República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Cátedra: Modelos Administrativos
Mención: Informática

El Control Organizacional como Mecanismo de

Retroalimentación

Integrantes:
Claudia Berroteran 13.459.995
Rosa Hung 6.869.192
Hjalmar Vasquez 10.116.043
Edwin Matheus 14.286.299
Leo Goussot 10.799.256

Caracas, Octubre 2007

 INDICE

Introducción 3
Control organizacional como mecanismo de retroalimentación 4
Toma de Decisiones 4
Tipos de Decisiones 5
Herramientas para la Toma de Decisiones 5-8
Dirección 9
Liderazgo 10-12
Factores de dirección Competitividad 12-13
Cadena de valor 13-14
Competitividad 15-16
Outsorcing 17-18
Benchmarking 18-19
Conclusión 20
Aportes 21-22
Bibliografía 23

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 INTRODUCCIÓN

El control es el proceso de vigilar ciertas actividades para asegurarse de que se

realicen conforme a lo planificado y corregir cualquier desviación significativa. Este es
importante porque establece una vigilancia para saber si los objetivos están siendo
alcanzados según lo planificado y si se esta abusando de la autoridad delegada. Un
sistema de control eficaz tiene que ser preciso, oportuno, económico, flexible e
inteligible. Se basa en criterios razonables, tiene una localización estratégica, pone
énfasis en las excepciones, aplica criterios múltiples y sugiere la acción correctiva.

Cuando hablamos de retroalimentación podemos decir que permite el control de un

sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información
retroalimentada. Por lo tanto la retroalimentación es un aprendizaje continuo del cual
siempre va a existir algo nuevo.

Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo
que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los
administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.

En la actualidad las empresas mueven o destinan los recursos orientados a cumplir

ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato, el cual llamamos
Outsourcing, que es aquella empresa que lleva a buen camino las tareas asignadas para
lograr el éxito dentro e la organización a través de un personal especializado.

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1.- El control organizacional como mecanismo de retroalimentación:

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

Según el Sr. Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.

- Existen 2 Tipos de Controles: preventivos y correctivos.

- Controles preventivos: son mecanismos destinados a disminuir errores y, por

tanto, reducir al mínimo la necesidad de acciones correctivas. Las reglas,
reglamentos, normas, procedimientos de reclutamiento y selección y los
programas de capacitación y desarrollo funcionan principalmente como
controles preventivos. Dirigen y limitan las acciones de empleados y gerentes
por igual.

- Controles correctivos: son mecanismos que tienen por objeto reducir o eliminar
acciones o resultados indeseables y, por ende, conseguir el apego a los
reglamentos y las normas de la organización.

2.- Toma de Decisiones:

Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas
para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman

4
decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se
llega a ellas.

3.- Tipos de Decisiones:

- Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir

son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas
que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método
bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar
este tipo de problemas.

- Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un
nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un
modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este
problema en común.

4.- Herramientas para la Toma de Decisiones:

- Lista de Chequeo: se utilizan para facilitar la recoleccion de datos, para

solucionar problemas o controlar la producción. Es importante que contenga
toda la información necesaria; esto facilita la recolección de información y su
análisis.
Podemos mencionar tipos de listas de chequeo como anotación, localización y
check
- Diagramas de proceso flujograma: representación grafica de todos los eventos
que se realizan en el proceso. Se utiliza para el análisis de una secuencia de
operaciones con el propósito de instruir acerca de la operación o de mejorarla.
Podemos mencionar tipos de procesos Tisher, stradis, yondan, ingenería
industrial.
- Diagrama Ishikawa: se utiliza para la recopilación de ideas y opiniones. Todo
efecto es el resultado de una o varias causas/actividades que las originan. Estas
pueden ser clasificadas en subgrupos los cuales pueden actuar como especie de

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 listas de chequeo. Todas las ideas deben ser anotadas en el diagrama sin
considerar su aplicabilidad y/o importancia relativa.
Podemos mencionar utilizar flujo de procesos causa efecto, diagrama de 5M¨s y
diagrama de estratificación.
- Diagrama de Causa Efecto: Sirve para solventar problemas de calidad y hoy
en día es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Cómo debe ser
construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de
un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una
característica de la calidad para lograr su mejora.

En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagrama de causa efecto

elaborado cuando un problema de máquina es debido a las principales causas
nombradas en este caso:
• Máquina
• Hombre
• Método
• Material
• y distribución de un lado de la columna.
- Diagrama de dispersión: Es el estudios de dos variables, tales como la
velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la
gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión.

