PLANIFICACION2

ESTRUCTURA DEL ALMACN Los equipos estticos.
Los suelos Aunque parezca incongruente hablar de los suelos, como parte de los equipos estticos, cobran especial relevancia cuando tratemos con almacenes de gran altura, y con mayor razn al tratar con pasillos estrechos. Segn estudios actuales 7 de cada 10 almacenes en la actualidad, tiene problemas con el suelo, lo cual puede llevar a la demolicin y reparacin completa del enlosado, por lo que nos parece un punto muy importante a tener en cuenta. Los condicionantes de calidad del suelo, vienen impuesto en la mayora de las ocasiones, por las caractersticas de los estantes para palets y de las carretillas de gran altura, y acertar con el enlosado a la primera es tarea realmente difcil. Muchas veces las exigencias son tales, que se necesitan autnticos especialistas, as como material de medicin de precisin para poder realizarlo. Todas las exigencias sobre el suelo de los almacenes, aparecen recogidas en la publicacin de la Federacin Europea de mantenimiento de almacenes FEM 9.831.en la que se detallan caractersticas tales como: RESISTENCIA A LAS PRESIONES: Los estantes para palets descansan en el suelo, gracias a suelas fijadas bajo las patas de los bastidores. Estas suelas deben tener obligatoriamente dimensiones restringidas, del orden de 200 a 300 cm2, siendo las presiones en el suelo entre 20 y 40 kilos por cm2. Las resistencias exigidas a la presin varan segn los constructores, entre 40 y 70 Kg. por cm2 LLANURA: Las exigencias de los constructores de carretillas y proveedores de estantes para palets son las mismas: ningn desnivel superior a 2 milmetros por cada 2 metros. Algunos pueden llegar a tolerar hasta 3 milmetros. HORIZONTALIDAD: Las exigencias en este sentido son ms restrictivas, cualquier proveedor de estantes reclaman diferencias de altura inferiores o iguales a 2 milmetros por 2 metros en todas las direcciones, con una inclinacin mxima de 1 milmetro por metro. Los constructores de carretillas y de estantes para palets exigen desigualdades inferiores de 10 a 20 milmetros por pasillo. Las Estanteras Los estantes para palets, estn formados por bastidores verticales, sobre los que se enganchan las tablas horizontales. Las diferencias entre los distintos modelos de estantes, radican fundamentalmente en:
El contrachapado de los perfiles de los bastidores, que tienen mayor o menor volumen para asegurar la rigidez de los mismos. En las durezas o espesores de los aceros utilizados. En los agujeros para enganchar las tablas. En el modo de unir los bastidores, que habitualmente es por soldadura o por fijacin con pernos.
A efectos de realizar un primer clculo de los volmenes del almacn, habra que tener en cuenta los siguientes valores:
Espesor de los bastidores que es del orden de 100 mm. Espesor de las tablas entre 50 y 160 mm. en funcin de los modelos, de la carga y de la anchura de los alvolos.
Los bastidores deben entablillarse a partir de cierta altura, la dimensin mxima vendr impuesta por el tamao de las instalaciones y de los medios de transporte. El galvanizado de los bastidores, nos permite obtener longitudes superiores a 10 metros, en las cuales el entablillamiento no presenta ningn inconveniente especial. Las patas de los bastidores descansan en el suelo gracias a suelas que mejoran la estabilidad y reparten las cargas. Las irregularidades del suelo se solucionan mediante calzos metlicos. Estos calzos deben ser mnimos, de ah las exigencias impuestas en la conformacin del suelo.
El ancho de los alvolos habitualmente se elige pensando en poner dos palets con el lado que mide 1.200 mm en el frente o 3 palets cuando el lado mide 800 mm. Si las cargas fueran muy pesadas es preferible concebir alvolos para un solo palet, a sobredimensionar las tablas. El manual FEM 9.381 nos indica las exigencias que deben cumplir los estantes de palets. TIPOS DE ESTANTERAS Estanteras para carga manual Este es el tipo ms comn en cualquier almacn, sirven para todo tipo de producto. La capacidad de carga de los estantes se ajusta a la mercanca que se pretende almacenar. Las posibles ampliaciones o modificaciones se realizan de forma rpida y sencilla. Los estantes suelen ser de chapa en acero galvanizado o en madera de aglomerado Estanteras para picking Son estanteras con divisores, bandejas, equipadas con cajones para piezas pequeas, estanteras de gravedad con canales adaptados al tamao del producto. Se ubican anexas a los habitculos de reserva y ofrecen posibilidades de diseo infinitas. Son especialmente indicadas cuando se dispone de muchas referencias y las cantidades son pequeas o variables. Las mercancas son almacenadas manualmente a pie desde el nivel del suelo o desde los pasillos elevados, apoyados sobre las propias estanteras Estanteras convencionales para paletas (racks) Esta es la solucin ms simple y ms utilizada. Son estanteras que se ajustan a los palets y ofrecen acceso directo a todas las paletas. La altura del nivel de carga est simplemente limitada a las dimensiones del edificio y del equipo de manutencin utilizado. Son especialmente indicadas para el almacenaje de productos heterogneos de muchas referencias y baja
rotacin. Entre sus ventajas destacamos el almacenamiento ordenado y la posibilidad de construccin a gran altura gracias a la utilizacin de carretillas u otros equipos de depsito o extraccin. Entre los inconvenientes destacan el gran desaprovechamiento del espacio ya que las operaciones de abastecimiento y extraccin hay que realizarlas en el mismo pasillo. Normalmente este tipo de estanteras van ancladas al suelo Estanteras compactas para palets Este tipo de estanteras permite el almacenaje en bloque. Recomendadas especialmente para productos homogneos y para necesidades de alta densidad de almacenamiento. Con estas estanteras el espacio disponible se utiliza al mximo reduciendo las zonas de trnsito y aumentando los volmenes de stockaje. Son ideales para cmaras frigorficas y congeladores y son alimentadas bsicamente con carretillas de mstil retrctil. Estas estanteras son una solucin ideal para almacenar gran cantidad de palets del mismo producto Estanteras dinmicas por gravedad (para paletas o para productos sueltos) Una de las alternativas que cada vez gana ms adeptos entre las empresas. Pueden considerarse que constituyen un estadio intermedio hacia los sistemas en que el producto fluye hasta el operario sin que ste tenga que moverse. Se aplica el principio FIFO (primera paleta que entra, primera que sale). Las paletas se desplazan por unos rodillos ligeramente inclinados. Presentan la posibilidad de incorporar pequeos motores reductores o cilindros de aire para el accionamiento de las hileras de rodillos. Son recomendadas especialmente para almacenes intermedios, zonas de expedicin, etc. Se aconsejan para productos homogneos y perecederos. Proporcionan un almacenamiento ordenado para una rpida localizacin y con ellas se minimizan los desplazamientos de las carretillas. Aumentan el nmero de artculos de acceso directo, reducen en mucho los tiempos de trayectoria hasta el producto y los tiempos muertos, disminuyen las reas superfluas Estanteras mviles sobre rales Es una forma de compactar un almacn suprimiendo pasillos. El sistema es incompatible con la accesibilidad de la carga. Esta opcin es interesante para cargas pesadas o convencionales ofreciendo la mxima utilizacin del volumen disponible para aquellas instalaciones donde el coste del suelo sea elevado o se requiere ampliar la capacidad de almacenamiento manteniendo el mismo local. Su accionamiento es manual en caso de sistemas pequeos y de productos de poco peso y mecnico para estanteras largas, cargas pesadas, mltiples productos con actividad de picking muy frecuente. No necesitan pasillos de estiba, pero implican cierta lentitud de movimientos. Con este sistema el aprovechamiento del espacio es mximo y ofrece gran flexibilidad Autoportantes para paletas: Estos sistemas ahorran la obra civil y soportan el edificio. Alcanzan grandes alturas con lo que el aprovechamiento del espacio es mximo. En estos el producto se manipula con carretillas retrctiles, trilaterales y transelevadores Estanteras para pequeos productos sueltos (sin paletizar) Se trata de estanteras convencionales de uno o varios niveles (con contenedores o separadores modulares). En este se incluyen los sistemas automticos para el almacenamiento de este tipo de productos, entre los que destacan los paternster (ascensores que se desplazan de forma continua usado para el transporte de mercancas, debiendo subir y apearse en marcha), los carruseles y los miniloads (para el almacenamiento de piezas pequeas. Estos ltimos constituyen el verdadero layout del almacenamiento automatizado. Requieren anchos de pasillos muy reducidos y el equipo de depsito y extraccin puede ser una transelevador o una carretilla trilateral combi Estanteras de ngulo rasurado Son estanteras tradicionales, con o sin tornillos, para cargas ligeras. Son prcticas, de fcil montaje y adaptables a todos los sectores de actividad Estanteras tipo Cantilever Son ideales para el almacenamiento de cargas largas (varillas, tubos, muebles, perfiles, maderas, paneles, carpintera metlica, etc.). Una variedad de esta estantera sera la estantera tipo Cantilever a doble lado que permite el almacenamiento en ambas caras de la estantera Estanteras entreplantas Son estanteras fcilmente desmontables y adaptables, duplican el espacio del habitculo disponible
Estantera de palets de tubos Son estanteras convencionales que permiten el almacenamiento de tubos mediante palets Los equipos mviles Dada la gran cantidad de equipos mviles que existen actualmente en el mercado, vamos a remitirnos a aquellos ms importantes o que ms habitualmente se utilizan.
Los transtockeurs o transpalets o transpaletas. Los transtockeurs son aparatos de transporte destinados a los traslados horizontales de las cargas sobre palets o en contenedores aptos. El transtockeur es una mquina concebida para obtener una gran productividad en los pasillos muy estrechos. Est construido a partir de un travesao que rueda sobre un nico rail horizontal, en el suelo, con ayuda de 2 rodillos (uno de los cuales es motor). Fijado al travesao, un mstil vertical tiene en la cabeza, otros dos rodillos que circulan por un rail de conduccin horizontal, paralelo al anterior e instalado en la parte alta del almacn. A lo largo del mstil pueden desplazarse las horquillas, que son telescpicas y pueden desplegarse por un lado y por el otro para almacenar o desalojar cajas. Esta familia de aparatos comprende varias categoras de materiales: Transtockeurs manuales Este primer modelo dispone de un timn que permite accionar una pequea bomba hidrulica que ordena el levantamiento de la carga y la conduccin de la mquina. Este tipo de material permite el transporte de palets de hasta 3 toneladas segn los modelos. No permite franquear las rampas con carga. Los transtockeurs con el conductor a bordo no sobrepasan una altura de carga de 15 metros El ancho de pasillo recomendado para este tipo de transporte es de 1 metro a 1,2 metros. Transtockeurs elctricos o automticos Estos estn provistos de un motor elctrico de translacin que pueden variar de 1 a 2 kilovatios. Pueden soportar una carga til del orden de 1 a 3 toneladas y pueden desplazarse a velocidades de entre 3 y 11 Km/hora, las alturas alcanzadas pueden llegar a los 45 metros. Algunos modelos son capaces de franquear rampas del 15 % sin carga y del 10% con carga, para ello cuenta con un dispositivo de compensacin, que evita la inclinacin del palet. Las horquillas de los transtockeurs permiten desplazamientos laterales de unos 50 milmetros, lo que permite un posicionamiento muy preciso de los palets en espacios reducidos. El ancho de pasillos recomendados es de 1,2 a 1,5 metros. Los transtockeurs pueden disponer de conductor- acompaante o de conductor a bordo Las apiladoras con brazos de carga Las apiladoras, tienen una tipologa similar a la de un transtockeur elctrico que estuviera equipado con un mstil; tienen brazos de carga bajo las horquillas que se elevan a lo largo del mstil. La capacidad de estas mquinas va de 1 a 2 toneladas, y la altura de la carga puede rebasar los 6 metros. Algunos modelos estn equipados con horquillas telescpicas cuya longitud hace posible colocar la carga en alvolos de profundidad doble. Los brazos de carga evitan o disminuyen el mal asentamiento de las cargas. Los motores de translacin tienen una potencia del orden del kilovatio y los motores de bomba una potencia aproximada de cuatro kilovatios, con lo que se pueden alcanzar velocidades de traslacin de hasta 8 km/hora, velocidades de 0,2 metros por segundo con carga y el doble sin carga. Carretillas elevadoras con horquillas frontales Es el tipo de carretilla ms corriente y que se encuentra en todos los locales. Si se utilizan en el exterior estn provistas de 4 ruedas y un motor trmico, para poder rodar por firmes irregulares, y cuentan con una autonoma excelente. Si se utilizan para el interior, suelen tener 3 ruedas y motor elctrico. Las bateras situadas detrs sirven de contrapeso. Frecuentemente la rueda de atrs es la rueda motriz, esto confiere una excelente maniobrabilidad, sin embargo desaconseja el utilizarla en rampas. Este tipo de carretillas permiten trabajar hasta alturas de unos 6 metros, si las carretillas van a trabajar en pasillos estos deben tener una anchura de 3 a 3,5 metros.
Carretillas con mstil retrctil La carretilla con mstil retrctil, es un trmino medio entre la carretilla con horquillas frontales y la apiladora con brazo de carga, posee las ventajas de ambas. En una carretilla de este tipo, el conjunto de horquillas y mstil puede desplazarse adelante y atrs dentro de los brazos de carga. La toma de un palet se efecta avanzando el mstil y las horquillas por delante de las ruedas delanteras. A continuacin, el palet es levantado por encima de los brazos de carga y llevado hacia atrs por la retirada del mstil. La colocacin del palet en el estante, se realiza con la maniobra inversa, sin desplazamiento de la carretilla en s misma. Este tipo de carretillas no necesitan pasillos superiores a 2,5 -3 metros de anchura pudiendo trabajar hasta alturas de 10 metros, existen modelos de conduccin frontal o lateral. Los rendimientos y velocidades son comparables a las carretillas con horquillas frontales. Carretillas con horquillas tridireccionales. Se habla tambin de horquillas en C, de horquillas pivotantes o de horquillas multidireccionales. Estas horquillas estn montadas sobre un eje vertical alrededor del cual pueden pivotar. Este eje puede desplazarse transversalmente. Estas horquillas pueden cargar un palet en el suelo, darle la vuelta y depositarlo a derecha o izquierda sin que el carro se mueva. Pueden pues almacenar y desalojar cargas a ambos lados del pasillo. El ancho de pasillo en estos casos debe calcularse para que pueda caber la diagonal de un palet, sin un automatismo de este tipo una rotacin en el pasillo es muy delicada, y por tanto mucho ms larga. Este tipo de carretilla permite alcanzar niveles de descarga de hasta 12 metros para una capacidad del orden de una tonelada y precisa un ancho de pasillo de 1,6 a 1,8 metros Carretilla manual de cuatro ruedas Son carretillas muy comunes en los almacenes, existen una gran variedad de ellas y de distintas formas. No poseen motor y se mueven por la fuerza del hombre. Suelen estar provistas de unos frenos para que no se muevan. Son muy tiles para mover a poca distancia y en terreno llano un gran numero de productos y su mantenimiento es muy simple Carretilla de almacn a dos ruedas neumticas Al igual que las anteriores son muy tiles en los almacenes. Sirven para mover elementos muy voluminosos pero poco pesados. En la parte inferior est provisto de una ua capaz de introducirse en elementos a ras del suelo. Las ms modernas estn provistas de freno que se puede manejar con la mano para que la carga no tire del carro en desniveles. Es capaz de salvar escalones sin daar ni la carga ni los escalones. Existen modelos ergonmicos que permiten que la carga vaya tumbada y que pueda atarse con pulpos o cables extensores Puente-gra monorral Se trata de una gra que se mueve a travs de un rail que o bien se encuentra unido al techo o bien est soldado a las vigas metlicas que conforman la estructura de la nave. Suelen soportar cargas de entre 50 y 1000 kg siendo la longitud entre los soportes de entre 2 y 8 metros. Los carros que mueven la gra estn equipados con ruedas de doble gua para asegurar el movimiento por el rail. Las ruedas se componen de cojinetes cerrados hermticamente y estn lubricadas. El inconveniente que presenta el puente gra es que para trabajar con seguridad suelen ser bastante lentos, sin embargo soportan bien grandes cargas. Antes de adquirirse una gra se deben tener en cuenta una serie de aspectos como el tipo de carga la capacidad, frecuencia de uso, necesidad de alcance, si la estructura del edificio es capaz de soportar el peso
de la gra, necesidades de cimentacin, si se necesitarn soportes, tipo de potencia (empuje, motorizada o una combinacin de ambas). Si es motorizada se debe tener en cuenta si se requiere velocidad simple o doble, si es preciso convertidores de frecuencia variable, voltaje que necesita, qu tipo de control necesario (dependiente del polipasto, separado o remoto), requerimientos especiales en los pescantes de rotacin, etc. Algunos fabricantes disponen de herramientas de diseo de gras con la que se pueden configurar al momento una instalacin segn las necesidades Elementos que se utilizan para el transporte El Palet Es un dispositivo mvil, constituido por dos pisos unidos entre s por largueros, cuya altura est reducida al mnimo y compatible con la manipulacin por medio de carretillas elevadoras con horquillas o por transpalets. En la base de un palet se puede reunir una determinada cantidad de mercanca para constituir una unidad de carga con vista a facilitar su manipulacin, transporte o almacenamiento. La fabricacin de estos palets se ha normalizado y actualmente existen dimensiones estndares que permiten una mayor organizacin en el transporte. Los materiales que se utilizan en el palet han sido hasta ahora mayoritariamente la madera, si bien se est imponiendo ltimamente la utilizacin de otros como el plstico, material mucho ms resistente y ligero de manejar, de aluminio, de poliestireno expandido (corcho blanco) o el cartn El Contenedor Es un instrumento de transporte que tiene un carcter permanente en la empresa que permite un uso repetitivo. Est diseado exclusivamente para el transporte de mercancas, sin roturas de carga por uno o varios medios de transporte. Tiene unos dispositivos que facilitan la manipulacin para realizar el trasbordo de un medio de transporte a otro. Est diseado para facilitar la carga y descarga Su origen se debi a la necesidad de simplificar el movimiento de grandes cantidades de mercancas. La ventaja de este sistema es que integra todos los medios, pudiendo combinarse varios medios a la vez: va martima, ferrocarril, o por carretera Exterior Elementos de transporte El transporte es para la mayora de empresas de distribucin y para Saneamientos Crdenas en particular es otra manera de aadir valor y competitivaza a la empresa. La funcin de transporte es una de las funciones encuadradas dentro del aprovisionamiento de una empresa y tiene las siguientes misiones: Transportar los productos comprados por una empresa Realizar los transportes internos y externos de los productos comercializados La variedad y dificultad de esta funcin hacen que su gestin sea encomendada al departamento o responsable de distribucin fsica o al departamento de almacenaje. El transporte debe cumplimentar las siguientes tareas: Seleccionar el tipo de transporte Buscar y negociar las mejores ofertas Trazar las rutas Ordenar y dirigir las expediciones Negociar las reclamaciones por daos o prdidas Comprobar las facturas de los transportes
