado a cadeia de abastecimento e forado o surgimento de novas estruturas de distribuio. Um exemplo
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o prprio atacarejo, em que cada unidade no depende totalmente de um centro de distribuio e permite que a indstria abastea diretamente na loja, pois a rea de vendas tambm a rea de estocagem dos produtos. Essa flexibilidade, aliada simplicidade de exposio dos produtos e opo de comprar tanto no atacado quanto no varejo, tornaram o canal sinnimo de preo baixo e tendncia de mercado. Esse modelo logo atraiu grandes redes tradicionalmente varejistas, como os grupos Po de Acar

e Carrefour, que adquiriram respectivamente o Assai e o Atacado, ambos atacarejos de grande participao no Estado de So Paulo. Para se medir o impacto dessa tendncia dentro da cadeia de abastecimento, basta observar a estrutura de distribuio do Po de Acar. Alm dos atacarejos, a rede tambm tem apostado nos ltimos dez anos em outros modelos de varejo para cercar distintos perfis de consumidores. Nessa aposta surgiram bandeiras como o Extra Perto, pequenas lojas

Centro de distribuio do Grupo Po de Acar atende pequenas redes, como uma central de negociaes

de convenincia, com diversificado mix de produtos, poucos itens e sem rea de estocagem; o Extra Eletro, especializado em eletrodomsticos e eletroeletrnicos; e os sites de compra Po de Acar, focado apenas em alimentos e produtos de higiene e beleza, e Extra.com, voltado para a venda de produtos eletrnicos. Com essa estrutura, o modelo que consiste na estocagem dos produtos no centro de distribuio para em seguida abastecer os estoques dos pontos de venda ficou desatualizado. A rede precisou adaptar seus CDs para diferentes formas de abastecimentos. O Extra Perto, por exemplo, exige reposio diria de itens fracionados e em poucas quantidades,

ou seja, a separao tornou-se mais minuciosa e a distribuio agregou caminhes de pequeno porte, porque a maioria dessas lojas est localizada em grandes centros urbanos com restries de acesso. Por outro lado, os atacarejos exigem o abastecimento de cargas com grandes quantidades de produtos, afinal um cliente pode comprar desde uma garrafa de refrigerante no varejo at 100 unidades no atacado, e sua rea de vendas precisa estar preparada para essa realidade. Isso significa mais um modelo de separao e abastecimento. Inclusive totalmente diferente da distribuio do e-commerce (comrcio eletrnico), no qual os produtos vendidos nos sites de compra so fracionados, embalados e entregues diretamente para os consumidores. Talvez essa tenha sido uma das razes para o Wal-Mart ser uma das ltimas redes de varejo a desenvolver um canal de e-commerce. E quando resolveu entrar nesse segmento, optou por terceirizar toda a gesto do armazm para um operador logstico, evitando misturar formatos de separao e distribuio diferentes. Vale lembrar que a rede tem know-how no abastecimento do estoque de lojas e no de entregas diretas para o consumidor, como ocorre agora com o site. Diferente das Casas Bahia, que neste ano estreou seu canal de e-commerce e no encontrou grandes dificuldades para a separao e distribuio dos produtos, pois como as lojas da rede no contam com estoques, as entregas sempre foram do CD para o cliente. Luiz Gustavo Ramos, gerente de logstica da Coop, rede de supermercados na Grande So Paulo, acredita que a tendncia para distribuio no varejo justamente desenvolver CDs e modalidades de transporte cada vez mais flexveis, que possam expedir desde grandes cargas at pequenas mercadorias. A rede, por exemplo, planeja flexibilizar seu centro de distribuio para atender a demanda do novo formato de loja, a Zapt Coop.
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Evoluo dA diStribuio no vArEjo

