Rumo A Excelencia - Material Da Net

RUMO À EXCELÊNCIA E COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA 2007
é uma publicação anual da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.
REALIZAÇÃO
Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62

Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br
MISSÃO COLABORAÇÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em gestão Christiane Correia
para o aumento de competitividade das organizações Gustavo Utesher
e do Brasil.
REDE DA GESTÃO RUMO À EXCELÊNCIA
Cássia Ribas
VISÃO
Juliana Iten Martino
Ser um dos principais centros mundiais de estudo, de- Marta Kassab
bate e irradiação de conhecimento sobre a excelência
em gestão. PROJETO GRÁFICO
Inah de Paula Comunicações
ATUALIZAÇÃO E REVISÃO TÉCNICA AGRADECIMENTOS
Antonio Tadeu Pagliuso A FNQ agradece a todos que enviaram críticas e sugestões
Sergio Queiroz Bezerra para a melhoria do Rumo à Excelência, especial aos parti-
cipantes da Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência.
EDIÇÃO
C. Adriano Silva SUGESTÕES
Envie sua sugestão ou crítica pelo Portal FNQ –
www.fnq.org.br
REVISÃO
Mônica Silva São Paulo, novembro de 2006.
© 2006 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.

Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade
Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação
Nacional da Qualidade, 2007.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-25-7
1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência Empresarial.
2 | Rumo à Excelência 2007

SUMÁRIO
Introdução ...................................................................................................................................5
O caminho para a excelência .....................................................................................................6
Principais alterações ...................................................................................................................8
Fundamentos da Excelência ...................................................................................................10
Modelo de Excelência da Gestão® ..........................................................................................15
Orientação geral ........................................................................................................................17
Perfil da organização .................................................................................................................19
Sistema de pontuação ...............................................................................................................22
• Rumo à Excelência
Critérios, Itens e Pontuações Máximas .............................................................................24
1 Liderança ....................................................................................................................25
2 Estratégias e Planos ...................................................................................................27
3 Clientes .......................................................................................................................28
4 Sociedade ....................................................................................................................29
5 Informações e Conhecimento ...................................................................................30
6 Pessoas ........................................................................................................................32
7 Processos .....................................................................................................................34
8 Resultados ..................................................................................................................36
Diretrizes para pontuação...................................................................................................39
Tabela de pontuação (%) – processos gerenciais .............................................................40
Tabela de pontuação (%) – resultados organizacionais ....................................................41
• Compromisso com a Excelência

Critérios e Pontuações Máximas........................................................................................44
1 Liderança ....................................................................................................................45
2 Estratégias e Planos ...................................................................................................46
3 Clientes .......................................................................................................................47
4 Sociedade ....................................................................................................................48
5 Informações e Conhecimento ...................................................................................49
6 Pessoas ........................................................................................................................50
7 Processos .....................................................................................................................51
8 Resultados ..................................................................................................................52
Diretrizes para pontuação...................................................................................................55
Tabela de pontuação (%) – processos gerenciais .............................................................56
Tabela de pontuação (%) – resultados organizacionais ....................................................57
Glossário ....................................................................................................................................58
Pesquisa de opinião
Rumo à Excelência 2007 | 3

INTRODUÇÃO
Os critérios Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência constituem

modelos sistêmicos da gestão organizacional. São construídos sobre uma base de
conceitos fundamentais essenciais à obtenção da excelência do desempenho.
O Modelo de Excelência da Gestão®, de onde derivam estes critérios, em função

de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não pres-
crever ferramentas e práticas de gestão específicas, pode ser útil para a avaliação,
o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer tipo de orga-
nização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte
pequeno, médio ou grande.
Ao término de uma auto-avaliação, caso a organização sinta necessidade de conhe-

cer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gestão para cada critério,
recomenda-se também a leitura dos Cadernos de Excelência, disponíveis para down-
load gratuito no Portal FNQ.
A incorporação dos Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão às práticas da

organização de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias
é enfatizada pelo Modelo.
Utilizando os critérios Rumo a Excelência e Compromisso com a Excelência

como referência, uma organização pode realizar uma auto-avaliação e obter
um diagnóstico da gestão organizacional, além de poder se candidatar em
premiações internas, setoriais e regionais que estão
se desenvolvendo pelo Brasil.
O capítulo Orientação geral explica detalhadamente

como os critérios estão estruturados e apresenta informa-
ções para o atendimento dos requisitos.
Os critérios Rumo a Excelência e Compromisso com a Ex-

celência são atualizados anualmente pela FNQ. As prin-
cipais alterações efetuadas em 2007 estão apresentadas no
capítulo Principais alterações.
Ao final desta publicação, encontra-se um formulário para pes-

quisa de opinião. Os seus comentários são fundamentais para
o aperfeiçoamento deste documento. Por favor, responda ao
questionário e o envie à FNQ.

O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA
O caminho de uma organização em direção à excelência os seus próprios produtos. Por esta razão, não con-
não é uma linha reta e tampouco pode ser comparado a seguem estabelecer um objetivo claro e, por conse-
uma corrida de curta distância. Ao contrário, a melhor guinte, não têm um plano que lhes permita alcançar
analogia aplicada é a de uma maratona. Trata-se de resultados superiores. A organização que adota o
um caminhar cheio de obstáculos, que a organização Modelo de Excelência da Gestão® como referência
só consegue suplantar com constância de propósitos e para a sua gestão, consegue mapear com clareza o
mobilização de todas as suas competências. A melhor seu negócio. O primeiro passo é fazer uma primeira
forma de descrever esse caminho é o da curva “S“. avaliação da sua gestão e traçar um plano de melho-
ria do desempenho, o que significa, quase sempre,
O caminho rumo à excelência apresenta marcos rele- assegurar a qualidade dos seus produtos e a satisfa-
vantes que definem os estágios de maturidade para o ção dos clientes.
sistema de gestão da organização. A figura abaixo mos-
tra o caminho representado na curva de evolução de Nesta fase, os resultados não são significativos, mas a
maturidade e seus respectivos estágios. organização percebe claramente uma melhoria na sua
forma de atuação, pois, ao menos, todos conseguem
Organizações iniciantes não têm claramente compreender melhor o seu papel e a direção para qual
identificados os seus clientes e, às vezes, tampouco a organização caminha.
Nível de maturidade
Estado da arte
Classe
Mundial
Excelência
Implementando as
Rumo à práticas de gestão
Excelência
Compromisso com
a Excelência
Tempo e esforço
Figura: evolução e estágios de maturidade da gestão

Fonte: FNQ, 2006

O documento do Modelo de Excelência da Gestão® que a organização neste estágio utiliza,
e que expressa uma orientação à gestão nesse nível, é denominado Compromisso com a
Excelência.
Organizações em estágios intermediários estão em uma fase de grande entusiasmo por-

que começam a obter os primeiros resultados decorrentes da padronização. Os processos
agora estão delineados, e a organização começa a sair de uma postura reativa para, proati-
vamente, buscar soluções para os seus problemas mais agudos. É natural que nesta fase os
processos não estejam totalmente disseminados. A primeira dificuldade que a organização
busca superar é a integração entre as suas áreas de trabalho, para que, de forma coordenada,
consigam implementar melhorias sustentáveis. Esta é uma fase de muita atividade, mas
também de grandes conquistas. Assim, é fácil para a liderança mobilizar as pessoas na busca
da sua Visão. Aquelas organizações que conseguem estabelecer uma estrutura interfuncio-
nal, e aprendem a acompanhar os projetos de melhoria, conseguem subir de patamar de
maturidade. Superando este primeiro grande desafio organizacional, começam a atender de
forma consistente aos requisitos das partes interessadas, e assim melhoram a satisfação dos
clientes e da força de trabalho. Persistindo na aplicação do Modelo, as organizações atingem
níveis de desempenho em algumas áreas superiores aos seus concorrentes.
O documento do Modelo de Excelência da Gestão® que a organização neste estágio utiliza e

que expressa uma orientação à gestão nesse nível, é o Rumo à Excelência.
Organizações em estágios avançados no caminho da excelência têm um sistema de gestão

delineado e implementado. Avaliam e melhoram de forma rotineira os seus resultados e
as suas práticas de gestão. Claramente, apresentam resultados acima dos concorrentes em
várias áreas, mas têm dificuldade em alcançar os referenciais de excelência. O fundamento
cuja aplicação é crítica e coloca em prova essas organizações é a constância de propósitos.
Elas se vêem de frente aos problemas crônicos e culturais não resolvidos. Quando percebem
que para resolver estes problemas precisam promover maior integração interna e desenvol-
ver parcerias, é aí que encontraram a solução e, então, voltam a melhorar seus resultados e
se tornam um referencial de excelência.
Organizações neste estágio utilizam o documento do Modelo de Excelência da Gestão® que

expressa uma orientação à gestão nesse nível: os Critérios de Excelência.

PRINCIPAIS ALTERAÇÕES
Este ano, o Modelo de Excelência da Gestão® foi

aperfeiçoado para expressar melhor o conceito de
RUMO À EXCELÊNCIA E
maturidade e valorizar mais o desenvolvimento de COMPROMISSO COM A
parcerias e a atuação em redes. Assim, os Fundamen-
tos e alguns Requisitos foram revisados. O sistema
EXCELÊNCIA
de pontuação foi modificado a fim de permitir uma
maior integração entre os Critérios de Excelência, Rumo • As notas no rodapé dos itens de avaliação foram
à Excelência e Compromisso com a Excelência. Várias ou- revistas para não se confundirem com Requisitos;
tras melhorias também foram implementadas, como também foram excluídas aquelas que continham
a supressão de algumas notas explicativas, transferi- explicações conceituais;
das de forma mais detalhadas para a série Cadernos de
Excelência, que passam a fazer parte das publicações • Os critérios (e itens para o Rumo à Excelência)
da FNQ. As principais melhorias e atualizações efe- dividem-se agora em marcadores, não mais em
tuadas são: aspectos de avaliação, a fim de se alinhar aos
Critérios de Excelência;
• O Diagrama da Gestão foi revisado para se ali-

CONCEITOS FUNDAMENTAIS nhar aos conceitos dos fundamentos Inovação e
Aprendizado Organizacional;
DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO
• A forma de redação dos marcadores foi modificada
• Os fundamentos e respectivos conceitos foram atua- e passa a apresentar perguntas mais específicas
lizados, incluído o Desenvolvimento de parceiras; e diretas, visando oferecer melhor entendimento
dos públicos;
• Visão sistêmica passa a ser denominada Pensa-
mento sistêmico; • A implementação do sistema de aprendizado
também será avaliada no sistema de pontuação,
• Inovação passa a ser Cultura de inovação; principalmente pelo refinamento das práticas de
gestão apresentadas. A apresentação de exemplos
• Orientação para resultados passa a ser Geração de melhorias, como forma de evidenciar o apren-
de valor; dizado organizacional, é recomendada no capítulo
Orientação geral;
• Abordagem por processos e Gestão baseada
em fatos foram integrados e passam a ser Orienta- • O Sistema de pontuação foi revisto para expres-
ção por processos e informações; sar com mais detalhes o estágio de maturidade da
gestão da organização; o conceito de Dimensão
• Proatividade passa a ser um dos aspectos do fator passou a ser adotado e passa-se a classificar os itens
de avaliação enfoque; de avaliação como de processos gerenciais ou
como de resultados organizacionais. Os fatores
• Foco no cliente e no mercado passa a ser Conhe- de avaliação de cada dimensão foram revistos;
cimento sobre o cliente e o mercado.

• O Sistema de pontuação foi aperfeiçoado e inclu- • Os itens 7.1 Gestão dos processos relativos ao
ído o fator Integração na avaliação dos processos produto e 7.2 Gestão dos processos de apoio
gerenciais; já o fator Desempenho, utilizado na foram integrados e com a nova classificação como
avaliação dos resultados organizacionais, passa a ser processos gerenciais; criou-se o item 7.1 Pro-
denominado de Nível atual. cessos principais do negócio e processos de
apoio.
• No Glossário foram incluídos novos termos e revi-
sadas várias definições. Foram excluídos os termos • Em conseqüência, os itens 8.5 Resultados relati-
empregados sem diferença de significado daquele vos aos produtos e 8.7 Resultados dos proces-
constante dos dicionários da língua portuguesa. sos de apoio e organizacionais também foram
integrados em 8.5 Resultados dos processos
• A distribuição dos pontos nos critérios passou a uti- principais do negócio e dos processos de apoio.
lizar também o percentual, para induzir o leitor a
avaliar o atendimento aos requisitos em base 100. • Os itens 7.3 Gestão dos processos relativos aos
fornecedores e 7.4 Gestão econômico-financeira
foram re-enumerados em virtude da integração dos
itens 7.1 e 7.2.
RUMO À EXCELÊNCIA
- Com isso, o item 7.3 passa a ser 7.2 Processos
• O item 1.3 Análise crítica do desempenho global de relacionamento com fornecedores;
passa a ser denominado Análise do desempenho da
organização; - O item 7.4 passa a ser 7.3 Processos eco-
nômico-financeiros, caracterizando ainda a
• Os itens 2.2 Desdobramento das estratégias e adaptação à nova classificação como processos
2.3 Planejamento da medição do desempenho gerenciais;
foram integrados; formando o item 2.2 Implemen-
tação das estratégias; • A ordem e a numeração dos itens de Resultados
foram modificadas a fim de facilitar a análise. Pri-
• Os títulos dos itens do critério Informações e Co- meiramente, apresentam-se os resultados mais
nhecimento foram alterados em conseqüência da abrangentes (financeiros e relativos aos clientes e
nova denominação de sua classificação como pro- mercados); depois, os demais resultados, na ordem
cessos gerenciais: em que são apresentados os respectivos itens de
processos gerenciais.
- o item 5.1 Gestão das informações da orga-
nização passa a ser denominado Informações
da organização;
- o item 5.2 Gestão das informações compara-

tivas passa a ser Informações comparativas; e
- o item 5.3 Gestão do capital intelectual pas-

sa a ser Ativos intangíveis;