El objetivo primordial es la minimizacin de los costes de transportes. Para conseguir sta meta se debe realizar estudios que comprendan los siguientes aspectos Conveniencia o no de tener transporte propio La rentabilidad del alquiler frente a la compra del vehculo Seleccin de embalajes econmicos, seguros que faciliten las operaciones de carga y descarga Reduccin de otros costes de transporte Optimizacin de las cantidades a transportar Elementos complementarios al almacn Psin Lector de cdigos de barras La funcin del almacenamiento es diferente dependiendo 1) Cuando los productos se elaboran en determinadas pocas y se debe satisfacer la demanda durante todo el ao. 2) Cuando la demanda est sujeta al fenmeno de la estacionalidad (Por ejemplo: los baadores y los calefactores). 3) Cuando los lotes de transporte o expedicin son distintos de los de fabricacin. AREAS DEL ALMACEN Para finalizar este apartado vamos a diferenciar y delimitar las siguientes zonas: Zona de Recepcin o de Entrada: es aquella en la que se descarga la mercanca, para despus trasladarla al almacn. En primer lugar, debemos conocer los muelles, que por estar localizados en la zona externa necesitan espacio suficiente para que se pueda acceder y realizar la maniobra de los vehculos fcilmente. Se destinar una puerta de acceso al almacn para cada vehculo que tenga que descargar. Se adaptar el lugar de descarga a la altura del vehculo mediante elevacin del muelle o excavando un hoyo con el fin de que el vehculo quede a la altura de la zona de descarga. Para saber los puntos de entrada que sern necesarios se deber calcular el tiempo medio que tarda cada vehculo desde la espera hasta finalizar la descarga. Con el tiempo medio por vehculo podemos determinar si nos hace falta uno, dos o tres muelles, con el fin de que la recepcin sea lo ms eficaz posible y no tenga un coste elevado. En esta misma zona se puede destinar un rea de control de la mercanca recibida, donde se comprobar el pedido que hemos realizado al proveedor con la mercanca recibida. Determinados productos requerirn una inspeccin de la misma, por lo que se deber destinar un rea de inspeccin para depositar la mercanca recibida con el fin de ser inspeccionada. En caso de que las paletas que vienen sean incompatibles con las utilizadas para el almacenamiento, se deber prever un rea para el trasvase de la mercanca de una paleta a otra. Zona de Almacenamiento: es el lugar donde la mercanca quedar depositada hasta el momento de su expedicin. Para el almacenamiento tendremos en cuenta las caractersticas de las unidades de carga, peso, volumen y con qu frecuencia tendremos que hacer los inventarios. Estos datos nos ayudarn a tomar decisiones respecto al tamao y peso de las paletas, el tipo de estanteras y colocacin de las mismas y la amplitud necesario en los pasillos; el control de inventarios nos determinar el lugar donde tenemos que ubicar la mercanca en funcin de la rotacin o frecuencia de entrada y salida. En algunos almacenes, la zona destinada a almacenamiento se suele subdividir en dos reas, una de reposicin de existencias y otra de seleccin y recogida de mercancas. Zona de Expedicin: es el espacio donde se prepara la mercanca para enviar a los clientes. Estar determinada segn la cantidad de solicitudes recibidas y el medio de transporte de reparto. En ciertos
almacenes con gran movimiento de mercancas, esta zona puede tener unrea de consolidacin, que sirve para depositar y preparar la mercanca correspondiente a un pedido. En esta misma rea se puede realizar el embalaje. En caso de que esta actividad no se pudiera desarrollar en el mismo lugar, debido a las caractersticas del mismo, o por el volumen de pedidos solicitados, se destinara un rea de embalaje. Una vez embalado el pedido se realizar un control de salidas que consistir en comprobar las mercancas preparadas con las mercancas solicitadas. En el caso de no poder realizarse en el mismo espacio se dispondr de un rea de control de salidas. Para el diseo de esta zona hay que tener en cuenta la concurrencia de medios de transporte en horas punta y que este hecho no sea un inconveniente para dar al cliente un servicio eficiente. Zonas Auxiliares: formadas por las reas siguientes:
rea de devoluciones: en ella se depositar la mercanca devuelta por el cliente, por defectuosa o exceso de pedido, hasta que una vez examinada la ubiquemos en el lugar correspondiente. Tambin podemos depositar en esta zona, de forma separada, los artculos que nosotros tenemos que devolver a nuestros proveedores, por idnticas causas. rea de materiales obsoletos: en ella se depositan los artculos y herramientas que no estn en buenas condiciones de uso o venta y que posteriormente se vendern como chatarra, si es posible, o se llevarn a un depsito de basura. rea de oficinas o administracin del almacn: aunque la empresa disponga de oficina central, es preciso una pequea oficina para gestionar la documentacin propia de las operaciones del almacn, tales como pedidos, albaranes, notas de abono y otros documentos. El ordenador o sistema de informacin de esta oficina debe estar en constante comunicacin con el de la oficina central, en lo que se denomina una gestin integral de informacin. rea de servicios: es la zona destinada al descanso del personal.
ORGANIZACIN GENERAL Y DISPOSICIN DEL ALMACN Muelles de llegada Son aquellas superficies que hay que reservar en la entrada y que afecta tanto al interior como al exterior del edificio. La parte exterior abarca las vas de acceso, llegada y salida, las zonas de maniobra y las del muelle como tal. La importancia de esta superficie condiciona, en muchos de los casos la ubicacin general del edificio en la parcela. El diseo de muelles debera incluir desde un principio, el estudio del trfico de los envos. Generalmente se adoptarn los valores siguientes:
Ancho de va de circulacin para semirremolque: 5 metros. Radio de curva de giro: 30 metros. Espacio libre delante del muelle para las maniobras: 35 metros.
La disposicin del muelle ms clsica y ms econmica es aquella en que los camiones aparcan perpendicularmente al muelle. En espacios pequeos, se puede ganar espacio aparcando en batera. Si varios camiones o remolques deben estar en el muelle simultneamente, el eje mnimo que debe respetarse para dos posiciones consecutivas es de 3 metros. El muelle debe hallarse a la misma altura que la plataforma de los camiones y de los remolques, es decir, aproximadamente 1,20 metros, para ahorrar tiempos de descarga con las carretillas (10 a 25 % del tiempo).
Los muelles se equiparn con rampas de carga ajustables que permitirn completar la nivelacin del muelle y de los vehculos y dejar paso a las carretillas, la inclinacin de no debe ser superior al 4 o 5% Cualquiera que se la actividad principal del almacn se aconseja, prever una longitud del muelle que permita alojar entregas efectuadas por camionetas o furgonetas. La altura de este muelle debe ser del orden de 50 centmetros. Zona de control Para el caso de las llegadas procedentes del exterior hay que confrontar la relacin entre la entrega y el pedido que se espera y para comprobar la carga. En esta zona se realizarn las primeras operaciones de identificacin El stock de masa El stock de masa se conoce tambin como zona de reserva. Dividir el stock total en dos partes (uno de picking y uno de masa) no siempre es una decisin fcil. El stock de masa presenta dos grandes inconvenientes:
Crea movimientos suplementarios, ya que es necesario trasladar los artculos desde el stock de masa al stock de consumo. Se precisan de equipos estticos y dinmicos particulares y los correspondientes pasillos.
Estas deficiencias, pueden verse superadas por las ganancias que provoca la zona de picking a efectos de productividad, ya que permite reducir los tiempos de picking al especializar los equipos. Adems el stock de masa, nos permite reducir o mejorar los plazos de entrega a clientes. Las zonas de carga Se llaman tambin zonas de picking o stock de consumo, existen numerosos esquemas para organizar la carga en la zona de pedidos. O bien el preparador se desplaza hasta la direccin donde los artculos se hayan almacenados, o bien los artculos pueden presentarse automticamente delante del operador. Una vez cargados, el preparador trasladar los artculos hasta la zona de embalaje o de salida. Las zonas de espera de salida Existen tres razones para terminar la preparacin de los envos antes de que llegue el vehculo que los llevar, de ah la necesidad de disponer de zonas de almacenamiento relativamente importantes. Los imprevistos que pueden surgir durante la preparacin, obligan a contar con un margen de seguridad; a continuacin estn los imprevistos que pueden sufrir los transportistas y que pueden hacer que lleguen tarde, y por ltimo la necesidad de perfeccionar la actividad de los preparadores. Las superficies de zonas de espera, corresponder a las superficies de las plataformas de los vehculos. Se marcarn pintando un lmite blanco con el fin de facilitar la labor de los carretilleros y ayudar a respetar la organizacin. Reducir el ancho de los pasillos de carga de los transtockeurs repercutir directamente en los tiempos de carga, estos pasillos deben de tener un ancho de 3 metros. FUNCIONES DEL ALMACN El funcionamiento del almacn se puede dividir en dos grupos: Procesos relacionados con flujos de entrada. Procesos relacionados con flujos de salida.
1 Procesos relacionados con los flujos de entrada: En estos procesos se encuentran todas las actividades que engloban los procesos de recepcin de mercancas que pueden ser procedentes de la fbrica, de proveedores o transferencias de stocks desde otro almacn, en estas actividades se incluyen las devoluciones de venta o procesos de retorno de materiales en general. En resumen comprende las siguientes actividades: Recepcin de camiones. Control de recepcin.
Emisin del documento de entrada en almacn.
La emisin del documento de entrada sirve de base para los procesos que citaremos a continuacin: Control de calidad del producto. Reacondicionamiento fsico del producto. Ubicacin fsica en las reas de almacn correspondientes. Comunicacin de la entrada al procesador de datos para la actualizacin de stocks. Saneamientos Crdenas, tiene relaciones estables con 12 o 15 proveedores, localizadas principalmente en Mlaga, aunque tambin hay proveedores de Sevilla, Madrid, Barcelona y hasta de Santander, tambin mantiene contactos con otras muchas empresas fabricantes, para satisfacer las necesidades concretas de sus clientes. Entre el almacn y el autoservicio albergan 30000 referencias y su stock es gestionado por un sistema de cdigos de barras. Bsicamente el sistema funciona de la siguiente manera: el encargado de almacn recibe el pedido en un aparato llamado PSION, que es un pequeo ordenador con capacidad de leer a travs de infrarrojos las etiquetas que traen los albaranes. El sistema permite la lectura a travs del cdigo de barras, aunque lo normal es introducir el nmero de pedido manualmente. Se revisa el pedido que todo sea correcto que coincida con el pedido solicitado por el departamento de compras. A continuacin, una vez comprobado y suprimidas las anomalas se procede a su colocacin en el almacn. Excepto en caso de productos nuevos, cada producto tiene una zona y un lugar preasignado dentro del almacn. Esta operacin es realizada por los mozos de almacn, que conocen el lugar donde se debe colocar (o bien se le hace un hueco si fuera un producto nuevo). Aunque este sistema es capaz de reflejar las caractersticas del producto y de su fabricante, aun no es capaz de determinar su ubicacin exacta, aunque se prev su pronta implantacin cuando el mtodo de gestin est completamente consolidado. El resultado que se consigue es un control completo de las existencias en tiempo real. El componente humano contina siendo muy importante. A partir de este momento el stock est disponible para la venta. 2 Procesos relacionados con flujos de salida: Engloba las siguientes actividades: Venta de productos. Devoluciones y cambios de productos. Entregas a la fbrica para la produccin. Consignaciones.
Consumo propio.
3 El Picking El picking es el proceso inherente a la localizacin fsica del producto, la seleccin del producto y la cantidad que se requiere segn el albarn hasta su traslado al rea de expedicin de pedidos. La preparacin del pedido comprende las siguientes operaciones: Clasificacin de artculos por pedidos. Empaquetado. Etiquetaje. Paletizacin en el caso de que lo requiera. Control de salida. Por lo tanto la expedicin supone: Asignacin de vehculos. Preparacin de rutas. Carga. Confirmacin de salida al proceso de datos. Control de distribucin. Procesos y tcnicas del picking: Analizando los procesos a seguir mediante el picking nos encontramos con los siguientes pasos que debe de realizar el operario del almacn, uno por uno: Traslado de la mercanca a la estantera correspondiente. Reconocimiento del producto. Extraccin y punteado de la cantidad retirada. Traslado al prximo punto de recogida para repetir la operacin. Transporte de los artculos a la zona de preparacin de pedidos. Descarga de la mercanca. Regreso con el equipo al lugar de origen. Los procesos de picking pueden absorber 2/3 de la mano de obra total del almacn, si tenemos en cuenta que un rendimiento optimo lo podramos cifrar entre 70 y 1200 paquetes por hora. LOS RECURSOS HUMANOS DEL ALMACN (RR.HH.). Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, el almacn es un concepto difcil de concebir aisladamente. No existe apenas en la prctica la actividad empresarial exclusiva de almacenaje. Sino que sta
constituye una actividad vinculada a prcticamente la totalidad de las empresas, comercios o industrias en general de medio o gran tamao. EL ESCALAFN MS ELEMENTAL DE UN ALMACEN: JEFE DE ALMACEN -Depende del Director Comercial o General (tambin Tcnico de recursos), responde ante estos del buen funcionamiento del almacn -Dirige, coordina y supervisa las tareas de todos los dems empleados del almacn. PERSONAL ADMINISTRATIVO. Si el departamento de administracin es lo suficiente grande, se aplicar un escalafn similar al de cualquier oficina, con su JEFE DE OFICINA, JEFE DE NEGOCIADO, etc.... ENCARGADO DE ALMACN. Est directamente a las rdenes del Jefe de Almacn es el que dirige al personal de las categoras inferiores agrupados por actividades. Pueden reemplazar al Jefe de Almacn. Es el que recibe todos los productos, los etiqueta y ubica, prepara los pedidos de los clientes, realiza inventarios permanentes (5 productos cada da), repone la exposicin Controla, coteja y comprueba las recepciones y albaranes de entrega. Transmite la conformidad al administrativo. Identifica con una referencia interna la mercanca a fin de poder ubicar y localizar la mercanca. VENDEDOR DE EXPOSICIN Realiza las compras de sus productos Atiende y factura a sus clientes y cuadra su caja Atiende a los proveedores, negocia (con el gerente) y da de alta todos los artculos Actualiza peridicamente la exposicin Atiende la centralita de telfono OFICIAL EXPENDEDOR O DEPENDIENTE Son los empleados que, con conocimientos prcticos de los artculos cuyo despacho les est adjudicado, se encargan de realizar las expediciones o ventas, presentando al consumidor las orientaciones precisas sobre utilidad, calidad, precio, etc.... Repone la tienda AUXILIAR DE ALMACEN-REPARTIDOR-REPONEDOR-CARRETILLERO Son los que se hacen cargo de las mercancas una vez recepcionadas y antes de ser expedidas. Ejecutan su clasificacin, recuento, conservacin y distribucin en el interior del almacn.
Transportan y ubican, de acuerdo con los auxiliares, la mercanca en el interior del almacn. PERSONAL DE MANTENIMIENTO El mantenimiento del almacn puede ser interno, en cuyo caso existir un escalafn de categoras relacionadas con el mismo, pero lo mas corriente es que dichas tareas sean contratadas a empresas externas. BIBLIOGRAFA Libros
VALLHONRAT; COROMINAS; "Localizacin, distribucin en planta y manutencin". Barcelona: Marcombo, 1991. MICHEL ROUX. "Manual de logstica para la gestin de almacenes". Barcelona: Gestin 2000, 1997. Gil Gutierrez Casas y Bernardo Prida. Logstica y distribucin fsica. Editorial: Mc Graw-Hill. 1998. Ignacio Soret Los Santos. Logstica y marketing para la distribucin comercial. Editorial: Esic. 1996. JULIO JUAN ANAYA TEJERO. Logstica integral. La gestin operativa de la empresa. Editorial: Esic. 2000 SALVADOR MIQUEL PERIS, FRANCISCA PARRA GUERRERO Y OTROS. Distribucin comercial. 3 edicin revisada y actualizada. Editorial: Esic. 1999 ENRIQUE DIEZ DE CASTRO, JUAN CARLOS FERNANDEZ Distribucin Comercial. Editorial: Mc Graw-Hill. 1993
Artculos en Revistas especializadas
Informe sobre estanteras para el equipamiento de almacenes. Una solucin para cada necesidad. Cristina Bernabeu. Cdigo 84. Mayo 2000 Exigencias medioambientales en la base. Informe sobre cajas y contenedores. Cristina Bernabeu. Manutencin y almacenaje. Junio 2002 Informe sobre carretillas contrapesadas. Las Maquinas ms polivalentes. Carmina Lafuente. Manutencin y almacenaje. Julio 2003 Informe sobre gras y polipastos. Autor Desconocido. Manutencin y almacenaje. Febrero 2004
Paginas de Internet
www.tecsidel.es www.softmatic.com. www.onlystocksbusiness.com. www.aecoc.es
SERVICIO DE INSPECCIN DE PRODUCTO TERMINADO (PRE - SHIPMENT)
En circunstancias en las cuales un cliente requiera conocer la calidad promedio de un conte o de los lotes que existen en un contenedor, puede optar por la opcin de inspeccin de pro terminado, en el cual se realiza un muestreo aleatorio de los lotes procesados, que permite conocer la calidad promedio del contenedor. 1. PUNTOS IMPORTANTES A. REVISIN DE REGISTROS DE CALIDAD DERIVADOS DEL TRABAJO DE CONTROL REALIZADO POR EL PROCESADOR
La revisin de los registros se realiza con la finalidad de determinar la cantidad de producto procesado, identificacin, lotes procesados, observaciones y anomalas presentadas durant proceso, resultados de control de calidad del procesador y otros tems relacionados. B. MUESTREO DEL PRODUCTO EN LA CMARA DE ALMACENAMIENTO
Se realizar en base a un muestreo estratificado y ponderado, dentro de los lotes a embarcar para ello se utilizar el plan de muestreo ANSI.ASQC.Z1.4-1993 (AQL = 6,5), nivel S3 (normal) muestreo se lo realizar en la cmara de almacenamiento y una vez que el producto se identi claramente. C. EVALUACIN DEL PRODUCTO
En base al producto seleccionado y registrando los cdigos inspeccionados, se proceder a realizar un control para revisar si el producto (todas las unidades muestreadas) cumple con especificaciones del cliente, por medio de diferentes pruebas, dependiendo del tipo de produ inspeccionado. D. EMBARQUE DEL CONTENEDOR Una vez que se haya confirmado que el producto cumple con los requisitos del cliente, se proceder a realizar el embarque siguiendo los requerimientos del cliente y utilizando todas medidas necesarias de supervisin para preservar la integridad del producto terminado y confirmar que este llegue en buen estado a su destino final. 2. REPORTE
Se entregara un reporte de control de calidad con los resultados de todas las cajas muestrea as como un reporte de embarque con su respectivo plan de estiba.
CONTROL DE PROCESO
Alcance
Los procesos de produccin e instalacin deben ser operados bajo condiciones controladas. Esto incluye:
instrucciones de trabajo documentadas uso de equipo adecuado de produccin e instalacin ambiente adecuado de trabajo cumplimiento de los estndares y cdigos pertinentes monitoreo y control de las caractersticas del proceso y del producto durante la produccin y la instalacin aprobacin de los procesos y equipos estndares de desempeo muestras representativas de productos y materiales
Procesos especiales
Si los resultados de los procesos no pueden ser verificados a travs de la inspeccin y prueba de los productos, se debe asegurar el cumplimiento de la especificaciones por medio de:
un monitoreo continuo del proceso el seguimiento estricto de los procedimientos documentados la certificacin del proceso
Documentos y registros requeridos para esta seccin:

En... Hay que incluir informacin acerca de...

... los documentos
el sistema de control del proceso y sus procedimientos las instrucciones de trabajo los estndares y cdigos que aplican al proceso el sistema de monitoreo del proceso y sus procedimientos el sistema de aprobacin de cambios en el proceso y sus procedimientos las muestras representativas de materiales y productos las aprobaciones de cambios en el proceso las certificaciones de los procesos especiales, su equipo y su personal los resultados del monitoreo del proceso
... los registros de calidad
Preguntas del Auditor:

Para todos los procesos:
Qu procesos de produccin afectan la calidad del producto? Los procesos que afectan la calidad del producto, se encuentran controlados? Qu instrucciones de trabajo se utilizan para el control de los procesos? Cmo se asegura que el equipo involucrado en el proceso y la instalacin cumple con las condiciones de operacin? Existen requerimientos de estndares o cdigos externos que se deben cumplir? (Salud, seguridad, medio ambiente) Se han identificado las caractersticas del proceso que son crticas para cada uno de los requerimientos de calidad del producto? Los criterios de desempeo del personal que son crticos para la calidad del producto se encuentran identificados y controlados?
Para los procesos especiales:
Cmo se identifican los procesos especiales? Se monitorean los procesos especiales? Que requerimientos especiales conducen el proceso? Se mantienen registros adecuados de los procesos especiales, el equipo y el personal de soporte?
INSPECCIN Y ENSAYO
Alcance
Asegurar que:
se verifica la conformidad de los productos recibidos con respecto a las especificaciones dadas. se inspecciona los productos en proceso segn sea necesario. se verifican los productos terminados con respecto a los requisitos especificados antes de su despacho.
Etapas primarias de inspeccin y ensayo Etapa Asegurar que:
Recepcin
los materiales recibidos cumplen con los requerimientos especificados. no se usan los materiales hasta que se verifican el producto en proceso cumple con los requerimientos especificados el producto es inspeccionado e identificado el proceso es monitoreado el producto se retiene hasta que se realizan todas las pruebas
Producto en proceso

Inspeccin final
el producto terminado cumple con los requerimientos especificados todos las pruebas y ensayos se han realizado satisfactoriamente el producto no se despacha hasta que se realizan todas las pruebas
Documentos y registros requeridos para esta seccin


... los documentos
los sistemas de verificacin y prueba de materiales recibidos y sus procedimientos los sistemas de prueba de los productos en proceso y sus procedimientos los sistemas de prueba del monitoreo del proceso y sus procedimientos los sistemas de inspeccin final del producto terminado y sus procedimientos

En...
Hay que incluir informacin acerca de...
los resultados de las verificaciones y pruebas de los materiales recibidos los resultados de las pruebas de los productos en proceso los resultados del monitoreo de los procesos que afectan el producto los resultados de las inspecciones finales de los productos
Preguntas del Auditor

Documentos:
Existe un sistema documentado de inspeccin y pruebas?
Inspeccin y pruebas en la etapa de recepcin:
Cmo se verifican y prueban los materiales recibidos para asegurar su conformidad con los requerimientos especificados? El alcance de la inspeccin de entrada est basado en las evidencias documentadas proporcionadas por el sub-contratistas acerca de su nivel de control? Si un material recibido es utilizado antes de ser verificado, cmo se identifica para poder reemplazarlo?
Inspeccin y prueba del producto en proceso:
Las pruebas durante el proceso estn de acuerdo con los procedimientos del sistema de calidad? Los mtodos de monitoreo y control del proceso aseguran la conformidad del producto? Se retiene el producto hasta que se realizan todas las pruebas necesarias? Si el producto no es retenido, se identifica para permitir realizar las pruebas posteriormente?
Se identifican todos los productos no conformes?
Inspeccin y pruebas finales:
La inspeccin final asegura que el producto cumple con los requerimientos especificados? Se retiene el producto hasta que se obtienen los resultados de todas las pruebas?
CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

Alcance
Asegurar que el producto no conforme no es usado inadvertidamente. Esto incluye el material recibido, el producto en proceso y el producto final Etapas del proceso de un producto no conforme Etapa 1 2 3 4 Descripcin:
Se identifica el producto no conforme. Se evala la extensin de la no conformidad. El producto no conforme es segregado fsicamente o por medio de marcas. Todas las partes afectadas son notificadas El producto no conforme es atendido por medio de:
reparaciones para cumplir con los requerimientos especificados aceptacin por concesin con o sin reparaciones degradacin para ser usado en una aplicacin alternativa rechazo o desecho
Nota: el producto reparado requiere nueva inspeccin.
Documentos y registros requeridos para esta seccin:


... los documentos
la responsabilidad de revisin y la autoridad de decisin sobre los productos no conformes. el sistema de control de los productos no conformes y sus procedimientos los procedimientos de re-inspeccin los acuerdos contractuales acerca de las concesiones para usar productos no conformes o reparados.

En...

los resultados de las investigaciones de no conformidades y las acciones tomadas los resultados de las re-inspecciones realizadas en los productos reparados las notificaciones hechas a las partes interesadas.
Preguntas del Auditor:

Cmo es el proceso que asegura que un producto no conforme no es usado inadvertidamente? Cmo se identifican los productos no conformes? Est identificada la responsabilidad de la evaluacin de los productos no conformes? Cmo se segregan los productos no conformes? Se notifica con prontitud a todas las partes afectadas? La opcin de usar productos reparados se reporta al comprador para su aprobacin? Se inspecciona nuevamente los productos reparados? Los productos rechazados o desechados son retirados con prontitud?
ACCIONES CORRECTIVAS
Alcance
Investigar las causas de los productos no conformes y tomar las acciones correctivas necesarias para prevenir su recurrencia. Analizar el sistema de calidad para detectar y eliminar causas potenciales de productos no conformes. No basta con controlar los productos no conformes. Debe existir un sistema de acciones correctivas que:
asegure que las causas de las no conformidades son eliminadas para prevenir su recurrencia prevenga la ocurrencia de productos no conformes mediante la deteccin y la eliminacin de las causas potenciales.
Etapas del proceso de una accin correctiva Etapa Descripcin: Investigacin de la no conformidad para 1
determinar la causa implantar una accin correctiva que prevenga su recurrencia
Anlisis de causas potenciales mediante el anlisis de
el proceso los registros de calidad las auditoras internas los reportes de servicio las quejas de los clientes
Acciones preventivas para atacar los problemas de acuerdo con el riesgo que presentan. 2 3 La accin correctiva se verifica para asegurar su efectividad. Se revisan los documentos para reflejar los cambios en el sistema de calidad debidos a la accin correctiva.

... los documentos
el sistema de acciones correctivas y sus procedimientos el sistema de atencin de las quejas del cliente y sus procedimientos. las quejas de los clientes los resultados de las investigaciones de las acciones correctivas el monitoreo de la efectividad de las acciones correctivas.

Existe un proceso documentado de acciones correctivas? Este proceso incluye la identificacin de las causas de los productos no conformes y las acciones para prevenir su recurrencia? Este proceso incluye un anlisis del sistema de calidad, de los registros de calidad, de las quejas de los clientes y de los reportes de servicio? Se implantan realmente las acciones correctivas y se evala su efectividad? Se cambian los documentos como resultado de las acciones correctivas?
MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE Y ENTREGA

Alcance
El manejo, almacenamiento, empaque y entrega incluyen:
materiales recibidos productos en proceso productos terminados.
Los requisitos de entrega abarcan la proteccin de los productos terminados desde el despacho. Segn lo especifique el contrato, la proteccin del producto puede extenderse hasta la recepcin por parte del comprador. Aspecto Esto incluye...

Manejo
la proteccin del producto por medio de plataformas de trabajo, contenedores especiales y pallets. el diseo y ajuste de cintas transportadoras y otros sistemas de transferencia automtica el entrenamiento de los operadores sobre las necesidades de proteccin del producto la operacin adecuada de gras, montacargas y otros vehculos. facilidades y espacios adecuados limpieza seguridad proteccin ambiental (temperatura, humedad) mtodos de entrada y salida de los productos proteccin, identificacin y trazabilidad en empaques individuales y en cajas de despacho proteccin del producto desde el despacho hasta el punto de entrega acordado en el contrato

Almacenamiento
Empaque
Entrega


... los documentos
el sistema de manejo y sus procedimientos el sistema de almacenamiento y sus procedimientos las autorizaciones de recepcin y despacho los requerimientos de empaque el sistema de empaque y sus procedimientos el sistema de entrega y sus procedimientos.
En...
fechas de almacenamiento resultados de la verificacin de las condiciones de almacenamiento resultados de las calibraciones de los equipos de control de
almacenamiento
fechas de despacho resultados de la verificacin de los sistemas de entrega resultados de las calibraciones de los equipos de control de despacho

Se maneja el producto de modo que se previene su dao? Las reas de almacenamiento son seguras y protegen el producto de daos y deterioro? En productos perecederos, se aplica el principio de "primeras entradas-primeras salidas"? Que provisiones se hacen para la proteccin de los productos despus de su inspeccin final? El empaque es adecuado para proteger el producto durante el transporte? El empaque permite la identificacin adecuada del producto? La entrega del producto forma parte del contrato?
REGISTROS DE CALIDAD
Generalidades
El proceso de manejo de los registros de calidad debe asegurar que stos demuestran:
la operacin efectiva del sistema de calidad la obtencin de la calidad requerida del producto.
Etapas del manejo de los registros de calidad Etapa Identificacin Recoleccin Distribucin Archivo Almacenamiento Descripcin: Se establece la identificacin de los registros individuales y los tiempos de conservacin de los documentos. Se identifica la responsabilidad de la recoleccin de los registros Se identifican los usos de los datos recopilados Se asigna un lugar de fcil acceso durante la etapa de "uso frecuente" de los registros Se asigna un lugar de almacenamiento de largo plazo
Destruccin
Se determina el momento en que los registros individuales no son requeridos nuevamente

... los documentos
la necesidad de registros especficos el sistema de manejo de los registros de calidad y sus procedimientos la identificacin de los registros y el tiempo de conservacin de los documentos
En... ... los registros de calidad
revisiones al manejo de los registros destruccin de registros.
Existe un proceso documentado para identificar, recopilar, numerar, archivar, almacenar y desechar los registros de calidad? Se han asignado las responsabilidades para el manejo de los registros de calidad? Qu registros de los sub-contratistas forman parte de los registros de calidad de la empresa? Los registros son legibles y se pueden relacionar al producto? La numeracin y el sistema de archivo permiten encontrar fcilmente los registros? Las facilidades de almacenamiento evitan el deterioro, dao y prdida de los registros? Se han determinado los tiempos de conservacin de los registros? Se cumplen dichos tiempos de conservacin? Cuando se solicita en el contrato, estn los registros disponibles para el comprador?
AUDITORAS INTERNAS DE CALIDAD

Alcance
El plan de auditoras internas debe:
verificar que todas las actividades de calidad cumplen con los requerimientos
determinar la efectividad del sistema de calidad.
Etapas de un proceso tpico de auditoras internas
Etapa
Descripcin:
Responsable:
1 Desarrollo del plan
Director del sistema de calidad
Se programan las auditoras de acuerdo al estado y a la importancia de las actividades
3 La organizacin es auditada Auditor
Se envan los resultados de la auditora al responsable del rea auditada
5 Se revisan las no conformidades encontradas rea auditada
6 Se toman medidas correctivas de las no conformidades

... los documentos
el plan y el calendario de auditoras internas el sistema de auditoras internas y sus procedimientos
En...
los resultados de las auditoras internas las revisiones por parte de la gerencia de los resultados y las
acciones correctivas

Existe un plan documentado de auditoras internas?
Las auditoras internas se programan y se realizan realmente?
Estas auditoras comprueban la conformidad con los requerimientos y la efectividad del sistema?
Los auditores se encuentran calificados y son independientes de las reas que son auditadas?
Los resultados de las auditoras son registrados?
Los responsables de las reas auditadas se enteran de estos resultados?
Se toman acciones correctivas de las no conformidades encontradas en las auditoras?
Los auditores realizan auditoras de seguimiento para comprobar que las no conformidades fueron corregidas?
ENTRENAMIENTO
Alcance
Desarrollar un programa de entrenamiento basado en las necesidades de la organizacin y en el nivel individual de conocimientos del personal. El sistema debe:
identificar las necesidades de entrenamiento entrenar al personal para cubrir dichas necesidades.
Etapas del proceso de entrenamiento Individuo Las habilidades y conocimientos del individuo son establecidas Se desarrolla un plan de entrenamiento individual Se determina el calendario de entrenamiento del individuo El individuo es entrenado Organizacin Se determinan los requerimientos del trabajo Se desarrolla un plan global de entrenamiento
Se verifica el desarrollo de las habilidades y conocimientos del individuo El estado de entrenamiento del individuo es llevado en los registros de entrenamiento
El individuo es certificado segn se requiera

... los documentos
la identificacin de las necesidades de entrenamiento para el sistema de calidad el sistema de entrenamiento y sus procedimientos
En...
las calificaciones del personal los planes individuales de entrenamiento los resultados individuales del entrenamiento y las certificaciones necesarias

Existe un sistema documentado de entrenamiento del personal? El personal que desarrolla una tarea especfica, est calificado con base en su educacin, su entrenamiento y su experiencia? Se desarrollan planes de entrenamiento individuales? Se verifican los resultados del entrenamiento mediante pruebas o exmenes del personal? En donde se requiere, est certificado el personal para tareas especficas? Se mantienen registros del entrenamiento realizado?
CONCEPTO DE STOCK Y SU IMPORTANCIA.