Estas dos variables se pueden embarcarse así:

• Una característica de calidad y un factor que la afecta,
• Dos características de calidad relacionadas, o
• Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión

y comprender la relación global.

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Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque
plástico.
Fecha Presión de Porcentaje de Fecha Presión de aire Porcentaje
aire Defectos (%) (Kg./ cm2) de
(Kg/cm2) Defectos
(%)
Oct. 1 8.6 0.889 Oct. 22 8.7 0.892
2 8.9 0.884 23 8.5 0.877
3 8.8 0.874 24 9.2 0.885
4 8.8 0.891 25 8.5 0.866
5 8.4 0.874 26 8.3 0.896
8 8.7 0.886 29 8.7 0.896
9 9.2 0.911 30 9.3 0.928
10 8.6 0.912 31 8.9 0.886
11 9.2 0.895 1 8.9 0.908
12 8.7 0.896 2 8.3 0.881
15 8.4 0.894 5 8.7 0.882
16 8.2 0.864 6 8.9 0.904
17 9.2 0.922 7 8.7 0.912
18 8.7 0.909 8 9.1 0.925
19 9.4 0.905 9 8.7 0.872

* Gráficas de dispersión: Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y

determinar a qué obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal en
la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control
superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o
línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control
proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación
entre la variación común y la variación especial.

- Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los

problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en
honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un
estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la
menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo
que hoy se conoce como la regla 80/20.

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 Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema. Está basada en el conocido principio de
Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro
de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el
número de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los
tipos de defectos horizontales.

- Grafico de Control: muestra continua de los datos resultantes de un proceso,

continuo, discreto, generados en un mismo período y que son comparados con líneas de
límites de control. Se limita a suministrar una base para la acción y solo es efectivo si
los responsables de las decisiones actúan a partir de la información dada por ellos.

Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos
administrativos.

Un gráfico de Control muestra:

1. Si un proceso está bajo control o no

2. Indica resultados que requieren una explicación
3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa
comparación con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en
un proceso de mejora.

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5.- Dirección

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo

lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones,
ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como
"la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".

Según Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el

grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que
consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en interés de la empresa".

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la
planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan
a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. La dirección debe de saber como es el
comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la
forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que

existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo,
unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como
"hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo
con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

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6.- Liderazgo

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento

del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la
personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales. El líder que emerge de
un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las necesidades
del mismo.

Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de
las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la
evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una
evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo
universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad
característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las
peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.

- Tipos de Líderes

a) Líderes Naturales

Llamamos líderes naturales a todas aquellas personas que por su prestigio, sus
conocimientos, su carisma social arrastran masas hacia acciones colectivas, y se
incorporan a la participación, entusiastas, decididos a estar siempre en la primera línea
de actuación. Estas personas son consultadas por los demás. Sabemos que hay muchas
personas que evaden asumir responsabilidades formales y, sin embargo, la comunidad
los reconoce como líderes.

b) Líderes Formales

Denominaremos líderes formales a quienes asumen roles de intermediación (política,

social, cultural, deportiva, etcétera) de la comunidad a la cual representa ante
determinadas instancias públicas. En consecuencia, son líderes formales los delegados
ante el Consejo Local de Planificación Pública, los concejales y miembros de juntas

10
parroquiales, los alcaldes y legisladores regionales, los representantes de clubes
deportivos, entre otros.

a.- Cualidades de un Líder.

- Proactividad: Una persona que participa en todas las actividades que le interesan a la
comunidad, entusiasta, decidido a estar en la primera línea siempre.

- Capacidad de convocatoria: debe ser capaz de arrastrar gente.

- Humildad: capaz de escuchar y oír a los demás, de aceptar la diversidad, de ser

respetuoso, tolerante e incluyente con la disidencia.

- Transparencia: que diga lo que piense y no oculte sus intenciones.

- Consecuente: sus actos y declaraciones públicas deben corresponderse con su vida

privada. Honesto y austero.

b.- Estilos de Liderazgo.

Según Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White en Estudios dirigidos de

University of Iowa en 1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos
identificaron tres estilos básicos: Autocrático, Laissez Faire y Democrático. La
ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la
diferencia principal entre los estilos de liderazgo.

- El Líder Autocrático: Toma todas las decisiones.

- El Líder Laissez Faire: Permite a los individuos en el grupo tomar todas las
decisiones.

- El Líder Democrático: Guía y anima al grupo a tomarlas.

11
c.- Diferencia entre Dirección y Liderazgo.

Se pueden tener un cargo dirigente, y ejercer ese poder de dirección, pero no ser un
líder. En este caso la gente obedece por disciplina, por temor, pero no por amor, por
pasión.