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
O Modelo de Excelência da Gestão® está alicerçado

sobre um conjunto de conceitos fundamentais descri-
PENSAMENTO SISTÊMICO
tos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência
em Gestão, disponível para download gratuito no Portal
ENTENDIMENTO DAS RELAÇÕES DE INTERDEPENDÊNCIA
FNQ. Nesta publicação também estão descritos o con-
ENTRE OS DIVERSOS COMPONENTES DE UMA
texto social, tecnológico e econômico em que as orga-
nizações se encontram, bem como o posicionamento ORGANIZAÇÃO, BEM COMO ENTRE A ORGANIZAÇÃO E
conceitual da FNQ. O AMBIENTE EXTERNO.
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos

Como este conceito é colocado em prática
reconhecidos internacionalmente e que se traduzem
em práticas ou fatores de desempenho encontrados As organizações são constituídas por uma complexa
em organizações líderes, de Classe Mundial, que combinação de recursos humanos e organizacionais,
buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativa-
às mudanças globais. Os fundamentos em que se ba- mente, a organização em seu conjunto.
seiam os critérios Rumo à Excelência e Compromisso
com a Excelência são: Como sistemas vivos, as organizações precisam apren-
der a valorizar suas redes formais com clientes, parcei-
1. Pensamento sistêmico ros e fornecedores, bem como as redes que emergem
espontaneamente entre seus integrantes e estes com o
2. Aprendizado organizacional ambiente externo.
3. Cultura de inovação As redes informais de relacionamentos que as pes-

soas estabelecem dentro das organizações são funda-
4. Liderança e constância de propósitos mentais para o cumprimento de suas tarefas e para a
disseminação de informações, agregando-lhes valor,
5. Orientação por processos e informações mediante o compartilhamento dos conteúdos e con-
textos dos conhecimentos necessários à decisão.
6. Visão de futuro
A gestão de redes não se resume à utilização de ferra-
7. Geração de valor mentas de tecnologia de informação para armazenar e
compartilhar informações e conhecimentos. É neces-
8. Valorização das pessoas sário criar um ambiente propício para a disseminação
de conhecimentos e experiências que inclua as redes
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado informais.
10. Desenvolvimento de parcerias O Pensamento Sistêmico é mais facilmente demons-

trado e compreendido pelas pessoas de uma organi-
11. Responsabilidade social zação quando esta adota um modelo de gestão e o
dissemina de forma transparente, com monitoramento
A seguir, são apresentados os conceitos de cada funda- por meio de auto-avaliações sucessivas.
mento e como são colocados em prática:

A capacidade de interação com o ambiente externo,
APRENDIZADO assim como as redes de relacionamentos formais e infor-
ORGANIZACIONAL mais, são também fatores essenciais para a criatividade.
A inovação não se reduz à criação de produtos, servi-

B USCA E ALCANCE DE UM NOVO PATAMAR DE ços, processos ou tecnologias que rompem com a ma-
CONHECIMENTO PARA A ORGANIZAÇÃO POR neira convencional de fazer as coisas, mas considera
também mudanças que podem ter impactos abrangen-
MEIO DA PERCEPÇÃO , REFLEXÃO , AVALIAÇÃO E
tes e duradouros na organização.
COMPARTILHAMENTO DE EXPERIÊNCIAS .

LIDERANÇA E CONSTÂNCIA
O aprendizado organizacional deve estar internalizado DE PROPÓSITOS
na cultura da organização, tornando-se parte do traba-
lho diário em todos os níveis e em quaisquer de suas
atividades. Preservar o conhecimento que a organiza-
ATUAÇÃO DE FORMA ABERTA, DEMOCRÁTICA,
ção tem de si própria, de sua gestão e processos é fator INSPIRADORA E MOTIVADORA DAS PESSOAS, VISANDO AO
básico para sua evolução. DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EXCELÊNCIA, À
PROMOÇÃO DE RELAÇÕES DE QUALIDADE E À PROTEÇÃO
A organização deve buscar o conhecimento comparti-
DOS INTERESSES DAS PARTES INTERESSADAS.
lhado e o aprendizado coletivo. A gestão do conheci-
mento, apoiada na geração, codificação, disseminação
e apropriação de conhecimentos, valoriza e perpetua o Como este conceito é colocado em prática
capital intelectual.
Os líderes devem atuar como mentores; precisam ter
visão sistêmica e abrangente, ultrapassando as frontei-
O aprendizado organizacional incentiva a experimen-
ras da organização e as restrições do curto prazo; com-
tação, utiliza o erro como instrumento pedagógico, dis-
portamento ético e habilidade de negociação; lideran-
semina suas melhores práticas, compartilha informação
do pelo exemplo.
e conhecimento, desenvolve soluções e implementa
melhorias e inovações de forma sustentada. Nas redes formais, o líder deve estar apto a lidar com
negociação, coordenação, supervisão e cobrança das
atividades acordadas. Nas redes informais, entretanto,
incumbe ao líder promover o conhecimento e os valo-
CULTURA DE INOVAÇÃO res da organização como guia para as decisões e ativi-
dades das pessoas envolvidas. Desenvolver habilida-
des para gerenciar a operação de redes é um requisito
PROMOÇÃO DE UM AMBIENTE FAVORÁVEL À
para o desempenho adequado da liderança.
CRIATIVIDADE, EXPERIMENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
A participação pessoal, ativa e continuada dos líderes
DE NOVAS IDÉIAS QUE POSSAM GERAR UM DIFERENCIAL
cria clareza e unidade de propósito na organização. Seu
COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO. papel inclui a criação de um ambiente propício à ino-
vação e aperfeiçoamento constantes, ao aprendizado
Como este conceito é colocado em prática organizacional, ao desenvolvimento da capacidade da
organização de se antecipar e se adaptar com agilidade
Para permanecer competitiva a organização precisa às mudanças no seu ecossistema.
gerar continuamente idéias originais e incorporá-las a
A construção de um relacionamento baseado no res-
seus processos, produtos, serviços e relacionamentos.
peito e na confiança mútua pressupõe comportamen-
to ético e transparente. Esses princípios se aplicam
É importante gerar uma cultura que incentive o desejo
a todos os aspectos do relacionamento com clientes,
de fazer as coisas de maneira diferente, a capacidade de
fornecedores, acionistas ou proprietários, órgãos do go-
entender de forma simples questões complexas, a pro-
verno, sindicatos ou outras partes interessadas, e deve
pensão ao risco e à tolerância ao erro bem intencionado.
ser a base de um sistema de governança eficaz.
A promoção da cultura de inovação deve considerar A ação da liderança deve conduzir ao estabelecimento
mecanismos que incentivem a geração de idéias, tanto e manutenção de relações de qualidade com todas as
de forma espontânea como induzida, com relação a te- partes interessadas, de forma a obter seu comprometi-
mas de interesse estratégico. mento para concretizar a visão da organização.

O levantamento e o mapeamento dos riscos busca mini-
mizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos
VISÃO DE FUTURO
estratégicos, ampliando assim as chances de sucesso.
Desenvolver as competências do líder nesta área é re-
COMPREENSÃODOSFATORESQUEAFETAMAORGANIZAÇÃO,
quisito fundamental para a governança da organização.
SEU ECOSSISTEMA E O AMBIENTE EXTERNO NO CURTO E
NO LONGO PRAZO, VISANDO À SUA PERENIZAÇÃO.
ORIENTAÇÃO POR
PROCESSOS E INFORMAÇÕES
A organização com visão de futuro pensa, planeja e
aprende estrategicamente, obtendo resultados sus-
COMPREENSÃO E SEGMENTAÇÃO DO CONJUNTO DAS tentáveis e de alto desempenho em suas atividades no
ATIVIDADES E PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO QUE
presente e no futuro.
AGREGUEM VALOR PARA AS PARTES INTERESSADAS,
O planejamento deve estar voltado para o sucesso no
SENDO QUE A TOMADA DE DECISÕES E EXECUÇÃO DE longo prazo e para os resultados no presente, sem com-
AÇÕES DEVE TER COMO BASE A MEDIÇÃO E ANÁLISE prometer o futuro em função de ganhos no curto prazo.
DO DESEMPENHO, LEVANDO-SE EM CONSIDERAÇÃO
Antecipar-se com agilidade e proatividade, além de
AS INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS, ALÉM DE INCLUIR OS
adaptar-se às novas tendências do ambiente externo,
RISCOS IDENTIFICADOS. às novas necessidades e expectativas das partes inte-
ressadas, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos re-
Como este conceito é colocado em prática quisitos legais, às mudanças estratégicas dos concor-
rentes e às necessidades da sociedade é essencial ao
O funcionamento de uma organização está baseada em um sucesso de uma organização.
conjunto de atividades transformadoras inter-relacionadas.
Assim, para agregar valor ao negócio, é fundamental ma-
pear e padronizar as atividades em processos e conhecer as
necessidades e expectativas das partes interessadas. GERAÇÃO DE VALOR
A satisfação das partes interessadas é alcançada pela
tradução de suas necessidades e expectativas em re- ALCANCE DE RESULTADOS CONSISTENTES,
quisitos para os produtos e serviços e seu desdobra-
ASSEGURANDO A PERENIDADE DA ORGANIZAÇÃO
mento para cada processo na cadeia de valor.
PELO AUMENTO DE VALOR TANGÍVEL E INTANGÍVEL
Isto permite planejar e executar melhor as atividades, DE FORMA SUSTENTADA PARA TODAS AS PARTES
pela definição adequada de responsabilidades; uso dos
INTERESSADAS.
recursos de modo mais eficiente; realização da preven-
ção e solução de problemas; eliminação de atividades
redundantes; a fim de aumentar a produtividade. Como este conceito é colocado em prática
Quando o domínio dos processos é pleno, há previ- Gerar valor para todas as partes interessadas visa apri-
sibilidade dos resultados, o que serve de base para a morar relações de qualidade e assegurar o desenvolvi-
implementação de inovação e melhorias. mento da organização.
A tomada de decisão, em todos os níveis da organização, A organização que age desta forma, enfatiza o acom-
deve se apoiar na análise de fatos, dados e informações panhamento dos resultados em relação às metas, a
dos ambientes interno e externo, abrangendo todas comparação destes com referenciais pertinentes e o
as partes interessadas. As medições devem refletir as monitoramento da satisfação de todas as partes inte-
necessidades e estratégias da organização e fornecer ressadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adi-
informações confiáveis sobre processos e resultados. cionando valor para todas elas.
Para dar eficácia ao processo de tomada de decisões, a A geração de valor depende cada vez mais dos ativos
organização deve dispor de sistemas estruturados de intangíveis, que atualmente representam a maior par-
informação adequados às suas atividades e desenvol- te do valor das organizações. Além disso, o conheci-
ver formas de obtenção e uso sistemático de informa- mento tácito oriundo do trabalho em redes formais e
ções comparativas. informais também deve ser considerado.

envolvidas com os clientes, é possível desenvolver e
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS oferecer produtos ou serviços diferenciados que irão
satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo,
atingir novos segmentos.
ESTABELECIMENTO DE RELAÇÕES COM AS PESSOAS,
CRIANDO CONDIÇÕES PARA QUE ELAS SE REALIZEM
Desta forma, a organização deve estar atenta ao seu
PROFISSIONALMENTE E HUMANAMENTE, MAXIMI- relacionamento com os clientes e a todas as caracterís-
ZANDO SEU DESEMPENHO POR MEIO DO COMPROME- ticas e atributos do produto ou serviço, pois são eles
que adicionam valor aos mesmos, intensificam sua
TIMENTO, DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E
satisfação, determinam suas preferências e os tornam
ESPAÇO PARA EMPREENDER.
fiéis à marca, ao produto ou à organização.
Como este conceito é colocado em prática Organizações focadas no cliente também buscam iden-
tificar as características e atributos que diferenciam seu
O sucesso das organizações depende cada vez mais produto ou serviço daquele oferecido pela concorrência.
das oportunidades de aprendizado das pessoas que as O foco no mercado mantém a organização atenta às
integram e de um ambiente favorável ao desenvolvi- mudanças que ocorrem à sua volta, principalmente
mento de suas potencialidades. quanto aos concorrentes e à movimentação dos clien-
tes em relação a novas demandas e necessidades.
Valorizar pessoas significa assegurar seu desenvolvimen-
to, bem-estar e satisfação, criando práticas mais flexíveis A promoção da satisfação do cliente e a conquista de
e produtivas para atrair e reter talentos, bem como um sua fidelidade por meio do estabelecimento de rela-
clima organizacional participativo e agradável, que propi- ções duradouras e a diferenciação em relação à con-
cie um alto desempenho pessoal e organizacional. corrência são, portanto, fatores fundamentais para o
aumento da competitividade da organização, configu-
Criar uma cultura flexível e estimulante ao conheci- rando-se como uma questão estratégica.
mento, disseminar os valores e crenças da organização
e assegurar um fluxo aberto e contínuo de informações
são fundamentais para que as pessoas se auto-motivem
e atuem com autonomia. DESENVOLVIMENTO DE
Para assegurar a motivação e comprometimento das
PARCERIAS
pessoas mais talentosas, incumbidas de criar e disse-
minar o conhecimento dentro e fora da organização é
necessário dar-lhes livre acesso às suas redes internas
DESENVOLVIMENTO DE ATIVIDADES EM CONJUNTO
e externas de relacionamentos. COM OUTRAS ORGANIZAÇÕES, A PARTIR DA PLENA UTI-

LIZAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DE CADA UMA,
OBJETIVANDO BENEFÍCIOS PARA AMBAS AS PARTES.
CONHECIMENTO SOBRE O
CLIENTE E O MERCADO
As organizações modernas reconhecem que no
mundo de hoje – de mudanças constantes e aumento
CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO CLIENTE E DO da demanda – o sucesso pode depender das parcerias
MERCADO, VISANDO À CRIAÇÃO DE VALOR DE FORMA que elas desenvolvem.
SUSTENTADA PARA O CLIENTE E, CONSEQÜENTEMENTE,
Essas organizações procuram desenvolver maior
GERANDO MAIOR COMPETITIVIDADE NOS MERCADOS.
interação, relacionamento e atividades compartilhadas
com outras organizações, de modo a permitir a entrega
Como este conceito é colocado em prática de valor agregado a suas partes interessadas por meio
da otimização das suas competências essenciais.
A organização com foco no cliente, além de conhecer
suas necessidades atuais e antecipar-se às expectati- Essas parcerias podem ser com clientes, fornecedores,
vas, assim como às dos clientes e mercados potenciais, organizações de cunho social, ou mesmo com competi-
busca estabelecer relações duradouras e de qualidade. dores, e são baseadas em benefícios mútuos claramente
Quando essas necessidades estão claras para toda a identificados.
organização e não somente para as áreas diretamente

O trabalho conjunto dos parceiros, apoiado nas competências, conhecimento e recursos comuns,
assim como o relacionamento baseado em confiança mútua, respeito e abertura, facilitam o alcance
dos objetivos.
As parcerias são usualmente estabelecidas para atingir um objetivo estratégico ou entrega de um

produto ou serviço. Desta forma, são formalizadas por um determinado período que envolve a
negociação e o claro entendimento das funções de cada parte, bem como os benefícios decorrentes
para ambas as partes.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
ATUAÇÃO QUE SE DEFINE PELA RELAÇÃO ÉTICA E TRANSPARENTE DA ORGANIZAÇÃO COM

TODOS OS PÚBLICOS COM OS QUAIS SE RELACIONA, ESTANDO VOLTADA PARA O DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL DA SOCIEDADE, PRESERVANDO RECURSOS AMBIENTAIS E CULTURAIS PARA GERA-
ÇÕES FUTURAS; RESPEITANDO A DIVERSIDADE E PROMOVENDO A REDUÇÃO DAS DESIGUALDADES
SOCIAIS COMO PARTE INTEGRANTE DA ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO.

A responsabilidade social pressupõe o reconhecimento da sociedade como parte integrante do
ecossistema da organização, com necessidades e expectativas que precisam ser identificadas,
compreendidas e atendidas. Trata-se do exercício constante da consciência moral e cívica da
organização, advinda da ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade.
O respeito à individualidade, ao sentimento coletivo e à liberdade de associação, assim como a

adoção de políticas não-discriminatórias e de proteção das minorias são regras básicas nas relações
da organização com as pessoas.
A organização deve buscar o desenvolvimento sustentável; identificar os impactos na sociedade

que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações preven-
tivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos
e serviços.
Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas naturais, conservar os recursos não-renováveis e

racionalizar o uso dos recursos renováveis. Além do atendimento e superação dos requisitos legais
e regulamentares associados a seus produtos, serviços, processos e instalações.
O exercício da cidadania pressupõe o apoio a ações de interesse social e pode incluir: a educação e
a assistência comunitária; a promoção da cultura, do esporte e do lazer, e a participação no desen-
volvimento nacional, regional ou setorial.
A liderança na cidadania implica influenciar outras organizações, públicas ou privadas, a se

tornarem parceiras nestes propósitos e, também, estimular as pessoas a se engajarem em
atividades sociais.

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ®
O Modelo de Excelência da Gestão® é concebido No modelo, os Fundamentos da Excelência são

tendo como base os Fundamentos da Excelência, sen- expressos em características tangíveis (mensuráveis
do constituído por oito critérios: quantitativa ou qualitativamente) que chamamos de
requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo maior
1 Liderança é reproduzir de forma lógica a condução de um negó-
cio. Já os agrupamentos são denominados de Critérios
2 Estratégias e Planos
(e Itens, no caso do Rumo à Excelência).
3 Clientes
O Modelo de Excelência da Gestão® é representado
4 Sociedade
pelo diagrama mostrado abaixo.
5 Informações e Conhecimento
6 Pessoas
7 Processos
8 Resultados
MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ®

Uma visão sistêmica da gestão organizacional

A figura representativa do Modelo de Excelência da Até este momento, considerando os quatro crité-
Gestão® simboliza a organização, considerada um siste- rios apresentados, tem-se a etapa de Planejamen-
ma orgânico e adaptável, que interage com o ambiente to (P) do ciclo PDCL da organização.
externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos
num ambiente de Informações e Conhecimento, As Pessoas que compõem a força de trabalho
relacionam-se de forma harmônica e integrada, volta- devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em
dos para a geração de Resultados. um ambiente propício à consolidação da cultura da
excelência, para executar e gerenciar adequada-
Embora o desenho admita diferentes interpretações, mente os Processos, criando valor para os clientes a
a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito fim de aperfeiçoar o relacionamento com os forne-
de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, cedores. A organização planeja e controla os seus
Check, Learn), como descrito a seguir: custos e investimentos. Os riscos financeiros são
quantificados e monitorados.
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão
diretamente relacionados à sua capacidade de atender Conclui-se, neste momento, a etapa referente à
às necessidades e expectativas de seus Clientes, as Execução (D) do PDCL.
quais devem ser identificadas, entendidas e utiliza-
das para que os produtos possam ser desenvolvidos, Para efetivar a etapa do controle (C), são mensurados
criando o valor necessário para conquistar e retê-los. os Resultados em relação a: situação econômico-
Por outro lado, para que haja continuidade em suas financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade,
operações, a organização também deve identificar, en- processos principais do negócio e processos de apoio,
tender e satisfazer as necessidades e expectativas da e fornecedores. Os efeitos gerados pela implemen-
Sociedade e das comunidades com as quais interage tação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmi-
de forma ética – indo além do que obriga as leis e pre- ca externa à organização podem ser comparados às
servando os ecossistemas – contribuindo, desta forma, metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou
para o desenvolvimento das mesmas. reforços das ações implementadas.
A Liderança, de posse de todas essas informações, Conclui-se, neste momento, a etapa referente a
estabelece os princípios da organização e pratica e vi- Controle (C) do PDCL.
vencia os fundamentos da excelência, impulsionando,
com seu exemplo, a cultura da excelência na organiza- Esses resultados, em forma de Informações e
ção. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção Conhecimento, retornam a toda a organização, para
de resultados que assegurem a satisfação de todas as que esta possa executar as ações e buscar o aprendi-
partes interessadas e a perpetuidade da organização, zado organizacional. Essas informações representam a
analisam o desempenho da mesma e executam, sem- inteligência da organização, viabilizando a análise do
pre que necessário, as ações requeridas, consolidando desempenho e a execução das ações necessárias, em
o aprendizado organizacional. todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o
conhecimento como elementos que permitem a inter-
As Estratégias são formuladas pelos líderes para direcio- relação de todos os critérios e, portanto, entre todos os
nar a organização e o seu desempenho, e para determinar elementos que constituem a organização. A gestão das
sua posição competitiva. São estabelecidas metas que informações e dos ativos intangíveis é um elemento
consideram as projeções da demanda e o desempenho essencial à jornada em busca da excelência.
projetado dos concorrentes. As estratégias são desdo-
bradas em todos os níveis da organização em Planos de Conclui-se, neste momento, a etapa referente a
ação, de curto e longo prazos. Recursos adequados são Aprendizado (L) do PDCL.
alocados para assegurar a implementação das estratégias.
As estratégias, as metas e os planos são comunicados para No caso do Rumo à Excelência, os oito critérios de
as pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, para excelência estão subdivididos em 24 itens, cada um
as demais partes interessadas. A organização avalia per- possuindo requisitos específicos e uma pontuação
manentemente a implementação das estratégias e mo- máxima. Destes, 18 são itens de processos gerenciais e
nitora os respectivos planos e responde rapidamente às seis de resultados organizacionais.
mudanças nos ambientes interno e externo

ORIENTAÇÃO GERAL
No Rumo à Excelência os oito critérios constituintes do Modelo de Excelência da Gestão®

subdividem-se em 24 itens de avaliação. Dentre os itens, há os de processos gerenciais e os de
resultados organizacionais: os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informações
relacionadas ao sistema de gestão da organização, sem prescrever práticas, métodos de traba-
lho ou ferramentas; e os de resultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome
indica, a apresentação dos resultados, informações comparativas e explicações sobre eventuais
tendências ou níveis atuais adversos.
Os itens de processos gerenciais são compostos por perguntas que começam com a palavra
“Como”, que solicita a descrição das práticas de gestão da organização, evidenciando:
• os respectivos padrões de trabalho (incluindo os responsáveis);
• os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimento dos padrões de trabalho);
• o grau de disseminação (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as

práticas estão implementadas);
• a continuidade (início de uso e periodicidade); e
• a integração.
Nota: para o pleno entendimento do significado de disseminação, continuidade e integração, ver Sistema
de Pontuação.
Em alguns casos, as perguntas dos itens de processos gerenciais podem vir acompanhadas
de pedidos de apresentação de evidências, descrição de metodologias, solicitação de deta-
lhamento de algum aspecto considerado relevante para efeitos de avaliação ou, ainda, de
esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitações complementam as perguntas,
sugerindo, portanto, que na resposta sejam incluídas informações para atendê-las.
O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de processos gerenciais deve
demonstrar a aplicação integrada das práticas de gestão da organização e comprovar
que o mesmo é implementado segundo a dinâmica do diagrama da gestão a seguir
apresentado, visando ao aprendizado organizacional. A descrição das práticas de ges-
tão deve, sempre que possível, ser reforçada com a apresentação de exemplos que
demonstrem a sua aplicação. É particularmente importante que sejam apresentados
também exemplos de melhorias em implementação, ou já implantados nos últimos
anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional.

DIAGRAMA DA GESTÃO
Planejamento da
Planejamento da Execução
execução Execução
Planejamento da
execução
Planejamento da Execução
execução Execução
execução
Definição das Verificação

práticas e padrões Ação Verificação com
(comparação
Ação Verificação
(comparação com
padrão)
Ação Verificação
(comparação com
padrão)
Ação (comparação com
padrão)
padrão)
Melhoria Avaliação
Os itens de resultados organizacionais solicitam a apresentação de dados que permitam fazer

comparações apropriadas do nível atual alcançado pela organização com dados oriundos de
fontes externas consideradas pertinentes, assim como a avaliação da tendência. Alguns itens
solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada, para permitir uma
análise mais detalhada.
Devem ser explicados também eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempe-
nho abaixo das informações comparativas pertinentes.
A apresentação de resultados deve abranger uma série histórica de dados que per-
mita analisar a sua tendência. Para tanto, é requerida a apresentação de um con-
junto de valores de pelo menos três períodos consecutivos da aplicação das práticas,
coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho da organização.
Nota: para entendimento do significado de tendência, ver Sistema de Pontuação.
Para a apresentação de resultados, recomenda-se também a citação de prêmios e outros re-

conhecimentos recebidos de organizações externas, como de entidades representativas de
classe, revistas especializadas e jornais de grande circulação.
As notas existentes em cada um dos itens têm o propósito de esclarecer, apontar

as inter-relações existentes entre os itens, definir abrangência e orientar a redação
das respostas.
O mesmo raciocínio pode ser aplicado ao Compromisso com a Excelência, considerando-se que
neste caso, não há subdivisão dos Critérios em Itens, sendo requerido apenas dois ciclos consecu-
tivos na apresentação de resultados.

