Criterios de Excel en CIA MATERIAL DA NET

CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 2007
é uma publicação anual da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.
REALIZAÇÃO
Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62

Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br
MISSÃO PROJETO GRÁFICO

Disseminar os fundamentos da excelência em gestão Inah de Paula Comunicações
para o aumento de competitividade das organizações
e do Brasil. IMPRESSÃO
Stilgraf
VISÃO Tiragem: 4 mil exemplares
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, de- Capa em Lumimax fosco 230 g/m2 e miolo Printmax
bate e irradiação de conhecimento sobre a excelência 90 g/m2 doado pela Votorantim Celulose e Papel
em gestão.
AGRADECIMENTOS
ATUALIZAÇÃO E REVISÃO TÉCNICA A FNQ agradece a todos que enviaram críticas e
Antonio Tadeu Pagliuso sugestões para a melhoria dos Critérios de Excelência,
Sergio Queiroz Bezerra especialmente ao Comitê Técnico de Critérios de
Avaliação.
EDIÇÃO
C. Adriano Silva SUGESTÕES
Envie sua sugestão ou crítica pelo Portal FNQ –
REVISÃO www.fnq.org.br
Mônica Silva
São Paulo, novembro de 2006.
COLABORAÇÃO
Christiane Correia
Gustavo Utesher
© 2006 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.

Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
Critérios de Excelência / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-23-3
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência Empresarial.
2 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

SUMÁRIO
Mensagem aos executivos..........................................................................................................4

Introdução ...................................................................................................................................5
Histórico ......................................................................................................................................6
Prêmio Nacional da Qualidade® ...............................................................................................7
Principais alterações ...................................................................................................................9
Fundamentos da Excelência ...................................................................................................10
Modelo de Excelência da Gestão® ..........................................................................................12
Orientação geral ........................................................................................................................14
Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas .......................................................................16
P Perfil da organização .....................................................................................................17
1 Liderança .......................................................................................................................20
2 Estratégias e Planos ......................................................................................................23
3 Clientes ..........................................................................................................................25
4 Sociedade .......................................................................................................................27
5 Informações e Conhecimento ......................................................................................29
6 Pessoas ...........................................................................................................................32
7 Processos ........................................................................................................................35
8 Resultados .....................................................................................................................38
Sistema de pontuação ...............................................................................................................42
Tabela de pontuação (%) – processos gerenciais ...................................................................44
Tabela de pontuação (%) – resultados organizaconais ..........................................................45
Faixas de pontuação global ......................................................................................................46
Glossário ....................................................................................................................................47
Anexo - pesquisa de opinião
Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 3

MENSAGEM AOS EXECUTIVOS
Este ciclo do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) representa um marco no mo-

vimento pela Excelência em Gestão nas organizações. Estamos completando 15
anos da qualidade no Brasil, período em que o debate, o aprendizado e o trabalho
de milhares de pessoas em todo o País ajudaram a colocar nossas empresas na rota
do desenvolvimento sustentável e da competitividade mundial.
São vários os ganhos nesses 15 anos. Nunca as nossas organizações estiveram tão
conscientes de seu novo papel social - voltado ao aumento da qualidade e da pro-
dutividade, mas também ao desenvolvimento da sociedade na qual vivemos e da
qual somos parte.
A busca pela sustentabilidade social, econômica, tecnológica e ambiental tem

sido, cada vez mais, incorporada à gestão e assumida como compromisso das orga-
nizações. E temos a convicção de que a adoção dos Fundamentos e Critérios de
Excelência da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade tem sido determinante
para criar uma cultura favorável para materializar esse compromisso, que amplia o
valor e a competitividade das empresas Classe Mundial.
Assim como o movimento da qualidade, a FNQ evoluiu e, hoje, está consolidada

como um centro de referência mundial de Excelência em Gestão para as organi-
zações atuantes no País.
Como novidade, após escrever 15 anos de trabalho, a FNQ inaugura uma revi-
são dos Fundamentos da Excelência em Gestão com objetivos ousados: quebrar
paradigmas que já não atendem às necessidades do mundo em transformação e
consolidar a organização das empresas em redes abertas, inovadoras e dinâmicas.
Com isso, as organizações do século 21 atuarão em núcleos de competência espe-
cíficos e contarão, cada dia mais, com parceiros, na forma de colaboração. É com
este esforço coletivo que a FNQ pretende contar nos próximos anos.
Aproveitamos, também, para convidar empresas e profissionais a conhecer o pro-

jeto da FNQ e a se integrar nesta rede por um Brasil melhor.
Pedro Luiz Barreiros Passos

Presidente do Conselho Curador
da Fundação Nacional da Qualidade

INTRODUÇÃO
Os Critérios de Excelência da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade constituem

um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de Classe
Mundial. São construídos sobre uma base de conceitos fundamentais essenciais à
obtenção da excelência do desempenho.
O Modelo de Excelência da Gestão®, em função de sua flexibilidade e simplicida-

de de linguagem e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de
gestão específicas, pode ser útil para a avaliação, o diagnóstico e o desenvolvimen-
to do sistema de gestão de qualquer tipo de organização, do setor público ou pri-
vado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, médio ou grande.
Ao término de uma auto-avaliação, caso a organização sinta necessidade de co-

nhecer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gestão para cada
critério, recomenda-se também a leitura dos Cadernos de Excelência, disponíveis
para download gratuito no Portal FNQ.
A incorporação dos Conceitos Fundamentais de Excelência em Gestão às práticas da

organização de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias
é enfatizada pelo Modelo.
Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma organização

pode realizar uma auto-avaliação e obter um diagnóstico exato da ges-
tão organizacional, além de poder se candidatar ao Prêmio Nacional da
Qualidade®.
O capítulo Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) apresenta os ganhos que

uma organização obtém ao se candidatar ao Prêmio. Caso a organização decida-
se pela candidatura, encontrará na publicação Instruções para Candidatura 2007
as informações necessárias para esse objetivo.
O capítulo Orientação geral explica detalhadamente como os crité-

rios estão estruturados e apresenta informações para o atendimento
dos requisitos.
Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisi-

tos as técnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administra-
ção de organizações. Nesse sentido, a FNQ promove a atualiza-
ção anual desta publicação para manter a vanguarda tecnológica
deste modelo da gestão e de avaliação. As principais alterações
efetuadas em 2007 estão apresentadas no capítulo Principais
alterações.
Ao final desta publicação, encontra-se um formulário para

pesquisa de opinião. Os seus comentários são fundamentais
para o aperfeiçoamento desta publicação. Por favor, res-
ponda ao questionário e o envie à FNQ.

HISTÓRICO
FNQ - FUNDAÇÃO NACIONAL De 1997 a 2003 - consolidou o PNQ como marco re-
ferencial para a excelência em gestão no País;
DA QUALIDADE
Desde 2004 – busca conscientizar e disseminar os
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é o maior conceitos e fundamentos da excelência na gestão por
centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de co- meio dos critérios de excelência.
nhecimento sobre excelência em gestão. Há 15 anos, a
entidade promove a qualidade da gestão empresarial, Atualmente, a FNQ reúne mais de 190 organizações filia-
contribuindo para o aumento da competitividade das das dos setores público e privado que ajudam a aumentar
organizações e do Brasil. o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas
empregam mais de 1,5 milhão de pessoas e estão inte-
Instituída em 11 de outubro de 1991, a FNQ é uma ressadas em práticas de gestão que podem agilizar seus
organização não-governamental sem fins lucrativos, processos e aumentar a qualidade e a rentabilidade até
fundada por 39 organizações, privadas e públicas, para mesmo de empresas já muito rentáveis.
administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
Desde a sua criação, a FNQ treinou mais de 16 mil pes-
Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plena-
soas no Modelo de Excelência da Gestão® e distribuiu
mente seu objetivo de disseminar o Modelo de Exce-
mais de 420 mil Critérios de Excelência. A instituição tam-
lência da Gestão® por meio dos ciclos anuais de con-
bém realizou 58 seminários Em Busca da Excelência, dos
cessão do PNQ e de seus desdobramentos.
quais 14 internacionais, totalizando 13.025 participantes.
Os Encontros FNQ, que são reuniões semanais e gratui-
A Governança da FNQ reúne os melhores e mais des-
tas com o objetivo de fazer benchmarking das melhores
tacados executivos e pensadores do país, que ajudam a
práticas de gestão, reuniu só em 2005 mais de 1000 pro-
instituição a cumprir a sua Missão em disseminar am-
fissionais das mais diversas áreas do conhecimento.
plamente os Fundamentos da Excelência da Gestão
para organizações de todos os setores e portes. A insti-
Em sua 15ª edição, o Prêmio Nacional da Qualidade®,
tuição contribui, assim, para o aperfeiçoamento da ges- maior reconhecimento da gestão das organizações se-
tão, o aumento da competitividade das organizações e, diadas no País, obteve 340 candidaturas com 340 rela-
conseqüentemente, para a melhoria da qualidade de tórios de avaliação entregues às candidatas. Além disso,
vida do povo brasileiro. os processos de avaliação do PNQ contaram com 8.632
candidatos voluntários a examinadores do prêmio, que
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar visitaram 82 organizações em todo o Brasil, das quais
esforços no sentido de se tornar um centro de refe- 37 foram finalistas e 24 premiadas pelo prêmio.
rência de Classe Mundial sobre excelência em gestão.
Busca essa condição fundamentalmente por meio da Esta experiência adquirida ao longo destes anos, cum-
transformação do conjunto de empresas e entidades, prindo sua missão institucional, a FNQ também esti-
numa verdadeira rede dinâmica e aberta, engajada no mulou e participou da criação de diversas premiações
estudo, desenvolvimento, intercâmbio e irradiação da setoriais, estaduais e regionais. Para isso, a FNQ vem
extraordinária base de conhecimento detido por essas se desenvolvendo como articuladora da Rede Nacional
organizações. da Gestão Rumo à Excelência, que engloba 53 progra-
mas da qualidade ou instituições gestores de prêmios,
Os processos de transformação da FNQ ao longo des- dos quais 11 setoriais, 19 regionais e 23 voltados às pe-
ses 15 anos podem ser entendidos em três etapas de quenas e microempresas, distribuídas em todo o País.
atuação:
Disseminar os Fundamentos da Excelência em Ges-
De 1992 a 1996 - desenvolveu uma estrutura e con- tão para o aumento da competitividade das organiza-
quistou credibilidade baseada em sólidos conceitos e ções e do Brasil - essa é a missão da FNQ - Fundação
critérios de avaliação da gestão das organizações; Nacional da Qualidade.

PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE ®
O Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) é um reco- Se a organização for premiada, passará a ser reconheci-
nhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência na da pela excelência de sua gestão, sendo comparada às
gestão das organizações sediadas no Brasil. organizações de Classe Mundial. Isto significa que ela
demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados
O Prêmio busca promover: por todas as suas áreas, com resultados excelentes em
comparação aos referenciais de excelência, podendo
• amplo entendimento dos requisitos para alcançar a ser considerada líder em seu setor de atuação.
excelência do desempenho e, portanto, a melhoria
da competitividade; e Neste caso, de acordo com regras da FNQ, tal organi-
zação assume o compromisso perante a sociedade de
• ampla troca de informações sobre métodos e siste- divulgar seu modelo de gestão e as práticas de gestão
mas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os be- consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos
nefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. confidenciais, o que representa uma forte divulgação
de sua imagem e de sua “marca”. Compromete-se
também, como premiada, a participar de eventos,
conferências, apresentações e programas de visitação
O QUE A ORGANIZAÇÃO para divulgar suas práticas bem-sucedidas de gestão,
GANHA AO SE CANDIDATAR além de continuar a manter os princípios éticos, so-
ciais e de gestão que a levaram à condição de premia-
AO PRÊMIO NACIONAL DA da durante, pelo menos, os três anos subseqüentes
QUALIDADE ®? ao processo que a consagrou como organização de
excelência.
Todas as organizações participantes recebem um Re-
latório de Avaliação detalhado, que relaciona os Pon-
tos Fortes e diagnostica as Oportunidades para Melho- O QUE A ORGANIZAÇÃO
ria; ou seja, detalha o que a organização deve manter
e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam GANHA AO ADOTAR O
ser melhorados e buscados para que venha a se tornar MODELO DE EXCELÊNCIA
uma organização de excelência em gestão, levando,
com isso, ao aumento de sua competitividade. Este DA GESTÃO ®?
relatório é elaborado por profissionais de reconhecida
competência, que atuam de maneira voluntária e sem Estudos recentes realizados pela FNQ, em parceria
remuneração, durante cerca de 800 horas de avaliação com a Serasa S.A., compararam os índices econômi-
por organização que se candidata ao Prêmio. Seu con- co-financeiros de organizações usuárias do Modelo
teúdo constitui uma rica fonte de informações, a partir e membros filiados à Fundação Nacional da Quali-
da qual a organização poderá realizar as melhorias ne- dade, com o desempenho das grandes organizações
cessárias e voltar a se candidatar ao PNQ. dos setores da indústria, serviço, comércio e institui-
ções financeiras. As comparações comprovaram que
Se alcançar a Etapa de Visita às Instalações, a organi- as organizações usuárias do Modelo, apresentaram
zação receberá a visita dos Examinadores que avalia- variação acumulada, no período entre 1999 e 2006,
ram o Relatório da Gestão para comprovação e com- superior ao das grandes organizações dos setores para
plementação das informações descritas no relatório. os seguintes índices: Evolução do Faturamento (Va-
Todo o processo, bem como todos os examinadores, riação Acumulada, Descontada a Inflação - IGPM),
atuam sob rigorosas regras do Código de Ética da FNQ Margem EBITDA (% sobre o Faturamento Líquido),
(ver documento Instruções para Candidatura ao Prêmio Margem de Lucro (% sobre o Faturamento Líquido)
Nacional da Qualidade® 2007, disponível para download e Dividendos (% sobre o Faturamento Líquido). Os
gratuito no Portal FNQ), de maneira isenta e indepen- estudos de 2005 e de 2006 encontram-se disponíveis
dente, sem conflitos de interesses. para download gratuito no Portal FNQ.