7.- Factores de dirección Competitividad.

- Economías de Escala: Se generan cuando la empresa realiza actividades de manera

diferente y más eficiente a gran escala. Dicho de otra forma, las economías de escala se
presentan por los incrementos proporcionales de los inputs empleados al efectuar una
actividad de valor, dando como resultado un incremento mayor en los outputs totales.

- Curvas de Aprendizaje: Se generan a través del tiempo incrementando la eficiencia y

disminuyendo costos a medida que se adquiere conocimiento al desarrollar una
actividad de valor.

- Utilización de la Capacidad: Es la cantidad fija de utilización de las instalaciones, del

equipo productivo y el recurso humano necesario para desarrollar una actividad. El
nivel de la utilización de la capacidad puede ser expresado en capacidad teórica,
capacidad practica, capacidad normal y capacidad esperada o real probable.

- El Tiempo: El costo de una actividad de valor frecuentemente puede verse

influenciado por dos factores complementarios como la temporalidad y la oportunidad
que hacen mejorar la posición competitiva sostenible en cuanto al costo o la diferencia.

- Factores Institucionales: La Estrategia empresarial siempre se verá afectada por el

marco institucional que conformado por múltiples elementos, los cuales influyen
positivamente o negativamente en el costo de las actividades de valor desarrolladas por
la empresa y son determinantes para lograr ventajas competitivas.

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- Políticas Discrecionales: La estrategia empresarial siempre se verá afectada implícita
o explícitamente por una serie de factores denominados comúnmente como políticas
discrecionales, que actúan independientemente de otras directrices o guías de costos, las
cuales influyen directamente en el costo de las actividades de valor desarrolladas por la
empresa.

- Ubicación: La ubicación geográfica y la ubicación relativa respecto a otras

actividades pueden afectar la forma como la empresa desarrolla sus actividades de valor
y el costo de los productos y/o servicios ofrecidos por la misma.

- Integración: Se genera cuando la empresa decide expandir sus actividades a lo largo

de la cadena de valor para controlar procesos que se consideran críticos o para mejorar
sus resultados, logrando de esta forma reforzar significativamente su posición
competitiva.

- Los Eslabones: El grado de eslabonamiento que tengan las actividades dentro de la

cadena de valor usualmente constituye una fuente de ventajas competitivas sostenibles,
al disminuir su costo o aumentar la diferenciación a través de dos mecanismos: la
optimización y la coordinación.

8.- Cadena de valor.

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller de

1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New
York, NY The Free Press. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que
permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable. Tener una ventaja competitiva es
tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos

Se dividen en dos tipos de actividades:

1. Las actividades primarias que conforman la creación física del producto.

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 2. Las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta mercadeo
del producto y seguimiento al mismo para mantener su valor.

A su vez se dividen en:

• Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias

primas.

• Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas

en el producto final.

• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución

del producto al consumidor.

• Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

• Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o

realzar el valor del producto. Ej: garantías.

Estas actividades son apoyadas por:

- Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas.
- Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
- Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
- Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

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9.- Competitividad.

Significa lograr una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la

rentabilidad de una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales,
aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o
temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa. También se dice que es
la característica de una organización cualquiera de lograr su misión, en forma más
exitosa que otras organizaciones competidoras.

- Una estrategia competitiva debe considerar los siguientes:

• La visión: la empresa deseada como una utopía no tan inalcanzable; la viva

interacción de objetivos económicos, sociales, psicológicos a largo plazo.

• La misión: el espacio en donde opera la visión, es decir, de qué se trata el

negocio y qué recursos técnicos y tecnológicos son empleados en el mismo.

• La estrategia propiamente dicha: el modo en que la empresa se vincula con los

mercados, quienes son sus clientes, como llega a ellos y como compite.
Comprende tanto la estrategia corporativa centrada en los grados de
diversificación, internacionalización e integración de negocios y competencias,
así como la estrategia específica de cada unidad de negocios.

• Las políticas: el marco regulador que guía el accionar de una empresa.

• La cultura: aquel conjunto de valores, creencias compartidas, y supuestos

básicos así como las actitudes y aptitudes que los manifiestan; el leguaje, el
comportamiento, y la comunicación.

• Los recursos intangibles: la forma de encarar la estrategia (ofensiva o defensiva,

persistente o cambiante) y el alcance que esta posee, es decir, la definición del

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 grado de diversificación deseado y la intensidad con la que interviene cada
unidad de negocios en la formulación de la estrategia organizacional.

• Los recursos tangibles: activos fijos, bienes de cambio y dinero.