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
O Perfil é uma apresentação geral da organização. Evi- (5) Informações sobre o porte da organização, por
dencia aspectos relevantes do processo de transforma- exemplo: faturamento, número de clientes e
ção de insumos em produtos com valor agregado, por de transações comerciais, quantidade de ins-
meio de recursos disponíveis, para atender a merca- talações, localizações ou outros volumes perti-
dos-alvo. Deve propiciar uma visão global da organi- nentes aos ramos de atuação. Se a organização
zação, do seu negócio ou ramo de atuação e seus prin- for uma unidade autônoma, informar seu rela-
cipais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento cionamento institucional com a controladora a
da organização com suas partes interessadas e um his- que pertence, indicando as porcentagens de sua
tórico da busca da excelência. Sob a forma de redação força de trabalho e da receita bruta global em
livre, figuras ou tabelas devem ser apresentadas, con- relação à controladora.
siderando a itemização que segue. Nele, a descrição
de práticas de gestão e de resultados deve ser evitada.
B) PRODUTOS E PROCESSOS
Essas informações devem ser fornecidas nos critérios e
itens pertinentes, em resposta aos requisitos.
(1) Principais produtos da organização;
(2) Descrição sucinta dos processos principais do ne-

P1) DESCRIÇÃO DA gócio e de apoio;
ORGANIZAÇÃO (3) Principais equipamentos, instalações e tecnologias

de produção utilizadas pela organização.
A INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE Nota: em muitos casos (como os de Unidades Autônomas ou
DA ORGANIZAÇÃO empresas integrantes de um conglomerado) é comum que algum
processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela orga-
nização maior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento fi-
(1) Denominação da organização no relatório; nanceiro, marketing, planejamento estratégico e geração de padrões
por área corporativa. Mesmo nesta situação, quando há envolvimen-
(2) Forma de atuação. Capital aberto, Capital fechado, to de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos
aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos do Rumo à Excelência
Autarquia, Fundação, Instituto, Unidade Autôno-
devem ser respondidos. Numa eventual visita às instalações, pode-
ma etc. No caso de Unidade Autônoma, informar a rão ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
denominação e a forma de atuação da organização
controladora no País e a denominação de eventuais C) FORÇA DE TRABALHO
organizações em níveis intermediários, abaixo da con-
troladora; (1) Denominação genérica da força de trabalho utiliza-
da internamente (colaboradores, funcionários, em-
(3) Data de instituição da organização. Informar um pregados, servidores ou outro nome específico);
histórico da origem da organização, mencionando
apenas datas e fatos relevantes (fundação, criação, (2) Composição da força de trabalho, incluindo quanti-
aquisições, fusões, desmembramentos, incorpora- dade de pessoas, percentuais por nível de escolari-
ções, separações, alteração de controle acionário, dade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de
troca do principal executivo etc.); vínculo (empregados, servidores, cooperados, em-
pregados de terceiros sob a coordenação direta da
(4) Descrição do negócio, destacando a natureza atual organização, temporários, estagiários, autônomos,
das atividades da organização ou atividade-fim. In- comissionados, sócios ou outro regime);
formar o setor de atuação (alimentos, farmacêutico,
metalúrgico, construção civil, montadoras de auto- (3) Mencionar os principais requisitos de segurança e
móveis, serviços de saúde, serviços de software, tu- saúde para as pessoas, membros da força de traba-
rismo, terceiro setor, concessionário de serviços pú- lho ou não.
blicos, administração pública e ensino particular);

D) CLIENTES E MERCADOS (2) Mencionar os principais impactos
negativos potenciais que os produtos,
(1) Principais mercados nos ramos de atua- processos e instalações da organização
ção da organização e, se houver, princi- causam nas comunidades e na socieda-
pais segmentos desses mercados onde de como um todo, desde o projeto até a
se encontram os clientes-alvo. Incluir disposição final.
eventuais delimitações territoriais, estra-
tégicas ou compulsórias, dos mercados;
G) RELACIONAMENTO
(2) Citar os principais clientes e clientes- COM OUTRAS PARTES
alvo por produto. INTERESSADAS
Nota: no caso de candidaturas de Unidades Autôno- (1) Informar a denominação de outras partes
mas elegíveis, devem-se incluir como clientes outras
interessadas da organização, além das já
unidades da mesma organização controladora no País
que também sejam beneficiárias significativas de seus descritas, destacando seus representan-
produtos para qualquer finalidade. tes ou interlocutores e seus interesses
gerais e/ou específicos.
(3) Citar as organizações (distribuidores, re-
vendedores etc.) que se encontram atu-
ando entre a organização e seus clientes;
P2) CONCORRÊNCIA
(4) Principais necessidades (como produto
conforme especificação, recebimento E AMBIENTE
no prazo, continuidade de fornecimen- COMPETITIVO
to, pronto atendimento e assistência
técnica eficaz) de cada tipo de cliente e
de cada organização citada em (3). A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se há algum tipo de concor-

E) FORNECEDORES E INSUMOS rência direta de produtos similares
fornecidos por outras organizações ou
(1) Citar os principais tipos de fornecedores
concorrência indireta por meio da aqui-
que compõem a cadeia de suprimento
sição ou produção de produtos ou solu-
da organização, incluindo fornecedores
ções equivalentes por parte dos clien-
diretos e indiretos, quando pertinente.
tes em qualquer outra fonte alternativa
Citar os principais produtos, matérias-
que não seja a própria organização para
primas e serviços por eles fornecidos e
alcançar os mesmos benefícios. Citar
os valores aproximados de aquisições
as organizações concorrentes e a sua
de cada tipo. No caso de fornecedores
natureza (pública, privada, nacional ou
da mesma organização cujos valores de
internacional);
aquisição sejam repassados indireta-
mente, informar o montante aproximado
(2) Informar a parcela de mercado (se orga-
referente aos mesmos, nem que sejam
nização atuante em mercado competiti-
computados por meio de valores con-
vo) da organização e dos seus principais
tábeis provenientes de rateios, taxas ou
concorrentes;
operações similares;
(3) Citar os principais fatores que dife-
(2) Eventuais particularidades e limitações
renciam a organização perante os con-
no relacionamento com fornecedores.
correntes;
F) SOCIEDADE (4) Principais mudanças que estão ocorren-

do no ambiente competitivo que pos-
(1) Principais comunidades com as quais a sam afetar o mercado ou a natureza das
organização se relaciona e as principais atividades.
necessidades de cada uma delas;

B) DESAFIOS ESTRATÉGICOS
(1) Principais desafios ou barreiras em relação à manutenção ou aumento da competitividade,

tais como: alteração da Missão ou abrangência de atuação, entrada em novos mercados
ou novos segmentos, mudanças de controle ou de estrutura de gestão, adequação a novas
exigências da sociedade, captação de recursos para investimento e implementação de
estratégias específicas;
(2) Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de parcerias ou alianças estratégicas;
(3) Estágio da introdução de novas tecnologias importantes, incluindo as da gestão.
P3) ASPECTOS RELEVANTES

(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organização, incluindo os relativos à
saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental e os que interferem ou restringem
a gestão econômico-financeira e dos processos organizacionais;
(2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigações de fazer

ou não fazer, com decisão pendente ou transitada em julgado impostas nos últimos três
anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou
outros, declarando a inexistência se for o caso;
(3) Outros aspectos peculiares da organização.
P4) HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organização rumo à excelência
do desempenho e da competitividade.
P5) ORGANOGRAMA
Apresentar o organograma com os nomes dos responsáveis pelas áreas ou funções, bem como
o número de pessoas alocadas em cada área ou função. Destacar quem faz parte da Direção.
Se a organização for uma unidade, o organograma deve conter os principais vínculos com a
organização principal e com as demais unidades.

SISTEMA DE PONTUAÇÃO
O sistema de pontuação visa determinar o estágio de • Refinamento - aperfeiçoamentos decorrentes do

maturidade da gestão da organização nas dimensões processo de melhorias, o que pode incluir eventuais
de processos gerenciais e resultados da organização. inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.
Na dimensão de processos gerenciais são avaliados O fator Integração (ver figura abaixo) refere-se ao grau
os fatores Enfoque, Aplicação, Aprendizado e In- em que as práticas de gestão da organização apresentam:
tegração, definidos conforme descrito abaixo:
• Coerência - relação harmônica com as estratégias
O fator Enfoque refere-se ao grau em que as práticas e objetivos da organização;
de gestão da organização apresentam:
• Inter-relacionamento - implementação de modo
• Adequação – atendimento aos requisitos do item, complementar com outras práticas de gestão da or-
incluindo os mecanismos de controle, de forma ganização, quando apropriado;
apropriada ao perfil da organização;
• Cooperação - colaboração entre as áreas da orga-
• Proatividade - capacidade de se antecipar aos fa- nização e entre a organização e as suas partes inte-
tos, a fim de prevenir a ocorrência de situações po- ressadas, quando pertinente, na implementação das
tencialmente indesejáveis e aumentar a confiança práticas de gestão.
e a previsibilidade dos processos.
Na dimensão de resultados organizacionais são ava-
O fator Aplicação refere-se ao grau em que as práticas liados os fatores Relevância, Tendência, e Nível
de gestão da organização apresentam: atual, os quais são definidos conforme descrito abaixo:
• Disseminação – implementação, horizontal e ver- • Relevância – importância do resultado para de-
ticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou terminação do alcance dos objetivos estratégicos e
pelas partes interessadas, conforme pertinente ao operacionais da organização;
item, considerando-se o perfil da organização;
• Tendência – comportamento ao longo do tempo;
• Continuidade – utilização periódica e ininterrupta.
• Nível atual – comparação do valor atual em rela-
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que as prá- ção às informações comparativas pertinentes.
ticas de gestão da organização apresentam:
(1) A b o r d a g e m (2) Abordagem em início de integração

não integrada As práticas de gestão
são coerentes com as
Estratégias estratégias e objetivos
e objetivos Estratégias e da organização, mas não
objetivos há inter-relacionamento
entre as mesmas e não
há cooperação entre as
áreas e com as partes
interessadas
(3) Abordagem quase integrada

(4) Abordagem integrada As práticas de gestão
são coerentes com as
estratégias e objetivos
Estratégias da organização e estão
e objetivos Estratégias inter-relacionadas, há
e objetivos cooperação entre as
áreas e com as partes
interessadas, produzindo
As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e elevada sinergia
objetivos da organização e estão inter-relacionadas, mas não
há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas
Fonte: adaptação Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Program, EUA)

RUMO À
EXCELÊNCIA
CRITÉRIOS, ITENS E
PONTUAÇÕES MÁXIMAS
PERCENTUAL PONTUAÇÃO
CRITÉRIOS E ITENS
MÁXIMO (%) MÁXIMA (PONTOS)
1 Liderança ........................................................................12 ................................................ 60
1.1 Sistema de liderança ........................................................... 4 ........................................................ 20
1.2 Cultura da excelência.......................................................... 4 ........................................................ 20
1.3 Análise do desempenho da organização ............................ 4 ........................................................ 20
2 Estratégias e Planos.........................................................7 ................................................. 35
2.1 Formulação das estratégias ................................................. 3 ........................................................ 15
2.2 Implementação das estratégias .......................................... 4 ........................................................ 20
RUMO À EXCELÊNCIA
3 Clientes .............................................................................7 ................................................. 35

3.1 Imagem e conhecimento de mercado................................ 4 ........................................................ 20
3.2 Relacionamento com clientes ............................................ 3 ........................................................ 15
4 Sociedade..........................................................................6 ................................................. 30
4.1 Responsabilidade socioambiental ...................................... 3 ........................................................ 15
4.2 Ética e desenvolvimento social .......................................... 3 ........................................................ 15
5 Informações e Conhecimento .........................................6 ................................................. 30
5.1 Informações da organização ................................................ 2 ........................................................ 10
5.2 Informações comparativas .................................................. 2 ........................................................ 10
5.3 Ativos intangíveis ................................................................ 2 ........................................................ 10
6 Pessoas .............................................................................9 ................................................. 45
6.1 Sistemas de trabalho ........................................................... 3 ........................................................ 15
6.2 Capacitação e desenvolvimento ......................................... 3 ........................................................ 15
6.3 Qualidade de vida ............................................................... 3 ........................................................ 15
7 Processos .........................................................................12 ................................................ 60
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...... 5 ........................................................ 25
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores .......... 3 ........................................................ 15
7.3 Processos econômico-financeiros ....................................... 4 ........................................................ 20
8 Resultados .......................................................................41 .............................................. 205
8.1 Resultados econômico-financeiros..................................... 9 ........................................................ 45
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ................. 9 ........................................................ 45
8.3 Resultados relativos à sociedade ........................................ 4 ........................................................ 20
8.4 Resultados relativos às pessoas .......................................... 7 ........................................................ 35
8.5 Resultados dos processos principais do negócio
e dos processos de apoio ........................................................... 9 ........................................................ 45
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ............................... 3 ........................................................ 15
Total ...................................................................................100 ............................................. 500

1 LIDERANÇA
ESTE CRITÉRIO EXAMINA O SISTEMA DE LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO E O COMPROME-

TIMENTO PESSOAL DOS MEMBROS DA DIREÇÃO NO ESTABELECIMENTO, DISSEMINAÇÃO E
ATUALIZAÇÃO DE VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS QUE PROMOVAM A CULTURA
DA EXCELÊNCIA, CONSIDERANDO AS NECESSIDADES DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS.
TAMBÉM EXAMINA COMO É ANALISADO O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO E COMO SÃO
IMPLEMENTADAS AS PRÁTICAS VOLTADAS PARA ASSEGURAR A CONSOLIDAÇÃO DO APREN-
DIZADO ORGANIZACIONAL.
1.1 SISTEMA DE LIDERANÇA
RUMO À EXCELÊNCIA
PROCESSOS GERENCIAIS
a) Como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas, demonstrando com-
prometimento com os Valores e os Princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobi-
lização de todos para o êxito das estratégias?
b) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas?
c) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas e preparadas para o exercício da
liderança?
d) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas

pela organização?
• Apresentar as competências desejadas para os líderes da organização.
Nota:
1 Apresentar a composição nominal da Direção da organização no Perfil, parágrafo P5 - Organograma.

1.2 CULTURA DA EXCELÊNCIA
a) Como os Valores e os Princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando

pertinente, às demais partes interessadas?
• Apresentar os Valores e os Princípios organizacionais.
• Descrever o mecanismo utilizado para assegurar o entendimento dos Valores e dos Princí-
pios organizacionais pela força de trabalho.
b) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das
práticas de gestão da organização?
c) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle

das práticas de gestão?
d) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho,

promovendo o aprendizado organizacional?
RUMO À EXCELÊNCIA
Notas:
1 Podem ser apresentados em 1.2a os princípios organizacionais como as declarações da Missão, Visão, políticas e códigos
de conduta.
2 Neste item é particularmente importante informar o grau de disseminação das práticas de gestão descritas, considerando
que os seus requisitos expressam questões como padronização e aprendizado organizacional, que devem permear toda a
organização.
3 O conjunto de práticas voltadas para o aprendizado organizacional é usualmente denominado de “sistema de aprendizado”.
1.3 ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO
a) Como é analisado o desempenho da organização, considerando as informações e variáveis dos

ambientes interno e externo, incluindo informações comparativas pertinentes?
b) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são comunicadas às

pessoas da força de trabalho, em todos os níveis da organização e, quando pertinente, às demais
partes interessadas?
c) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da

organização?
Notas:
1 A expressão análise do desempenho da organização refere-se à abordagem utilizada pela organização para avaliar se os resul-
tados alcançados demonstram que os objetivos e estratégias traçados estão sendo alcançados. A análise do desempenho
da organização está, portanto, fortemente inter-relacionada com o Item 2.2.