15 ANOS DE PNQ
PNQ 2006 PNQ 1999

• Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade • Cetrel S.A. – Empresa de Proteção Ambiental
categoria Grandes Empresas categoria Médias Empresas
• Caterpillar Brasil
PNQ 2005 categoria Manufaturas
• Companhia Paulista de Força e Luz

categoria Grandes Empresas PNQ 1998
• Petroquímica União S.A. • Siemens – Unidade de Telecomunicações
categoria Grandes Empresas categoria Manufaturas
• Serasa S.A.
• Suzano Petroquímica S.A • Weg – Unidade Motores
categoria Médias Empresas categoria Manufaturas
• Copesul Companhia Petroquímica do Sul
PNQ 2004 categoria Manufaturas
• Belgo Juiz de Fora • Citibank – Unidade Corporate Banking
categoria Grandes Empresas categoria Prestadoras de Serviços
PNQ 2003 PNQ 1996

• Dana Albarus – Divisão de Cardans – Gravataí • Alcoa – Unidade Poços de Caldas
categoria Grandes Empresas categoria Manufaturas
• Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum
categoria Médias Empresas PNQ 1995
• Serasa – Centralização de Serviços dos Bancos
PNQ 2002 categoria Prestadoras de Serviços
• Gerdau Aços Finos Piratini
• Politeno Indústria e Comércio S.A. • Citibank – Unidade Global Consumer Bank
categoria Médias Empresas categoria Prestadoras de Serviços
• Irmandade Santa Casa de Misericórdia de
Porto Alegre
PNQ 1993
categoria Organizações Sem Fins Lucrativos
• Xerox do Brasil
categoria Manufaturas
PNQ 2001
• Bahia Sul Celulose S.A.
PNQ 1992
categoria Grandes Empresas
• IBM – Unidade Sumaré
categoria Manufaturas
PNQ 2000
• Serasa S.A.
categoria Grandes Empresas

PRINCIPAIS ALTERAÇÕES
Este ano, o Modelo de Excelência da Gestão® foi aperfei- da organização, a qual é avaliada em duas dimensões:
çoado para expressar melhor o conceito de maturidade e processos gerenciais e resultados organizacionais. Os
valorizar mais o desenvolvimento de parcerias e a atuação itens dos critérios seguem a mesma classificação;
em redes. Assim, os Fundamentos e alguns Requisitos
• A dimensão de processos gerenciais passa a ser ava-
foram aperfeiçoados. O sistema de pontuação foi modi-
liada pelos fatores Enfoque, Aplicação, Aprendiza-
ficado a fim de permitir maior integração dos Critérios
do e Integração, os quais contemplam os mesmos
de Excelência com outros critérios de avaliação como o
aspectos anteriormente utilizados, sem mudanças
Rumo à Excelência e o Compromisso com a Excelência. Vá-
conceituais. O fator Refinamento agora inclui tam-
rias melhorias também foram implementadas, como a
bém a Inovação. A descrição do fator Integração
supressão de algumas notas explicativas, transferidas de
agora é apoiada por uma figura que apresenta os
forma mais detalhada para a série Cadernos de Excelência,
seus diversos estágios de maturidade;
que passam a fazer parte das publicações da FNQ. As
principais melhorias e atualizações efetuadas são: • A Tabela de pontuação passa a apresentar a descrição
dos estágios de cada fator de avaliação em linhas, sen-
Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão do mantida, entretanto, a mesma fórmula de cálculo;
• Os fundamentos e respectivos conceitos foram atuali- • A descrição dos fatores de avaliação, tanto na di-
zados, incluído o Desenvolvimento de parceiras; mensão de processos gerenciais quanto na de re-
sultados organizacionais, foi revista a fim de fa-
• Visão sistêmica passa a ser denominada Pensa-
cilitar o entendimento. A abrangência do termo
mento sistêmico;
“algum(ns)” passa a ter menor alcance (>0 e <1/4),
• Inovação passa a ser Cultura de inovação; tendo sido incluído um estágio definido pelo termo
“muitos” (= ou >1/4);
• Orientação para resultados passa a ser Geração
de valor; • Os títulos dos itens do critério Informações e Co-
nhecimento foram alterados em conseqüência da
• Abordagem por processos e Gestão baseada
nova denominação de sua classificação como pro-
em fatos foram integrados e passam a ser Orien-
cessos gerenciais:
tação por processos e informações;
- o item 5.1 Gestão das informações da organi-
• Proatividade passa a ser um dos aspectos do fator
zação passa a ser denominado Informações da
de avaliação enfoque;
organização;
• Foco no cliente e no mercado passa a ser Conhe-
- o item 5.2 Gestão das informações comparativas
cimento sobre o cliente e o mercado.
passa a ser Informações comparativas; e
Critérios de Excelência - o item 5.3 Gestão dos ativos intangíveis passa a
ser Ativos intangíveis;
• As notas de rodapé dos itens de avaliação foram re-
vistas para não se confundirem com os requisitos; • Os títulos dos itens do critério Processos também fo-
foram excluídas aquelas que continham explica- ram alterados em conseqüência da nova denomina-
ções conceituais; ção de sua classificação como processos gerenciais:
• No item 1.1 Sistema de liderança, as perguntas
- o item 7.1 Gestão dos processos principais do
1.1a e 1.1b foram integradas e as demais foram
negócio e dos processos de apoio passa a ser
re-enumeradas;
denominado Processos principais do negócio e
• No item 7.2 Gestão do relacionamento com os for- processos de apoio;
necedores, as perguntas 7.2a e 7.2b também foram
- o item 7.2 Gestão do relacionamento com for-
integradas; a pergunta 7.2d foi dividida em duas e
necedores passa a ser Processos de relaciona-
todo o conjunto foi re-enumerado;
mento com fornecedores; e
• O Sistema de pontuação foi revisto para expressar com
- o item 7.3 Gestão econômico-financeira passa a
mais propriedade o conceito de maturidade da gestão
ser Processos econômico-financeiros.

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
O Modelo de Excelência da Gestão® está alicerçado

sobre um conjunto de conceitos fundamentais descri-
APRENDIZADO
tos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência ORGANIZACIONAL
em Gestão, disponível para download gratuito no Portal
FNQ. A publicação também aborda o contexto social, Busca e alcance de um novo patamar de conhecimen-
tecnológico e econômico em que as organizações se to para a organização por meio da percepção, reflexão,
encontram, bem como o posicionamento conceitual avaliação e compartilhamento de experiências.
da FNQ para a organização do século XXI.
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos

reconhecidos internacionalmente e que se traduzem CULTURA DE INOVAÇÃO
em práticas ou fatores de desempenho encontrados
em organizações líderes de Classe Mundial, que bus- Promoção de um ambiente favorável à criatividade, expe-
cam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mu- rimentação e implementação de novas idéias que possam
danças globais. Os fundamentos em que se baseiam os gerar um diferencial competitivo para a organização.
Critérios de Excelência da FNQ são:
1. Pensamento sistêmico
LIDERANÇA E CONSTÂNCIA
2. Aprendizado organizacional
DE PROPÓSITOS
3. Cultura de inovação
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e mo-
4. Liderança e constância de propósitos tivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cul-
tura da excelência, à promoção de relações de qualidade
5. Orientação por processos e informações e à proteção dos interesses das partes interessadas.
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
ORIENTAÇÃO POR
PROCESSOS E
8. Valorização das pessoas
INFORMAÇÕES
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Compreensão e segmentação do conjunto das ativi-
10. Desenvolvimento de parcerias dades e processos da organização que agreguem valor
para as partes interessadas, sendo que a tomada de de-
11. Responsabilidade social cisões e execução de ações deve ter como base a me-
dição e análise do desempenho, levando-se em consi-
deração as informações disponíveis, além de incluir os
A seguir, são apresentados os conceitos de cada Fun- riscos identificados.
damento da Excelência.
VISÃO DE FUTURO
PENSAMENTO SISTÊMICO
Compreensão dos fatores que afetam a organização,
Entendimento das relações de interdependência en- seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no
tre os diversos componentes de uma organização, bem longo prazo, visando à sua perenização.
como entre a organização e o ambiente externo.

GERAÇÃO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo
aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se
realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por
meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para em-
preender.
CONHECIMENTO SOBRE
O CLIENTE E O MERCADO
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor
de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitivi-
dade nos mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da
plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios
para ambas as partes.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos
os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gera-
ções futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualda-
des sociais como parte integrante da estratégia da organização.

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ®
O Modelo de Excelência da Gestão® é concebido ten- No Modelo, os Fundamentos da Excelência são ex-
do como base os Fundamentos da Excelência, sendo pressos em características tangíveis (mensuráveis
constituído por oito critérios: quantitativa ou qualitativamente) e distribuídos em
requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo
1 Liderança maior é reproduzir de forma lógica a condução de te-
mas essenciais de um negócio e que são denomina-
2 Estratégias e Planos
dos de Critérios e Itens.
3 Clientes
O Modelo de Excelência da Gestão® é representa-
4 Sociedade
do pelo diagrama mostrado abaixo, o que permite ao
5 Informações e Conhecimento administrador obter uma visão sistêmica da gestão
organizacional.
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ®

Uma visão sistêmica da gestão organizacional

A figura representativa do Modelo de Excelência da As Pessoas que compõem a força de trabalho de-
Gestão® simboliza a organização, considerada um siste- vem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um
ma orgânico e adaptável, que interage com o ambiente ambiente propício à consolidação da cultura da ex-
externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos celência, para executar e gerenciar adequadamente
num ambiente de Informações e Conhecimento, os Processos, criando valor para os clientes a fim de
relacionam-se de forma harmônica e integrada, volta- aperfeiçoar o relacionamento com os fornecedores.
dos para a geração de Resultados. A organização planeja e controla os seus custos e in-
vestimentos. Os riscos financeiros são quantificados
Embora o desenho admita diferentes interpretações, e monitorados.
a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito
de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Conclui-se, neste momento, a etapa referente à
Check, Learn), como descrito a seguir: Execução (D) do PDCL.
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão Para efetivar a etapa do controle (C), são mensurados
diretamente relacionados à sua capacidade de atender os Resultados em relação a: situação econômico-fi-
às necessidades e expectativas de seus Clientes, as nanceira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, pro-
quais devem ser identificadas, entendidas e utiliza- cessos principais do negócio e processos de apoio, e
das para que os produtos possam ser desenvolvidos, fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação
criando o valor necessário para conquistar e retê-los. sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica ex-
Por outro lado, para que haja continuidade em suas terna à organização podem ser comparados às metas
operações, a organização também deve identificar, en- estabelecidas para eventuais correções de rumo ou re-
tender e satisfazer as necessidades e expectativas da forços das ações implementadas.
Sociedade e das comunidades com as quais interage
de forma ética – indo além do que obriga as leis e pre- Conclui-se, neste momento, a etapa referente a
servando os ecossistemas –, contribuindo, desta forma, Controle (C) do PDCL.
para o desenvolvimento das mesmas.
Esses resultados, em forma de Informações e Co-
A Liderança, de posse de todas essas informações, nhecimento, retornam a toda a organização, para
estabelece os princípios da organização e pratica e vi- que esta possa executar as ações e buscar o apren-
vencia os fundamentos da excelência, impulsionando, dizado organizacional. Essas informações repre-
com seu exemplo, a cultura da excelência na organiza- sentam a inteligência da organização, viabilizando
ção. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção a análise do desempenho e a execução das ações
de resultados que assegurem a satisfação de todas as necessárias, em todos os níveis. A figura enfatiza
partes interessadas e a perpetuidade da organização, as informações e o conhecimento como elementos
analisam o desempenho da mesma e executam, sem- que permitem a inter-relação de todos os critérios
pre que necessário, as ações requeridas, consolidando e, portanto, entre todos os elementos que consti-
o aprendizado organizacional. tuem a organização. A gestão das informações e dos
ativos intangíveis é um elemento essencial à jorna-
As Estratégias são formuladas pelos líderes para direcio- da em busca da excelência.
nar a organização e o seu desempenho, e para determinar
sua posição competitiva. São estabelecidas metas que Conclui-se, neste momento, a etapa referente à
consideram as projeções da demanda e o desempenho Aprendizado (L) do PDCL.
projetado dos concorrentes. As estratégias são desdo-
bradas em todos os níveis da organização em Planos de Os oito critérios de excelência estão subdivididos
ação, de curto e longo prazos. Recursos adequados são em 24 itens, cada um possuindo requisitos específi-
alocados para assegurar a implementação das estratégias. cos e uma pontuação máxima. Destes, 18 são itens
As estratégias, as metas e os planos são comunicados pa- de processos gerenciais e seis de resultados organi-
ras as pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, zacionais.
para as demais partes interessadas. A organização avalia
permanentemente a implementação das estratégias e
monitora os respectivos planos e responde rapidamente
às mudanças nos ambientes interno e externo
Até este momento, considerando os quatro crité-

rios apresentados, tem-se a etapa de Planejamen-
to (P) do ciclo PDCL da organização.