Para entender as tendncias futuras da distribuio no varejo necessrio olhar para o passado e saber como esse processo evoluiu em suas prticas e conceitos aplicados. At o incio dos anos 1960, os sistemas de distribuio careciam de um planejamento adequado, decorrente da no existncia de uma viso estratgica alinhada com o atual conceito de cadeia de abastecimento. Nessa poca, cada empresa simplesmente focava a otimizao de suas atividades, sem se preocupar com os impactos (positivos ou negativos) em seu cliente e consequentemente no cliente final da cadeia. Na realidade, a distribuio fsica era um detalhe (ou um fardo para as empresas) e no merecia ateno maior. nos anos 1970, as empresas passaram a dedicar maior ateno ao planejamento da distribuio, com foco na melhoria do relacionamento entre fornecedor e cliente, com a perspectiva de reduzir custos e melhorar os nveis de servios para ambos. Muitas empresas criaram nessa poca uma estrutura funcional para a distribuio fsica, independente das reas industrial ou comercial (prtica comum nos anos 1960), permitindo melhor planejamento das atividades de movimentao, armazenagem, embalagem e transporte. Com a chegada dos anos 1980, por conta do aumento da competio entre as empresas e da importncia do cliente (no contexto geral), tornouse necessrio atribuir uma viso mais ampla em relao ao negcio. Foram criadas ou profissionalizadas as reas de logstica, que passaram a absorver, alm das atividades de distribuio fsica, as atividades de suprimentos, gesto de materiais e manufatura. Com isso, as empresas passaram a trabalhar de forma integrada e planejada. Varejistas desenvolveram estruturas de distribuio, implementando centros de distribuio para atendimento de suas lojas. Os anos 1990 se caracterizaram pela consolidao da mudana iniciada na dcada anterior. O desenvolvimento dos sistemas de informao possibilitaram o contato direto e em tempo real entre fornecedor e cliente, e a gesto muito mais precisa e rpida dos custos logsticos (transporte, estoques, custos financeiros). A flexibilidade ampliou-se permitindo implementar a distribuio de prticas como just-in-time e estoque enxuto, antes aplicadas apenas na manufatura, possibilitando reduzir custos e ao mesmo tempo melhorar os nveis de servios. Com o surgimento do conceito de SCM (supply chaim management, gesto da cadeia de abastecimento), difundiramse as parcerias entre fabricantes e varejistas, que passaram a incluir outros parceiros da cadeia, como contratados e empresas terceirizadas. A 1 dcada de 2000 apresenta forte evoluo dos sistemas de informao, permitindo o envolvimento do cliente final no processo, podendo em sua casa comprar (atravs da internet e sistemas e-commerce) e acompanhar o andamento de seus pedidos. Com as exigncias crescentes dos clientes, fabricantes e varejistas precisaram se unir para oferecer produtos nas quantidades (cada vez mais fracionadas) solicitadas pelos clientes, bem como entregar em prazos inimaginavelmente curtos. Essa necessidade de flexibilidade fez crescer as empresas de logstica terceirizadas ou 3PL (third party logistics, operadores logsticos), que passaram a se responsabilizar pelas atividades operacionais, incluindo, estocagem, tratamento de produtos, como montagem de kits, embalagem, distribuio para as lojas, etc.

Fonte: Wagner Salzano, gerente de projetos da IMAM Consultoria

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modElo dE CAnAl dE diStribuio

mAnufAturA mAnufAturA mAnufAturA mAnufAturA Cd regional ou depsito local Cd franquia distribuidor Atacadista ( e / ou ) varejista revendedor Atacadista broker (agente) representante Cooperativas varejista loja ConSumidor ConSumidor ConSumidor ConSumidor

loja

Com 10 mil itens em seu mix (uma loja normal tem 23 mil itens), rea de vendas reduzida e sem estoque, o modelo similar ao Extra Perto e necessita de distribuio fracionada e praticamente diria. A inteno da Coop, que j conta com trs unidades nesse formato, centralizar o abastecimento a partir de seu CD. Para isso, a empresa implementar at o final deste ano estruturas dinmicas que agilizaro a separao, a movimentao e a expedio de produtos fracionados. Atualmente, as unidades Zapt Coop so alimentadas por lojas maiores ou pela prpria indstria. Segundo Wagner Salzano, gerente de projetos da IMAM Consultoria, no futuro a ausncia de estoques na loja, como ocorre na Zapt Coop e no Extra Perto, ser mais natural do que se imagina. De acordo com ele, possvel tambm que o nmero de centros de distribuio geridos pelo varejo seja reduzido a quase zero, pois a entrega direta da indstria para o cliente final ganhar maior proporo, principalmente com a automatizao das informa-

es e dos processos logsticos, que tornam a cadeia cada vez mais gil. As redes de varejo devem se transformar em grandes mostrurios (fsicos ou virtuais), operando praticamente sem estoques para itens de maior valor agregado, explica Salzano. Imagina-se que o pedido de uma geladeira, por exemplo, seja imediatamente transmitido ao fabricante, que providencia a manufatura (ou atendimento de seu estoque), aciona o operador responsvel pelo transporte da rede varejista e faz a entrega direta e imediatamente na residncia do cliente. Algumas redes pequenas de supermercado j perceberam essa tendncia, tanto que j no consideram interessante arcar sozinhas com a criao de um centro de distribuio. Por isso, tem aumentado o nmero de centrais de compras, que renem em uma administrao conjunta diversas redes ou lojas independentes de supermercado para realizar a gesto de suprimentos, aumentando o poder de negociao com a indstria e reduzindo os custos com transporte.

De olho nesse mercado, o grupo Po de Acar decidiu aproveitar sua estrutura de suprimentos e distribuio para desenvolver uma central de negcios (modelo similar central de compra) para negociar e distribuir produtos para pequenas redes do interior do Pas. Toda operao do volume negociado pela central de negcios realizada dentro dos nossos centros de distribuio, a central funciona como se fosse mais uma loja do grupo, relata Marcelo Lopes, diretor de logstica do grupo. Optamos por esse modelo em razo do baixo investimento. E o diretor est certo, a rede utiliza os mesmos veculos j dedicados para a operao em suas lojas e assim consegue capturar os ganhos gerados atravs da sinergia, como: composio de carga e otimizao do veculo, utilizao da tabela de frete j negociada pelo grupo e o mesmo nvel de servio oferecido s lojas do grupo. Assim podemos contribuir para a reduo do custo logstico total e oferecer preos mais competitivos, conclui o diretor.
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