2 ESTRATÉGIAS E PL ANOS
ESTE CRITÉRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, ENFATIZANDO

A ANÁLISE DO MERCADO DE ATUAÇÃO E DO MACROAMBIENTE. TAMBÉM EXAMINA O PROCESSO
DE IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, INCLUINDO A DEFINIÇÃO DE INDICADORES, O
DESDOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA AS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO E O ACOM -
PANHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.
2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
RUMO À EXCELÊNCIA
a) Como são analisados o macroambiente e o mercado de atuação da organização?
b) Como é realizada a análise do ambiente interno da organização?
c) Como são definidas as estratégias da organização?
• Apresentar as principais estratégias da organização.
d) Como as diversas áreas da organização são envolvidas no processo de formulação das estratégias?
Notas:
1 A expressão formulação das estratégias refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o
futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias
para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.
2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabele-
cidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação?
• Apresentar os principais planos de ação e os principais recursos alocados.
• Apresentar os principais indicadores e metas.
b) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?
c) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação às pessoas da força de trabalho
e, quando pertinente, às demais partes interessadas?
d) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação?
Notas:
1 A implementação das estratégias está fortemente inter-relacionada com outros itens dos critérios. Podem-se destacar,
como exemplos: 1.3 trata da análise do desempenho da organização em relação aos objetivos e estratégias estabelecidas;
e 6.2 que trata da capacitação e desenvolvimento da força de trabalho necessários para apoiar o alcance dos objetivos e
estratégias da organização.
2 Os indicadores utilizados na avaliação e monitoramento das estratégias e os utilizados para avaliação do desempenho dos
processos compõem o que é usualmente denominado de “sistema de medição do desempenho”.
3 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no critério 8.
3 CLIENTES
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO SEGMENTA O MERCADO E COMO IDENTIFICA

E TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS; DIVULGA
SEUS PRODUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. TAMBÉM
EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO AVALIA A SATISFAÇÃO E INSATISFAÇÃO DOS CLIENTES.
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO
a) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos?

RUMO À EXCELÊNCIA
• Destacar os critérios adotados.

b) Como as necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais são identificadas e tratadas?
c) Como os produtos e as marcas da organização são divulgados aos clientes e ao mercado de forma
a criar credibilidade, confiança e imagem positiva?
d) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes?
Notas:
1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de
clientes e segmentos de mercados.
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2.
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
a) Como são definidos os canais de relacionamento, considerando eventuais diferenças nos perfis
dos clientes?
• Apresentar os canais de relacionamento disponibilizados para adquirir produtos, reclamar,
sugerir ou solicitar informações.
b) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes visando asse-
gurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?
c) Como é realizado o acompanhamento das transações recentes com novos clientes e novos produ-
tos entregues?
d) Como são avaliadas a satisfação e a insatisfação dos clientes e essas informações são utilizadas
para promover ações de melhoria?
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de

4 SOCIEDADE
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO, SOCIAL E AMBIENTAL DE FORMA SUSTENTÁVEL; E COMO INTERAGE COM A
SOCIEDADE DE FORMA ÉTICA E TRANSPARENTE.
4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos de

seus produtos, processos e instalações?
RUMO À EXCELÊNCIA
b) Como são tratadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais e regula-
mentares?
c) Como a organização promove ações para preservação dos ecossistemas?
• Citar as principais ações promovidas.
d) Como as pessoas da força de trabalho são envolvidas nas questões relativas à responsabilidade
socioambiental?
Notas:
1 Dentre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da população em
geral que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.
4.2 ÉTICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL
a) Como a organização trata as questões éticas nos relacionamentos internos e externos?

• Apresentar os compromissos éticos estabelecidos.
b) Como a organização fortalece a sociedade, envolvendo e incentivando a sua força de trabalho na
execução e apoio a projetos sociais?
• Apresentar as principais ações implementadas.
c) Como a organização implementa políticas não-discriminatórias?
• Destacar as ações para inserir minorias na força de trabalho, bem como os mecanismos para
evitar o uso de trabalho infantil direta e indiretamente.
Notas:

5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
ESTE CRITÉRIO EXAMINA A GESTÃO E A UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

E DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES, BEM COMO A GESTÃO DOS ATIVOS
INTANGÍVEIS GERADORES DE DIFERENCIAIS.
5.1 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
a) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de infor-

mação para apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da
RUMO À EXCELÊNCIA
organização?
• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.
b) Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos usuários?
c) Como a segurança das informações é tratada para assegurar sua atualização, confidencialidade,
integridade e disponibilidade?

5.2 INFORMAÇÕES COMPARATIVAS
a) Como a organização busca informações comparativas pertinentes para avaliar o nível de com-
petitividade dos resultados, melhorar seus processos e produtos e promover a melhoria do seu
desempenho?
• Destacar os critérios utilizados para determinar a pertinência das organizações para efeito de
comparação.
b) Como é assegurado o uso efetivo das informações comparativas obtidas no apoio à melhoria dos
processos, produtos e resultados?
• Apresentar as principais inovações e melhorias implementadas em decorrência do uso das

informações comparativas
Notas:
RUMO À EXCELÊNCIA
1 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações comparativas dos indicadores listados em 5.2a advindas de organi-
zações consideradas como um referencial comparativo pertinente, conforme 5.2b.
2 Informações comparativas são obtidas para benchmarking e para comparações competitivas/setoriais. Benchmarking refe-
re-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades
similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização. Comparações competitivas se referem ao desempenho da
organização em relação ao dos competidores e de outras organizações que fornecem produtos e serviços similares, mas
não estão presentes no mercado de atuação da organização (competidores potenciais).
5.3 ATIVOS INTANGÍVEIS
a) Como os principais ativos intangíveis que geram um diferencial competitivo para a organização
são desenvolvidos e protegidos?
• Apresentar os principais ativos intangíveis da organização.
b) Como o conhecimento associado à expansão dos principais ativos intangíveis é desenvolvido e

preservado na organização?

6 PESSOAS
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO SÃO PROPORCIONADAS AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA

O DESENVOLVIMENTO E UTILIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL DAS PESSOAS QUE COMPÕEM
A FORÇA DE TRABALHO, EM CONSONÂNCIA COM AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS.
TAMBÉM EXAMINA A CAPACITAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO, BEM COMO OS ESFORÇOS
PARA CRIAR E MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO E UM CLIMA ORGANIZACIONAL QUE
CONDUZAM À EXCELÊNCIA DO DESEMPENHO, À PLENA PARTICIPAÇÃO E AO CRESCIMENTO
DAS PESSOAS.
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO

RUMO À EXCELÊNCIA
a) Como são definidos e implementados os cargos e funções visando ao alto desempenho da orga-
nização?
• Descrever o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para defi-
nir, gerir e melhorar os processos da organização.
b) Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a força de trabalho?
c) Como é realizada a integração dos novos membros da força de trabalho a fim de prepará-los para
a execução das suas funções?
d) Como o desempenho das pessoas da força de trabalho é avaliado?
e) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores

resultados?
Notas:
1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como
os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham
sob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.

6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
a) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as

estratégias e as necessidades das pessoas?
b) Como são concebidos os programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as

necessidades identificadas?
c) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada?
Notas:
RUMO À EXCELÊNCIA
6.3 QUALIDADE DE VIDA
a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional,

segurança e ergonomia?
b) Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação
das pessoas, visando melhorar a sua qualidade de vida?
• Apresentar os fatores identificados e as principais ações desenvolvidas.
c) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua força de trabalho fora
do ambiente da organização?
• Citar as principais ações desenvolvidas.
d) Como a satisfação das pessoas é avaliada?
Notas:
1. Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os
contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob
supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes.

7 PROCESSOS
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E

MELHORA OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBÉM
EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM
OS FORNECEDORES E CONDUZ A GESTÃO DOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS,
VISANDO À SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DO NEGÓCIO.
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E

PROCESSOS DE APOIO
RUMO À EXCELÊNCIA
a) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos pro-
cessos de apoio?
• Citar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
b) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados ou modificados,

visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos?
c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são gerenciados a fim de asse-
gurar o atendimento dos requisitos aplicáveis?
• Destacar os métodos utilizados no tratamento das eventuais não-conformidades identi-

ficadas.
d) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados?
• Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos, pelo menos, nos últimos
dois anos.
Notas:
1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b).
2 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negócio e de apoio abordados neste
Item devem ser apresentados em 8.5.

7.2 PROCESSOS DE REL ACIONAMENTO COM OS
FORNECEDORES
a) Como os fornecedores são qualificados e selecionados?

• Destacar os critérios utilizados.
b) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?

• Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.
c) Como os fornecedores selecionados, que atuam diretamente nos processos da organização, são
envolvidos e comprometidos com os Valores e os Princípios organizacionais, incluindo os aspec-
tos relativos à segurança e à saúde?
Notas:
1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tipos de
fornecedores.
RUMO À EXCELÊNCIA
7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
a) Como a organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica

do negócio?
• Apresentar os parâmetros financeiros.
b) Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidades

operacionais e manter o fluxo financeiro equilibrado?
c) Como a organização define os recursos financeiros para realizar os investimentos, visando

suportar as estratégias e planos de ação?
d) Como é elaborado e gerenciado o orçamento?
Notas:
1 Cada organização, em função de seu perfil e estratégias, deve identificar os parâmetros financeiros que devem ser con-
trolados. Usualmente, são utilizados indicadores como: estrutura – endividamento (passivo circulante mais exigível de
longo prazo dividido pelo patrimônio líquido); composição do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo
circulante mais exigível de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante
mais exigível de longo prazo); imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido); liquidez – liquidez
corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizável de longo prazo
dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); atividade – prazo médio de recebimento de vendas; prazo
médio de renovação de estoques; prazo médio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo médio de recebimento
de vendas mais prazo médio de renovação de estoques menos prazo médio do pagamento de compras); rentabilidade
– giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo
patrimônio líquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de
vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no
período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser incluídos indicadores como: valor econômico
agregado (EVA – lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; índice de cobertura das
despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras).

8 RESULTADOS
ESTE CRITÉRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAÇÃO, ABRANGENDO

OS ASPECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS,
SOCIEDADE, PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DE APOIO, BEM COMO OS
RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.
8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.

RUMO À EXCELÊNCIA
Notas:
1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos três ciclos de avaliação
ou planejamento e incluir informações comparativas pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversas
e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes.
2 No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, deve ser
demonstrada sua contribuição individual para o resultado da corporação.
3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3a, assim
como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão
econômico-financeira citados em 2.2a.
8.2 RESULTADOS REL ATIVOS AOS CLIENTES E AO

MERCADO
a) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.
• Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no critério 3, assim como
os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas aos clientes e mercados
citados em 2.2a.

8.3 RESULTADOS REL ATIVOS À SOCIEDADE
a) Apresentar os resultados relativos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvi-

mento social.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no critério 4, destacan-
do-se os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à sociedade
citados em 2.2a.
8.4 RESULTADOS REL ATIVOS ÀS PESSOAS
RUMO À EXCELÊNCIA
a) Apresentar os resultados relativos ao sistema de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à

qualidade de vida.
• Estratificar os resultados por grupos de pessoas da força de trabalho ou funções na organiza-

ção ou por instalações.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no critério 6, assim como os
resultados dos indicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias relativas às pessoas citados em 2.2a.

8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO
NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO
a) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio e

dos processos de apoio.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1b, assim como os
resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias referentes à gestão dos processos
principais e de apoio citados em 2.2a.
3 Também devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos critérios 1, 2 e 5,
se considerados relevantes.
RUMO À EXCELÊNCIA
8.6 RESULTADOS REL ATIVOS AOS FORNECEDORES
a) Apresentar os resultados relativos ao relacionamento com os fornecedores.
• Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos.
Notas:
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os
resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas ao relacionamento com
fornecedores citados em 2.2a.

DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃO
Os Itens de processos gerenciais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuação

(%) – processos gerenciais e de acordo com a seguinte seqüência:
• Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação
Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração;
• O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos per-
centuais caso pelo menos dois outros fatores estejam em estágio superior;
• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Critérios, Itens e
Pontuações Máximas). A pontuação do item será o valor dessa multiplicação.
Os Itens de resultados organizacionais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pon-
RUMO À EXCELÊNCIA
tuação (%) – resultados organizacionais e de acordo com a seguinte seqüência:
Relevância / Tendência / Nível atual;
• O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos percentu-
ais caso os outros dois fatores estejam em estágio superior;
• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Critérios, Itens e
Pontuações Máximas). A pontuação do item será o valor dessa multiplicação.
A pontuação final é a soma da pontuação dos Itens.
Para obter o percentual de aderência aos critérios, basta utilizar o percentual máximo em substituição
à pontuação máxima.