ORIENTAÇÃO GERAL
Os oito critérios constituintes do Modelo de Excelência da Gestão® subdividem-se em 24 itens

de avaliação. Dentre os itens, há os de processos gerenciais e os de resultados organizacionais: os
itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informações relacionadas ao sistema de gestão
da organização, sem prescrever práticas, métodos de trabalho ou ferramentas; e os de resultados
organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome indica, a apresentação dos resultados, infor-
mações comparativas e explicações sobre eventuais tendências ou níveis atuais adversos.
Os itens de processos gerenciais são compostos por perguntas que começam com a palavra “Como”,
que solicita a descrição das práticas de gestão da organização, evidenciando:
• os respectivos padrões de trabalho (incluindo os responsáveis);

• os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimento dos padrões de trabalho);
• o grau de disseminação (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as práticas
estão implementadas);
• a continuidade (início de uso e periodicidade); e
• a integração.
Nota: para o pleno entendimento do significado de disseminação, continuidade e integração, ver Sistema de Pontuação
na página 42.
Em alguns casos, as perguntas dos itens de processos gerenciais podem vir acompanhadas de pedidos
de apresentação de evidências, descrição de metodologias, solicitação de detalhamento de algum as-
pecto considerado relevante para efeitos de avaliação ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado
ponto. Essas solicitações complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na resposta sejam in-
cluídas informações para atendê-las.
O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de processos gerenciais deve de-
monstrar a aplicação integrada das práticas de gestão da organização e comprovar que o
mesmo é implementado segundo a dinâmica do diagrama da gestão a seguir apresentado,
visando ao aprendizado organizacional. A descrição das práticas de gestão deve, sempre
que possível, ser reforçada com a apresentação de exemplos que demonstrem a sua aplica-
ção. É particularmente importante que sejam apresentados também exemplos de melho-
rias em implementação, ou já implantados nos últimos anos, como forma de evidenciar o
aprendizado organizacional.
Os itens de resultados organizacionais solicitam a apresentação de dados que permitam fazer com-
parações apropriadas do nível atual alcançado pela organização com dados oriundos de fontes exter-
nas consideradas pertinentes, assim como a avaliação da tendência. Alguns itens solicitam que os
resultados sejam apresentados de forma estratificada para permitir uma análise mais detalhada.
Devem ser explicados também eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abai-
xo das informações comparativas pertinentes.

DIAGRAMA DA GESTÃO
Planejamento da
Planejamento da Execução
execução Execução
Planejamento da
execução
Planejamento da Execução
execução Execução
execução
Definição das
Verificação
práticas e padrões Verificação com
Ação (comparação
Ação Verificação
(comparação com
padrão)
Ação Verificação
(comparação com
padrão)
Ação (comparação com
padrão)
padrão)
Melhoria Avaliação
A apresentação de resultados deve abranger uma série histórica de dados que

permita analisar a sua tendência. Para tanto, é requerida a apresentação de um con-
junto de valores de pelo menos três períodos consecutivos da aplicação das práticas,
coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho da organização.
Nota: para entendimento do significado de tendência, ver Sistema de Pontuação na página 42.
Para a apresentação de resultados, recomenda-se também a citação de prêmios e outros re-

conhecimentos recebidos de organizações externas, como de entidades representativas de
classe, revistas especializadas e jornais de grande circulação.
As notas existentes em cada um dos itens têm o propósito de esclarecer, apontar

as inter-relações existentes entre os itens, definir abrangência e orientar a redação
das respostas.
O significado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário.

PERFIL, CRITÉRIOS, ITENS E
PONTUAÇÕES MÁXIMAS
P - PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
P1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
P2 CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
P3 ASPECTOS RELEVANTES
P4 HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA
P5 ORGANOGRAMA
CRITÉRIOS E ITENS PONTUAÇÃO MÁXIMA

1. Liderança .............................................................................................................110
1.1 Sistema de liderança .....................................................................................................40
1.2 Cultura da excelência ...................................................................................................40
1.3 Análise do desempenho da organização ......................................................................30
2. Estratégias e Planos ...............................................................................................60
2.1 Formulação das estratégias...........................................................................................30
2.2 Implementação das estratégias ....................................................................................30
3. Clientes ...................................................................................................................60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado .........................................................................30
3.2 Relacionamento com clientes ......................................................................................30
4. Sociedade ................................................................................................................60
4.1 Responsabilidade socioambiental................................................................................30
4.2 Ética e desenvolvimento social....................................................................................30
5. Informações e Conhecimento ...............................................................................60
5.1 Informações da organização .........................................................................................20
5.2 Informações comparativas ............................................................................................20
5.3 Ativos intangíveis ..........................................................................................................20
6. Pessoas ...................................................................................................................90
6.1 Sistemas de trabalho .....................................................................................................30
6.2 Capacitação e desenvolvimento...................................................................................30
6.3 Qualidade de vida ......................................................................................................... 30
7. Processos ..............................................................................................................110
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio................................................50
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ....................................................30
7.3 Processos econômico-financeiros .................................................................................30
8. Resultados ............................................................................................................450
8.1 Resultados econômico-financeiros ............................................................................100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ........................................................100
8.3 Resultados relativos à sociedade..................................................................................60
8.4 Resultados relativos às pessoas ....................................................................................60
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ............100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores .........................................................................30
Total de pontos possíveis ......................................................................................1.000

P - PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
O Perfil é uma apresentação geral da organização. Evi- (5) Informações sobre o porte da organização, por
dencia aspectos relevantes do processo de transformação exemplo: faturamento, número de clientes e de
de insumos em produtos com valor agregado, por meio transações comerciais, quantidade de instalações,
de recursos disponíveis, para atender a mercados-alvo. localizações ou outros volumes pertinentes aos ra-
Deve propiciar uma visão global da organização, do seu mos de atuação. Se a organização for uma unidade
negócio ou ramo de atuação e seus principais desafios. autônoma, informar seu relacionamento institucio-
Inclui aspectos sobre o relacionamento da organização nal com a controladora a que pertence, indicando
com suas partes interessadas e um histórico da busca da as porcentagens de sua força de trabalho e da receita
excelência. Sob a forma de redação livre, figuras ou ta- bruta global em relação à controladora.
belas devem ser apresentados, considerando a itemiza-
ção que segue. Nele, a descrição de práticas de gestão e
B) PRODUTOS E PROCESSOS
de resultados deve ser evitada. Essas informações de-
vem ser fornecidas nos itens pertinentes, em resposta
(1) Principais produtos da organização;
aos requisitos dos critérios.
(2) Descrição sucinta dos processos principais do negócio
e de apoio;
P1) DESCRIÇÃO DA
(3) Principais equipamentos, instalações e tecnologias
ORGANIZAÇÃO de produção utilizadas pela organização.
A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E Nota: em muitos casos (como os de Unidades Autônomas ou de

empresas integrantes de um conglomerado) é comum que algum
PORTE DA ORGANIZAÇÃO processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela orga-
nização maior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento fi-
(1) Denominação da organização no relatório; nanceiro, marketing, planejamento estratégico e geração de padrões
por área corporativa. Mesmo nesta situação, quando há envolvimen-
to de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos
(2) Forma de atuação. Capital aberto, Capital fechado, aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critérios de Exce-
Autarquia, Fundação, Instituto, Unidade Autôno- lência devem ser respondidos. Numa eventual visita às instalações,
ma etc. No caso de Unidade Autônoma, informar a poderão ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
denominação e a forma de atuação da organização
controladora no País e a denominação de eventuais C) FORÇA DE TRABALHO
organizações em níveis intermediários, abaixo da
controladora; (1) Denominação genérica da força de trabalho utiliza-
da internamente (colaboradores, funcionários, em-
(3) Data de instituição da organização. Informar um pregados, servidores ou outro nome específico);
histórico da origem da organização, mencionando
apenas datas e fatos relevantes (fundação, criação, (2) Composição da força de trabalho, incluindo quanti-
aquisições, fusões, desmembramentos, incorpora- dade de pessoas, percentuais por nível de escolari-
ções, separações, alteração de controle acionário, dade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de
troca do principal executivo etc.); vínculo (empregados, servidores, cooperados, em-
pregados de terceiros sob a coordenação direta da
(4) Descrição do negócio, destacando a natureza atual organização, temporários, estagiários, autônomos,
das atividades da organização ou atividade-fim. In- comissionados, sócios ou outro regime);
formar o setor de atuação (alimentos, farmacêutico,
metalúrgico, construção civil, montadoras de auto- (3) Mencionar os principais requisitos de segurança e
móveis, serviços de saúde, serviços de software, tu- saúde para as pessoas, membros da força de traba-
rismo, terceiro setor, concessionário de serviços pú- lho ou não.
blicos, administração pública e ensino particular);

D) CLIENTES E MERCADOS (2) Mencionar os principais impactos negati-
vos potenciais que os produtos, processos e
(1) Principais mercados nos ramos de atua- instalações da organização causam nas co-
ção da organização e, se houver, princi- munidades e na sociedade como um todo,
pais segmentos desses mercados onde desde o projeto até a disposição final.
se encontram os clientes-alvo. Incluir
eventuais delimitações territoriais, estra- G) RELACIONAMENTO
tégicas ou compulsórias dos mercados;
COM OUTRAS PARTES
(2) Citar os principais clientes e clientes- INTERESSADAS
alvo por produto.
(1) Informar a denominação de outras partes
Nota: no caso de candidaturas de Unidades Autôno- interessadas da organização, além das já
mas elegíveis, devem-se incluir como clientes outras descritas, destacando seus representantes
unidades da mesma organização controladora no País
que também sejam beneficiárias significativas de seus ou interlocutores e seus interesses gerais
produtos para qualquer finalidade. e/ou específicos.
(3) Citar as organizações (distribuidores, re-
vendedores etc.) que se encontram atu-
ando entre a organização e seus clientes;
P2) CONCORRÊNCIA
(4) Principais necessidades (como produto E AMBIENTE
conforme especificação, recebimento no
prazo, continuidade de fornecimento, COMPETITIVO
pronto atendimento e assistência técnica
eficaz) de cada tipo de cliente e de cada
organização citada em (3). A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se há algum tipo de concorrên-

E) FORNECEDORES E cia direta de produtos similares fornecidos
INSUMOS por outras organizações ou concorrência
indireta por meio da aquisição ou produ-
(1) Citar os principais tipos de fornecedores ção de produtos ou soluções equivalentes
que compõem a cadeia de suprimento da por parte dos clientes em qualquer outra
organização, incluindo fornecedores dire- fonte alternativa que não seja a própria or-
tos e indiretos, quando pertinente. Citar ganização para alcançar os mesmos bene-
os principais produtos, matérias-primas e fícios. Citar as organizações concorrentes
serviços por eles fornecidos e os valores e a sua natureza (pública, privada, nacio-
aproximados de aquisições de cada tipo. nal ou internacional etc.);
No caso de fornecedores da mesma or-
ganização cujos valores de aquisição se- (2) Informar a parcela de mercado (se orga-
jam repassados indiretamente, informar nização atuante em mercado competiti-
o montante aproximado referente aos vo) da organização e dos seus principais
mesmos, nem que sejam computados por concorrentes;
meio de valores contábeis provenientes
de rateios, taxas ou operações similares; (3) Citar os principais fatores que diferenciam
a organização perante os concorrentes;
(2) Eventuais particularidades e limitações
no relacionamento com fornecedores. (4) Principais mudanças que estão ocorren-
do no ambiente competitivo que possam
afetar o mercado ou a natureza das ativi-
F) SOCIEDADE dades.
(1) Principais comunidades com as quais a
organização se relaciona e as principais
necessidades de cada uma delas;

B) DESAFIOS ESTRATÉGICOS
(1) Principais desafios ou barreiras em relação à manutenção ou au-

mento da competitividade, tais como: alteração da Missão ou
abrangência de atuação, entrada em novos mercados ou novos
segmentos, mudanças de controle ou de estrutura de gestão, ade-
quação a novas exigências da sociedade, captação de recursos para
investimento e implementação de estratégias específicas;
(2) Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de parcerias ou

alianças estratégicas;
(3) Estágio da introdução de novas tecnologias importantes, incluin-

do as da gestão.
P3) ASPECTOS RELEVANTES

(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organização,
incluindo os relativos à saúde ocupacional, segurança, proteção
ambiental e os que interferem ou restringem a gestão econômi-
co-financeira e dos processos organizacionais;
(2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza envolven-

do obrigações de fazer ou não fazer, com decisão pendente ou
transitada em julgado impostas nos últimos três anos referentes
aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contra-
tuais ou outros, declarando a inexistência se for o caso;
(3) Outros aspectos peculiares da organização.
P4) HISTÓRICO DA BUSCA DA

EXCELÊNCIA
Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da orga-
nização rumo à excelência do desempenho e da competitividade.
P5) ORGANOGRAMA
Apresentar o organograma com os nomes dos responsáveis pelas áre-
as ou funções, bem como o número de pessoas alocadas em cada área
ou função. Destacar quem faz parte da Direção. Se a organização for
uma unidade, o organograma deve conter os principais vínculos com
a organização principal e com as demais unidades.