Los trminos de stock, inventarios o existencias, se utilizan para referirse a los artculos que permanecen almacenados en la empresa a la espera de una posterior
utilizacin. Son recursos ociosos que tienen un valor econmico y que estn pendientes de ser vendidos o empleados en el proceso productivo. La inmensa mayora de las empresas tienen artculos o recursos que no estn siendo utilizados actualmente, pero que se espera poder emplearlos en un futuro inmediato (papel de fax o cartuchos de impresora para las oficinas, cintas de precinto o cajas para el embalaje de una empresa de transportes, televisores depositados en los almacenes de un taller de reparaciones, etc.) Como se ve en los ejemplos mencionados, segn el artculo almacenado los inventarios pueden ser de muchos tipos: inventarios de materias primas y componentes, materiales que se adquieren a proveedores y suministradores de la empresa para su incorporacin al producto final; inventarios de piezas de repuesto de los equipos y de suministros industriales, artculos que se almacenan para conseguir que el equipo productivo tenga un correcto y continuo funcionamiento, e inventarios de productos terminados, productos listos para ser enviados al cliente que los adquiera. Esta variedad hace que se puedan clasificar segn gran variedad de criterios. Los inventarios suelen existir en la prctica totalidad de las empresas. No obstante, la presencia de unos tipos u otros de inventarios y la mayor o menor cantidad de artculos almacenados va a depender, fundamentalmente, de la actividad que desarrolle la empresa. Una empresa de prestacin de servicios (bancos, despachos profesionales, etc.) tendr menores inventarios que las empresas industriales. Suelen ser stas, junto a las empresas de distribucin (hipermercados, centros mayoristas, etc.), las que acumulan mayores inventarios. Las empresas industriales tienen normalmente grandes stocks de fabricacin mientras que las empresas de distribucin dominan claramente los stocks de productos terminados. Las razones que justifican la existencia de inventarios en las empresas son muy numerosas. Sin embargo podemos destacar dos de ellas: la necesidad de hacer frente a las demandas de los clientes cuando stas se producen en el intento de evitar interrupciones en el proceso de produccin o de prestacin de servicios de la empresa. La primera razn explica la presencia de stocks de productos terminados. Si la empresa conociera con certeza cundo se va a producir la demanda as como la magnitud de sta, y pudiera ajustar su proceso productivo para obtener la cantidad justa de productos en el momento preciso, no necesitara inventarios de productos terminados. No obstante, tales condiciones son muy difciles de conseguir en la prctica. Por esta razn, salvo las empresas que trabajan sobre pedido (carpinteras, fabricantes de equipos industriales, etc.), el resto de las empresas industriales y de distribucin mantienen stocks de productos terminados. En la medida que los servicios son intangibles, las firmas que se dedican a la prestacin de servicios no tienen inventarios de productos terminados, excepto de aquellos productos que se entregan o venden con el servicio, aunque esto ya supone una actividad diferente. Las interrupciones del proceso productivo pueden derivar de problemas en el plazo de entrega de la materia prima o de los componentes adquiridos en el exterior, o bien de alguna dificultad en las operaciones internas de la compaa. Cualquiera de estas causas puede provocar una parada en alguna fase del proceso de fabricacin, al no tener dicha actividad materiales para trabajar o piezas de repuesto para solucionar un problema en la maquinaria. Para evitar esta interrupcin la empresa suele crear stocks de fabricacin; estos stocks no solamente logran ese objetivo, sino que permiten, adems, hacer frente a incrementos rpidos de produccin no planificados. Aunque las variables que determinan las razones de la presencia de inventarios fueran conocidas con certeza, los inventarios pueden continuar existiendo por razones puramente econmicas. En efecto, todo pedido a un proveedor lleva aparejados unos costes, de forma que los costes de pedido por unidad comprada son menores a medida que se solicita mayor cantidad. Las llamadas telefnicas, el tiempo utilizado por el empleado, los costes de transporte, etc., son, unitariamente menores cuando la
empresa realiza un pedido a su proveedor de X unidades que cuando realiza npedidos de X/n unidades. No obstante, los productos almacenados generan otros costes que deben tambin ser tenidos en cuenta a la hora de decidir el nivel de inventarios en la empresa. Junto a las dos razones principales sealadas existen otras muchas que explican o justifican la presencia de inventarios en la empresa. As, por ejemplo, en determinadas empresas agrcolas la produccin se obtiene en un perodo breve de tiempo, mientras que el consumo se produce durante todo el ao. En otros casos, las empresas compran y almacenan una gran cantidad de un determinado producto ante el anuncio de un alza en el precio o de una escasez del mismo, dando lugar a los stocks especulativos. Las razones anteriores justifican la existencia de inventarios en las empresas. Ahora bien, esta serie de motivos no debe llevarnos al error de pensar que cuanto mayor sea el inventario mejor es para la empresa, pues de esta forma la firma puede hacer frente a cualquier contingencia. No debemos olvidar que los stocks se crean y mantienen por problemas de desajustes que la empresa no puede o no sabe solucionar. Adems, como hemos sealado, los inventarios suponen un coste para la firma que, en ocasiones, es bastante elevado.
7.2. CLASES DE STOCKS.

Para llevar a cabo una buena gestin de existencias, y poder aplicar mtodos cuantitativos especficos en dicha gestin, es necesario conocer las caractersticas del artculo o artculos almacenados. Dicha informacin es ms fcil conseguirla si previamente hemos encuadrado el artculo en un esquema clasificatorio. Partiendo de este hecho, vamos a clasificar los stocks, en primer lugar atendiendo a la funcin que desempean dentro de la empresa, exponiendo la idea conceptual de cada uno de ellos. El stock de seguridad, tambin llamado stock de proteccin, lo podemos definir como el volumen de existencias que se tiene en el almacn, por encima de lo que normalmente se espera necesitar, para hacer frente a las fluctuaciones en exceso de demanda o a retrasos imprevistos en la entrega de los pedidos. Si los aprovisionamientos no son instantneos, y existe un cierto tiempo entre el momento en que se hace el pedido al proveedor, y el momento en que ste llaga al almacn, ser necesario disponer de cierto nmero de existencias para hacer frente a la demanda o salidas de almacn, durante dicho plazo de reposicin. Y si la demanda en dicha unidad de tiempo es conocida exactamente, no habr problema al calcular las existencias necesarias destinadas a este fin. Pero si la demanda es aleatoria, aparece un factor de incertidumbre sobre la necesidad futura de existencias para hacer frente a esta demanda. Por lo que ser necesario tener en almacn un nmero de existencias, a la hora de hacer un pedido, igual al consumo normal que tiene lugar durante el plazo de reposicin, ms una cierta cantidad que, aunque no esperamos salga del almacn antes de que llague el nuevo aprovisionamiento, es de hecho necesaria para prevenir las posibles fluctuaciones imprevistas de la demanda. Tambin se hace necesaria la presencia del stock de seguridad en el almacn cuando la demanda es totalmente conocida en cada unidad de tiempo sin ningn tipo de incertidumbre, pero el plazo de reposicin s adolece de este factor de incertidumbre. Cuando el plazo de reposicin es aleatorio y puede fluctuar, es imprescindible abastecerse de un cierto nmero de existencias, suficientes para atender la demanda durante los das en que el nuevo pedido puede tardar en llegar al almacn, por encima del tiempo que se considera como plazo normal; de lo contrario, corremos el riesgo de que haya "ruptura" en el almacn, es decir, de que nos falten existencias para atender a las salidas ciertos das, si el nuevo pedido tarda en llegar un tiempo imprevisto.
Tambin pueden darse las dos circunstancias conjuntamente: que las salidas de almacn estn sujetas a una cierta oscilacin y que el plazo de reposicin sea un tanto incierto. Por tanto, la cantidad de stock de seguridad depende de la variabilidad de la demanda, longitud y variabilidad del plazo de entrega y del riesgo que la direccin est dispuesta a admitir encontrarse sin existencias. El stock activo es aquel que se constituye para hacer frente a las demandas normales del proceso productivo de la empresa o de los clientes. ste alcanza su valor mximo cuando llega al almacn de la empresa el pedido formulado a los proveedores. A este tipo tambin se le denomina stock normal, cclico o de trabajo. Stock sobrante. Comprende todos los artculos en buen estado que dejan de necesitarse y hay que darles salida bien sea utilizndolos en cualquier otro menester, si es posible, o bien devolvindolos al proveedor, o vendindolos cuando si presente la ocasin adecuada. Estos artculos han de estar muy a la vista en el almacn para que no queden en el olvido. Los stocks especulativos o de anticipacin, son aquellos que encuentran su justificacin en la necesidad de aprovisionarse en el nico momento en que las materias se encuentran disponibles; puede tratarse de artculos de produccin estacional o peridica. O tambin que sea conveniente aprovisionarse en el momento en que los precios del artculo son ms bajos para as especular con ellos, vendindolos cuando los precios son ms altos, o proceder a su utilizacin en perodos posteriores, cuando el aprovisionamiento sera ms costoso. Stock medio es el volumen medio de existencias que tenemos en almacn durante un perodo de tiempo. Nos expresa la inversin que, por trmino medio, tenemos realizada en existencias. El nivel de stocks en almacn evoluciona entre un mximo, que coincide con la entrada de un pedido al almacn, y un mnimo, que refleja el volumen de stocks en el momento antes de tener lugar la llegada al almacn de un nuevo pedido. El stock medio es la medida aritmtica de ambos extremos, para un solo plazo de aprovisionamiento (tiempo que media entre dos entradas consecutivas de almacn). Ahora bien, cuando sea necesario cuantificar el stock medio referido a un tiempo, durante el cual han tenido lugar varias entradas de mercanca al almacn, habr que precisar el sistema de aprovisionamiento que se est utilizando. Pedidos en cantidades fijas y fechas fijas. Si las salidas de almacn son regulares a lo largo del tiempo y los plazos de aprovisionamiento son iguales, para calcular el stock medio bastar con hallar la media aritmtica simple del mximo y del mnimo de un solo plazo de aprovisionamiento, pues, por deduccin de las consideraciones apuntadas anteriormente, todos los plazos de aprovisionamiento, la presentar uniformidad total, suponen un stock medio de idntica cuanta. Tambin apuntamos que, como todos los elementos que intervienen en la gestin son totalmente cuantificables, no se hace necesario mantener un stock de proteccin, lo que implica que el stock medio ser igual al volumen del lote a pedir, Q, partido por dos:
Como se muestra en la figura 7.1. esta situacin la podemos expresar grficamente.
FIGURA 7.1. Pedidos en cantidades fijas y fechas fijas
Pedidos en cantidades fijas y fechas variables. Si analizamos el caso en que los aprovisionamientos sean instantneos, es decir, plazo de entrega nulo, el stock medio ser tambin Q/2, ya que los niveles mximos de existencias son todos iguales a la cantidad a pedir y los stocks mnimos sern cero. Esto se puede demostrar tambin grficamente (figura 7.2.).
FIGURA 7.2. Pedidos en cantidades fijas y fechas variables
En la figura vemos cmo los niveles de existencias por encima del stock medio, tringulos azules con la letra A, se compensan con los niveles de existencias inferiores a la media, tringulos rojos con la letra B. Los tringulos A son iguales a los B en cada plazo de aprovisionamiento, ya que ambos son triangulares, por tener un ngulo recto, ocasionado por la llegada de un pedido que aumenta de forma instantnea el nivel de existencias en almacn. Adems, los tringulos A y B tienen dos ngulos iguales adems del recto, por ser alternos internos. Y por ltimo, tienen un lado igual, ya que partimos de la hiptesis de que el stock medio es Q/2, luego la recta de stock medio pasa por el punto medio de la recta Q tanto para A como para B. Pedidos en cantidades variables y fecha fija. Si los pedidos se hacen por cantidades variables pero siempre con la misma frecuencia, o sea, que los plazos de aprovisionamiento son iguales, nos encontraremos con distintos niveles mximos de existencias en almacn, y, si la demanda es aleatoria, con distintos niveles mnimos (figura 7.3.).
FIGURA 7.3. Pedidos en cantidades variables y fechas fijas
ste es un caso en que los stocks medios de cada plazo de aprovisionamiento son distintos, aunque como permanecen todos durante el mismo tiempo en almacn, bastar con calcular una media aritmtica simple para cuantificar el stock medio global. De forma matemtica vendr expresado de la siguiente forma:
Donde "ai" son los niveles mximos de existencias, "bi" los niveles mnimos de existencias, y "n" son el nmero de plazos de aprovisionamiento comprendidos en el tiempo al cual referimos el stock medio. Pedidos en cantidades variables y fechas variables. En este caso es evidente que, para cada plazo de aprovisionamiento, tendremos unos niveles mximos y mnimos de existencias distintos con los consiguientes stocks medios tambin diferentes. Adems, como los plazos de aprovisionamientos tambin tienen una duracin variable, habr que cuantificar el stock medio global mediante una media aritmtica ponderada:
Donde "ai" y "bi" corresponden a los niveles de existencias mximo y mnimo respectivamente, "ti" son la unidades de tiempo que transcurren entre la llegada al almacn de dos pedidos consecutivos, y "N" es el perodo de tiempo total al cual referimos el stock medio, en la unidades de tiempo correspondientes. Tambin es interesante clasificar los stocks segn su naturaleza fsica, ya que el tipo de gestin a seguir y las tcnicas a aplicar en la misma son distintas segn se trate de un artculo u otro. Por ejemplo, no puede tener el mismo tratamiento el almacn de materia prima, cuyas necesidades de salida vienen motivadas por su incorporacin al proceso productivo, que el almacn de producto acabado donde la demanda que se recibe es totalmente independiente del proceso de fabricacin, ya que procede del mercado.
7.3. CONTROL DE INVENTARIOS POR EL MTODO ABC.
Hasta el momento hemos puesto de manifiesto la necesidad de que las empresas lleven algn tipo de control de sus inventarios. Pero un control riguroso de todas las existencias de almacn sera antieconmico para stas, por lo que es necesario determinar qu control requiere cada una de ellas. En los almacenes de cualquier empresa, sea cual sea su actividad, es muy frecuente encontrar un nmero bastante elevado de artculos distintos con caractersticas diferentes. De todas estas caractersticas, la clasificacin de los stocks por su valor monetario, permitir determinar la rigurosidad adecuada, que se emplear sobre el control de cada tipo de existencias. Los artculos existentes en un almacn pueden representar distinto valor debido a su precio de compra o fabricacin, o bien por la cantidad utilizada de dicho producto, o por la utilidad que representa para el funcionamiento de la empresa. Ser necesario prestar mayor atencin y afinar ms en la gestin en lo referente a la aplicacin de mtodos que, aunque sean ms complejos a la hora de ser aplicados, sin embargo, supongan una mayor exactitud en los resultados, con mrgenes mnimos de error de aquellos artculos que por su precio de compra o adquisicin representen un porcentaje elevado de inversin en existencias. Para decidir sobre el grado de control a prestar a los diversos tipos de productos, muchas empresas suelen recurrir al mtodo ABC, que deriva de la famosa Ley 20-80 o Ley de Pareto, en honor del economista suizo que percibi tal fenmeno estadstico en numerosos hechos econmicos. Segn la Ley 20-80, en muchas situaciones econmicas se observa que a un pequeo nmero de elementos de un conjunto (aproximadamente el 20 por 100) le corresponde la mayor parte del valor de otro conjunto (en torno al 80 por 100). As, por ejemplo, el 80 por 100 de la riqueza mundial est en manos del 20 por 100 de la poblacin; el 80 por 100 de las ventas de una empresa corresponden a un 20 por 100 de los productos que la empresa comercializa, etc. Como se comprender, esta correspondencia (20-80) no es exacta. Viene a indicar, ms bien, la desproporcin que con frecuencia se da en el reparto de un determinado conjunto entre un grupo de elementos. Esta desproporcin tambin suele presentarse en el caso de los inventarios. La constatacin de esta realidad en un gran nmero de empresas impuls la aplicacin del mtodo ABC para decidir el grado de atencin que se iba a prestar a los diferentes productos. Este mtodo consiste en dividir las existencias totales en tres grupos: A, B y C, incluyendo en el grupo A los artculos que, aunque representan un porcentaje ms pequeo en unidades fsicas respecto al total de artculos en existencias, sin embargo, suponen la mayor parte del capital inmovilizado en stock, en el grupo B los de segundo orden en valor, y en el grupo C, por ltimo, incluyen al resto de artculos de tercer orden en importancia. A este procedimiento de clasificacin lo han denominado "mtodo ABC" pero podra considerarse ms adecuado denominarlo como procedimiento de clasificacin alfabtico, en orden a su valor de importancia. No tienen por qu ser slo tres los grupos, y no slo es el valor monetario inmovilizado que suponen lo que merece una mayor atencin en su gestin y un mayor control de la misma, sino tambin el uso que se haga de los mismos y los beneficios y utilidad que representen dichos stocks para la empresa.
FIGURA 7.4. El mtodo ABC de control de inventarios
En ocasiones, esa clasificacin no tiene en cuenta el nmero de unidades almacenadas de cada categora, sino simplemente el nmero de tipos. El mtodo supone la ordenacin de los tipos de productos segn esos dos criterios: nmero de unidades almacenadas de los mismos y valor invertido en el almacn. Al establecer esas dos ordenaciones y llevarlas a unos ejes de coordenadas, obtenemos una curva como la representada en la figura 7.4. A partir de esa clasificacin de los productos en las tres categoras, la empresa puede decidir sobre casos particulares cuyos inventarios requieren una atencin especial (productos que proporcionan imagen a la empresa independientemente de su valor, productos complementarios de otros productos de mayor valor, etc.). En definitiva, el mtodo ABC representa una forma de ordenacin de los productos que la empresa almacena y constituye el punto de partida para establecer el grado de control para los distintos tipos de artculos.
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En este captulo, se tratar la planificacin a largo y medio plazo con referencia a los principales recursos de produccin, como son la capacidad, la mano de obra y los recursos econmicos necesarios. Su problema fundamental consiste en la determinacin de una tasa de produccin que sea capaz de mantener la fabricacin requerida de forma que se establezcan las cantidades a producir de cada producto, siempre que no se supere la capacidad instalada y se disponga del flujo de materiales y de medios tcnicos para poder satisfacer dicha demanda. Se pueden considerar diversos niveles de planificacin de la produccin, que nos sirven para estructurar las actividades dentro del subsistema de produccin: - Planificacin a nivel de fbrica. Se determinan los procesos necesarios para la obtencin de los productos que la empresa desea producir. Se eligen los materiales de
produccin a emplear y se planean los emplazamientos y distribucin de los diferentes departamentos, secciones y unidades de produccin. - Planificacin de procesos. Se fijan las distintas operaciones que configuran cada uno de los procesos productivos determinados en la fase anterior. Se asignan unidades particularizadas de maquinaria, procedindose a la distribucin de la misma entre las distintas secciones de produccin. Se establece el equipamiento necesario para cada mquina, planendose con todo detalle los materiales que se precisan para ejecutar la produccin. - Planificacin de operaciones. Se estudia minuciosamente cada puesto de trabajo y las operaciones establecidas en la fase anterior, eligindose las herramientas y utillajes precisos para cada mquina. Se determina la distribucin y disposicin de los distintos puestos de trabajo, fijndose las operaciones elementales que han de ejecutarse en los mismos.
FIGURA 3.1. Sistema de gestin de la produccin
Estos niveles de planificacin, al ejecutarse, requieren el desarrollo de un complejo entramado de actividades que configuran lo que se denomina el sistema de gestin de produccin, que representamos parcialmente en la figura 3.1.
3.2. DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD.