RUMO À EXCELÊNCIA
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Enfoque
• As práticas de gestão • As práticas de ges- • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão
são inadequadas aos tão apresentadas são apresentadas são adequa- apresentadas são ade- apresentadas são ade- apresentadas são adequa-
requisitos do item, não adequadas para alguns das para muitos requisi- quadas para a maioria quadas para quase todos das a todos os requisitos
são apropriadas ao Perfil, dos requisitos do item e tos do item e apropriadas dos requisitos do item e os requisitos do item e do item e apropriadas ao
ou não estão relatadas apropriadas ao Perfil ao Perfil apropriadas ao Perfil apropriadas ao Perfil Perfil
• O atendimento a • O atendimento a muitos • O atendimento a maioria • O atendimento a quase
algum(ns) requisito(s) é requisitos é proativo dos requisitos é proativo todos os requisitos é

proativo proativo
Aplicação
• As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão
apresentadas não estão apresentadas estão dis- apresentadas estão apresentadas estão apresentadas estão disse- apresentadas estão
disseminadas seminadas em algumas disseminadas em muitas disseminadas na maioria minadas em quase todas disseminadas em todas
áreas, processos, pro- das áreas, processos, pro- das áreas, processos, pro- as áreas, processos, pro- as áreas, processos, pro-
dutos e/ou pelas partes dutos e/ou pelas partes dutos e/ou pelas partes dutos e/ou pelas partes dutos e/ou pelas partes
interessadas pertinentes interessadas pertinentes interessadas pertinentes interessadas pertinentes interessadas pertinentes
• Uso não relatado • Uso continuado em • Uso continuado em mui- • Uso continuado na • Uso continuado em • Uso continuado em todas
algumas das práticas de tas das práticas de gestão maioria das práticas quase todas as práticas as práticas apresentadas
gestão apresentadas apresentadas apresentadas apresentadas
Aprendizado
• Não há melhorias sendo • Há melhorias sendo • Algumas práticas de • Muitas práticas de • A maioria das práticas • Quase todas as práticas
implantadas; e as práticas implantadas ou alguma gestão apresentadas são gestão apresentadas são de gestão apresentadas é de gestão apresentadas
de gestão apresentadas prática de gestão apre- refinadas refinadas refinada são refinadas
não demonstram evidên- senta refinamento
cias de refinamento
Integração
• Nenhuma prática de • Nem todas as práticas • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão
gestão apresentada de- de gestão apresentadas apresentadas são coe- apresentadas são coe- apresentadas são coe- apresentadas são coe-
monstra coerência com demonstram coerência rentes com estratégias e rentes com estratégias e rentes com estratégias e rentes com estratégias e
as estratégias e objetivos com as estratégias e objetivos da organização objetivos e estão inter- objetivos e estão inter- objetivos e estão inter-
objetivos relacionadas com outras relacionadas com outras relacionadas com outras
práticas de gestão práticas de gestão, ha- práticas de gestão, ha-
vendo cooperação entre vendo cooperação entre
TABEL A DE PONTUAÇÃO (%) -
as áreas da organização as áreas da organização e

na sua implementação com as partes interessa-
das pertinentes
Notas:
(1) Abrangência: “algumas” (>1 e <1/4); “muitas” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todas” ( = ou >3/4); “todas” (=100%).
(2) Para determinação da abrangência do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.
(3) Nota zero em “enfoque” implica em nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração”.
(4) Nota zero em “aplicação” implica em nota igualmente zero em “aprendizado”.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Relevância
• Não foram apresentados • Alguns dos resultados • Muitos dos resultados • A maioria dos resultados • Quase todos os resultados • Todos os resultados
resultados relevantes relevantes foram apre- relevantes foram apre- relevantes foi apresen- relevantes foram apre- relevantes foram apre-
sentados sentados tada sentados. sentados
Tendência
• Tendências desfavo- • Tendência favorável em • Tendência favorável em • Tendências favoráveis • Tendências favoráveis • Tendências favoráveis
ráveis para todos os alguns dos resultados alguns dos resultados em muitos dos resultados na maioria dos resultados na maioria dos resultados
resultados apresentados relevantes apresentados relevantes apresenta- relevantes apresenta- relevantes apresentados, relevantes apresentados,
ou impossibilidade de dos, sendo um deles dos, sendo um deles sendo um deles estra- sendo mais de um deles
avaliação de tendências estratégico estratégico tégico. estratégico
Nível atual
• Nenhuma informação • O nível atual de um • O nível atual de alguns • O nível atual de muitos • O nível atual da maioria • O nível atual da maioria
comparativa pertinente é resultado relevante resultados relevantes resultados relevantes dos resultados relevantes dos resultados relevantes
apresentada apresentado é igual ou apresentados é igual ou apresentados é igual ou apresentados é igual ou apresentados é igual ou
superior às informações superior às informações superior às informações superior às informações superior às informações
comparativas pertinentes comparativas pertinentes comparativas pertinentes comparativas pertinen- comparativas pertinen-
e o nível atual de alguns tes. tes, sendo a organização
é inferior líder do mercado ou do
setor de atuação em pelo
menos um resultado
Notas:
(1) Abrangência: “alguns” (>0 e <1/4); “muitos” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todos” ( = ou >3/4); “todos” (=100%).
(2) Para avaliar os fatores “tendência” e “nível atual” considerar somente os resultados relevantes apresentados.
(3) Nota zero em “relevância” implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
(4) Para avaliação da tendência, considerar resultados dos três últimos ciclos de avaliação ou planejamento.
(5) Resultado estratégico é aquele utilizado para a determinação do alcance das estratégias.
(6) Líder de mercado: Organização, processo, produto ou resultado em posição de liderança nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer
natureza. Esses mercados podem incluir o mercado alvo da colocação de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matérias-primas e insumos, o
mercado de atuação social ou qualquer outro em que haja competição por clientes, oportunidades ou recursos.
(7) Líder do setor de atuação: Organização, processo, produto ou resultado em posição de liderança dentro do setor de atuação ou ramo de negócio, em que as forças do macro-
ambiente criam condições similares de competição.

RUMO À EXCELÊNCIA
COMPROMISSO
COM A EXCELÊNCIA
CRITÉRIOS E PONTUAÇÕES MÁXIMAS
PERCENTUAL PONTUAÇÃO
CRITÉRIOS
MÁXIMO (%) MÁXIMA (PONTOS)
1 Liderança ........................................................... 13 ........................................................33

2 Estratégias e Planos ........................................... 8 .........................................................20
3 Clientes ............................................................... 8 .........................................................20
COM A EXCELÊNCIA
4 Sociedade ............................................................ 5 .........................................................12

COMPROMISSO
5 Informações e Conhecimento ........................... 5 .........................................................12

6 Pessoas ................................................................ 8 .........................................................20
7 Processos ............................................................ 13 ........................................................33
8 Resultados ......................................................... 40 ......................................................100
Total ................................................................100 ..............................................250

1 LIDERANÇA
ESTE CRITÉRIO EXAMINA O SISTEMA DE LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO E O COMPROME-

TIMENTO PESSOAL DOS MEMBROS DA DIREÇÃO NO ESTABELECIMENTO, DISSEMINAÇÃO E
ATUALIZAÇÃO DE VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS QUE PROMOVAM A CULTURA
DA EXCELÊNCIA, CONSIDERANDO AS NECESSIDADES DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS.
TAMBÉM EXAMINA COMO É ANALISADO O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO E COMO
SÃO IMPLEMENTADAS AS PRÁTICAS VOLTADAS PARA ASSEGURAR A CONSOLIDAÇÃO DO
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.
a) Como a Direção interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com os

Valores e os Princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilização de todos para o
COM A EXCELÊNCIA
êxito das estratégias?
COMPROMISSO
b) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas?
c) Como os Valores e os Princípios organizacionais são disseminados na força de trabalho e, quan-

do pertinente, com as demais partes interessadas?
• Apresentar os valores e os princípios organizacionais.
d) Como é verificado o cumprimento dos principais padrões de trabalho, promovendo o controle

das práticas de gestão?
e) Como a organização avalia e melhora as práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho,

promovendo o aprendizado organizacional?
f) Como é analisado o desempenho da organização, considerando as informações e variáveis dos

ambientes interno e externo?
Nota:
1 Apresentar a composição nominal da Direção da organização no Perfil, parágrafo P5 - Organograma.
2 Podem ser apresentados em 1.c, princípios organizacionais como as declarações da Missão, Visão, políticas e códigos de
conduta.
3 Neste item é particularmente importante informar o grau de disseminação das práticas de gestão descritas, considerando
que os seus requisitos expressam questões como padronização e aprendizado organizacional, que devem permear toda a
organização.
4 O conjunto de práticas voltadas para o aprendizado organizacional é usualmente denominado de “sistema de aprendizado”.
5 A expressão análise do desempenho da organização refere-se à abordagem utilizada pela organização para avaliar se os resul-
tados alcançados demonstram que os objetivos e estratégias traçados estão sendo alcançados. A análise do desempenho
da organização está, portanto, fortemente inter-relacionada com o critério 2.

2 ESTRATÉGIAS E PLANOS
ESTE CRITÉRIO EXAMINA O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, ENFATIZANDO

A ANÁLISE DO MERCADO DE ATUAÇÃO E DO MACROAMBIENTE. TAMBÉM EXAMINA O PROCESSO
DE IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, INCLUINDO A DEFINIÇÃO DE INDICADORES, O
DESDOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA AS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO E O ACOMPA-
NHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS.
a) Como são definidas as estratégias da organização, considerando os ambientes externo e interno?
• Apresentar as principais estratégias da organização.

COM A EXCELÊNCIA
b) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabele-
cidas as metas de curto e longo prazos e desdobrados os planos de ação para as áreas?
COMPROMISSO
• Apresentar os principais planos de ação e os principais recursos alocados.
• Apresentar os principais indicadores e metas.
c) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação?
d) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação às pessoas da força de trabalho
e, quando pertinente, às demais partes interessadas?
Notas:
1 A expressão formulação das estratégias refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o
futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias
para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos.
2 Os indicadores utilizados na avaliação e monitoramento das estratégias e os utilizados para avaliação do desempenho dos
processos compõem o que é usualmente denominado de “sistema de medição do desempenho”.
3 Os indicadores citados em 2.b devem ter os seus resultados apresentados no critério 8.

3 CLIENTES
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO SEGMENTA O MERCADO E COMO IDEN-

TIFICA E TRATA AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS;
DIVULGA SEUS PRODUTOS E MARCAS; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES.
TAMBÉM EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO AVALIA A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.
a) Como o mercado de atuação é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses

segmentos?
• Destacar os critérios adotados.
b) Como as necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais são identificadas,
COM A EXCELÊNCIA
analisadas e compreendidas?
COMPROMISSO
c) Como os produtos e as marcas da organização são divulgados aos clientes?
d) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes visando
assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?
e) Como é avaliada a satisfação dos clientes?
Notas:
1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de
2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados no critério 8.

4 SOCIEDADE
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO CONTRIBUI PARA O DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO, SOCIAL E AMBIENTAL DE FORMA SUSTENTÁVEL E COMO INTERAGE COM A
SOCIEDADE DE FORMA ÉTICA E TRANSPARENTE.
a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais adversos de

seus produtos, processos e instalações?
b) Como são tratadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais e regula-
mentares?
c) Como a organização trata as questões éticas nos relacionamentos internos e externos?

COM A EXCELÊNCIA
• Apresentar os compromissos éticos estabelecidos.

COMPROMISSO
d) Como a organização fortalece a sociedade, envolvendo e incentivando a sua força de trabalho na

execução e apoio a projetos sociais?
• Apresentar as principais ações implementadas.
e) Como a organização implementa políticas não-discriminatórias?
• Apresentar os mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil.
Notas:
1 Dentre os impactos sociais citados em 4.a incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da população em
geral que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.

5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
ESTE CRITÉRIO EXAMINA A GESTÃO E A UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

E DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES, BEM COMO A GESTÃO DOS ATIVOS
INTANGÍVEIS GERADORES DE DIFERENCIAIS.
a) Como são identificadas as necessidades de informações e definidos os sistemas de informação

para apoiar as operações diárias e subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da
organização?
• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.
b) Como a segurança das informações é tratada para assegurar sua integridade e disponibilidade?
COM A EXCELÊNCIA
c) Como a organização busca informações comparativas pertinentes para comparar o desempenho
COMPROMISSO
e melhorar processos, produtos e resultados?
d) Como os principais ativos intangíveis que geram um diferencial competitivo para a organização
são desenvolvidos e protegidos?
• Apresentar os principais ativos intangíveis da organização.
Notas:
1 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações comparativas listadas em 5.c.
2 Informações comparativas são obtidas para benchmarking e para comparações competitivas/setoriais. Benchmarking refe-
re-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades
similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização. Comparações competitivas se referem ao desempenho da
Organização em relação ao dos competidores e de outras organizações que fornecem produtos e serviços similares, mas
não estão presentes no mercado de atuação da Organização (competidores potenciais).

6 PESSOAS
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO SÃO PROPORCIONADAS AS CONDIÇÕES NECESSÁRIAS

PARA O DESENVOLVIMENTO E UTILIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL DAS PESSOAS QUE
COMPÕEM A FORÇA DE TRABALHO, EM CONSONÂNCIA COM AS ESTRATÉGIAS ORGANI-
ZACIONAIS. TAMBÉM EXAMINA A CAPACITAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO, BEM COMO OS
ESFORÇOS PARA CRIAR E MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO E UM CLIMA ORGANI-
ZACIONAL QUE CONDUZAM À EXCELÊNCIA DO DESEMPENHO, À PLENA PARTICIPAÇÃO E
AO CRESCIMENTO DAS PESSOAS.
a) Como são definidos e implementados os cargos e funções visando ao alto desempenho da

organização?
COM A EXCELÊNCIA
• Descrever o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para
COMPROMISSO
definir, gerir e melhorar os processos da organização.
b) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam a busca por melhores

resultados?
c) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas considerando as

estratégias e as necessidades das pessoas?
d) Como são concebidos os programas de capacitação e de desenvolvimento, considerando as

necessidades identificadas?
e) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional,

segurança e ergonomia?
f) Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação
das pessoas, visando melhorar a sua qualidade de vida?
• Apresentar os fatores identificados e as principais ações desenvolvidas.
g) Como a satisfação das pessoas é avaliada?
Notas:

7 PROCESSOS
ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E

MELHORA OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBÉM
EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO GERENCIA O PROCESSO DE RELACIONAMENTO COM
OS FORNECEDORES E CONDUZ A GESTÃO DOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS,
VISANDO À SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DO NEGÓCIO.
a) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados ou modificados,

visando ao cumprimento dos requisitos aplicáveis?
• Citar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.
COM A EXCELÊNCIA
b) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados?
COMPROMISSO
• Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos, pelo menos, nos últimos
dois anos.
c) Como os fornecedores são selecionados?
• Destacar os critérios utilizados.
d) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho?
• Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.
e) Como é elaborado e gerenciado o orçamento?
Notas:
1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b).
2 Neste critério deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tipos de
fornecedores.
3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negócio e de apoio abordados neste
item devem ser apresentados no critério 8.