1 LIDERANÇA (110 PONTOS)
ESTE CRITÉRIO EXAMINA O SISTEMA DE LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO E O COMPROME-

TIMENTO PESSOAL DOS MEMBROS DA DIREÇÃO NO ESTABELECIMENTO, DISSEMINAÇÃO
E ATUALIZAÇÃO DE VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS QUE PROMOVAM A CUL-
TURA DA EXCELÊNCIA, CONSIDERANDO AS NECESSIDADES DE TODAS AS PARTES INTE-
RESSADAS. TAMBÉM EXAMINA COMO É IMPLEMENTADA A GOVERNANÇA, COMO É ANA-
LISADO O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO E COMO SÃO IMPLEMENTADAS AS PRÁTICAS
VOLTADAS PARA ASSEGURAR A CONSOLIDAÇÃO DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.
1.1 SISTEMA DE LIDERANÇA (40 PONTOS)
PROCESSOS GERENCIAIS
Solicita-se informar como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interes-
sadas; como é implementada a governança; como são gerenciados os riscos empresariais;
como são tomadas as decisões; e como é implementado o desenvolvimento gerencial.
a) Como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas, demonstrando com-
prometimento com os Valores e os Princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mo-
bilização de todos para o êxito das estratégias, a construção de parcerias e o alcance sustentado
dos objetivos da organização?
b) Como é implementada a governança na organização, visando manter a confiança e proteger os

interesses das partes interessadas?
• Apresentar a estrutura e demais elementos que compõem a governança da organização.
c) Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos empresariais mais signi-
ficativos que possam afetar a imagem e a capacidade da organização em alcançar os objetivos
estratégicos e do negócio?
• Citar os principais riscos empresariais assumidos pela organização diante das incertezas ine-
rentes ao negócio e às estratégias.
d) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas?
e) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas, desenvolvidas e preparadas para
o exercício da liderança?
f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas

pela organização?
• Apresentar as competências desejadas para os líderes da organização.
Nota:
1 Apresentar a composição nominal da Direção da organização no Perfil, parágrafo P5 - Organograma.

1.2 CULTURA DA EXCELÊNCIA (40 PONTOS)
Solicita-se informar como são estabelecidos e atualizados os Valores e os Princípios orga-

nizacionais e estimuladas as mudanças culturais necessárias para apoiar a concretização
das estratégias; e como são estabelecidos os principais padrões de trabalho, verificado o
seu cumprimento, implementado o aprendizado e desenvolvida a inovação.
a) Como são estabelecidos e atualizados os Valores e os Princípios organizacionais necessários à

promoção da cultura da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas?
• Apresentar os Valores e os Princípios organizacionais.
b) Como são analisadas e estimuladas as mudanças culturais necessárias para facilitar a concretiza-
ção das estratégias?
c) Como os Valores e os Princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando

pertinente, às demais partes interessadas?
• Descrever os métodos utilizados para assegurar o entendimento dos Valores e dos Princípios
organizacionais.
d) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada
das práticas de gestão da organização?
• Apresentar os principais critérios utilizados para estabelecer os padrões de trabalho e os seus

meios de veiculação.
e) Como é verificado, de forma global, o cumprimento dos principais padrões de trabalho e toma-
das as ações corretivas quando necessário?
f) Como é implementado o aprendizado na organização?
• Descrever as principais práticas utilizadas para estimular o aprendizado nos processos ge-
renciais.
g) Como é desenvolvida a inovação desde a concepção das novas idéias até a sua implantação de
modo a apoiar as estratégias?
• Apresentar as principais inovações implementadas nos últimos três anos.
Notas:
1 Podem ser apresentados em 1.2a os princípios organizacionais como as declarações da Missão, Visão, políticas e códigos
de conduta.
2 Neste item é particularmente importante informar o grau de disseminação das práticas de gestão descritas, considerando
que os seus requisitos expressam questões como padronização e aprendizado organizacional, que devem permear toda a
organização.
3 Este item solicita os métodos empregados para o estabelecimento dos padrões de trabalho utilizados na realização das
práticas de gestão de todos os Itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3).
4 O conjunto de práticas voltadas para o aprendizado organizacional é usualmente denominado de “sistema de aprendizado”.

1.3 ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
(30 PONTOS)
Solicita-se informar como é analisado o desempenho da organização e avaliado o alcance

das suas estratégias e objetivos; como são comunicadas as decisões; e como é acompanha-
da a implementação.
a) Como é analisado o desempenho da organização?
• Destacar os principais métodos de análise utilizados.
b) Como são consideradas na análise do desempenho da organização as informações e variáveis

dos ambientes interno e externo, incluindo informações comparativas pertinentes?
• Citar os tipos dos resultados analisados e demonstrar a sua abrangência.
c) Como são avaliados o êxito das estratégias e o alcance dos respectivos objetivos da organização
a partir das conclusões da análise do seu desempenho?
d) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são comunicadas às

pessoas da força de trabalho, em todos os níveis da organização e, quando pertinente, às demais
partes interessadas?
e) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da

organização?

2 ESTRATÉGIAS E PL ANOS (60 PONTOS)
ESTE CRITÉRIO EXAMINA, EM DETALHE, O PROCESSO DE FORMULAÇÃO

DAS ESTRATÉGIAS, ENFATIZANDO A ANÁLISE DO SETOR DE ATUAÇÃO,
DO MACROAMBIENTE E DO MODELO DE NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO.
TAMBÉM EXAMINA O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉ-
GIAS, INCLUINDO A DEFINIÇÃO DE INDICADORES, O DESDOBRAMENTO
DAS METAS E PLANOS PARA AS DIVERSAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO E O
ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.
2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS (30 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização formula suas estratégias a fim de assegurar o

êxito nos negócios em longo prazo.
a) Como são identificadas e analisadas as características do setor de atuação da organização?
b) Como são analisados o macroambiente e o mercado de atuação da organização?
c) Como é realizada a análise do ambiente interno da organização?
• Destacar de que forma são consideradas nessa análise as competências e os ativos intangíveis
da organização.
d) Como são definidas e avaliadas as estratégias da organização?
• Descrever as metodologias utilizadas para apoiar a definição e avaliação das estratégias; e

apresentar as principais estratégias e objetivos da organização.
e) Como é avaliado o modelo de negócio em relação às perspectivas dos mercados de atuação da

organização?
f) Como as diversas áreas da organização e, quando pertinente, às partes interessadas são envolvi-
das nos processos de formulação de estratégias?
Notas:
1 A expressão formulação das estratégias refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o
futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias
para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.
2 A análise do macroambiente requerida em 2.1b é voltada para os aspectos conjunturais, de mercado ou do segmento,
enquanto que a análise das características do setor de atuação requerida em 2.1a volta-se para os aspectos estruturais
do ramo.

2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
(30 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização estabelece e desdobra metas e planos para as

diversas áreas da organização; monitora a implementação dos principais planos de ação;
acompanha os ambientes internos e externos; e revisa metas e planos.
a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabeleci-
das as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?
• Apresentar os principais indicadores e metas.
b) Como as metas estabelecidas são desdobradas para as diversas áreas da organização, asseguran-
do a coerência entre os indicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias e
aqueles utilizados na avaliação do desempenho dos processos?
c) Como os planos de ação são desdobrados para as diversas áreas da organização, assegurando a
coerência entre os respectivos planos?
• Apresentar os principais planos de ação.
d) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?
• Apresentar os principais recursos alocados.
e) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação para as pessoas da força de
trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas?
f) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação?
g) Como a organização acompanha os ambientes interno e externo e revisa as estratégias, os planos

de ação e as metas à luz das mudanças percebidas?
Notas:
1 A implementação das estratégias está fortemente inter-relacionada com outros itens dos critérios. Podem-se destacar,
como exemplos: 1.2 trata das mudanças culturais visando apoiar a implementação das estratégias; 1.3 trata da análise do
desempenho da organização em relação aos objetivos e estratégias estabelecidas; e 6.2 que trata da capacitação e desen-
volvimento da força de trabalho necessária para apoiar o alcance dos objetivos e estratégias da organização.
2 Os indicadores utilizados na avaliação e monitoramento das estratégias e os utilizados para avaliação do desempenho dos
processos compõem o que é usualmente denominado de “sistema de medição do desempenho”.
3 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no critério 8.

3 CLIENTES (60 PONTOS)
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO IDENTI-

FICA, ANALISA E COMPREENDE AS NECESSIDADES E EXPEC-
TATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS; DIVULGA SEUS
PRODUTOS, MARCAS E AÇÕES DE MELHORIA; E ESTREITA
SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. TAMBÉM EXA-
MINA COMO A ORGANIZAÇÃO MEDE E INTENSIFICA A SATIS-
FAÇÃO E A FIDELIDADE DOS CLIENTES EM RELAÇÃO A SEUS
PRODUTOS E MARCAS, BEM COMO AVALIA A INSATISFAÇÃO.
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO

(30 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização identifica, analisa e compreende as necessidades

e expectativas dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais; como divulga seus produ-
tos, marcas e ações de melhoria; como avalia os níveis de conhecimento a respeito das
marcas e produtos; e como avalia a sua imagem perante os clientes e mercados.
a) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos, conside-
rando, inclusive, os clientes da concorrência e os clientes e mercados potenciais?
• Destacar os critérios adotados.
b) Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais, e de ex-clientes são iden-
tificadas, analisadas e compreendidas?
• Descrever as metodologias utilizadas na identificação da importância relativa para os clien-

tes, atuais e potenciais, das suas necessidades e expectativas.
c) Como os produtos, marcas e ações de melhoria da organização são divulgadas aos clientes e ao
mercado de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva?
d) Como é assegurada a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas?
e) Como são identificados e avaliados os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a respei-
to das marcas e dos produtos da organização?
f) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e mercados?
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de
clientes e segmentos de mercados.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.

3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES (30 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização seleciona e disponibiliza canais de relacionamento;

gerencia as reclamações ou sugestões; determina o grau de satisfação, insatisfação e fide-
lidade dos clientes; e busca intensificar a satisfação dos clientes.
a) Como são definidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes, considerando a

segmentação do mercado e o agrupamento de clientes utilizado?
• Apresentar os canais de relacionamento utilizados.
b) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes a fim de as-
segurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?
c) Como os resultados da análise das reclamações ou sugestões e as ações implementadas são in-
formados aos clientes e repassados às outras áreas da organização?
d) Como as transações com os clientes são acompanhadas de forma a permitir à organização uma
realimentação rápida, capaz de gerar ações e evitar problemas de relacionamento?
e) Como é realizado o acompanhamento das transações recentes com novos clientes e novos pro-
dutos entregues?
f) Como são avaliadas e comparadas a satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes, inclusi-
ve em relação aos clientes dos concorrentes?
g) Como as informações obtidas dos clientes são utilizadas para intensificar a satisfação, a fideliza-
ção e aumentar a probabilidade de que recomendem a organização e seus produtos?
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de
clientes e segmentos de mercados.
2 Ações de desenvolvimento de parcerias com clientes podem ser relatadas em 3.2g como forma de demonstração da fide-
lização dos clientes.

4 SOCIEDADE (60 PONTOS)
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO CONTRI-

BUI PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, SOCIAL E
AMBIENTAL DE FORMA SUSTENTÁVEL – POR MEIO DA MI-
NIMIZAÇÃO DOS IMPACTOS NEGATIVOS POTENCIAIS DE SEUS
PRODUTOS E OPERAÇÕES NA SOCIEDADE – E COMO INTERAGE
COM A SOCIEDADE DE FORMA ÉTICA E TRANSPARENTE.
4.1 RESPONSABILIDADE
SOCIOAMBIENTAL (30 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização identifica e trata os impactos de seus produtos

e atividades nos ecossistemas e na sociedade; promove ações visando ao desenvolvimento
sustentável; e envolve as partes interessadas nas questões relativas à responsabilidade so-
cioambiental.
a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus

produtos, processos e instalações, desde o projeto até a disposição final, sobre os quais te-
nha influência?
• Descrever os principais métodos e metas para eliminar ou minimizar os impactos negativos.
b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações e outras informa-
ções relativas à responsabilidade socioambiental consideradas relevantes são comunicados à
sociedade?
c) Como são tratadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais, regula-
mentares e contratuais?
d) Como a organização seleciona e promove as ações que envolvem a preservação dos ecossiste-
mas, a conservação de recursos não-renováveis e a minimização do uso de recursos renováveis com
vistas ao desenvolvimento sustentável?
• Citar as principais ações promovidas.
e) Como as pessoas da força de trabalho, fornecedores e demais partes interessadas são conscien-
tizadas e envolvidas nas questões relativas à responsabilidade socioambiental?
Notas:
1 Dentre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da população em
geral que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.

4.2 ÉTICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL (30 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização gerencia seus negócios de maneira ética; direcio-
na esforços para o fortalecimento da sociedade; implementa políticas não-discriminatórias;
e avalia e zela por sua imagem perante a sociedade.
a) Como a organização trata as questões éticas e busca assegurar um relacionamento ético com
concorrentes e partes interessadas?
b) Como é estimulado o comportamento ético das pessoas da força de trabalho?
• Apresentar os compromissos éticos estabelecidos.
c) Como são identificadas as necessidades e expectativas das comunidades vizinhas às instalações

da organização?
d) Como a organização direciona esforços para o fortalecimento da sociedade, envolvendo e incen-

tivando a sua força de trabalho e parceiros, na execução e apoio a projetos sociais ou voltados
para o desenvolvimento nacional, regional ou setorial?
• Apresentar os critérios estabelecidos para a seleção dos projetos a serem implementados ou

apoiados; e citar as principais ações implementadas.
e) Como é avaliado o grau de satisfação das comunidades em relação à organização?
f) Como a organização adota e implementa políticas não-discriminatórias?
• Destacar as ações para inserir as minorias na força de trabalho, bem como os mecanismos
para evitar o uso de trabalho infantil direta e indiretamente.
g) Como a organização avalia e zela por sua imagem perante a sociedade?
Notas:

5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
(60 PONTOS)
ESTE CRITÉRIO EXAMINA A GESTÃO E A UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

DA ORGANIZAÇÃO E DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES, BEM
COMO A GESTÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS.
5.1 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

(20 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização gerencia e disponibiliza as informações neces-

sárias para apoiar as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e
subsidiar a tomada de decisão; desenvolve sistemas de informação; e gerencia a segurança
das informações.
a) Como são identificadas as necessidades de informações para apoiar as operações diárias, acom-
panhar o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e áreas
da organização?
b) Como são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de infor-

mação visando atender às necessidades identificadas?
• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.
c) Como é assegurada a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos?
• Citar as principais tecnologias empregadas e destacar as principais soluções adotadas que

visam à integração das informações e dos sistemas.
d) Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos usuários?
e) Como é gerenciada a segurança das informações?
• Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e dis-

ponibilidade das informações.