La primera decisin importante que debe tomar la empresa, cuando decide fabricar un nuevo producto o atender un mayor nmero de clientes con los productos existentes, es incrementar la capacidad. Por el contrario, cuando la demanda de los productos disminuye o cuando un sector entra en crisis, es posible que tenga que disminuir la capacidad. Esto unido al hecho, del uso que se hace en planificacin, de las previsiones de fabricacin, en comparacin de las correspondientes a las ventas, indica la necesidad de dimensionar correctamente el sistema productivo de la empresa. La obtencin de la dimensin ptima de la empresa, lleva a plantear la existencia o inexistencia de dicha dimensin ptima, centrndose la determinacin de la misma en torno a la bsqueda de una situacin inmejorable de los costes, en el sentido de lograr definir una estructura productiva cuyo coste medio de produccin coincida con el mnimo de la curva de costes totales medios a largo plazo. Dimensin ptima significara, pues, alcanzar la dimensin ms conveniente para la empresa en el sentido de ser la ms eficaz del sector correspondiente, produciendo, por tanto, con costes ms reducidos y obteniendo beneficios superiores a las dems empresas. En otras palabras, se tratara de determinar la capacidad productiva capaz de permitir a la empresa obtener el liderazgo monetario, como ventaja competitiva fundamental. La capacidad se define como el output por perodo que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operacin normales. Un error comn en la medicin de la capacidad es ignorar el tiempo. Por ejemplo, el nmero de cajas de un supermercado representa el tamao de las instalaciones y no la velocidad de produccin. El nmero de cajas debe combinarse con una duracin estimada de estancia en la cola para llegar a una medida de la capacidad, por ejemplo, clientes por hora. Tambin se suele confundir la capacidad (constante), con la capacidad pico y con el volumen. El volumen es la velocidad real de produccin durante cierto perodo; la capacidad (constante) es la mxima cantidad de produccin que puede obtenerse en condiciones normales de funcionamiento. Se puede analizar la mencionada capacidad, a partir del planteamiento basado en la teora econmica, que parte del examen de las curvas de costes totales, medios y marginales a corto plazo, hacindolo extensivo al largo plazo. Cada fbrica o proceso productivo tiene un coste medio mnimo que corresponde a un volumen de produccin determinado. Dicho volumen de produccin tpico, pese a garantizar las mejores condiciones tcnicas de produccin, puede que no garantice las mejores condiciones econmicas por las restricciones del mercado, materializadas en el volumen de ventas correspondiente a un determinado nivel de precios. Considerando el aspecto comercial, la empresa producir y ofertar su producto en el mercado hasta el punto en el cual el coste marginal de la ltima unidad producida iguale al ingreso marginal o precio de la misma, ya que por encima de ese punto cada unidad producida y vendida costara ms que el ingreso proporcionado por ella y, por tanto, hara perder dinero (ver figura 3.2.). Dicho volumen de oferta vendr dado por el punto Q0, que corresponde al nivel en que la curva del coste marginal corta a la de ingreso marginal (Cma = Ima), volumen que determina el nivel de mximo beneficio para la empresa y al que se le llama "salida ptima" de la empresa.
FIGURA 3.2. Salida ptima de la empresa
Todo lo sealado anteriormente se refiere a un tamao determinado de la estructura productiva de la empresa, ya que, las funciones establecidas permanecen constantes slo si no vara la dimensin, es decir, si se mantienen los factores fijos en las mismas condiciones y cantidades. Sin embargo, en una consideracin dinmica, de largo plazo, la empresa ir adaptando sus factores fijos y el conjunto de su estructura productiva a las condiciones cambiantes del entorno. Dentro de este sistema dinmico, se pueden adoptar ciertas simplificaciones, como considerar que existen infinitos procedimientos tcnicos. Por lo que la empresa en su proceso de adaptacin estructural puede ir eligiendo en cada momento el tamao ms adecuado a sus necesidades. Cada uno de esos procedimientos productivos comporta una determinada estructura de costes, esto es, una cierta funcin de costes totales y, consiguientemente, de costes medios y marginales. Si la tasa de produccin prevista para satisfacer la demanda esperada es Q0, el coste medio en que se incurre es C0. La reduccin de costes provocada por aumentar la produccin de Q0 a Q1 en la misma fbrica F1 le permite obtener economas de escala a corto plazo. Si en un futuro la demanda esperada es Q1, interesa ms utilizar la fbrica F1 a la F2, a pesar de su menor capacidad, ya que resulta ms eficiente: para una produccin Q1, los costes C1 de F1 son menores que los costes C1 de F2. Ahora bien, si se espera que la demanda a largo plazo sea Q2, entonces ser ms eficiente la fbrica F2. El cambio de procedimiento productivo de un tipo de fbrica a otra origina economas de escala a largo plazo (figura 3.3.). La fbrica F1 puede corresponder a una produccin flexible y la F2 a una produccin en masa.
FIGURA 3.3. Volumen de produccin por perodo de tiempo
La fbrica optar siempre por una capacidad cuya curva de costes medios genere el menor coste medio para la demanda prevista. En la prctica, las fbricas no operan en el nivel de eficiencia ptimo, normalmente se adaptarn con el tiempo, de ah que la expansin y contraccin de la demanda afecte a los costes.
Concepto de inventario Definicin de inventario: podemos encontrar muchas definiciones de inventario, pero para entender esto es necesario primero entender la definicin de control: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael. Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby. Elementos del concepto: 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del control. 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Principios Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida. De los objetivos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido. De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. De excepcin. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Caractersticas del Control Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar. Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean confusiones. Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor estratgico. Consideraciones para establecer un sistema de control Tipos de medicin. Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos, que pueden ser: Estndares histricos. Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias pasadas de una organizacin.
Estndares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organizacin. Estndares de ingeniera. Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes. El nmero de mediciones. El nmero de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonoma y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo. Autoridad para establecer medidas y estndares. Los estndares del desempeo pueden fijarse con o sin la participacin de las personas cuyo desempeo va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas. Flexibilidad de los estndares. Los gerentes necesitan determinar si los estndares debern ser uniformes en las unidades similares de la organizacin, as como tomar una decisin respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo. Frecuencia de la medicin. La frecuencia y tiempo de la medicin depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadstico exige establecer el tamao de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas. Direccin de la retroalimentacin. La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con ms eficiencia. Ahora podemos definir inventario: es la contabilizacion todo lo que tenemos en nuestra empresa desde las hojas de papel, lapices, reglas hasta la materia prima y las maquinas, ademas de los productos terminados, para todo lo que hemos dicho y hecho es necesario tener una demanda, es decir lo que se explicava al principio necesitamos abrir el mercado haciendo uno varios lotes de productos y venderlos al costo de produccin, para crear en empresas y gente una nesecidad de nuestro producto, para despus in incrementando poco a poco el presio para sacar nuestros dividendos pero no podemos subir mucho los precios pues entonces los clientes ganados se pierden y con ellos otros mas pues la mejor publicidad es la recomendacin y si el precio de nuestro producto es inferior al precio bruto del producto tambien quebramos por obias razones con esta definicin practica podemos pasar a las definiciones de algunos autores de libros referentes al control de inventarios. En el libro fundamentos de administracin de inventarios nos dice en su segundo capitulo que se puede encontrar a grandes rasgos dos definiciones una dicha por los que estan ligados a los costos y las finanzas que dicen que el dinero, un activo o efectivo en forma de material es lo que encontraremos en el inventario. Mientras la otra definicin la dan los obreros quienes nos diran que los articulos terminados, materia prima, trabajos en proseso o materiales utilizados en los productos. La mayoria de los empresarios solo usan un tipo de inventario el cual esta relacionado con los articulos producidos y los vendidos. Pocos reconocen y aplican otras dos clases de inventarios (materiales que preceden a la produccin y materiales de mantenimiento). Ambos requieren de inversiones significativas (aun cuando algunos cancelan articulos importantes como gasto), ambos son esenciales en la fabricacin y ambos pueden administrarse ms eficazmente utilizando la informacin del sistema formal de planeacion y control as como de tcnicas apropiadas del control de inventarios. Algunos de los comentarios que se escuchan entre las personas de negocios son los siguientes: 1.- no se puede vender de un almacen vacio 2.- los inventarios son el cementerio del negocio 3.- por que no se elaboran muchos de ellos; siempre podemos utilizarlos. Estos comentarios ilustran los problemas involucrados en el logro de decisiones racionales sobre inventarios. Por lo regular, los inventarios representan una porcion considerable del los activos totales de una compaa, pero pocos temas en los negocios estan sujetos a tales actitudes parciales. El departamento de ventas ve los inventarios como fundamentales para el buen servicio a clientes y siente que fabricacin ha fallado si un articulo no esta disoponible cuando se vence el plazo de embarque de un pedido por aquel. La gente de finanzas cree que los inventarios son un mal necesario que atan el capital que podria utilizarse mejor en
cualquier otra compra, la gente de la fabrica tiene dificultad en entender los costos asociados con la practica de inventarios y con frecuencia consideran con desgano las medidas del control de inventarios debido a la ineficiencia que se impone en la planta. Deste el punto de vista de la fabrica, los inventarios deberan ser un recurso ilimitado. Obviamente el problema radica en que se ve a los inventarios desde un punto de vista global por parte de la compaia. Tipos de inventario Con la empreza encarrilada los inventarios nos serviran para evitar los golpes a nuestra produccin devido a las fluctuaciones del mercado tanto el de compras (insumos) como el de ventes (productos). A continuacin se presentan diferentes tipos de clasificacion de inventarios de acuerdo con diferentes puntos de vista o de acuerdo con lo que controlan. En las empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios:
Materias Primas: Comprende todas clases de materiales comprados por el fabricante y que puede someterse a otras operaciones de transformacin o manufactura antes de que puedan vender como producto terminado. Productos en proceso de Manufacturacion: consiste en la produccin parcialmente manufacturada; y su consto comprende materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricacin (o carga fabril) que les son aplicables. Productos terminados: Lo constituye todos los artculos fabricados que estn aptos y disponibles para su venta. Suministro de fabrica o fabricacin:. Este se distingue del inventario de materiales, porque los materiales pueden asociarse directamente con el producto terminado y llega a convertirse en partes del y son utilizados en cantidades suficientes para que sea practico asignar su costo al producto.
Por su funcion los inventarios se detallan como siguen: inventarios de fluctuacin: Estos inventarios se llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas y de produccin no pueden predecirse con exactitud. Los pedidos pueden promediar 100 unidades por semana para un articulo dado. Pero ay semanas en que las ventas sean elevadas como 300 400 unidades el material puede recibirse en stock normalmente tres semanas despus de que fue solicitado a la fabrica, pero ocasionalmente puede llevar 6 semanas despus de que se solicito. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden componerse con los stocks de reserva o stocks de seguridad, nombres usuales para los inventarios de fluctuacin. Los inventarios de fluctuacin existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo en estos centros no puede equilibrarse completamente. Los inventarios de fluctuacin, llamados stocks de estabilizacin pueden incluirse en el plan de produccin de manera que los niveles de produccin no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. inventarios de anticipacin: estos son inventarios hechos con anticipacin a las epocas de mayor venta, a programas de promocion comercial o a un periodo de cierre de la planta. Bsicamente, los inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajo y horas-maquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de produccin. inventario de tamao de lote: con frecuencia es imposible o impractico fabricar o comprar articulos en las mismas cuotas que se venderan. Por lo tanto, los productos se consiguen en mayores cantidades a las que se nesecitan en el momento; El inventario resultante es el inventario de tamao de lote. El tiempo de arreglo es menos importante en la determinacin de dicho inventario . inventarios de transportacin: Estos existen porque el material debe moverse de un lugar a otro. El inventario depositado en un camion y que se va ha entregar a un almacen puede estar en camino a 10 dias. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcion util para las plantas o los clientes: exclusivamente por el tiempo de transporte. inventario de proteccin o especulativo: Las compaias que utilizan grandes cantidades de minerales bsicos (como el carbono mineral, el petroleo o el cemento) o mercaderia (como la lana, los granos o productos animales) que se caracterizan por fluctuar en sus precios pueden obtener ahorros significativos
comprando grandes cantidades de producto llamadas inventarios de proteccin, cuando los presios estan bajos. La adquisicin de productos extras a un precio reducido, esto afecta directamente los costos de produccin, estas transacciones son buenas ya que al no subir el precio final del producto cuando los precios suben hacen que tengamos un mayor mercado y esto es algo parecido ha lo que pasa cuando los precios fluctuan. Los inventarios se pueden clasificar por su condicion durante el proseso. Tamao de lote: su funcion es desacoplar las operaciones de fabricacin, sus beneficios son descuentos en la compra; preparacin de equipo y maquinaria, flete, manejo de materiales, gastos de papeleo y de inspeccion, etc. Reducidos Fluctuacin de la demanda: su funcion es como se dijo anterior mente equilibrar la empresa aun cuando la demanda fluctue demasiado, los beneficios son muchos por ejemplo menos fletes, mas ventas, mejor servicio,etc. Fluctuacin de la entrada: ayuda ha no dejar de producir en epocas en que escasea la materia prima, beneficiando en evitar tiempos muertos y tiempos extras, mala caludad por materiales substitutos. Inventario de disipacin: nos ayuda ha estabilizar el producto, nos beneficia en evitar tiempos extras subcontratos , despidos, seguro de despidos, entrenamiento, desperdicio por falta de abilidad en los trabajadores, etc. MODELO BSICO DE INVENTARIOS. EL objetivo del modelo bsico de inventarios consiste en determinar la cantidad ptima a ordenar que minimice los costos incrementales totales relacionados con mantener un inventario y procesar ordenes. Ejemplo: Supngase que los requerimientos anuales de una partida de materias primas especifica son: R=2000X52=104 000 unidades o un promedio de 2000 unidades a la semana. Si se colocan rdenes por lotes de Q=10000 unidades entonces se requerir un nuevo lote cada cinco semanas. Cuando un nuevo lote llega ala bodega, se tienen 10000 unidades de materia prima en existencia. Este inventario ser consumido a una velocidad 2000 unidades por semana. Al final de la quinta semana, se tendr un inventario de cero unidades y el siguiente lote de 10 000 unidades ingresar en al sistema. Si el artculo se ordena con mayor frecuencia pero en menores cantidades, el nivel de inventario asociado disminuir en proporcin al nmero de unidades ordenadas en un cierto momento dado. Dado que los costos incrementales de mantener un inventario depende del nivel promedio del inventario. Los costos de manejo son proporcionales al tamao del lote Q, el nmero da artculos ordenados en un momento dado. MODELOS DE INVENTARIOS CON DEMANDA INCIERTA. En los modelos simples de inventarios se supone que los tiempos de espera de la oferta y la demanda son constantes. En muchas aplicaciones reales, la demanda no puede ser predicha con certeza y los tiempos de espera con frecuencia varan de una orden a otra. Una consecuencia de esta variacin es que pueden presentarse faltantes si la demanda futura excede el estimado inicial o si una orden llega despus de lo esperado. Es posible reducir los riesgos de faltantes llevando inventarios ms grandes. Llamados existencias de seguridad; sin embargo, se incurre en costos adicionales al comprometer fondos adicionales en el inventario y existe el riesgo de incurrir en obsolescencias. El objetivo es, entonces, desarrollar un modelo para determinar una poltica de inventarios que permita balancear estos riesgos y minimizar los costos incrementales totales esperados. Modelo de un solo periodo Se considera primero un modelo simple en el que se realiza un solo aprovisionamiento durante un solo periodo bien definido de tiempo. Este modelo es aplicable para el almacenamiento de inventarios de tempodara, bienes perecederos, refacciones, y mercancas de moda. Ejemplo:
Encargado de un puesto de peridicos que debe comprar los peridicos para su puesto temprano por la maana y no puede volver a comprar peridicos durante el da si llega a necesitarlos. Su costo de compra es de 5 centavos por peridico y su precio de venta es 20 centavos por peridico. Los peridicos que no se venden al final del da se tiran. Si el encargado del puesto conociera la demanda, simplemente comprara una cantidad igual de dicha demanda; Basado en su experiencia anterior y en sus datos de venta, el encargado puede asignar probabilidades a diversos niveles de demanda. Modelo de cantidad de orden-punto de reabastecimiento. Situacin en la que existe una demanda continua de un artculo, las ordenes para el aprovisionamiento del artculo pueden colocarse en cualquier momento, y el horizonte de tiempo es lo suficientemente extenso como para asumir que el sistema de inventarios funcionar para cualquier tiempo futuro. EL problema consiste para determinar el tamao de una orden y el momento que debe colocarse la orden, el punto de reabastecimiento, ROP. Ejemplo: Supongase que la demanda anual esperada para un cierto articulo es de 90 unidades. El costo de colocacin de la orden es de $5 la orden; el costo de mantener la unidad un ao es de $i unidad; el costo de ventas no realizadas es de $5 unidades, y la distribucin de probabilidad para la demanda durante el tiempo de entrega. Cuando el nivel de inventario disminuye a tres unidades, se coloca un orden de 30 unidades. Este modelo toma en cuenta tanto la demanda esperada durante el tiempo de entrega como las existencias de seguridad. CLASIFICACIN ABC DE LAS PARTIDAS DE INVENTARIO Ordinariamente no se justifica un mismo esfuerzo de control para todos los productos o artculos. Primero, el distinto valor de las partidas de inventario sugiere que la atencin debe concentrarse en los artculos de mayor valor y dar una menor consideracin a los artculos de menor valor. Considerando que los costos de inventarios estn directamente asociados con el valor de los inventarios, el potencial de ahorros en costos derivados de un control ms estrecho es mayor para el primer grupo de artculos ya que representa la mayor parte del valor del inventario. An cuando un artculo pueda tener un valor muy bajo en s mismo, es posible que el costo de un faltante de dicho artculo sea considerable. Por ejemplo; la falta de una materia prima aparentemente de poca importancia puede provocar costos adicionales por mano de obra inactiva y prdida de la produccin de toda una lnea de ensamble: Por tanto la clasificacin de las partidas de inventario de acuerdo al grado de control necesario permite a los administradores concentrar sus esfuerzos en aquellos puntos donde los beneficios sean mayores. Controles para partidas clase A. Se requiere un estrecho control para las partidas de inventario con altos costos por faltantes y para aquellas partidas que presentan una parte importante del valor total del inventario. El control ms estrecho puede quedar reservado a las materias primas que se utilizan en forma constante en volmenes extremadamente elevados. Los agentes de compras pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un suministro constante de estos materiales en cantidades que equiparen la proporcin de utilizacin. En estas instancias la adquisicin de materias primas no est determinada por cantidades econmicas o por ciclos. Se realizan cambios peridicos en la velocidad de flujo conforme a la demanda y la posicin de inventario sufren cambios. Se mantienen suministros mnimos como proteccin contra las fluctuaciones de la demanda y posibles interrupciones en el suministro. Para el resto de las palabras de la clase A la emisin peridica de rdenes posiblemente sobre una base semanal, provee una supervisin lo suficientemente estrecha sobre los niveles de inventario. Las variaciones en las proporciones de utilizacin son absorbidas rpidamente por el tamao de cada orden semanal, de acuerdo con el sistema peridico o con el sistema opcional que se coment anteriormente
Controles para partidas clase B. Estas partidas debern ser seguidas y controladas mediante un sistema computarizado con revisiones peridicas por parte del administrado. Los parmetros del modelo son revisados con menor frecuencia que en el caso de las partidas de las clase A. Los costos de faltantes de existencias para las partidas de la clase B debern ser moderados a bajos y las existencias de seguridad debern brindar un control adecuado de los faltantes, aun cuando la colocacin de rdenes ocurre con menos frecuencia. Controles con partidas clase C. Las partidas de la clase C representan la mayor parte de las partidas de inventario y un sistema de controles diseados pero rutinarios debe ser adecuado para su control. Un sistema de punto de reabastecimiento que no requiera de una evaluacin fsica de las existencias, como en el caso del sistema de las dos charolas, generalmente ser suficiente. Para cada una de estas partidas, las acciones necesarias son activadas cuando los inventarios se reducen hasta el punto de reabastecimiento. Si la utilizacin cambia, las rdenes sern activadas antes o despus del promedio, siempre y cuando se establezca la compensacin necesaria. Debern realizarse revisiones semestrales o anuales de los parmetros del sistema para actualizar las proporciones de utilizacin, los estimados de los tiempos de entrega de los insumos y los costos que pudieran derivarse de cambios en la EOQ. Tambin puede emplearse una revisin peridica con un intervalo mas prolongado. SISTEMA JAPONS DE INVENTARIOS. En los sistemas japoneses de manufactura los inventarios son considerados como algo perverso y se dedican grandes esfuerzos a reducir los niveles de inventarios. Las compaas japonesas invierten grandes cantidades de tiempo y esfuerzo en la modificacin del equipo y los procedimientos de manera que se reduzcan los tiempos y costos de abastecimiento inicial. De manera similar tratan con proveedores que estn muy cerca de la compaa y tienen establecidos compromisos a largo plazo de manera que los proveedores entreguen pequeas cantidades con mayor frecuencia. Finalmente, en el sistema japons de inventarios se adopta una perspectiva a largo plazo, lo cual significa que los componentes de los costos de mantenimiento de inventarios que parecen fijos, como en algunos tipos de costos de almacenamiento y de oficina, son en realidad variables. Los inventarios se dividen en dos los periodicos y los permanentes, a continuacin su explicacin y sus beneficios. Sistema de Inventario Peridico o Fsico. La base del sistema de inventario peridico es el conteo fsico de las mercancas disponibles al final del periodo. Este procedimiento, llamado inventario fsico, es inconveniente y costoso. Por tanto, un inventario fsico por lo general se toma solo al final del ao. De este modo, el sistema de inventario peridico se ajusta a la preparacin de estados financieros anuales, pero no a la preparacin de estados correspondientes a periodos contables ms cortos, como meses o trimestres. Para determinar el costo de las mercancas vendidas por el sistema de inventario peridico, los registros contables deben mostrar (1) el costo del inventario al comienzo y al final del ao, y (2) el costo de las mercancas compradas a lo largo del ao. A partir de esta informacin, el costo de las mercancas vendidas durante el ao se puede calcular como sigue: Inventario al comienzo del ao RD$ 180,000.00 Compras RD$ 570,000.00 Costo de Mercancas disponibles para venta RD$ 750,000.00
Menos: Inventario, al final del ao RD$ 200,000.00 Costo de las mercancas vendidas RD$ 550,000.00 En este ejemplo, la empresa tenia disponible RD$ 180,000.00 de mercancas para inicio del ao. Durante el ao compro RD$ 570,000.00 adicionales de mercancas. Por tanto el costo total de las mercancas ofrecidas a los clientes para la venta durante el ao ascendi a RD$ 750,000.00. Al final del ao, solo haban disponibles RD$ 200,000.00 en mercancas. En consecuencia, el costo de mercancas vendidas durante el ao, debe haber sido de RD$ 550,000.00. En Resumen, el sistema peridico funciona como sigue: 1.- Se toma un inventario fsico al final del ao para determinar el Inventario Final. Este conteo fsico tambin determina el Inventario Inicial debido a que el inventario final del ao anterior es el inventario inicial del ao en curso. 2.- las compras de mercancas durante el ao se asientan en los registros contables. 3.- El inventario inicial se suma a las compras netas para determinar el costo de las mercancas disponibles para la venta durante el periodo. 4.- El costo del inventario final se resta del costo de mercanca disponible para la venta. La cifra resultante representa el costo de las mercancas vendidas durante el periodo. l calculo de costos de las mercancas vendidas es un concepto muy importante que requiere de una cuidadosa atencin. Para tener un conocimiento completo de este concepto, se requiere considerar la naturaleza de las cuentas y de los procedimientos contables utilizados para determinar el costo de las mercancas vendidas. El conteo de un Inventario: Actualmente se utilizan varios mtodos para determinar las cantidades fsicas de un inventario, muchos de los cuales requieren o permiten la utilizacin de un equipo de trabajo. En el mtodo ms sencillo un miembro de un grupo de trabajo cuenta, pesa, mide o hace el estimativo de la cantidad a otro miembro del grupo quien se encarga de anotarla en una hoja de inventario. A continuacin le presentamos la notacin de un inventario fsico en la Hoja de control de Inventario o Libros de Inventarios que es de donde se registran todos los movimientos de las mercancas de una empresa comercializada, al final de cada periodo deben registrarse en el libro de inventarios las existencias de las mercancas, as como el contenido de los estado financieros de manera resumida. ALMACENES DOMINGUEZ C. POR A HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO FECHA: 05 de Junio, 2001
Articulo Pantalones Tennis Zapatillas Chancletas Camisas T-Shirt Medias
Ref. 118 119 SG-05 S/B 8801 8894 5698
Cantidad 75 16 18 32 19 42 10
Costo Unit. 3,200.00 5,600.00 1,400.00 1,000.00 7,200.00 4,100.00 700.00
Costo Total 240,000.00 89,600.00 25,200.00 32,000.00 136,800.00 172,200.00 7,000.00 702,800.00
ALMACENES DOMINGUEZ C. POR A HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO Inventario del ______ de _______________ de 2001 Departamento _________________________________________ Seccin: _____________________________________________ Contado por ________ Precio Por ________Revisado Por ______ Anotado por _______________ Calculado Por _______________
Importes Descripcin Cantidad Unidad Precio Unidad Parcial Total
Registros contables para las Operaciones de Venta y Compra: Cuando utilizamos el sistema de inventario fsico o peridico. Ejemplo, Omar Muebles S.A. compr en Fecha 06 de Febrero 2001 mercancas a crdito por un valor de RD$ 4,000.00 a Maderas & Ms. Esta mercanca la vende a crdito a Consuelo S.A el 12 de Febrero del 2001 en RD 8,500.00. Los asientos de Diarios correspondientes, asumiendo que la empresa utiliza el sistema de Inventario Fsico o Peridico. ALMACENES DOMINGUEZ C. POR A DIARIO GENERAL
Fecha Feb.6
Cta. y Detalles Compra Mercanca =A= Cuentas P .Pagar Distrib. LEBYS Para registrar la compra de Mercanca a crdito
Ref.
Auxiliar
Dbito 4,000
Crdito
4,000 4,000
Feb.12
Cuentas P .Cobrar La Gran va =A= Ventas Para registrar las Ventas a Crdito de Mercancas 8,500
8,500
8,500
En la entrada del diario se puede observar que la compra que realizo la empresa el 06 de Febrero, fue registrada en la cuenta Compra de Mercanca, que ser la cuenta control que se utilizara para registrar la compra siempre y cuando s este utilizando el Sistema de Inventario Peridico o Fsico.
2.- Sistema de Inventario Permanente. Este sistema contrasta considerablemente con el sistema de inventario peridico. Bajo el sistema de inventario permanente, la cuenta inventario se mantiene continuamente actualizada; de all el nombre del sistema de inventario permanente. Bajo este sistema tambin se mantiene una cuenta de mayor para mostrar el costo de la mercanca vendida durante el periodo. La cuenta Inventario se debita por cualquier compra de mercanca. Cuando se vende mercanca, se hacen dos asientos: El primero registra el ingreso por ventas ( Dbito a efectivo o cuenteas por cobrar, crdito a Ventas). Y el segundo reduce el saldo de la cuenta de inventario y registra el costo de la mercanca vendida (dbito a la cuenta Costo de mercancas vendidas, crdito a inventario). El sistema de inventario permanente ha sido utilizado tradicionalmente por empresas que venden artculos de valor unitario alto, como automviles, computadoras o muebles, estas empresas realizan relativamente pocas transacciones de ventas en el dial; por tanto, el registro del costo de cada venta es un asunto fcil. En una empresa que vende grandes cantidades de mercanca a bajo costo, el registro del costo de cada transaccin de venta no es factible sin un sistema computarizado. Por tanto, las empresas como almacenes de vveres, almacenes por departamentos y la mayora de comerciantes pequeos han usado tradicionalmente el sistema de inventario peridico. Sin embargo, actualmente los terminales de computadora en el punto de venta hacen posible para la casi totalidad de negocios comerciales mantener un sistema de inventario permanente. VALORACION DEL INVENTARIO Y MEDICION DEL INGRESO El objetivo principal del control de Inventarios, relacionado con la valuacin, es la determinacin de la Utilidad Bruta Ganada, lo que implica la deduccin de los costos aplicables a los ingresos por ventas. Si para determinar la utilidad bruta necesitamos como antecedentes valorizar el inventario de mercancas, con ellos alcanzamos un objetivo: Que el Balance General refleje un valor apropiado para el activo constituido por las mercancas en existencia. Cuando le deducimos a los ingresos por venta el costo de las mercancas vendidas, estamos procediendo a medir el ingreso bruto de las ventas efectuadas en un ciclo comercial. La obra de venta puede s obtenida fcilmente del registro diario de transacciones de ventas, pero en algunas empresas no se lleva el registro diario que muestre el costo de las mercancas vendidas. La cantidad que representa el costo de las mercancas vendidas durante el ciclo comercial, se calcula al final de cada periodo separando los costos de las mercancas disponibles para la venta de dos elementos: El costo de las mercancas vendidas El costo de las mercancas no vendidas el cual, comprender el inventario final. La determinacin del valor del inventario final constituye el paso principal para la determinacin del costo de las mercancas vendidas, el cual puede obtenerse fcilmente con la siguiente ecuacin: Costo de Mercancas - Inventario = Costo de las CISP. Para venta Final Mercancas Vendidas. La Base del Costo: Las materiales o mercancas compradas deben incluir no solo el precio de las compras puro y simple, sino que adems del precio de la compra debe de agregrsele todos los costos adicionales en que se han incurrido para poner esas mercancas en condiciones de venta. Estos estn comprendidos por los derechos aduanales, los fletes, acarreos, almacenamiento, seguros y cualquier otro costo en el que incurra durante el periodo de maduracin. Sistema de control de inventarios Para controlar in inventario existen muchas formas y metodos puesto que cada fabrica es diferente y cada una adapta los modelos mas conocidos e aqu algunos
Cuando se adquieren lotes idnticos de mercancas en diferentes fechas del ao, existe la posibilidad de cada lote tenga un costo diferente, debido a que los precios de las mercancas estn sujetos a fluctuaciones. Para poder explicar los diferentes mtodos que generalmente se utilizan para determinar que precios de compra deben aplicarse a las unidades que quedan en existencia al final del periodo, realizaremos un ejemplo claro de esto: Numero de Costo por Costo Unidades Unidad Total Inventa. Inic. Mercan. 100 600 60,000 Primera compra Enero 1 50 700 35,000 Segunda Compra Mayo 4 50 800 40,000 Tercera Compra Oct. 05 50 900 45,000 Cuarta Compra Dic. 7 50 1,000 50,000 Mercancas Disp. P/Venta 300 230,000 Unidades vendidas 190 Inventario Final 110 Los mtodos a utilizarse son:
Mtodos de Identificacin Especifica: Exige que se lleven registros por medio de los cuales puedan identificarse los artculos con toda precisin, para poder determinar su costo con toda exactitud. Si los artculos en existencia pueden identificarse como pertenecientes a compras u ordenes de produccin especifica, pueden inventariarse a los costos que muestran las facturas a los Registros de Costos.
Utilizando este mtodo seguiremos nuestro ejemplo anterior: Cantidades de Costo por Costo Unidades Unidad Total Primera compra Enero 1 22 70 15,400 Segunda Compra Mayo 4 30 800 24,400 Tercera Compra Oct. 05 45 900 40,500 Cuarta Compra Dic. 7 13 1,000 13,000 Mercancas Disp. P/Venta 300 92,900 Unidades vendidas 190 Inventario Final 110 Este mtodo es ms ajustable porque puede dar resultados mas significativos de compra y venta de tales artculos de alto precio como botes, autos y joyeras.
Mtodo de Costo promedio: Este se calcula dividiendo el total del costo de la mercanca disponible para la venta por el numero de unidades disponibles para la venta. Este calculo nos dar un costo por unidad de promedio ponderado, el cual aplica a las unidades en el inventario final.
Costo de mercancas dispon. Para ventas $30,000.00
# Unidades dispon. Para ventas $ 300.00 Costo unitario promedio $ 100.00 Inventario final al costo promedio $ 12,000.00 Este mtodo no da importancia a los precios corrientes que prevalecieron en el mes anterior.
Mtodo PEPS: Primera en entrar, primera en salir. Es conocido como fifo, esta basado en la presuncin de que la primera mercanca adquirida es la primera mercanca que se vende. En otras palabras, cada venta se hace de las mercancas ms antiguas en reserva; por tanto el inventario final contiene todas las mercancas mas recientemente adquiridas.
Puede s adoptado por cualquier empresa, sin importar que las mercancas vendidas realmente correspondan a las ventas de las mercancas ms antiguas en reserva o no. En este mtodo, la valuacin del inventario refleja los costos recientes y es por tanto un valor real a la luz de las condiciones que pertenecen a la fecha del balance general. Costo Mercancas Disponibles p/venta RD$ 230,000.00 Menos : Inventario Final RD$ 103,000.00 Costo de Mercancas Vendidas RD$ 127,000.00 Mtodo PEPS
Mtodo UEPS: Ultimo en entrar, primeras en salir. Es uno de los mtodos ms interesantes en la valuacin del inventario. El flujo de costos puede ser ms significativo que el flujo fsico de las mercancas.
Para el calculo de las mercancas vendidas se utiliza la siguiente ecuacin: Costo de mercancas disponibles p/venta RD$ 230,000.00 Menos: Inventario Final RD$ 67,000.00 Costo de Mercancas Vendidas RD$ 163,000.00 MTODO UEPS COMPARACION DE LOS METODOS DE VALUACION DEL INVENTARIO
METODOS DE VALUACION Identificacin Costo Especifica VENTAS Costo de las Mercancas vendidas: Inventario 60,000.00 Inicial 60,000.00 60,000.00 60,000.00 275,000.00 Mtodo Mtodo UEPS Promedio PEPS
275,000.00 275,000.00 275,000.00
Mas: Compras Netas 170,000.00 Mercancas disponibles Para la venta Menos: Inventario Final Costo de Merc. Vendidas Utilidad Bruta en Ventas 230,000.00 92,900.00 137,100.00 137,900.00
170,000.00 170,000.00 170,000.00
230,000.00 230,000.00 230,000.00 145,000.00 127,000.00 163,000.00 84,370.00 103,000.00 67,000.00 129,370.00 148,000.00 1,120,000.00