8 RESULTADOS
ESTE CRITÉRIO EXAMINA OS RESULTADOS RELEVANTES DA ORGANIZAÇÃO, ABRANGENDO

OS ASPECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS,
SOCIEDADE, PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DE APOIO, BEM COMO OS
RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES.
a) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.
b) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.
• Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos.

COM A EXCELÊNCIA
c) Apresentar os resultados relativos à sociedade.

COMPROMISSO
d) Apresentar os resultados relativos às pessoas.
e) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio e

dos processos de apoio.
f) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.
Notas:
1 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos dois ciclos de avaliação
2 No caso de Unidade Autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, deve
ser demonstrada sua contribuição individual para o resultado da corporação.
3 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 1, 3, 4, 5, 6 e 7,
assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão
econômico-financeira citados no critério 2.

NOTAS:
Na preparação das justificativas ou na elaboração do - Percentual da receita investido em ações sociais

Relatório da Gestão deve-se apresentar:
- Índice de rejeitos
1. Para o Marcador a, apresentar os resultados dos - Nível de poluição

principais indicadores relativos ao desempenho
econômico-financeiro. - Número de não-conformidades ambientais
Exemplos desses resultados podem incluir: - Quantidade de sanções ambientais

- Receitas
- % de servidores envolvidos em ações sociais
- Lucro líquido
- Número de campanhas sociais nas quais par-
ticipou
- Relação entre os recursos planejados (orçados)
COM A EXCELÊNCIA
e executado
- Volume de recursos (financeiros, alimentos,
roupas, brinquedos) arrecadados
COMPROMISSO
- Relação entre o executado X metas físicas
- Volume de recursos doados
- Redução de custos operacionais
- Indicadores relativos a ações de combate ao
- Arrecadação de impostos
desperdício e preservação do meio ambiente:
quantidade de papel reciclado; quantidade de
2. Para o Marcador b, apresentar os resultados dos economia com energia
principais indicadores de desempenho relativos
aos clientes e mercado. Exemplos desses resulta- - Quantidade de horas dedicadas em ações sociais
dos podem incluir:
- Índice de satisfação 4. Para o Marcador d, apresentar os resultados dos

principais indicadores de desempenho relativos
- Índice de reclamações aos sistemas de trabalho e às práticas relativas à
capacitação, desenvolvimento e qualidade de vida.
- Quantidade de devoluções Exemplos desses resultados podem incluir:
- Absenteísmo
- Número de visitas dos clientes à organização
- Rotatividade
- Número de dias de colaborador em visitas a
clientes
- Índice de satisfação dos colaboradores
- Número de clientes / número de empregados
- H.H. treinamento
- Retorno das reclamações
- Freqüência e gravidade de acidentes no trabalho
3. Para o Marcador c, apresentar os resultados relati- - Escolaridade

vos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao
desenvolvimento social. Exemplos desses resulta- - Indenizações
dos podem incluir:
- Quantidade de ações trabalhistas.

5. Para o Marcador e, apresentar os resultados dos 5. Para o Marcador f, apresentar os resultados dos
principais indicadores de desempenho dos pro- principais indicadores de desempenho relativos
dutos e dos processos principais do negócio e dos aos fornecedores. Exemplos desses resultados
processos de apoio. Exemplos desses resultados podem incluir:
podem incluir:
- % não conforme nos itens adquiridos
- Tempo médio de desenvolvimento de novos
produtos - Entregas no prazo
- Entregas no prazo - Tempo médio de atendimento
- Índice de retrabalho - Número de requisições atendidas versus requi-

sições feitas
- Índice de qualidade dos produtos
- Número de horas paradas em decorrência da
- Redução de custos falta de material / equipamento a ser adquirido
- Prazo de resposta - Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos
- Número de serviços prestados - Número de ocorrências de conflitos.

COM A EXCELÊNCIA
- Quantidade de propostas aceitas versus quanti- 6. Para todos os Marcadores, explicar resumidamente
dade total de propostas enviadas os resultados dos indicadores apresentados, escla-
recendo eventuais tendências adversas.
COMPROMISSO
- Atendimento aos requisitos estabelecidos para

o serviço / produto (prazo de atendimento; tem- 7. A definição dos termos relevância e tendência pode
po de realização do serviço) ser encontrada no capítulo Sistema de Pontuação.
- Tempo de execução 8. O significado dos termos em itálico pode ser

encontrado no glossário.
- Número de não-conformidades em processos
de apoio
- Índice de retrabalho
- Disponibilidade de equipamentos
- Custo da manutenção
- Tempo médio de atendimento de serviços

internos
- Índice de satisfação com os serviços de apoio
- Quantidade de micros por colaborador
- Número de equipamentos de informática

adquiridos

DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃO
Os Critérios de processos gerenciais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuação

(%) – processos gerenciais e de acordo com a seguinte seqüência:
Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração;
• O valor percentual do critério é igual ao fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos per-
centuais caso pelo menos dois outros fatores estejam em estágio superior;
• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do critério (ver Critérios e Pontu-
ações Máximas). A pontuação do critério será o valor dessa multiplicação.
Os Critérios relativos aos resultados organizacionais são pontuados segundo as diretrizes da Tabe-
la de Pontuação (%) – resultados organizacionais e de acordo com a seguinte seqüência:
COM A EXCELÊNCIA
COMPROMISSO
Relevância / Tendência / Nível atual;
• O valor percentual do critério é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos

percentuais caso os outros dois fatores estejam em estágio superior;
• Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do critério (ver Critérios e Pontu-
ações Máximas). A pontuação do critério será o valor dessa multiplicação.
A pontuação final é a soma da pontuação dos Critérios.
Para obter o percentual de aderência aos critérios, basta utilizar o percentual máximo em substituição
à pontuação máxima.

COMPROMISSO
COM A EXCELÊNCIA
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Enfoque
são inadequadas aos apresentadas são ade- apresentadas são adequa- apresentadas são ade- apresentadas são ade- apresentadas são adequa-
requisitos do item, não quadas para algum(ns) das para muitos requisi- quadas para a maioria quadas para quase todos das a todos os requisitos
são apropriadas ao Perfil, dos requisitos do item e tos do item e apropriadas dos requisitos do item e os requisitos do item e do item e apropriadas ao
ou não estão relatadas apropriadas ao Perfil ao Perfil apropriadas ao Perfil apropriadas ao Perfil Perfil
• O atendimento a algum(ns) • O atendimento a muitos • O atendimento a maioria
requisito(s) é proativo requisitos é proativo dos requisitos é proativo

Aplicação
apresentadas não estão apresentadas estão dis- apresentadas estão disse- apresentadas estão disse- apresentadas estão disse- apresentadas estão
disseminadas seminadas em algum(as) minadas em muitas das minadas na maioria das minadas em quase todas disseminadas em todas as
áreas, processos, produtos áreas, processos, produtos áreas, processos, produtos as áreas, processos, pro- áreas, processos, produtos
e/ou pelas partes interes- e/ou pelas partes interes- e/ou pelas partes interes- dutos e/ou pelas partes e/ou pelas partes interes-
sadas pertinentes sadas pertinentes sadas pertinentes interessadas pertinentes sadas pertinentes
• Uso não relatado • Uso continuado em • Uso continuado em mui- • Uso continuado na • Uso continuado em • Uso continuado em todas
algum (as) das práticas de tas das práticas de gestão maioria das práticas quase todas as práticas as práticas apresentadas
gestão apresentadas apresentadas apresentadas apresentadas
Aprendizado
• Não há mecanismo de • Não há melhorias sendo • Há melhorias sendo • Algumas práticas de • Muitas práticas de • A maioria das práticas
avaliação de práticas de implantadas; e as práticas implantadas ou alguma gestão apresentadas são gestão apresentadas são de gestão apresentadas é
gestão de gestão apresentadas prática de gestão apre- refinadas refinadas refinada
não demonstram evidên- senta refinamento
cias de refinamento
Integração
• Nenhuma prática de • Nem todas as práticas de • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão • As práticas de gestão
gestão apresentada de- gestão apresentadas de- apresentadas são coeren- apresentadas são coe- apresentadas são coe- apresentadas são coerentes
monstra coerência com as monstram coerência com tes com as estratégias e rentes com estratégias e rentes com estratégias e com estratégias e objetivos
estratégias e objetivos as estratégias e objetivos com os objetivos objetivos e estão inter- objetivos e estão inter- e estão inter-relacionadas
relacionadas com outras relacionadas com outras com outras práticas de ges-
práticas de gestão práticas de gestão, haven- tão, havendo cooperação
do cooperação entre as entre as áreas da orga-
áreas da organização na nização e com as partes

sua implementação interessadas pertinentes
Notas:
(1) Abrangência: “algum (as)” (>0 e <1/4); “muitas” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todas” (= ou >3/4); “todas” (=100%).
(2) Para determinação da abrangência do atendimento (alguns, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.
(3) Nota zero em “enfoque” implica em nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração”.
(4) Nota zero em “aplicação” implica em nota igualmente zero em “aprendizado”.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Relevância
• Não foram apresentados • Algum(ns) dos resul- • Muitos dos resultados • A maioria dos resultados • Quase todos os resul- • Todos os resultados
resultados relevantes tados relevantes foram relevantes foram apre- relevantes foi apresentados relevantes foram relevantes foram apre-
apresentados sentados tada apresentados sentados
Tendência (ver nota 4)
• Tendências desfavo- Tendência favorável em • Tendência favorável em • Tendências favoráveis • Tendências favoráveis • Tendências favoráveis
ráveis para todos os um dos resultados rele- alguns dos resultados em muitos dos resultados na maioria dos resultados para quase todos os
resultados relevantes vantes apresentados relevantes apresentados relevantes apresentados relevantes apresentados, resultados relevantes
apresentados ou impossi- sendo mais de um deles apresentados, sendo mais
bilidade de avaliação de estratégico de um deles estratégico
tendências
Nível atual
• Nenhuma informação • O nível atual de alguns • O nível atual de alguns • O nível atual de muitos • O nível atual de muitos • O nível atual de muitos
comparativa pertinente é resultados relevantes resultados relevantes resultados relevantes resultados relevantes resultados relevantes
apresentada apresentados é inferior às apresentados é igual ou apresentados é igual ou apresentados é igual ou apresentados é igual ou
informações comparati- superior às informações superior às informações superior às informações superior às informações
vas pertinentes comparativas pertinentes comparativas pertinentes comparativas pertinen- comparativas pertinen-
tes, sendo um deles tes, sendo mais de um
estratégico deles estratégico
Notas:
(1) Abrangência: “algum (ns)” (>0 e <1/4); “muitos” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todos” (. = ou >3/4); “todos” (=100%).
(2) Para avaliar os fatores “tendência” e “nível atual” considerar somente os resultados relevantes apresentados.
(3) Nota zero em “relevância” implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
(4) Para avaliação da tendência, considerar resultados dos dois últimos ciclos de avaliação ou planejamento.
(5) Resultado estratégico é aquele utilizado para a determinação do alcance das estratégias.

COMPROMISSO
COM A EXCELÊNCIA
GLOSSÁRIO
Os conceitos e definições aqui apresentados apenas Desenvolvimento sustentável

refletem o significado dos termos utilizados nos Crité-
Aquele que atende às necessidades do presente sem
rios de Excelência, não tendo a pretensão de normalizar
comprometer a possibilidade de as gerações futuras aten-
terminologia.
derem às próprias necessidades. A convergência entre os
propósitos econômicos, ecológicos e sociais que privile-
Ativos intangíveis
giam a conservação e perenidade dos mesmos constitui a
Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes base do desenvolvimento sustentável.
interessadas como “patrimônio” da organização e consi-
derados relevantes para determinar o seu valor. Direção
Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organi- Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho da
zação. organização.
Atributos do produto Disponibilidade da informação

Características importantes do produto que, na percep- Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso
ção do cliente, podem influir em sua preferência. à informação sempre que necessário.
Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preço e valor para
Ecossistema
o cliente.
Elementos, vivos ou não-vivos, orgânicos ou inorgânicos,
Benchmark que mantêm uma relação de interdependência contínua
e estável para formar um todo unificado que realiza trocas
Ver “referencial de excelência”.
de matéria e energia, interna e externamente. É conside-
rado como a unidade ecológica. O conjunto de todos os
Benchmarking
ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte
Refere-se à identificação de processos e resultados que do planeta que abriga a vida.
representam as melhores práticas e desempenho para ati-
vidades similares, dentro ou fora do setor de atuação da Estratégia
organização.
Caminho escolhido para concentrar esforços com o obje-
tivo de tornar real a visão da organização.
Cadeia de suprimento
Fluxo de informações e de produtos, que vão do forne- Estrutura de cargos
cedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos fi-
Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e ta-
nanceiros.
refas atribuídas às pessoas, individualmente ou em gru-
po. Usualmente, considera a descrição de cargos, funções
Classe Mundial
e competências requeridas.
Expressão utilizada para caracterizar uma organização
considerada entre as melhores do mundo. Força de trabalho
Pessoas que compõem uma organização e que contri-
Cliente
buem para a consecução de suas estratégias, objetivos e
Organização ou pessoa que recebe um produto. metas, tais como empregados em tempo integral ou par-
cial, temporários, autônomos e contratados de terceiros
Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e
que trabalham sob a coordenação direta da organização.
comprador.
Fornecedor
Confidencialidade das informações
Organização ou pessoa que fornece um produto.
Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as
garantias necessárias para que somente pessoas autoriza- Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de
das tenham acesso à informação. um produto ou prestador de um serviço ou informação.