5.2 INFORMAÇÕES COMPARATIVAS (20 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização identifica as necessidades e fontes de informa-

ções comparativas; obtém e mantém atualizadas essas informações; e assegura o seu uso
para melhorar seus processos, produtos e resultados.
a) Como são identificadas as necessidades de informações comparativas para avaliar o desempe-

nho e melhorar processos, produtos e resultados da organização?
• Destacar os critérios utilizados para determinar quais são as informações mais importantes a se-
rem comparadas; e citar os processos, produtos e indicadores cujos resultados são comparados.
b) Como são identificadas as organizações consideradas como um referencial comparativo pertinente?
• Destacar os critérios utilizados para definir a pertinência das organizações para efeito de
comparação; e apresentar as principais organizações identificadas.
c) Como são identificadas as fontes, obtidas e mantidas atualizadas as informações comparativas?
• Destacar os critérios utilizados para determinar o método mais apropriado de coleta, consi-
derando as fontes das informações comparativas identificadas.
d) Como é assegurado o uso efetivo das informações comparativas obtidas no apoio à melhoria dos
processos produtos e resultados?
• Apresentar as principais inovações e melhorias implementadas em decorrência do uso das

informações comparativas.
Notas:
1 Informações comparativas são obtidas para benchmarking e para comparações competitivas/setoriais. Benchmarking refe-
re-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades
similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização. Comparações competitivas se referem ao desempenho da
organização em relação ao dos competidores e de outras organizações que fornecem produtos e serviços similares, mas
não estão presentes no mercado de atuação da organização (competidores potenciais).
2 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações comparativas dos indicadores listados em 5.2a advindas de organi-
zações consideradas como um referencial comparativo pertinente, conforme 5.2b.

5.3 ATIVOS INTANGÍVEIS (20 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização identifica, avalia, desenvolve, mantém e protege

seus ativos intangíveis; e desenvolve o conhecimento na organização.
a) Como são identificados os ativos intangíveis que agregam valor ao negócio gerando um diferen-
cial competitivo para a organização?
• Apresentar os principais ativos intangíveis da organização e descrever como são avaliados.
b) Como os principais ativos intangíveis são desenvolvidos?
• Descrever os métodos para identificar, desenvolver ou incorporar novas tecnologias.
c) Como os principais ativos intangíveis são mantidos e protegidos?
• Descrever os métodos empregados para atrair e reter especialistas.
d) Como o conhecimento é desenvolvido e preservado na organização?
• Descrever as práticas existentes para identificar, tratar e compartilhar o conhecimento con-

siderado relevante para a agregação de valor ao negócio.

6 PESSOAS (90 PONTOS)
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO SÃO PROPORCIONADAS AS CONDIÇÕES NE-

CESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO E UTILIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL
DAS PESSOAS QUE COMPÕEM A FORÇA DE TRABALHO, EM CONSONÂNCIA COM
AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS. TAMBÉM EXAMINA OS ESFORÇOS PARA
CRIAR E MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO E UM CLIMA ORGANIZACIONAL
QUE CONDUZAM À EXCELÊNCIA DO DESEMPENHO, À PLENA PARTICIPAÇÃO E AO
CRESCIMENTO DAS PESSOAS.
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO (30 PONTOS)

Solicita-se informar como a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os métodos de seleção
e contratação de pessoas, as práticas de avaliação de desempenho e as práticas de remunera-
ção, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuição da força de trabalho para atingir
as metas de desempenho estipuladas e consolidar a cultura da excelência na organização.
a) Como a organização do trabalho e a estrutura de cargos são definidas e implementadas a fim de

contribuir para o alto desempenho da organização?
• Destacar de que forma a organização do trabalho e a estrutura de cargos estimulam a resposta

rápida e o aprendizado organizacional; e descrever o grau de autonomia dos diversos níveis de
pessoas da força de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da organização.
b) Como são asseguradas a cooperação e a comunicação eficaz entre as pessoas de diferentes loca-
lidades e áreas?
c) Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a força de trabalho
da organização, levando em conta os requisitos de desempenho, igualdade e justiça perante a
força de trabalho?
d) Como é realizada a integração dos novos membros da força de trabalho a fim de prepará-los para
a execução das suas funções?
e) Como o desempenho das pessoas da força de trabalho e das equipes é gerenciado, de forma a
estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da excelência na organização e o
desenvolvimento profissional das mesmas?
f) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto

desempenho e a cultura de excelência?
Notas:
1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os
contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob
supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.
2 Os termos reconhecimento e incentivos incluem promoções e recompensas, em dinheiro ou não, formais ou informais, indi-
viduais ou em grupo, que podem ser efetuados com base no desempenho, na aquisição de conhecimentos, habilidades
e competências ou em outros fatores.
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.

6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (30 PONTOS)
Solicita-se informar como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento da força

de trabalho são identificadas; e como os programas de capacitação e desenvolvimento
são definidos, realizados e avaliados em relação à sua eficácia no apoio as estratégias da
organização.
a) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas?
• Descrever as formas de participação neste processo, dos líderes e das próprias pessoas da
força de trabalho.
b) Como as necessidades das pessoas são compatibilizadas com as necessidades operacionais e

com as estratégias da organização, para efeito da definição dos programas de capacitação e de-
senvolvimento?
c) Como os programas de capacitação e o desenvolvimento abordam a cultura da excelência e

contribuem para consolidar o aprendizado organizacional?
• Citar os principais temas abordados e o público alcançado.
d) Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento

considerando as necessidades gerenciais e das pessoas?
• Descrever os métodos empregados na capacitação da força de trabalho.
e) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada em relação ao alcance dos objetivos
operacionais e às estratégias da organização?
f) Como a força de trabalho é desenvolvida pessoal e profissionalmente?
• Descrever os métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvi-

mento de carreira adotados na organização.
Notas:
1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como
os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham
sob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.

6.3 QUALIDADE DE VIDA (30 PONTOS)
Solicita-se informar como são identificados e tratados os riscos relacionados à saúde ocu-
pacional, segurança e ergonomia; como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao
clima organizacional são identificados e tratados; como o clima organizacional é mantido
propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das pessoas; e como a organização cola-
bora para a qualidade de vida da sua força de trabalho.
a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, segu-
rança e ergonomia?
• Descrever os principais métodos e metas para eliminá-los ou minimizá-los.
b) Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas?
• Apresentar os fatores identificados.
c) Como são tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas e
mantido um clima organizacional favorável ao elevado desempenho?
• Citar os principais serviços, benefícios, programas e políticas colocados à disposição da força

de trabalho, fazendo uma comparação com as práticas de mercado.
d) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua força de trabalho fora
do ambiente da organização?
• Citar as principais ações desenvolvidas.
e) Como o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas são avaliadas?
Notas:
1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como
os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham
sob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.

7 PROCESSOS (110 PONTOS)
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO GERENCIA OS SEUS PROCESSOS;

IDENTIFICA OS PROCESSOS DE AGREGAÇÃO DE VALOR; E IDENTIFICA, GERENCIA,
ANALISA E MELHORA OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E OS PROCESSOS DE
APOIO. TAMBÉM EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO GERENCIA O PROCESSO DE RELA-
CIONAMENTO COM OS FORNECEDORES E CONDUZ A GESTÃO DOS PROCESSOS ECONÔ-
MICO-FINANCEIROS, VISANDO À SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DO NEGÓCIO.
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E

PROCESSOS DE APOIO (50 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização identifica os processos de agregação de valor;

determina, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os proces-
sos de apoio.
a) Como são identificados os processos de agregação de valor e determinados aqueles considera-

dos como processos principais do negócio e como processos de apoio, em consonância com o modelo
de negócio da organização?
b) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos pro-
cessos de apoio?
• Citar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados, visando ao

cumprimento dos requisitos estabelecidos?
• Destacar os métodos utilizados para a incorporação do conhecimento disponível na organização.
d) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são gerenciados a fim de asse-
gurar o atendimento dos requisitos aplicáveis?
• Destacar os métodos utilizados no tratamento das eventuais não-conformidades identificadas.
e) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados?
• Destacar as principais metodologias utilizadas para reduzir a variabilidade e aumentar a con-

fiabilidade, além de apresentar as principais melhorias implantadas nos processos nos últi-
mos três anos.
Notas:
1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b).
2 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negócio e de apoio abordados neste
Item devem ser apresentados em 8.5.

7.2 PROCESSOS DE REL ACIONAMENTO COM OS
FORNECEDORES (30 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização desenvolve a sua cadeia de suprimento; busca asse-
gurar a disponibilidade do fornecimento; seleciona e qualifica fornecedores; assegura o aten-
dimento dos seus requisitos; minimiza custos associados à gestão do fornecimento; e envolve
e busca comprometer os fornecedores com os seus Valores e Princípios da organização.
a) Como a organização identifica potenciais fornecedores e desenvolve a sua cadeia de suprimentos

visando assegurar a disponibilidade de fornecimento a longo prazo, melhorar o desempenho da
própria cadeia e agregar valor ao negócio?
b) Como os fornecedores são qualificados e selecionados?
• Destacar os critérios utilizados.
c) Como é assegurado o atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores?
• Destacar os principais requisitos para os fornecedores.
• Citar os principais canais de relacionamento com os fornecedores.
d) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?
• Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.
• Descrever as principais ações executadas pela organização para ajudar e incentivar os forne-
cedores na busca da melhoria de seu desempenho.
e) Como são minimizados os custos associados à gestão do fornecimento?
f) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos e
comprometidos com os Valores e os Princípios organizacionais, incluindo os aspectos relativos à
segurança e à saúde?
Notas:
1 A pergunta 7.2a trata dos fornecedores envolvidos ou que podem vir a ser envolvidos na sua cadeia de suprimento, for-
necendo ou podendo vir a fornecer produtos ou prestar serviços, direta ou indiretamente, para a organização ou atuando
em nome dela para os seus clientes.
2 Ações de desenvolvimento de parcerias com fornecedores podem ser relatadas em 7.2a como forma de demonstração do
desenvolvimento da cadeia de suprimentos.
3 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tipos de
fornecedores.

7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
(30 PONTOS)
Solicita-se informar como a organização gerencia os aspectos relacionados à sustentabi-

lidade econômica do negócio; assegura recursos financeiros para atender às necessidades
operacionais; define os recursos financeiros para realizar investimentos; quantifica e mo-
nitora os riscos financeiros da organização; e elabora e gerencia o orçamento.
a) Como a organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econô-

mica do negócio?
• Apresentar os parâmetros financeiros utilizados, incluindo aqueles relativos aos grupos de

estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
b) Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidades

operacionais?
• Destacar os critérios usados para a captação de recursos e a concessão de créditos e recebi-

mentos, de modo a manter equilibrado o fluxo financeiro.
c) Como a organização define os recursos financeiros para realizar os investimentos que possam
suportar as estratégias e planos de ação?
• Destacar os critérios e metodologias empregadas para avaliar e definir os investimentos e a

forma de captação apropriada.
d) Como são quantificados e monitorados os riscos financeiros da organização?
• Destacar como são tratados os riscos financeiros mais significativos que possam vir a afetar
as demonstrações financeiras.
e) Como é elaborado e gerenciado o orçamento?
Notas:
1 Cada organização, em função de seu perfil e estratégias, deve identificar os parâmetros financeiros que devem ser con-
trolados. Usualmente, são utilizados indicadores como: estrutura – endividamento (passivo circulante mais exigível de
longo prazo dividido pelo patrimônio líquido); composição do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo
circulante mais exigível de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante
mais exigível de longo prazo); imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido); liquidez – liquidez
corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizável de longo prazo
dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); atividade – prazo médio de recebimento de vendas; prazo
médio de renovação de estoques; prazo médio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo médio de recebimento
de vendas mais prazo médio de renovação de estoques menos prazo médio do pagamento de compras); rentabilidade
– giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patri-
mônio líquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas);
vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no período de
um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser incluídos indicadores como: valor econômico agregado
(EVA – lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; índice de cobertura das despesas
financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras).

8 RESULTADOS (450 PONTOS)
ESTE CRITÉRIO EXAMINA OS RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO, ABRANGENDO OS AS-

PECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS, SO-
CIEDADE, PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DE APOIO, BEM COMO OS
RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.
8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS

(100 PONTOS)
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Solicita-se informar os resultados econômico-financeiros da organização, incluindo infor-

mações comparativas pertinentes.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira,

classificando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade; e estratifi-
car os resultados por unidades ou filiais quando aplicável.
• Incluir informações comparativas pertinentes; explicar resumidamente os resultados apre-

sentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo
das informações comparativas pertinentes.
Notas:
1 No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, deve ser
demonstrada sua contribuição individual para o resultado da corporação.
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3a, assim como os
resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão econômico-finan-
ceira citados em 2.2a.
3 Devem ser apresentadas informações comparativas pertinentes para os resultados dos indicadores citados em 5.2a e
citadas as organizações comparadas conforme 5.2b.