• La organización per sé: la estructura y su composición, el modelo de gestión

entendido como aquellos criterios empleados para tomar decisiones, el rol de la
informática y procesos administrativos.

No existe fórmula alguna que conduzca al éxito seguro; muchas empresas no han
logrado definir ni la mitad de las variables mencionadas, y aún continúan en el mercado.
Si es cierto que cuanto más claro se encuentren definidas estas variables, mayor será la
credibilidad organizacional de la empresa, mejor será la operatividad de sus procesos
productivos y de negocios, y más logrará orientarse a objetivos específicos.

Una estrategia competitiva será aquella que logre manipular las diversas variables
descriptas y sea consistente en:

a) Su conducción: como gestionar el comportamiento organizacional.

b) El modo de orientar la definición y el modelo de negocio a contextos de alta

complejidad: impedir el estancamiento y la obsolencia de las buenas prácticas de
negocio.

c) Administrar el funcionamiento de la estructura organizacional, la toma de decisiones

y el empowerment.

d) Generar una adecuada interacción entre el modelo de gestión (gobierno y procesos de

negocios) y los sistemas de información, para lograr la implementación efectiva de la
estrategia y su retroalimentación.

e) Gestionar efectivamente el cambio, identificando sus raíces, percibiendo su sentido

de urgencia y administrando concientemente sus consecuencias.

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10.- Outsourcing. (Subcontratación).

Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial

de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,
mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado
ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. El Outsourcing es aplicable
a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo
etc.

También llamado tercerización o externalización, es el proceso económico en el cual

una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas
tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el
caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo
al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y
software), o contratar tanto el personal como los recursos.

Por ejemplo, una compañía dedicada a la venta de Computadores puede subcontratar a

una empresa dedicada a la instalación de estos Equipos, o una empresa de transporte de
bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o
empaquetación.

El término asociado offshore outsourcing implica la transferencia de empleos a otro

país, si es que se subcontrata empresas extranjeras o bien estableciendo una base en
sitios fuera del país.

- Razones para Adoptar Outsourcing

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 • Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un
90%.

• Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener

que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de
ser de la compañía.
• Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase
de problema.

- Las 5 Razones Estratégicas más Importantes.

• Enfocar mejor la empresa, Permite a la compañía enfocarse en asuntos

empresariales más ampliamente.
• Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
• Acelerar los beneficios de reingeniería.
• Compartir riesgos.
• Destinar recursos para otros propósitos.

- Que Busca un Servicio de Outsourcing.

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un

enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y
estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.

11.- Benchmarking.

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Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de evaluar
los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser
representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o
una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio

desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está
logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras
empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores,
puede no ser suficiente. El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un
contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.

- Tipos de Benchmarking.

• Benchmarking Interno: un chequeo interno de los estándares de la organización,

para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

• Benchmarking Competitivo: es la comparación de los estándares de una

organización, con los de otras empresas (competidoras).

• Benchmarking de la Industria: comparar los estándares de la empresa con los de

la industria a la que pertenece.

• Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros

de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin
importar en qué industria o mercado se encuentre.

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 CONCLUSIÓN

Para una Organización el manejo efectivo del Control es la clave de su Éxito

Empresarial ya que en esta reside la retroalimentación, donde a través de esta se logra
alcanzar los objetivos y metas, el hecho de que el control organizacional falle haría
prácticamente imposible cumplir los objetivos empresariales, esto se alcanza con la
decisión mas acertada, usando las herramientas necesarias para llegar a tomar esta
decisión y que esta sea de beneficio colectivo. Si no existe una gerencia efectiva y
eficaz es muy difícil encaminar una organización.

En una empresa existe la competitividad entre sus miembros esto es algo que hay
que erradicar ya que es preferible el trabajo en conjunto para lograr el éxito y la calidad
del mismo que competir contra otra persona dentro o fuera de mi área y que esto no sea
garantía de calidad ni de profesionalismo.

Los individuos que trabajan o colaboran en cualquier organización bien sea como
personal fijo o perteneciente a una Outsourcing, tienen intereses y aspiraciones
individuales, y el reto de integrar y canalizar el esfuerzo de estas personas hacia la
obtención del objetivo de la organización, implica la necesidad de influir o controlar la
conducta de la gente involucrada. Todos estos elementos considerados conjuntamente en
términos del comportamiento humano representan el "EL CONTROL
ORGANIZACIONAL". La aplicación de un control en las organizaciones busca atender
dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes, y Prevenir nuevas fallas
o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una
unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa.

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 APORTES

¿Formar líderes?... ¡Para nada!