Governança Modelo de negócio
Sistema de gestão e controles exercidos na administração Concepção estratégica da forma de atuação da organiza-
da organização. Compreende as responsabilidades dos acio- ção podendo compreender definições como produtos a
nistas, proprietários, conselhos de administração, Diretoria serem fabricados, local de instalação das suas unidades,
e Presidente. Acordos corporativos, estatutos e políticas do- seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de
cumentam os direitos e as responsabilidades de cada parte parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e
e descrevem como a organização será dirigida e controlada distribuidores e outros aspectos considerados relevantes
para assegurar: a) a prestação de contas aos acionistas, pro- para o sucesso do negócio.
prietários e outras partes interessadas; b) transparência nas
operações; c) tratamento justo de todas as partes interessa- Organização
das. O sistema de governança pode incluir processos como
Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou em-
aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e monitora-
presa, ou uma unidade destas, pública ou privada, socie-
mento do desempenho do presidente, planejamento da su-
dade anônima, limitada ou com outra forma estatutária,
cessão, auditoria financeira, estabelecimento de benefícios
que tem funções e estruturas administrativas próprias e
e compensações aos executivos, gestão de risco, divulgações
autônomas, no setor público ou privado, com ou sem fina-
e relatos financeiros. Assegurar a eficácia da governança é
lidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande.
importante para a confiança das partes interessadas e de
toda a sociedade, bem como para a eficácia organizacional.
Organização do trabalho
Indicadores Divisão do trabalho entre unidades, equipes e funções,
permanentes ou temporárias, incluindo a definição das
Também denominados de “indicadores de desempenho”,
suas atribuições e vínculos.
compreendem os dados que quantificam as entradas
(recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos),
Padrão de trabalho
o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes
interessadas. Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem
ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de tra-
Informação comparativa pertinente balho, normas administrativas, fluxogramas, comporta-
mentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar
Informação comparativa advinda de uma organização
a execução das práticas.
considerada como um referencial apropriado para efeitos
de comparação considerando as estratégias da própria
Partes interessadas
organização que busca a informação. Informações com-
parativas incluem informações advindas de competidores Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum
ou de referenciais de excelência. no desempenho da organização e no ambiente em que
opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes
Integridade da informação partes interessadas: clientes; força de trabalho; acionistas
e proprietários; fornecedores; e a sociedade. A quantida-
Aspecto relacionado à segurança das informações que trata
de e a denominação das partes interessadas podem variar
da salvaguarda da exatidão e completeza da informação e
em função do perfil da organização.
dos métodos de processamento.
Exemplos de informações passíveis de proteção, em função Prática de gestão (ou prática gerencial)
do perfil da organização e de seu nível requerido de segu-
Processo gerencial como efetivamente implementado
rança, são aquelas: armazenadas em computadores; transmi-
pela organização.
tidas por meio de redes; impressas em meio físico; enviadas
por fac-símile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por
Processo
correio eletrônico; e trocadas em conversas telefônicas.
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
Metas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)
Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo são geralmente
Níveis de desempenho pretendidos para determinado produtos (saídas) de outro processo; e b) os processos em uma orga-
período de tempo. nização são geralmente planejados e realizados sob condições con-
troladas para agregar valor.
Missão
Razão de ser de uma organização. Compreende as neces- Processos de agregação de valor
sidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental São os processos por meio dos quais uma organização gera be-
de atividades. nefícios para os seus clientes e para o negócio da organização.

Os processos de agregação de valor diferem muito entre Recurso não-renovável
as organizações, dependendo de muitos fatores, os quais
É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabri-
incluem a natureza dos produtos, como são produzidos e en-
car como o petróleo e a água.
tregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a
sociedade, importância da pesquisa e desenvolvimento, tec-
Recurso renovável
nologia, requisitos ambientais e estratégias de crescimento.
Nota: os processos de agregação de valor usualmente são classifica- É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado
dos em processos principais do negócio e processos de apoio. como a madeira.
Processos principais do negócio Referencial de excelência (ou benchmark)

Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Organização, processo, produto ou resultado considerado
Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e o melhor da classe.
transferência para o comprador, bem como na assistência
após a venda e disposição final. Requisito
Notas: a) a denominação “processos principais do negócio” é uma
Tradução das necessidades e expectativas dos clientes
adaptação da expressão inglesa primary activities; b) os processos
principais do negócio são também conhecidos como processos fim ou das demais partes interessadas, expressas de maneira
ou processos primários. formal ou informal, em atributos do produto.
Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação
Processos de apoio técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, condi-
Processos que sustentam os processos principais do ne- ções de pagamento.
gócio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos ad-
quiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos Risco
humanos e informações. Combinação da probabilidade de ocorrência e da(s)
Nota: Dentre os processos de apoio incluem-se os processos geren- conseqüência(s) de um determinado evento não de-
ciais relativos aos Critérios de 1 a 7.
sejado.
Processo gerencial (ou processo de gestão) Risco empresarial

Processo de natureza gerencial, não operacional; processo Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma
relativo aos critérios de 1 a 7. organização, à luz das incertezas do mercado e do setor
Nota: ver também Prática de gestão e Processos de apoio. de atuação da organização, do ambiente macroeconômico
e dos próprios processos da organização. Considerar que
Produto o risco empresarial pode vir a ocorrer nas organizações
por meio de vários eventos não desejados em função do
Resultado de atividades ou processos. Considerar que: sentido de avaliação, por exemplo, risco de saúde e segu-
• o termo produto pode incluir serviços, materiais e rança, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco
equipamentos, informações, ou uma combinação desdo negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco ex-
ses elementos; terno, risco interno, entre outros.
• um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamen- Sistema

tos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conheci-
mento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e Conjunto de elementos com finalidade comum que se
relacionam entre si formando um todo dinâmico.
• um produto pode ser intencional (por exemplo, ofer-
ta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo, um Sistema de liderança
poluente ou efeitos indesejáveis).
Sistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas para a rea-
Qualidade lização da visão da organização.
Totalidade de características de uma entidade (atividade Visão

ou processo, produto), organização, ou uma combinação
destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as ne- Estado que a organização deseja atingir no futuro. A ex-
cessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais plicitação da visão busca propiciar um direcionamento
partes interessadas. para a organização.

PESQUISA DE OPINIÃO
A FNQ deseja conhecer sua opinião em relação às publicações Rumo à Excelência e Compromisso
com a Excelência 2007.
Instruções para preenchimento:
Atribua notas de 0 a 5 aos temas apresentados abaixo. A Nota 0 representa conceito Péssimo e a Nota 5 indica con-
ceito Excelente em relação ao tema. Utilize os espaços após cada afirmativa para comentários e sugestões. No final
do questionário, há um espaço reservado para outros comentários e sugestões que julgue importante adicionar.
1) Pertenço a uma organização: (assinale com X)

( ) Membro da FNQ ( ) Não membro da FNQ
2) Atuo no ramo: (assinale com X sua preferência)

[ ] Organizações industriais [ ] Órgãos de assistência pública [ ] Organizações prestadoras de serviços [ ] Outros
2) Pertenço a uma organização que: (assinale com X)

( ) é usuária dos Critérios de Excelência( ) é usuária do Rumo à Excelência
( ) é usuária do Compromisso com a Excelência
( ) ainda não é usuária dos Critérios de Excelência, Rumo à Excelência ou Compromisso com a Excelência
3) Sou: (assinale com X)

( ) Estudante ( ) Professor ( ) Consultor ou especialista em gestão
( ) Gerente ( ) Outros
4) A apresentação (formato) da publicação é adequada? 0 1 2 3 4 5

Comentários e sugestões: __________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
5. Os objetivos desta publicação são claros? 0 1 2 3 4 5

________________________________________________________________________________________________
6. O sistema de pontuação é de fácil entendimento e utilização? 0 1 2 3 4 5

________________________________________________________________________________________________
7. O texto sobre Perfil da Organização é suficientemente claro? 0 1 2 3 4 5

________________________________________________________________________________________________
8. O textos Diretrizes para pontuação é suficientemente claro? 0 1 2 3 4 5

________________________________________________________________________________________________
9. O glossário esclarece apropriadamente os termos desta publicação? 0 1 2 3 4 5

________________________________________________________________________________________________
10. A publicação é aplicável para qualquer tipo de organização, independentemente do porte, do segmento de atuação e
da natureza jurídica? [ ] Sim [ ] Não [ ] Não sei
11. Outros comentários e sugestões adicionais sobre o Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência 2007?
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
Obrigado por sua atenção.

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Prêmio Qualidade DF helio.cardoso@adecex.df.gov.br www.qualidadedf.org.br/
Prêmio Master Empresarial - ES andrea.oliveira@sebraees.com.br -
Prêmio Qualidade Espírito Santo qualidade@compete-es.com.br -
Prêmio Qualidade do Governo de Goiás - PQGG qualidade@seplan.go.gov.br www.seplan.go.gov.br
Prêmio Maranhense de Competitividade para MPE´s keila@ma.sebrae.com.br www.sebraema.com.br
Programa Maranhense de Qualidade rosanira@ma.sebrae.com.br
Prêmio Excelência Empresarial - MG mara.veit@sebraemg.com.br www.pmqp.org.br/
Prêmio Mineiro da Qualidade - PMQ premio@pmqp.org.br www.pmqp.org.br
Prêmio Juiz de Fora de Qualidade e Produtividade - PJFQP pjfqp@powermail.com.br www.pjfqp.com.br
Prêmio MS Competitivo mscompetitivo@terra.com.br -
Prêmio MS + Competitivo mscompetitivo@terra.com.br
Prêmio Estadual da Qualiade - PEQ-PA pqgpa@sead.pa.gov.br www.pqgpa.gov.br
Prêmio Qualidade Empresarial - PA allan@pa.sebrae.com.br -
Prêmio Paraíbano da Qualidade ppqadm@ppq.com.br www.ppq.com.br/
Prêmio Revelação empresarial - PB sonia@sebraepb.com.br www.sebraepb.com.br
Prêmio da Qualidade e Gestão de Pernambuco propeq@fiepe.org.br www.fiepe.org.br/propeq
Prêmio Destaque Empresarial - PE veronicac@pe.sebrae.com.br www.destaqueempresarial.com.br
Prêmio Piauí Empreendedor solange@pi.sebrae.com.br www.pi.sebrae.com.br
Prêmio Paranaense da Qualidade em Gestão noe@pr.gov.br www.movimento.org.br/
Prêmio Sucesso Empresarial - PR fteixeiraneto@ibqp.org.br www.premiosucesso.com.br
Prêmio Qualidade Rio - PQR bergamini@seinpe.rj.gov.br www.seinpe.rj.gov.br
Prêmio Top Empresarial - RJ robertaaquino@seinpe.rj.gov.br www.qualidadedf.org.br/
Prêmio Sebrae de Excelência Empresarial - RN andrea@sebraern.com.br www.sebraern.com.br
Prêmio Pró Qualidade suelylucena@ro.sebrae.com.br www.prq.com.br
Programa Rondônia de Qualidade josi@ro.sebrae.com.br www.prq.com.br
Prêmio Qualidade RS avaliacao@qualidade-rs.org.br www.portalqualidade.com/programas/pgqp
Prêmio Talento Empreendedores - RS anaf@sebrae-rs.com.br www.portalqualidade.com/programas/pgqp/index.asp
Prêmio Catarinense para Excelência mce@excelenciasc.org.br www.excelenciasc.org.br
Prêmio Talento Empreendedores - SC premiotalentos@sc.sebrae.com.br www.sebrae-sc.com.br/talentos
Prêmio Gestão Qualidade Sergipe marcel@petrobras.com.br www.qualidadedf.org.br/
Prêmio Talento Empresarial - SE adeilson@se.sebrae.com.br -
Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão - PPQG ppqg@ppqg.org.br www.ppqg.org.br/
Prêmio Regional de Qualidade da Gestão - PRQG Sorocaba ppqg@ppqg.org.br www.ppqg.org.br
Prêmio Expressão Empresarial - TO rejane@to.sebrae.com.br www.premiocompetitividade2004.com.br
Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica alceu@abipti.org.br www.abipti.org.br
Projeto Tecnologias de Gestão para Unidades de Design alceu@abipti.org.br www.abipti.org.br
Prêmio ANTP de Qualidade qualidade2005@antp.org.br www.antp.org.br
Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF pqgf@planejamento.gov.br www.pqsp.planejamento.gov.br
Prêmio Policia Militar da Qualidade ribeiro@polmil.sp.gov.br www.polmil.sp.gov.br
Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento - PNQS abesmg@terra.com.br www.pnqs.com.br
Prêmio Nacional da Gestão em Saúde - PNGS pngs@apm.org.br www.apm.org.br/pngs
Selo de Conformidade do CQH - Controle de Qualidade Hospitalar cqh@apm.org.br www.apm.org.br/cqh
Selo de Qualidade para Máquinas para Couro, Calçados e afins - ABRAMEQ presidente@abrameq.com www.abrameq.com
Prêmio Excelência na Construção - Sinduscon secretaria@sinduscon-ba.com.br www.sinduscon-ba.com.br

FNQ 100/07 Rev.0 - nov.06

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