Cul mtodo de valuacin de inventario es el mejor? Todos son buenos y aceptados. La bsqueda del Mejor mtodo de valuacin del inventario presenta dificultades porque la cifra del inventario se usa tanto en el balance general como en el estado de ingresos, y estos dos estados financieros se utilizan para propsitos diferentes. En el estado de ingreso la funcin de la cifra del inventario es permitir una asociacin de los costos y el ingreso. En el balance General el inventario y otros activos corrientes se ven como una medida de habilidad en la empresa para cumplir con sus obligaciones corrientes. Consistencia en la valuacin del inventario El principio de consistencia es uno de los conceptos bsicos que subyacen en la elaboracin de los estados financieros confiables. Este principio significa que una vez una compaa haya adoptado un mtodo contable particular, debe seguir usndolo constantemente mas que cambiarlo ao tras ao. CONTROL INTERNO DE LOS INVENTARIOS El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de verificacin automtica que se producen por la coincidencia de los datos reportados por diversos departamentos o centros operativos. El rengln de inventarios es generalmente el de mayor significacin dentro del activo corriente, no solo en su cuanta, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la empresa; de ah la importancia que tiene la implantacin de un adecuado sistema de control interno para este rengln, el cual tiene las siguientes ventajas: 1. Mantener el mnimo de capital invertido Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas de inventarios Reduce el riesgo de fraudes, robos o daos fsicos Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancas Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios Reduce el costo de la toma del inventario fsico anual. METODO DE CONTROL DE INVENTARIOS Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control Operativo y Control Contable.
El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos, de donde es lgico pensar que el control empieza a ejercerse con antelacin a las operaciones mimas, debido a que si compra si ningn criterio, nunca se podr controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que se conoce como Control Preventivo. El control preventivo se refiere, a que se compra realmente lo que se necesita, evitando acumulacin excesiva. La auditoria, el anlisis de inventario y control contable, permiten conocer la eficiencia del control preventivo y seala puntos dbiles que merecen una accin correctiva. No hay que olvidar que los registros y la tcnica del control contable se utilizan como herramientas valiosas en el control preventivo. Algunas tcnicas son las siguientes: 1. Fijacin de existencias mximas y mnimas ndices de Rotacin Aplicacin del criterio especialmente cuando las especulaciones entra en juego Control Presupuestal. Para una compaa comercial, el inventario comprende todas las mercancas de su propiedad, que se tiene para la venta en el ciclo regular comercial. El Inventario final de un ao es tambin el inventario inicial del prximo ao. Por tanto, un error de inventario de fin de ao afecta el estado de resultados de los dos aos consecutivos. Por ejemplo, una sobreestimacin del inventario final causara una sobreestimacin del ingreso neto de este ao y una subestimacin compensatoria del ingreso neto del ao siguiente. El inventario es parte importante dentro del proceso de una empresa. El inventario significa la suma de aquellos artculos tangibles de propiedad personal los cuales estn disponibles para la venta en una operacin ordinaria comercial y estn en un proceso de produccin para tales ventas. As como estarn disponibles para el consumo corriente en la produccin de bienes y servicios disponibles para la venta. POLITICAS DE INVENTARIOS Las polticas de inventarios deben tener como objetivo elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin, satisfaciendo las necesidades del mercado. La adquisicin de inventarios conlleva un costo de mantenimiento del inventario, un costo por compra y otros costos que sern tratados en las secciones siguientes. Las polticas de inventarios deben ser fijadas para cada uno de los diferentes conceptos, como: materias primas y materiales auxiliares de fabricacin, produccin en proceso, artculos terminados, artculos de compra-venta, etc., por que cada una de estas inversiones de activo presentan condiciones peculiares para su administracin, especficas para su compra, consumo, procesamiento, para su custodia, para su venta, etctera. La administracin de los inventarios tiene que fijas las polticas, siendo las principales:
Reducir al mximo la inversin de inventarios en das de inversin sin afectar la demanda del mercado (ventas) y al proceso productivo. Para el anterior es necesario fijar los niveles de inversin para cada concepto de inventarios y tipo de producto, material, etc., con la flexibilidad de cambio que requiera la demanda del mercado. La empresa financia la inversin de los inventarios y el dinero tiene un costo de oportunidad. Por ejemplo, si la inversin promedio en inventarios es al ao de $100 000 y el costo de oportunidad del dinero es de 20% anual, el costo de financiamiento seria de $20 000 al ao adems de los costos inherentes de almacenamiento.
Por lo tanto la empresa debe tratar de reducir la inversin de los inventarios para maximizar los rendimientos.
Obtener el mximo financiamiento (sin costo) a travs de proveedores, para la adquisicin de inventarios. El financiamiento no slo incluye el monto del crdito sino tambin el plazo de pago. Sera ideal que las ventas y consumos de los inventarios coincidieran con el pago a proveedores, por que de esta manera no se asignaran recursos del capital de la empresa para inventarios.
En algunas ocasiones se pueden establecer contratos de consignacin, lo que representa de otra forma lo sealado anteriormente. Cuando el crdito de proveedores es mayor que el tiempo en que los inventarios se venden, se produce una utilidad financiera que no se refleja como tal en la informacin financiera. La utilidad se genera por que se tienen recursos a travs del financiamiento de proveedores sin costo de oportunidad. Se debe determinar el nivel apropiado de los inventarios sin distraer fondos ni afectar en forma importante el servicio de los clientes.
Cuando se tiene nicamente un producto para comercializar el nivel aceptable de faltantes deber ser cero, siempre se debe tener existencias. A medida que aumentan los productos, tipos, colores, tamaos, etc., deben fijarse parmetros de aceptacin para no mantener inventarios muy altos y as poder cubrir la demanda variable del mercado con pocos faltantes.
En los productos de alto consumo deben vigilarse las existencias y pronsticos de venta en forma permanente, para que siempre se tengan existencias.
Mantener las existencias de inventarios en artculos "A" mediante una administracin personalizada. Vigilar la exposicin de los inventarios ante la inflacin y la devaluacin de la moneda. Los inventarios son activos no monetarios que no estn expuestos a la inflacin y devaluacin de la moneda. Este concepto del activo circulante tiene generalmente una influencia muy importante en el resultado por retencin de activos no monetarios y contrarresta las perdas por exposicin de los activos monetarios.
La productividad se mejora con una produccin o compra con el mnimo de almacenaje, sin retraso y a una gestin de calidad integrada en materia prima, procesos y productos terminados, adems de productos de compra-venta. En cualquier cadena de produccin, a partir de ciertas materias primas se obtiene el producto deseado. Claro est, que para fabricarlo se han realizado distintas actividades, por lo que se distinguen distintos centros de actividad. Hay infinidad de ejemplos, pero aqu, a ttulo ilustrativo, se va a representar esquemticamente el proceso productivo de una empresa que se dedica a la fabricacin y venta de muebles.
Madera
Planchas de Madera SERRADO Y PLANCHADO
Esqueletos de Madera
ENCOLADO
BARNIZADO Muebles
En este caso, los centros de actividad son: el de serrado y planchado, el de encolado y el de barnizado. Atendiendo al proceso productivo de la empresa, se pueden distinguir varias clases de existencias. Este criterio es el que ha seguido el PGC, y es el que se va a exponer y explicar. Hay que advertir que, para una mejor comprensin, se citan ejemplos de todas las existencias referidas al proceso productivo aludido.
As, se pueden catalogar los siguientes tipos de existencias:
Existencias comerciales, tambin conocidas como mercaderas. Se caracterizan porque la empresa las vende tal y como las adquiri, sin transformacin ni elaboracin alguna. As, si la empresa indicada compra cmodas inglesas a un anticuario y las vende en la forma originaria en que las adquiri, sin transformacin alguna, stas se catalogaran como mercaderas. Materias primas. Son aquellas que se utilizan en la fabricacin del producto al que se dedica la empresa, por lo que se elaboran o transforman. As, se podra sealar la madera. Otros aprovisionamientos. Son existencias que no tienen la consideracin de materias primas, pero que se emplean sin cesar, al ser imprescindibles, en la realizacin del proceso productivo. Dentro de stas, se pueden citar: los combustibles que se consumen para que funcionen ciertas mquinas, los embalajes que envuelven los muebles al ser transportados, las cerraduras de los armarios, etc. Productos en curso. Al cierre del ejercicio, puede haber productos que se encuentran en fase de formacin o transformacin en un centro de actividad determinado, stos son los productos en curso o en fase de fabricacin. No cabe la posibilidad de venderlos. Se podran sealar: la madera que se est serrando, las planchas de madera no acabadas o los esqueletos de muebles que se estn barnizando. Productos semiterminados. Son productos fabricados por la empresa, pero que an estn pendientes de elaboracin, incorporacin o transformacin para lograr los productos deseados. Habitualmente, stos no se destinan a la venta, pero puede acontecer esta circunstancia. Ejemplos de esta categora de existencias seran: las planchas de madera y los esqueletos de muebles. Productos terminados. Son los fabricados por la empresa, dedicando todos sus esfuerzos a su obtencin, puesto que la venta de stos -a los consumidores o a otras empresas- constituye el objeto de la actividad empresarial. En el caso que nos ocupa, seran los muebles. Subproductos, residuos y materiales recuperados:
Subproductos. Son los productos que revisten un carcter secundario o accesorio en relacin a la fabricacin principal. Un ejemplo podran ser, suponiendo que para la empresa constituya una actividad secundaria, los muebles que dadas sus reducidas dimensiones slo pueden ser utilizados por nios. Residuos. Son existencias que se obtienen, inevitablemente, al fabricar los productos o subproductos, que tienen valor intrnseco y pueden ser utilizados o vendidos. Un claro ejemplo sera el serrn, que posteriormente se puede vender a una empresa de limpieza industrial. Materiales recuperados. Son las existencias que, por tener valor intrnseco, entran nuevamente en almacn despus de haber sido utilizadas en el proceso productivo. Se podran mencionar dentro de este tipo de existencias las virutas de madera que, ms tarde, se prensan en la misma empresa para fabricar conglomerado de madera, que ser empleado en la produccin de nuevos muebles.
Es de notar que las mismas existencias se clasificarn en empresas diferentes, segn la actividad productiva que desarrollen, de distinto modo. As, en el ejemplo visto, la madera se catalogaba como materia prima; en cambio, para un leador sera un producto terminado. Determinacin de existencias Esta determinacin se puede dar de dos maneras es decir: Practica: esta es atraves de un conteo manual una de sus formas es la de existencias minimas; este sistema la cantidad de tiempo de reposicin (q) es constante, mientras que el tiempo (t) entre los periodos de reposicin es variable, pues las existencias minimas (Em) son las que determinan la emisin de un nuevo pedido (q) unidades
Em=ER +dt Donde Em = existencias minimas ER = existencias de reserva D =consumo medio T = tiempo medio de espera en dias entre periodo y la recepcin En este caso, EM = ER + Q/2 Donde: EM = existencias mayores Q = cantidad de pedido de reposicin 2. renovavion periodica en este sistema la constante es el tiempo y la variable es la cantidad de pedido (Q) Q = d +ER - Ee Donde: Q = cantidad de existencia Ee = existencias disponibles el dia del pedido Determinacin por tcnicas matemticas La poca explicacin que se puede dar es que se usan principalmente graficas de todo tipo, ademas de formulas de calculo integral y diferencial que no tiene caso que manejemos. BIBLIOGRAFA: http://www.contabilidad.tk/clasificacion-42.htm
Concepto de inventario Definicin de inventario: podemos encontrar muchas definiciones de inventario, pero para entender esto es necesario primero entender la definicin de control: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael. Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry. La medicin y correccin
de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby. Elementos del concepto: 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del control. 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Principios Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida. De los objetivos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido. De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. De excepcin. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Caractersticas del Control Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar. Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean confusiones. Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor estratgico. Consideraciones para establecer un sistema de control Tipos de medicin. Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos, que pueden ser: Estndares histricos. Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias pasadas de una organizacin. Estndares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organizacin. Estndares de ingeniera. Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes. El nmero de mediciones. El nmero de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonoma y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo. Autoridad para establecer medidas y estndares. Los estndares del desempeo pueden fijarse con o sin la participacin de las personas cuyo desempeo va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas. Flexibilidad de los estndares. Los gerentes necesitan determinar si los estndares debern ser uniformes en las unidades similares de la organizacin, as como tomar una decisin respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo. Frecuencia de la medicin. La frecuencia y tiempo de la medicin depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadstico exige establecer el tamao de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas. Direccin de la retroalimentacin. La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con ms eficiencia. Ahora podemos definir inventario: es la contabilizacion todo lo que tenemos en nuestra empresa desde las hojas de papel, lapices, reglas hasta la materia prima y las maquinas, ademas de los productos terminados, para todo lo que hemos dicho y hecho es necesario tener una demanda, es decir lo que se explicava al principio necesitamos abrir el mercado haciendo uno varios lotes de productos y venderlos al costo de produccin, para crear en empresas y gente una nesecidad de nuestro producto, para despus in incrementando poco a poco el presio para sacar nuestros dividendos pero no podemos subir mucho los precios pues entonces los clientes ganados se pierden y con ellos otros mas pues la mejor publicidad es la recomendacin y si el precio de nuestro producto es inferior al precio bruto del producto tambien quebramos por obias razones con esta definicin practica podemos pasar a las definiciones de algunos autores de libros referentes al control de inventarios.
En el libro fundamentos de administracin de inventarios nos dice en su segundo capitulo que se puede encontrar a grandes rasgos dos definiciones una dicha por los que estan ligados a los costos y las finanzas que dicen que el dinero, un activo o efectivo en forma de material es lo que encontraremos en el inventario. Mientras la otra definicin la dan los obreros quienes nos diran que los articulos terminados, materia prima, trabajos en proseso o materiales utilizados en los productos. La mayoria de los empresarios solo usan un tipo de inventario el cual esta relacionado con los articulos producidos y los vendidos. Pocos reconocen y aplican otras dos clases de inventarios (materiales que preceden a la produccin y materiales de mantenimiento). Ambos requieren de inversiones significativas (aun cuando algunos cancelan articulos importantes como gasto), ambos son esenciales en la fabricacin y ambos pueden administrarse ms eficazmente utilizando la informacin del sistema formal de planeacion y control as como de tcnicas apropiadas del control de inventarios. Algunos de los comentarios que se escuchan entre las personas de negocios son los siguientes: 1.- no se puede vender de un almacen vacio 2.- los inventarios son el cementerio del negocio 3.- por que no se elaboran muchos de ellos; siempre podemos utilizarlos. Estos comentarios ilustran los problemas involucrados en el logro de decisiones racionales sobre inventarios. Por lo regular, los inventarios representan una porcion considerable del los activos totales de una compaa, pero pocos temas en los negocios estan sujetos a tales actitudes parciales. El departamento de ventas ve los inventarios como fundamentales para el buen servicio a clientes y siente que fabricacin ha fallado si un articulo no esta disoponible cuando se vence el plazo de embarque de un pedido por aquel. La gente de finanzas cree que los inventarios son un mal necesario que atan el capital que podria utilizarse mejor en cualquier otra compra, la gente de la fabrica tiene dificultad en entender los costos asociados con la practica de inventarios y con frecuencia consideran con desgano las medidas del control de inventarios debido a la ineficiencia que se impone en la planta. Deste el punto de vista de la fabrica, los inventarios deberan ser un recurso ilimitado. Obviamente el problema radica en que se ve a los inventarios desde un punto de vista global por parte de la compaia. Tipos de inventario Con la empreza encarrilada los inventarios nos serviran para evitar los golpes a nuestra produccin devido a las fluctuaciones del mercado tanto el de compras (insumos) como el de ventes (productos). A continuacin se presentan diferentes tipos de clasificacion de inventarios de acuerdo con diferentes puntos de vista o de acuerdo con lo que controlan. En las empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios:
Por su funcion los inventarios se detallan como siguen: inventarios de fluctuacin: Estos inventarios se llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas y de produccin no pueden predecirse con exactitud. Los pedidos pueden promediar 100 unidades por semana para un articulo dado. Pero ay semanas en que las ventas sean elevadas como 300 400 unidades el