8.2 RESULTADOS REL ATIVOS AOS CLIENTES E AO
MERCADO (100 PONTOS)
Solicita-se informar os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo informa-
ções dos concorrentes e outras informações comparativas pertinentes.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, estra-
tificando por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.
• Incluir as informações dos concorrentes e outras informações comparativas pertinentes; ex-

plicar resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adver-
sas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no critério 3, assim como
os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas aos clientes e mercados
citados em 2.2a.
8.3 RESULTADOS REL ATIVOS À SOCIEDADE

(60 PONTOS)
Solicita-se informar os resultados relativos à sociedade, incluindo informações compara-

tivas pertinentes.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à sociedade, incluindo os relativos

à responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvimento social; e estratificar os resulta-
dos por instalações, se aplicável.
• Incluir as informações comparativas pertinentes; explicar resumidamente os resultados

apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho
abaixo das informações comparativas pertinentes.
Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no critério 4, destacan-
do-se os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à sociedade
citados em 2.2a.

8.4 RESULTADOS REL ATIVOS ÀS PESSOAS
(60 PONTOS)
Solicita-se informar os resultados relativos às pessoas, incluindo informações comparativas

pertinentes.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas, incluindo os relativos

aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida; e estratificar
os resultados por grupos de pessoas da força de trabalho, funções na organização e, quando apli-
cável, por instalações.

Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no critério 6, assim como os
resultados dos indicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias relativas às pessoas citados em. 2.2a.
8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO

NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO
(100 PONTOS)
Solicita-se informar os resultados relativos aos processos principais do negócio e aos pro-
cessos de apoio, incluindo informações comparativas pertinentes.
a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e à gestão dos processos principais
do negócio e dos processos de apoio.

Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1b, assim como os
resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias referentes à gestão dos processos
principais e de apoio citados em 2.2a.
2 Também devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos critérios 1, 2 e 5,
se considerados relevantes.

8.6 RESULTADOS REL ATIVOS AOS FORNECEDORES
(30 PONTOS)
Solicita-se informar os resultados relativos aos fornecedores, incluindo informações com-

parativas pertinentes.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos ao relacionamento com os fornece-

dores; e estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos.

Notas:
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os
resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas ao relacionamento com
fornecedores citados em 2.2a.
2 Devem ser apresentadas informações comparativas pertinentes para os resultados dos indicadores citados em 5.2a e cita-
das as organizações comparadas conforme 5.2b.

SISTEMA DE PONTUAÇÃO
O sistema de pontuação visa determinar o estágio de O fator Aplicação refere-se ao grau em que as práticas
maturidade da gestão da organização nas dimensões de de gestão da organização apresentam:
processos gerenciais e resultados organizacionais.
• Disseminação – implementação, horizontal e ver-
Na dimensão de processos gerenciais são avaliados ticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou
os fatores Enfoque, Aplicação, Aprendizado e In- pelas partes interessadas, conforme pertinente ao
tegração, definidos conforme descrito abaixo: item, considerando-se o perfil da organização;
O fator Enfoque refere-se ao grau em que as práticas • Continuidade – utilização periódica e ininterrupta.
de gestão da organização apresentam:
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que as prá-
• Adequação – atendimento aos requisitos do item, ticas de gestão da organização apresentam:
incluindo os mecanismos de controle, de forma
apropriada ao perfil da organização; • Refinamento - aperfeiçoamentos decorrentes do
processo de melhorias, o que pode incluir eventuais
• Proatividade - capacidade de se antecipar aos fa- inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.
tos, a fim de prevenir a ocorrência de situações po-
tencialmente indesejáveis e aumentar a confiança O fator Integração (ver figura abaixo) refere-se ao grau
e a previsibilidade dos processos. em que as práticas de gestão da organização apresentam:
Estágios da integração das práticas de gestão
(1) A b o r d a g e m (2) Abordagem em início de integração

não integrada
Estratégias
e objetivos Estratégias
e objetivos
As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos

da organização, mas não há inter-relacionamento entre as mesmas
e não há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas.
(3) Abordagem quase integrada (4) Abordagem integrada
Estratégias Estratégias
e objetivos e objetivos
As práticas de gestão são coerentes com as As práticas de gestão são coerentes com as estratégias
estratégias e objetivos da organização e estão e objetivos da organização e estão inter-relacionadas,
inter-relacionadas, mas não há cooperação en- há cooperação entre as áreas e com as partes interessa-
tre as áreas e com as partes interessadas. das, produzindo elevada sinergia.
Fonte: adaptação Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Program, EUA)

• Coerência - relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização;
• Inter-relacionamento - implementação de modo complementar com outras práticas de

gestão da organização, quando apropriado;
• Cooperação - colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e as suas

partes interessadas, quando pertinente, na implementação das práticas de gestão.
Na dimensão de resultados organizacionais são avaliados os fatores Relevância, Ten-

dência, e Nível atual, os quais são definidos conforme descrito abaixo:
• Relevância – importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos es-

tratégicos e operacionais da organização;
• Tendência – comportamento ao longo do tempo;
• Nível atual – comparação do valor atual em relação às informações comparativas

pertinentes.
DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃO

Os itens de processos gerenciais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontu-
ação (%) – processos gerenciais e de acordo com a seguinte seqüência:
• Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação
Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração;
• O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos

percentuais caso pelo menos dois outros fatores estejam em estágio superior;
• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Perfil, Cri-
térios, Itens e Pontuações Máximas, página 16). A pontuação do item será o valor dessa
multiplicação.
Os Itens de resultados organizacionais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de

Pontuação (%) – resultados organizacionais e de acordo com a seguinte seqüência:
• Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação
Relevância / Tendência / Nível atual;
• O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos

percentuais caso os outros dois fatores estejam em estágio superior;
• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Perfil, Cri-
térios, Itens e Pontuações Máximas, página 16). A pontuação do item será o valor dessa
multiplicação.
A pontuação final é a soma da pontuação dos Itens.

0% 20% 40% 60% 80% 100%
Enfoque
• As práticas de gestão são • As práticas de gestão • As práticas de ges- • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão
inadequadas aos requisi- apresentadas são adequa- tão apresentadas são apresentadas são adequa- apresentadas são adequa- apresentadas são adequa-
tos do Item ou não estão das para algum(ns) dos adequadas para muitos das para a maioria dos das para quase todos os das a todos os requisitos
relatadas requisitos do item requisitos do item requisitos do item requisitos do item do item
• O atendimento aos requi- • O atendimento a • O atendimento a muitos • O atendimento a maioria • O atendimento a quase to- • O atendimento a todos os
sitos é reativo algum(ns) requisito(s) é requisitos é proativo dos requisitos é proativo dos os requisitos é proativo requisitos é proativo
proativo
Aplicação
• As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão
apresentadas não estão apresentadas estão dis- apresentadas estão disse- apresentadas estão disse- apresentadas estão disse- apresentadas estão

disseminadas seminadas em algum(as) minadas em muitas das minadas na maioria das minadas em quase todas disseminadas em todas as
áreas, processos, produtos áreas, processos, produtos áreas, processos, produtos as áreas, processos, pro- áreas, processos, produtos
e/ou pelas partes interes- e/ou pelas partes interes- e/ou pelas partes interes- dutos e/ou pelas partes e/ou pelas partes interes-
sadas pertinentes sadas pertinentes sadas pertinentes interessadas pertinentes sadas pertinentes
• Uso não relatado • Uso continuado em • Uso continuado em mui- • Uso continuado na maio- • Uso continuado em • Uso continuado em todas
algum (as) das práticas de tas das práticas de gestão ria das práticas de gestão quase todas as práticas de as práticas de gestão
gestão apresentadas apresentadas apresentadas gestão apresentadas apresentadas
Aprendizado
• Não há melhorias sendo • Há melhorias sendo im- • Muitas práticas de • A maioria das práticas • Quase todas as práticas de • Todas as práticas de gestão
implantadas; e as práticas plantadas; ou algum(as) gestão apresentadas são de gestão apresentadas é gestão apresentadas são apresentadas são refinadas
de gestão apresentadas práticas de gestão apre- refinadas refinada refinadas e espelham o e espelham o estado-da-
não demonstram evidên- sentadas são refinadas estado-da-arte da gestão arte; pelo menos uma
cias de refinamento apresenta uma inovação de
ruptura representando um
novo benchmark
Integração
• As práticas de ges- • Quase todas as práticas • Todas as práticas de • Todas as práticas de • Todas as práticas de • Plena integração das
tão apresentadas não de gestão apresentadas gestão apresentadas gestão apresentadas gestão apresentadas práticas de gestão; as áreas
são coerentes com as são coerentes com as são coerentes com as são coerentes com as são coerentes com as da organização trabalham
estratégias e objetivos da estratégias e objetivos da estratégias e objetivos estratégias e objetivos estratégias e objetivos em harmonia entre si e
organização organização da organização; quase da organização e estão da organização e estão com as partes interessadas
TABEL A DE PONTUAÇÃO (%) -
todas as práticas de inter-relacionadas com inter-relacionadas com pertinentes, construindo

gestão apresentadas estão outras práticas de gestão, outras práticas de gestão, parcerias e obtendo eleva-
inter-relacionadas com havendo cooperação havendo cooperação da sinergia
outras práticas de gestão entre quase todas as áreas entre quase todas as áreas
da organização, quando da organização na sua da organização e com
apropriado implementação, quando as partes interessadas
apropriado pertinentes
Notas:
(1) Abrangência: “algum (as)” (>0 e <1/4); “muitas” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todas” ( = ou >3/4); “todas” (=100%).
(2) Para determinação da abrangência do atendimento (alguns, muitas etc.), considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.
(3) Nota zero em “enfoque” implica em nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração”.
(4) Nota zero em “aplicação” implica em nota igualmente zero em “aprendizado”.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Relevância
• Não foram apresentados • Algum(ns) dos resul- • Muitos dos resultados • A maioria dos resultados • Quase todos os resul- • Todos os resultados
resultados relevantes tados relevantes foram relevantes foram apre- relevantes foi apresentados relevantes foram relevantes foram apre-
apresentados sentados tada apresentados sentados
Tendência
• Tendências desfavo- • Tendência favorável em • Tendências favoráveis • Tendências favoráveis • Tendências favoráveis • Tendências favoráveis
ráveis para todos os algum(ns) dos resultados em muitos dos resultados na maioria dos resultados em quase todos os resul- em todos os resultados
resultados apresentados apresentados apresentados apresentados tados apresentados apresentados
ou impossibilidade de
avaliação de tendências
(insuficiência de dados)
Nível atual
• Nenhuma informação • O nível atual de todos os • O nível atual de muitos • O nível atual da maioria • O nível atual de quase • O nível atual de todos os
comparativa pertinente é resultados apresentados resultados apresentados dos resultados apresenta- todos os resultados resultados apresentados
apresentada é inferior às informações é igual ou superior às dos é igual ou superior às apresentados é igual ou é igual ou superior às
comparativas pertinen- informações comparati- informações comparati- superior às informações informações compara-
tes; ou o nível atual vas pertinentes vas pertinentes comparativas perti- tivas pertinentes; e a
de somente algum(ns) nentes; e a organização organização avaliada é
resultados apresentados avaliada é líder do referencial de excelência
é igual ou superior às mercado ou do setor de em alguns resultados
informações comparati- atuação ou é referencial apresentados
vas pertinentes de excelência em algum
resultado apresentado
Notas:
(1) Abrangência: “algum (ns)” (>0 e <1/4); “muitos” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todos” ( = ou >3/4); “todos” (=100%).
(2) Para avaliar os fatores “tendência” e “nível atual” considerar somente os resultados relevantes apresentados.
(3) Nota zero em “relevância” implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
(4) Líder de mercado: Organização, processo, produto ou resultado em posição de liderança nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qual-
TABEL A DE PONTUAÇÃO (%) -
quer natureza. Esses mercados podem incluir o mercado alvo da colocação de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matérias-primas e insumos,
o mercado de atuação social ou qualquer outro em que haja competição por clientes, oportunidades ou recursos.
(5) Líder do setor de atuação: Organização, processo, produto ou resultado em posição de liderança dentro do setor de atuação ou ramo de negócio, em que as forças do macro-
ambiente criam condições similares de competição.