AUTOR: Félix Socorro-TEMA: Liderazgo-FUENTE: degerencia.com
Enlace: (http://www.degerencia.com/articulo/formar_lideres_para_nada)
Enlace del Autor: (http://www.degerencia.com/fsocorro)

Hablar del liderazgo es un discurso repetitivo que raya, en algunos casos, en la retórica,
pretendiendo maximizar la importancia que debe dársele a la formación de los líderes
que habrán de guiar nuestros destinos y los de muchos otros. Como ya lo había
comentado antes, la idea del liderazgo (sea autócrata, participativo o transformador),
tiene su asidero más en el pensamiento mesiánico religioso que en la concepción
organizacional y social. Las personas no quieren un líder, esperan un mesías cuyo poder
extra humano generará un nuevo orden.

Pero, en esta ocasión el análisis se enfoca en otro de los mitos asociados al fenómeno
del liderazgo, y este corresponde a la idea constantemente reforzada y sugerida de que
se debe hacer un esfuerzo en las instituciones educativas, empresas y unidades sociales
por formar líderes, asumiendo que sólo así se garantizará el futuro que corresponda.
Nada más lejano a la verdad.

La formación intencional del liderazgo no siempre termina en las mejores practicas del
mismo, y esto ocurre por la distorsión que el concepto posee en nuestras sociedades, se
cree que el líder debe poseer dotes de estratega, sabio, buena dosis de carisma y un
profundo sentido de la gerencia por objetivos, amén de una visión amplia y futurista.
Pero esas características se ajustan más a los personajes mitológicos y a los líderes
espirituales o de ficción que a la persona común a la cual se espera formar como líder.
No se trata de negar la posibilidad de desarrollar, orientar y canalizar las competencias

21
que una persona posea para ejercer funciones de liderazgo, lo que le da la connotación
de un mito a la idea de la formación es que, de alguna manera, se espera obtener un
resultado positivo en todos los casos y se obvia que quien lidera lo puede hacer con
igual fuerza para bien o para mal.

¿Quién puede negar los dotes de liderazgo que demostraron poseer de Hitler en lo
extenso de su ejercicio, u otros tantos como Stalin, Idi Amin Dada, Franco, Pinochet y
Hussein? Pienso que la respuesta es que nadie lo puede negar, pero ¿es ese el liderazgo
al que se hace referencia cuando se habla de “formar”? ¡Así es!, ya que
independientemente de la orientación y el escenario que se trate siempre se espera que
el líder sea estratega, sabio, carismático… ¿O no es así?
Independientemente de lo que señalen autores y textos de renombre no se trata de
formar líderes sino de formar consciencias. Nada más.

Cuando se forma una consciencia se desarrollan las competencias emocionales y

primordiales del ser humano, como la ética, la moral y los valores, el respeto por la
vida, la convivencia y otros tantos principios fundamentales que fortalecerán la actitud y
la aptitud de quien lo experimente… el ejercicio del liderazgo, como el liderazgo
mismo, son la consecuencia de la formación de una consciencia amplia y capaz de
discernir entre lo que es correcto y generará bienestar común y lo que es satisfactorio
pero que pondrá en riesgo a algún eslabón de la cadena o varios de ellos.

Quien sabe pensar, diferenciar y conoce suficientemente bien su entorno siempre

buscará la manera de agregar valor al mismo, ya sea como participante o como
orientador, pero, en todo caso, ha de prevalecer la formación de una consciencia libre,
madura y responsable antes que una educación que resalte el paradigma del poder,
atracción de las masas y el ejercicio del mando y la coordinación basada en un
pensamiento unilateral y lineal, pues cuando ello ocurre sin que exista consciencia y
sensibilidad social y humana, se habrá formado al líder, eso es seguro, se le habrán dado
todas las herramientas, pero las consecuencias serán tan inciertas e inesperadas como en
un juego de azar, donde es más probable perder que ganar. Si se desea contar con un
líder, preocuparse por formar su consciencia, el liderazgo llegará por añadidura.

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“No faltará aquel que diga que al formar el líder se forma su consciencia. A las
pruebas me remito”.

BIBLIOGRAFÍA
No Bibliográficas

http://www.wikilearning.com/certificacion_iso_9000-wkccp-11504-3.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://www.google.co.ve/books?hl=es

www.monografias.com

www.degerencias.com

www.emagister.com

Bibliograficas

Autor: Heller, Robert

Editorial: Dorling Kindersley Limited.
Año: 1998
Titulo: La Toma de Desiciones

Autor: Carlos Augello

Editorial: CEP UCV
Año: 2003
Titulo: Innovación Empresarial

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