FAIXAS DE PONTUAÇÃO GLOBAL
As faixas de pontuação global são um indicativo do nível de maturidade alcançado pela gestão de uma organização.
A soma da pontuação dos 24 itens dos critérios gera a pontuação global da organização, expressa por um valor de 0 a
1000 que se enquadra numa das seguintes faixas:
Faixa de
Valor da
pontuação Descrição da maturidade da Gestão
pontuação
Número
Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustenta-
dos por uma aprendizado permanente e plenamente integrados. Tendências favoráveis em todos os resultados.
9 851 - 1000
Nível atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderança no setor
reconhecida como “referencial de excelência” na maioria das áreas, processos ou produtos.
Enfoques muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas
áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promove fortemente a inovação. As práticas
8 entre itens e critérios são na maioria integradas. Tendências favoráveis em todos resultados. Nível atual igual ou 751 - 850
superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelência em muitas
áreas, processos ou produtos.
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir de aprendizado e inova-
ção para muitos itens. Quase todos os requisitos são atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas
as práticas, disseminadas pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas
7 falhas na sinergia entre áreas e/ou partes interessadas, afetando eventualmente a integração. Quase todos resultados 651 - 750
apresentam tendência favorável e nenhum apresenta tendência desfavorável. Nível atual superior aos referenciais
pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado líder do ramo e referencial de excelência em algumas
áreas, processos ou produtos.
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disse-
minados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prá-
ticas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, o refinamento decorre do aprendizado
6 e inovação para muitas práticas do item. Existe inter-relacionamento entre as práticas de gestão, mas ainda existem 551 - 650
algumas lacunas de cooperação entre áreas e/ou partes interessadas, afetando em parte a integração. Quase todos
os resultados apresentam tendência favorável. O nível atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para a
maioria dos resultados, podendo ser considerado líder do ramo.
Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vários deles proativos, disseminados pelas
principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as práticas, com
controles atuantes. Existem algumas inovações e muitos refinamentos decorrentes do aprendizado. As práticas de
5 gestão são coerentes com as estratégias da organização, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as 451 - 550
práticas de gestão, e ainda existem muitas lacunas de cooperação entre áreas e/ou partes interessadas, afetando
regularmente a integração. A maioria dos resultados apresenta tendência favorável. Nível atual é igual ou superior
aos referenciais pertinentes para alguns resultados.
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das
áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das práticas para muitos itens. Uso continuado para
a maioria das práticas. O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para muitos itens. As práticas de gestão
4 351 - 450
são coerentes com a maioria das estratégias da organização, mas existem lacunas significativas no inter-relaciona-
mento entre as práticas de gestão. Muitos resultados relevantes são apresentados como decorrência da aplicação dos
enfoques. Alguns resultados apresentam tendências favoráveis. Início de uso de informações comparativas.
Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas áreas,
processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerências entre as práticas de gestão e as estratégias assim
3 como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão. O aprendizado, o refinamento e 251 - 350
a integração ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques, avalia-
ções e melhorias são apresentados com algumas tendências favoráveis.
Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, com práticas proativas, em
consideração aos fundamentos da excelência, existindo lacunas significativas na aplicação da maioria deles. Algumas
2 151 -250
práticas apresentam integração. Começam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfo-
ques implementados.
Estágios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da exce-
lência, considerando os requisitos dos Critérios. A aplicação é local, muitas em início de uso, apresentando poucos
1 padrões de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo 0 - 150
haver inovação esporádica. Não ocorrem o refinamento e a integração. Ainda não existem resultados relevantes
decorrentes de enfoques implementados.

GLOSSÁRIO
Os conceitos e definições aqui apresentados às próprias necessidades. A convergência as responsabilidades dos acionistas, proprie-
apenas refletem o significado dos termos uti- entre os propósitos econômicos, ecológicos tários, conselhos de administração, Diretoria
lizados nos Critérios de Excelência, não ten- e sociais que privilegiam a conservação e e Presidente. Acordos corporativos, estatutos
do a pretensão de normalizar terminologia. perenidade dos mesmos constitui a base e políticas documentam os direitos e as res-
do desenvolvimento sustentável. ponsabilidades de cada parte e descrevem
Ativos intangíveis como a organização será dirigida e controlada
Bens e direitos não palpáveis reconhecidos Direção para assegurar: a) a prestação de contas aos
pelas partes interessadas como “patrimô- Grupo de dirigentes responsável pelo de- acionistas, proprietários e outras partes inte-
nio” da organização e considerados rele- sempenho da organização. ressadas; b) transparência nas operações; c)
vantes para determinar o seu valor. tratamento justo de todas as partes interes-
Disponibilidade da informação sadas. O sistema de governança pode incluir
Exemplos: a marca, os sistemas e processos da
organização. Garantia de que os usuários autorizados processos como aprovação dos objetivos
obtenham acesso à informação sempre que estratégicos, avaliação e monitoramento do
Atributos do produto necessário. desempenho do presidente, planejamento
da sucessão, auditoria financeira, estabele-
Características importantes do produto
Ecossistema cimento de benefícios e compensações aos
que, na percepção do cliente, podem in-
Elementos, vivos ou não-vivos, orgânicos executivos, gestão de risco, divulgações e re-
fluir em sua preferência.
ou inorgânicos, que mantêm uma relação latos financeiros. Assegurar a eficácia da go-
Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, vernança é importante para a confiança das
de interdependência contínua e estável
preço e valor para o cliente. partes interessadas e de toda a sociedade,
para formar um todo unificado que realiza
trocas de matéria e energia, interna e ex- bem como para a eficácia organizacional.
Benchmark
ternamente. É considerado como a unida-
Ser referencial de excelência. de ecológica. O conjunto de todos os ecos- Indicadores
sistemas do planeta forma a biosfera, ou Também denominados de “indicadores
Benchmarking de desempenho”, compreendem os dados
seja, a parte do planeta que abriga a vida.
Refere-se à identificação de processos e que quantificam as entradas (recursos ou
resultados que representam as melhores Estratégia insumos), os processos, as saídas (produ-
práticas e desempenho para atividades si- Caminho escolhido para concentrar esfor- tos), o desempenho de fornecedores e a
milares, dentro ou fora do setor de atuação ços com o objetivo de tornar real a visão da satisfação das partes interessadas.
da organização. organização.
Informação comparativa pertinente
Cadeia de suprimento Estrutura de cargos Informação comparativa advinda de uma
Fluxo de informações e de produtos, que Arranjo ordenado de responsabilidades, organização considerada como um referen-
vão do fornecedor ao cliente, tendo como autonomia e tarefas atribuídas às pessoas, cial apropriado para efeitos de comparação
contrapartida os fluxos financeiros. individualmente ou em grupo. Usualmen- considerando as estratégias da própria or-
te, considera a descrição de cargos, funções ganização que busca a informação. Infor-
Classe Mundial e competências requeridas. mações comparativas incluem informações
Expressão utilizada para caracterizar uma advindas de competidores ou de referen-
organização considerada entre as melhores Força de trabalho ciais de excelência.
do mundo. Pessoas que compõem uma organização e
que contribuem para a consecução de suas Integridade da informação
Cliente estratégias, objetivos e metas, tais como Aspecto relacionado à segurança das infor-
Organização ou pessoa que recebe um pro- empregados em tempo integral ou parcial, mações que trata da salvaguarda da exati-
duto. temporários, autônomos e contratados de dão e completeza da informação e dos mé-
Exemplos: consumidor, usuário final, varejis- terceiros que trabalham sob a coordenação todos de processamento.
ta, beneficiário e comprador. direta da organização. Exemplos de informações passíveis de prote-
ção, em função do perfil da organização e de
Confidencialidade das informações Fornecedor
seu nível requerido de segurança, são aquelas:
Aspecto relacionado à segurança das infor- Organização ou pessoa que fornece um armazenadas em computadores; transmitidas
mações sobre as garantias necessárias para produto. por meio de redes; impressas em meio físico;
que somente pessoas autorizadas tenham Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou enviadas por fac-símile; armazenadas em fitas
acesso à informação. comerciante de um produto ou prestador de um ou discos; enviadas por correio eletrônico; e
serviço ou informação. trocadas em conversas telefônicas.
Desenvolvimento sustentável
Aquele que atende às necessidades do Governança Metas
presente sem comprometer a possibili- Sistema de gestão e controles exercidos na Níveis de desempenho pretendidos para
dade de as gerações futuras atenderem administração da organização. Compreende determinado período de tempo.

Missão Processos de agregação de valor Qualidade
Razão de ser de uma organização. Compre- São os processos por meio dos quais uma Totalidade de características de uma en-
ende as necessidades sociais a que ela aten- organização gera benefícios para os seus tidade (atividade ou processo, produto),
de e o seu foco fundamental de atividades. clientes e para o negócio da organização. organização, ou uma combinação destes,
Os processos de agregação de valor dife- que lhe confere a capacidade de satisfazer
Modelo de negócio rem muito entre as organizações, depen- as necessidades explícitas e implícitas dos
Concepção estratégica da forma de atua- dendo de muitos fatores, os quais incluem clientes e demais partes interessadas.
ção da organização podendo compreender a natureza dos produtos, como são produ-
definições como produtos a serem fabrica- zidos e entregues, relacionamento com os Recurso não-renovável
dos, local de instalação das suas unidades, fornecedores, os clientes e a sociedade, É um recurso que o homem não pode repro-
seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, importância da pesquisa e desenvolvi- duzir ou fabricar como o petróleo e a água.
escolha de parceiros, forma de relacionamento, tecnologia, requisitos ambientais e
mento com fornecedores e distribuidores estratégias de crescimento. Recurso renovável
e outros aspectos considerados relevantes Nota: os processos de agregação de valor usu- É um recurso que pode ser reproduzido ou
para o sucesso do negócio. almente são classificados em processos prin- fabricado como a madeira.
cipais do negócio e processos de apoio.
Organização Referencial de excelência (ou benchmark)
Companhia, corporação, firma, órgão, insti- Processos principais do negócio Organização, processo, produto ou resulta-
tuição ou empresa, ou uma unidade destas, Processos que agregam valor diretamen- do considerado o melhor da classe.
pública ou privada, sociedade anônima, li- te para os clientes. Estão envolvidos
mitada ou com outra forma estatutária, que na geração do produto e na sua venda Requisito
tem funções e estruturas administrativas e transferência para o comprador, bem Tradução das necessidades e expectativas
próprias e autônomas, no setor público ou como na assistência após a venda e dis- dos clientes, ou das demais partes interes-
privado, com ou sem finalidade de lucro, posição final. sadas, expressas de maneira formal ou in-
de porte pequeno, médio ou grande. Notas: a) a denominação “processos princi- formal, em atributos do produto.
pais do negócio” é uma adaptação da expres- Exemplos: prazo de entrega, tempo de
Organização do trabalho são inglesa primary activities; b) os processos garantia, especificação técnica, tempo de
Divisão do trabalho entre unidades, equi- principais do negócio são também conhecidos atendimento, qualificação de pessoal, con-
pes e funções, permanentes ou temporá- como processos fim ou processos primários. dições de pagamento.
rias, incluindo a definição das suas atribui-
ções e vínculos. Processos de apoio Risco
Processos que sustentam os processos Combinação da probabilidade de ocorrên-
Padrão de trabalho principais do negócio e a si mesmos, for- cia e da(s) conseqüência(s) de um deter-
Regras de funcionamento das práticas de necendo produtos e insumos adquiridos, minado evento não desejado.
gestão. Podem ser expressas na forma de equipamentos, tecnologia, softwares, re-
procedimentos, rotinas de trabalho, nor- cursos humanos e informações. Risco empresarial
mas administrativas, fluxogramas, compor- Nota: Dentre os processos de apoio incluem- Obstáculo potencial à consecução dos ob-
tamentos coletivos ou qualquer meio que se os processos gerenciais relativos aos crité- jetivos de uma organização, à luz das incer-
permita orientar a execução das práticas. rios de 1 a 7. tezas do mercado e do setor de atuação da
organização, do ambiente macroeconômi-
Partes interessadas Processo gerencial (ou processo de co e dos próprios processos da organização.
Indivíduo ou grupo de indivíduos com inte- gestão) Considerar que o risco empresarial pode
resse comum no desempenho da organiza- Processo de natureza gerencial, não ope- vir a ocorrer nas organizações por meio de
ção e no ambiente em que opera. A maioria racional; processo relativo aos critérios vários eventos não desejados em função do
das organizações apresenta as seguintes par- de 1 a 7. sentido de avaliação, por exemplo, risco de
tes interessadas: clientes; força de trabalho; Nota: ver também Prática de gestão e Proces- saúde e segurança, risco ambiental, risco
acionistas e proprietários; fornecedores; e a sos de apoio. financeiro, risco legal, risco do negócio,
sociedade. A quantidade e a denominação risco tecnológico, risco operacional, risco
das partes interessadas podem variar em Produto externo, risco interno, entre outros.
função do perfil da organização.
Resultado de atividades ou processos. Sistema
Prática de gestão (ou prática gerencial) Considerar que:
Conjunto de elementos com finalidade co-
Processo gerencial como efetivamente im- • o termo produto pode incluir serviços, mum que se relacionam entre si formando
plementado pela organização. materiais e equipamentos, informações, um todo dinâmico.
ou uma combinação desses elementos;
Processo • um produto pode ser tangível (por Sistema de liderança
Conjunto de atividades inter-relacionadas exemplo, equipamentos ou materiais) Sistema cuja finalidade é mobilizar as pesso-
ou interativas que transformam insumos ou intangível (por exemplo, conheci- as para a realização da visão da organização.
(entradas) em produtos (saídas). mento ou conceitos), ou uma combina-
ção dos dois; e Visão
Nota: a) Os insumos (entradas) para um pro-
cesso são geralmente produtos (saídas) de ou- • um produto pode ser intencional (por Estado que a organização deseja atingir
tro processo; e b) os processos em uma organi- exemplo, oferta aos clientes) ou não-in- no futuro. A explicitação da visão busca
zação são geralmente planejados e realizados tencional (por exemplo, um poluente ou propiciar um direcionamento para a orga-
sob condições controladas para agregar valor. efeitos indesejáveis). nização.

PESQUISA DE OPINIÃO
A FNQ deseja conhecer a sua opinião em relação aos Critérios de Excelência 2007.
Atribua notas de 0 a 5 aos temas apresentados abaixo. A Nota 0 representa conceito Péssimo e a Nota 5 indica con-
ceito Excelente em relação ao tema. Utilize os espaços após cada afirmativa para comentários e sugestões. No final
do questionário, há um espaço reservado para outros comentários e sugestões que julgue importante adicionar.
1) Pertenço a uma organização: (assinale com X)

( ) Membro da FNQ ( ) Não membro da FNQ
2) Pertenço a uma organização que: (assinale com X)

( ) é usuária dos Critérios de Excelência ( ) ainda não é usuária dos Critérios de Excelência
3) Sou: (assinale com X)

( ) Estudante ( ) Professor ( ) Consultor ou especialista em gestão
( ) Gerente ( ) Outros _____________________________________________________
4) Atuo ou já atuei como membro da Banca Examinadora do PNQ (juiz, orientador, examinador sênior,
examinador relator ou examinador):. (assinale com X )
( ) Sim ( ) Não
5) Fundamentos da Excelência 0 1 2 3 4 5
Comentários e sugestões: __________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
6) Modelo de Excelência da Gestão® 0 1 2 3 4 5

________________________________________________________________________________________________
7) Orientação Geral 0 1 2 3 4 5
________________________________________________________________________________________________
8) Perfil da Organização 0 1 2 3 4 5
________________________________________________________________________________________________
9) Critérios e Itens 0 1 2 3 4 5
________________________________________________________________________________________________
10) Sistema de Pontuação e Tabelas de Pontuação (%) 0 1 2 3 4 5

________________________________________________________________________________________________
11) Faixas de Pontuação Global 0 1 23 4 5

________________________________________________________________________________________________
12) Glossário 0 1 2 3 4 5
________________________________________________________________________________________________
Comentários e sugestões gerais: __________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
Obrigado por sua atenção.

cole aqui
Remetente: ___________________________________________________
Endereço: _____________________________________________________
______________________________________________________________
dobre aqui
IMPRESSO
04578-000
www.fnq.org.br
fnq@fnq.org.br
Fax: (11) 5509-7730
Tel.: (11) 5509-7700
Brooklin Novo - São Paulo - SP
Avenida das Nações Unidas, 11857 - conjunto 62
dobre aqui
cole aqui
BANCA EXAMINADORA DO PNQ 2006
BANCA EXAMINADORA Rosangela Maria Pereira Catunda Helena Aquemi Mio Paula Oliveira Netto Raposo
Sérgio Schaumloeffel Hemerson Luiz Barbosa Pedroso Paulo Afonso Ritter Gomes
JUÍZES Humberto Brandão de Oliveira Paulo Edmundo Dias Prado Moreira
Antonio Bonansea EXAMINADORES Iberê de Oliveira Santos Paulo Roberto Meurer
Armando Mariante Carvalho Alex Vieira Moraes Isabel Bekefi Kromek Cachapuz Paulo Sergio de Arruda Ignácio
Arnaldo Pereira Ribeiro Alexandra Valéria Maria Brentani Ivo Garcia Lopes Pedro Marcelo Provazzi
Bernardo Szpigel Alexandre Lima Louzada Izidoro Kvasnicki Rafael Toledo
Eduardo Vieira da C. Guaragna Alexandre Lopez Hernandez Jailson Motta dos Santos Raquel Dias Paz
Milton Luís Figueiredo Pereira Alexandre Magno de Abreu Jaime Sebastião Inácio Regis Maia Lucci
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Alícia Sell Gonçalves Janaina Gameiro Arbucias Ricardo Camellini de Castro
Reinaldo Dias Ferraz de Souza Alvaro Cesar Magalhães Silva Jeferson Roberto Lima Pereira Richard José Vasques
Wagner Giovanini Amanda Christinne Andreoni Netto Jesiele Neves de Lima Richard Mazur
Ana Maria Federico Paranhos João Carlos Tavernard dos Santos Rita de Cássia Soliguetti Duarte
ORIENTADORES Ana Paula Schlemper Pacheco João dos Santos Bernardino Roberta de Nisio Pithon Yamauchi
Carlos Amadeu Schauff Andre Luis Almeida Galhumi João Mário Andrade Pinto Roberto Carlos da Silva
Dalton Oswaldo Buccelli André Moraes Trugilho João Silva dos Santos Roberto Henrique Moehlecke
Joaquim Emanuel Santini Annibal Affonso Neto Joel Barbosa de Miranda Roberval Tavares de Souza
Antônia Maria dos Santos Siqueira Jorge Thadeu Almeida Santos Rosely Maria Gaeta Goeckler
Luiz Carlos Do Nascimento
Antônio Carlos Marques de Matos José Agenor Mei Silveira Sandra Salete Salmen
Marco Antônio Nutini
Antonio João Correia Barata José Aparecido Pinheiro Sara Cecin Rohenkohl
Mauro Sérgio Sguerra Paganotti
Antonio Okabayashi José Fabiano Lima de Barros Sergio Dutenhefner
Nelson Alves
Antônio Waldir Duarte José Furian Filho Sérgio Marchesin Filho
Paulo Sergio Duarte de A. Valladares
Arlete Roncato Accurso José Gibson Silva de Sousa Sergio Roberto Ribeiro de Souza
Rene Leonel Filho
Armando Guimarães Alves Dias José Neci Corrêa de Oliveira Junior Sérgio Schardong Filho
Ricardo Motta
Árpád João Koszka Julieta Kaoru Watanabe Wilbert Sílvio Bitencourt da Silva
Rodolfo Cardoso
Artur Henrique Mausbach Filho Julio Moreira Coelho Solange Dias
Beatriz Belfort Silveira Amaral Lawton Nanni Benatti Solange Maria Brotto Cantos Lopes
EXAMINADORES SENIORES Solange Rugero Peres
Beatriz Maria Figueiredo Moreira Leon Kramarz
Ana Maria Iten Stella Regina Reis da Costa
Carla dos Santos Leonardo Costa
Ariosto Lima Farias Junior Susy Frey Sabato
Carlos Alberto Colonna Romano Lincoln de Oliveira Freire
Caio Márcio Becker Soares Tarcísio Lucas da Cruz
Carlos Augusto de Souza Luis Amato Neto
Cesarino Carvalho Junior Teresa Cristina Cortês Bonifácio
Carlos Castilho Baldan Pimenta Luis Otavio Silveira dos Santos
Fábio Gomes da Silva Luiz Antônio Martins Ubirajara Rodrigues Neto
Carlos Eduardo Maineti
Francisco Paulo Uras Luiz Artur Camillo de Carvalho Valter Roma Junior
Carlos Leonam Mendes dos Reis
Jairo Barreto dos Santos Luiz Carlos Novakoski Vanessa Moura Eler Bernini
Celso de Jesus de Souza
João Eduardo Abrão Arenstein Luiz Carlos Seixas Filho Walter Antonio Conti
Celso Teixeira de Souza
Jorge Emanuel Reis Cajazeira Luiz de Freitas Ayres William Eloy Abud
Cíntia Pinheiro de Marchi
Jose Ary Blanco de Carvalho Luiz Fernando Do Monte Pinto
Claudimir Kohlemann
José Carlos Martins Barra Luiz Gonzaga Fernandes Tito Junior
Claudio Natale Corno
José Parada de Oliveira Junior Manoel Ferreira Costa
Cláudio Pedrassoli Júnior A Banca Examinadora
Luis Augusto Lobão Mendes Claudio Teitelbaum Manoel Ferreira da Silva
Luiz Marcelo Siegert Schuch Marcela Ferraz Pereira
do PNQ é capacitada por
Clésia Maria de Oliveira
Marcelo Marinho Aidar Daniel Gueiber Marcellus Egydio de Lima Instrutores selecionados e
Maria Cristina Alexandre Costa Deive Gonçalves Rodrigues Marcia Cardozo dos Santos Bevilaqua qualificados pela Fundação
Nicola Acquaviva Neto Delciney Nava de Souza Márcio Bambirra Santos Nacional da Qualidade
Odair Mesquita Quintella Denise Silva Malagoni Marcos Antonio Rodrigues Massaro
Péricles Pegado Cortez Denizard Batista de Freitas Marcos Duarte Martins
Ronaldo Darwich Camilo Djair Roberto Fernandes Marcus Vinicius Cotrim Árabe
Savio Capelossi Filho COMITÊ TÉCNICO DE CRITÉRIOS
Edgard de Aguiar Cordeiro Maria Angela Dumont Sargaço
Silvio Olivo Edison Fleming de Oliveira Passos Maria Lúcia da F. Castello Branco DEEXCELÊNCIA
Vitor Hofmann Eduardo Kazuo Mimori Maria Luiza Petillo E Silva COORDENAÇÃO GERAL
Eduardo Spada Maria Paula Palaia Campos A. Pontes FNQ - Fundação Nacional da
EXAMINADORES RELATORES Egidio Zardo Junior Maria Sampaio de Almeida Qualidade
Absolon Macêdo Júnior Emerson Ricardo Marchi Mário J. Lula Rodrigues
Adelino Eduardo Zaneti Eric Fassheber Novais Mário Zonenschein COORDENADOR RELATOR
Antônio de Oliveira Preto Euvaldo Dumas da Silva Júnior Marisa Yoshimi Hirano Paulo Sergio Duarte de A. Valladares
Basilio Vasconcellos Dagnino Fábio de Assis Lack Martinho Vertamatti
Carlos José Carneiro de Vilhena Fabio de Barros Bertolino Maurício Viellas Alves MEMBROS DO COMITÊ
Carlos Lombardi Fábio Santana Cordeiro Dias Mauro Roberto Fontolan Ana Maria Iten
Célia Yuriko Pereira de Souza Felix Ricardi Maximiliano Andres Orfali André Ferreira
Cláudio Leite Gastal Fernando Santos Dantas Milene Mota Monteiro Caio Márcio Becker Soares
Eraldo Alves Arraes Francisco Fábio Furtado dos Santos Mônica Bacelar Paixão Carlos Amadeu Schauff
Érika Waleska Gonçalves Porciúncula Francisco José Dorta Mônica Moretti Simionatto Cesarino Carvalho Junior
Hélio Nehrer de Souza Francisco Leonardo de Medeiros Nadir Hilger Francisco Paulo Uras
Ivana Mara Rodrigues da Silva Francisco Tavira Santos Filho Nancy Val Y Val Peres da Mota Jorge Emanuel Reis Cajazeira
João Rufino de Oliveira Frank Elvis Loiola Oliveira Nelson Marçal Blanco Marcelo Marinho Aidar
Luciana Matos Santos Lima Gelson Renan Tavares Pinto Nuno da Silveira Andrade Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Marcos Travassos Gilmar Ferreira da Silva Orlando Figueiredo Filho Odair Mesquita Quintella
Patrícia Aparecida de S. Santana Gilmar Julio Orlando Pavani Júnior Ricardo Motta
Paula A. Bonin Costa Violante Glauciete Ferreira de França Osmar Caramori Rodolfo Cardoso
Rosana Cardoso Chamon Gustavo Adolfo de Cresci Silva Oswaldo Godoy Neto Ronaldo Darwich Camilo
FNQ 10/07 Rev. 0 - nov.06

Criterios de Excel en CIA MATERIAL DA NET

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Criterios de Excel en CIA MATERIAL DA NET

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 2007

é uma publicação anual da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.

Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62

MISSÃO PROJETO GRÁFICO

© 2006 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.

FNQ - Fundação Nacional da Qualidade

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

2 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

Mensagem aos executivos..........................................................................................................4

Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 3

Este ciclo do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) representa um marco no mo-

A busca pela sustentabilidade social, econômica, tecnológica e ambiental tem

Assim como o movimento da qualidade, a FNQ evoluiu e, hoje, está consolidada

Aproveitamos, também, para convidar empresas e profissionais a conhecer o pro-

Pedro Luiz Barreiros Passos

4 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

Os Critérios de Excelência da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade constituem

O Modelo de Excelência da Gestão®, em função de sua flexibilidade e simplicida-

Ao término de uma auto-avaliação, caso a organização sinta necessidade de co-

A incorporação dos Conceitos Fundamentais de Excelência em Gestão às práticas da

Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma organização

O capítulo Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) apresenta os ganhos que

O capítulo Orientação geral explica detalhadamente como os crité-

Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisi-

Ao final desta publicação, encontra-se um formulário para

Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 5

6 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 7

PNQ 2006 PNQ 1999

• Companhia Paulista de Força e Luz

PNQ 2003 PNQ 1996

8 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 9

O Modelo de Excelência da Gestão® está alicerçado

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos

10 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 11

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ®

12 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

Até este momento, considerando os quatro crité-

Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 13

Os oito critérios constituintes do Modelo de Excelência da Gestão® subdividem-se em 24 itens

• os respectivos padrões de trabalho (incluindo os responsáveis);

14 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

A apresentação de resultados deve abranger uma série histórica de dados que

Para a apresentação de resultados, recomenda-se também a citação de prêmios e outros re-

As notas existentes em cada um dos itens têm o propósito de esclarecer, apontar

O significado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário.

Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 15

CRITÉRIOS E ITENS PONTUAÇÃO MÁXIMA

16 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E Nota: em muitos casos (como os de Unidades Autônomas ou de

Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 17

(1) Informar se há algum tipo de concorrên-

18 | Critérios de Excelência 2007 • FNQ

(1) Principais desafios ou barreiras em relação à manutenção ou au-

(2) Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de parcerias ou

(3) Estágio da introdução de novas tecnologias importantes, incluin-

P3) ASPECTOS RELEVANTES

(2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza envolven-

(3) Outros aspectos peculiares da organização.

P4) HISTÓRICO DA BUSCA DA

Critérios de Excelência 2007 • FNQ | 19