material puede recibirse en stock normalmente tres semanas despus de que fue solicitado a la fabrica, pero ocasionalmente puede llevar 6 semanas despus de que se solicito. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden componerse con los stocks de reserva o stocks de seguridad, nombres usuales para los inventarios de fluctuacin. Los inventarios de fluctuacin existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo en estos centros no puede equilibrarse completamente. Los inventarios de fluctuacin, llamados stocks de estabilizacin pueden incluirse en el plan de produccin de manera que los niveles de produccin no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. inventarios de anticipacin: estos son inventarios hechos con anticipacin a las epocas de mayor venta, a programas de promocion comercial o a un periodo de cierre de la planta. Bsicamente, los inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajo y horas-maquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de produccin. inventario de tamao de lote: con frecuencia es imposible o impractico fabricar o comprar articulos en las mismas cuotas que se venderan. Por lo tanto, los productos se consiguen en mayores cantidades a las que se nesecitan en el momento; El inventario resultante es el inventario de tamao de lote. El tiempo de arreglo es menos importante en la determinacin de dicho inventario . inventarios de transportacin: Estos existen porque el material debe moverse de un lugar a otro. El inventario depositado en un camion y que se va ha entregar a un almacen puede estar en camino a 10 dias. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcion util para las plantas o los clientes: exclusivamente por el tiempo de transporte. inventario de proteccin o especulativo: Las compaias que utilizan grandes cantidades de minerales bsicos (como el carbono mineral, el petroleo o el cemento) o mercaderia (como la lana, los granos o productos animales) que se caracterizan por fluctuar en sus precios pueden obtener ahorros significativos comprando grandes cantidades de producto llamadas inventarios de proteccin, cuando los presios estan bajos. La adquisicin de productos extras a un precio reducido, esto afecta directamente los costos de produccin, estas transacciones son buenas ya que al no subir el precio final del producto cuando los precios suben hacen que tengamos un mayor mercado y esto es algo parecido ha lo que pasa cuando los precios fluctuan. Los inventarios se pueden clasificar por su condicion durante el proseso. Tamao de lote: su funcion es desacoplar las operaciones de fabricacin, sus beneficios son descuentos en la compra; preparacin de equipo y maquinaria, flete, manejo de materiales, gastos de papeleo y de inspeccion, etc. Reducidos Fluctuacin de la demanda: su funcion es como se dijo anterior mente equilibrar la empresa aun cuando la demanda fluctue demasiado, los beneficios son muchos por ejemplo menos fletes, mas ventas, mejor servicio,etc. Fluctuacin de la entrada: ayuda ha no dejar de producir en epocas en que escasea la materia prima, beneficiando en evitar tiempos muertos y tiempos extras, mala caludad por materiales substitutos. Inventario de disipacin: nos ayuda ha estabilizar el producto, nos beneficia en evitar tiempos extras subcontratos , despidos, seguro de despidos, entrenamiento, desperdicio por falta de abilidad en los trabajadores, etc. MODELO BSICO DE INVENTARIOS. EL objetivo del modelo bsico de inventarios consiste en determinar la cantidad ptima a ordenar que minimice los costos incrementales totales relacionados con mantener un inventario y procesar ordenes. Ejemplo: Supngase que los requerimientos anuales de una partida de materias primas especifica son: R=2000X52=104 000 unidades o un promedio de 2000 unidades a la semana. Si se colocan rdenes por lotes de Q=10000 unidades entonces se requerir un nuevo lote cada cinco semanas. Cuando un nuevo lote llega ala bodega, se tienen 10000 unidades de materia prima en existencia. Este inventario ser consumido a una velocidad 2000 unidades por semana. Al final de la quinta semana, se tendr un inventario de cero unidades y el siguiente lote de 10 000 unidades ingresar en al sistema.
Si el artculo se ordena con mayor frecuencia pero en menores cantidades, el nivel de inventario asociado disminuir en proporcin al nmero de unidades ordenadas en un cierto momento dado. Dado que los costos incrementales de mantener un inventario depende del nivel promedio del inventario. Los costos de manejo son proporcionales al tamao del lote Q, el nmero da artculos ordenados en un momento dado. MODELOS DE INVENTARIOS CON DEMANDA INCIERTA. En los modelos simples de inventarios se supone que los tiempos de espera de la oferta y la demanda son constantes. En muchas aplicaciones reales, la demanda no puede ser predicha con certeza y los tiempos de espera con frecuencia varan de una orden a otra. Una consecuencia de esta variacin es que pueden presentarse faltantes si la demanda futura excede el estimado inicial o si una orden llega despus de lo esperado. Es posible reducir los riesgos de faltantes llevando inventarios ms grandes. Llamados existencias de seguridad; sin embargo, se incurre en costos adicionales al comprometer fondos adicionales en el inventario y existe el riesgo de incurrir en obsolescencias. El objetivo es, entonces, desarrollar un modelo para determinar una poltica de inventarios que permita balancear estos riesgos y minimizar los costos incrementales totales esperados. Modelo de un solo periodo Se considera primero un modelo simple en el que se realiza un solo aprovisionamiento durante un solo periodo bien definido de tiempo. Este modelo es aplicable para el almacenamiento de inventarios de tempodara, bienes perecederos, refacciones, y mercancas de moda. Ejemplo: Encargado de un puesto de peridicos que debe comprar los peridicos para su puesto temprano por la maana y no puede volver a comprar peridicos durante el da si llega a necesitarlos. Su costo de compra es de 5 centavos por peridico y su precio de venta es 20 centavos por peridico. Los peridicos que no se venden al final del da se tiran. Si el encargado del puesto conociera la demanda, simplemente comprara una cantidad igual de dicha demanda; Basado en su experiencia anterior y en sus datos de venta, el encargado puede asignar probabilidades a diversos niveles de demanda. Modelo de cantidad de orden-punto de reabastecimiento. Situacin en la que existe una demanda continua de un artculo, las ordenes para el aprovisionamiento del artculo pueden colocarse en cualquier momento, y el horizonte de tiempo es lo suficientemente extenso como para asumir que el sistema de inventarios funcionar para cualquier tiempo futuro. EL problema consiste para determinar el tamao de una orden y el momento que debe colocarse la orden, el punto de reabastecimiento, ROP. Ejemplo: Supongase que la demanda anual esperada para un cierto articulo es de 90 unidades. El costo de colocacin de la orden es de $5 la orden; el costo de mantener la unidad un ao es de $i unidad; el costo de ventas no realizadas es de $5 unidades, y la distribucin de probabilidad para la demanda durante el tiempo de entrega. Cuando el nivel de inventario disminuye a tres unidades, se coloca un orden de 30 unidades. Este modelo toma en cuenta tanto la demanda esperada durante el tiempo de entrega como las existencias de seguridad. CLASIFICACIN ABC DE LAS PARTIDAS DE INVENTARIO Ordinariamente no se justifica un mismo esfuerzo de control para todos los productos o artculos. Primero, el distinto valor de las partidas de inventario sugiere que la atencin debe concentrarse en los artculos de mayor valor y dar una menor consideracin a los artculos de menor valor. Considerando que los costos de inventarios estn directamente asociados con el valor de los inventarios, el potencial de ahorros en costos derivados de un control ms estrecho es mayor para el primer grupo de artculos ya que representa la mayor parte del valor del inventario.
An cuando un artculo pueda tener un valor muy bajo en s mismo, es posible que el costo de un faltante de dicho artculo sea considerable. Por ejemplo; la falta de una materia prima aparentemente de poca importancia puede provocar costos adicionales por mano de obra inactiva y prdida de la produccin de toda una lnea de ensamble: Por tanto la clasificacin de las partidas de inventario de acuerdo al grado de control necesario permite a los administradores concentrar sus esfuerzos en aquellos puntos donde los beneficios sean mayores. Controles para partidas clase A. Se requiere un estrecho control para las partidas de inventario con altos costos por faltantes y para aquellas partidas que presentan una parte importante del valor total del inventario. El control ms estrecho puede quedar reservado a las materias primas que se utilizan en forma constante en volmenes extremadamente elevados. Los agentes de compras pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un suministro constante de estos materiales en cantidades que equiparen la proporcin de utilizacin. En estas instancias la adquisicin de materias primas no est determinada por cantidades econmicas o por ciclos. Se realizan cambios peridicos en la velocidad de flujo conforme a la demanda y la posicin de inventario sufren cambios. Se mantienen suministros mnimos como proteccin contra las fluctuaciones de la demanda y posibles interrupciones en el suministro. Para el resto de las palabras de la clase A la emisin peridica de rdenes posiblemente sobre una base semanal, provee una supervisin lo suficientemente estrecha sobre los niveles de inventario. Las variaciones en las proporciones de utilizacin son absorbidas rpidamente por el tamao de cada orden semanal, de acuerdo con el sistema peridico o con el sistema opcional que se coment anteriormente Controles para partidas clase B. Estas partidas debern ser seguidas y controladas mediante un sistema computarizado con revisiones peridicas por parte del administrado. Los parmetros del modelo son revisados con menor frecuencia que en el caso de las partidas de las clase A. Los costos de faltantes de existencias para las partidas de la clase B debern ser moderados a bajos y las existencias de seguridad debern brindar un control adecuado de los faltantes, aun cuando la colocacin de rdenes ocurre con menos frecuencia. Controles con partidas clase C. Las partidas de la clase C representan la mayor parte de las partidas de inventario y un sistema de controles diseados pero rutinarios debe ser adecuado para su control. Un sistema de punto de reabastecimiento que no requiera de una evaluacin fsica de las existencias, como en el caso del sistema de las dos charolas, generalmente ser suficiente. Para cada una de estas partidas, las acciones necesarias son activadas cuando los inventarios se reducen hasta el punto de reabastecimiento. Si la utilizacin cambia, las rdenes sern activadas antes o despus del promedio, siempre y cuando se establezca la compensacin necesaria. Debern realizarse revisiones semestrales o anuales de los parmetros del sistema para actualizar las proporciones de utilizacin, los estimados de los tiempos de entrega de los insumos y los costos que pudieran derivarse de cambios en la EOQ. Tambin puede emplearse una revisin peridica con un intervalo mas prolongado. SISTEMA JAPONS DE INVENTARIOS. En los sistemas japoneses de manufactura los inventarios son considerados como algo perverso y se dedican grandes esfuerzos a reducir los niveles de inventarios. Las compaas japonesas invierten grandes cantidades de tiempo y esfuerzo en la modificacin del equipo y los procedimientos de manera que se reduzcan los tiempos y costos de abastecimiento inicial. De manera similar tratan con proveedores que estn muy cerca de la compaa y tienen establecidos compromisos a largo plazo de manera que los proveedores entreguen pequeas cantidades con mayor frecuencia.
Finalmente, en el sistema japons de inventarios se adopta una perspectiva a largo plazo, lo cual significa que los componentes de los costos de mantenimiento de inventarios que parecen fijos, como en algunos tipos de costos de almacenamiento y de oficina, son en realidad variables. Los inventarios se dividen en dos los periodicos y los permanentes, a continuacin su explicacin y sus beneficios. Sistema de Inventario Peridico o Fsico. La base del sistema de inventario peridico es el conteo fsico de las mercancas disponibles al final del periodo. Este procedimiento, llamado inventario fsico, es inconveniente y costoso. Por tanto, un inventario fsico por lo general se toma solo al final del ao. De este modo, el sistema de inventario peridico se ajusta a la preparacin de estados financieros anuales, pero no a la preparacin de estados correspondientes a periodos contables ms cortos, como meses o trimestres. Para determinar el costo de las mercancas vendidas por el sistema de inventario peridico, los registros contables deben mostrar (1) el costo del inventario al comienzo y al final del ao, y (2) el costo de las mercancas compradas a lo largo del ao. A partir de esta informacin, el costo de las mercancas vendidas durante el ao se puede calcular como sigue: Inventario al comienzo del ao RD$ 180,000.00 Compras RD$ 570,000.00 Costo de Mercancas disponibles para venta RD$ 750,000.00 Menos: Inventario, al final del ao RD$ 200,000.00 Costo de las mercancas vendidas RD$ 550,000.00 En este ejemplo, la empresa tenia disponible RD$ 180,000.00 de mercancas para inicio del ao. Durante el ao compro RD$ 570,000.00 adicionales de mercancas. Por tanto el costo total de las mercancas ofrecidas a los clientes para la venta durante el ao ascendi a RD$ 750,000.00. Al final del ao, solo haban disponibles RD$ 200,000.00 en mercancas. En consecuencia, el costo de mercancas vendidas durante el ao, debe haber sido de RD$ 550,000.00. En Resumen, el sistema peridico funciona como sigue: 1.- Se toma un inventario fsico al final del ao para determinar el Inventario Final. Este conteo fsico tambin determina el Inventario Inicial debido a que el inventario final del ao anterior es el inventario inicial del ao en curso. 2.- las compras de mercancas durante el ao se asientan en los registros contables. 3.- El inventario inicial se suma a las compras netas para determinar el costo de las mercancas disponibles para la venta durante el periodo. 4.- El costo del inventario final se resta del costo de mercanca disponible para la venta. La cifra resultante representa el costo de las mercancas vendidas durante el periodo. l calculo de costos de las mercancas vendidas es un concepto muy importante que requiere de una cuidadosa atencin. Para tener un conocimiento completo de este concepto, se requiere considerar la naturaleza de las cuentas y de los procedimientos contables utilizados para determinar el costo de las mercancas vendidas. El conteo de un Inventario: Actualmente se utilizan varios mtodos para determinar las cantidades fsicas de un inventario, muchos de los cuales requieren o permiten la utilizacin de un equipo de trabajo. En el mtodo ms sencillo un miembro de un grupo de trabajo cuenta, pesa, mide o hace el estimativo de la cantidad a otro
miembro del grupo quien se encarga de anotarla en una hoja de inventario. A continuacin le presentamos la notacin de un inventario fsico en la Hoja de control de Inventario o Libros de Inventarios que es de donde se registran todos los movimientos de las mercancas de una empresa comercializada, al final de cada periodo deben registrarse en el libro de inventarios las existencias de las mercancas, as como el contenido de los estado financieros de manera resumida. ALMACENES DOMINGUEZ C. POR A HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO FECHA: 05 de Junio, 2001
Ref. 118 119 SG-05 S/B 8801 8894 5698
Cantidad 75 16 18 32 19 42 10
Costo Unit. 3,200.00 5,600.00 1,400.00 1,000.00 7,200.00 4,100.00 700.00
Costo Total 240,000.00 89,600.00 25,200.00 32,000.00 136,800.00 172,200.00 7,000.00 702,800.00
ALMACENES DOMINGUEZ C. POR A HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO Inventario del ______ de _______________ de 2001 Departamento _________________________________________ Seccin: _____________________________________________ Contado por ________ Precio Por ________Revisado Por ______ Anotado por _______________ Calculado Por _______________
Registros contables para las Operaciones de Venta y Compra: Cuando utilizamos el sistema de inventario fsico o peridico. Ejemplo, Omar Muebles S.A. compr en Fecha 06 de Febrero 2001 mercancas a crdito por un valor de RD$ 4,000.00 a Maderas & Ms. Esta mercanca la vende a crdito a Consuelo S.A el 12 de Febrero del 2001 en RD 8,500.00. Los asientos de Diarios correspondientes, asumiendo que la empresa utiliza el sistema de Inventario Fsico o Peridico. ALMACENES DOMINGUEZ C. POR A
DIARIO GENERAL
Fecha Feb.6
Ref.
Auxiliar
Dbito 4,000
Crdito
4,000 4,000
Feb.12
8,500
8,500
En la entrada del diario se puede observar que la compra que realizo la empresa el 06 de Febrero, fue registrada en la cuenta Compra de Mercanca, que ser la cuenta control que se utilizara para registrar la compra siempre y cuando s este utilizando el Sistema de Inventario Peridico o Fsico. 2.- Sistema de Inventario Permanente. Este sistema contrasta considerablemente con el sistema de inventario peridico. Bajo el sistema de inventario permanente, la cuenta inventario se mantiene continuamente actualizada; de all el nombre del sistema de inventario permanente. Bajo este sistema tambin se mantiene una cuenta de mayor para mostrar el costo de la mercanca vendida durante el periodo. La cuenta Inventario se debita por cualquier compra de mercanca. Cuando se vende mercanca, se hacen dos asientos: El primero registra el ingreso por ventas ( Dbito a efectivo o cuenteas por cobrar, crdito a Ventas). Y el segundo reduce el saldo de la cuenta de inventario y registra el costo de la mercanca vendida (dbito a la cuenta Costo de mercancas vendidas, crdito a inventario). El sistema de inventario permanente ha sido utilizado tradicionalmente por empresas que venden artculos de valor unitario alto, como automviles, computadoras o muebles, estas empresas realizan relativamente pocas transacciones de ventas en el dial; por tanto, el registro del costo de cada venta es un asunto fcil. En una empresa que vende grandes cantidades de mercanca a bajo costo, el registro del costo de cada transaccin de venta no es factible sin un sistema computarizado. Por tanto, las empresas como almacenes de vveres, almacenes por departamentos y la mayora de comerciantes pequeos han usado tradicionalmente el sistema de inventario peridico. Sin embargo, actualmente los terminales de computadora en el punto de venta hacen posible para la casi totalidad de negocios comerciales mantener un sistema de inventario permanente. VALORACION DEL INVENTARIO Y MEDICION DEL INGRESO El objetivo principal del control de Inventarios, relacionado con la valuacin, es la determinacin de la Utilidad Bruta Ganada, lo que implica la deduccin de los costos aplicables a los ingresos por ventas. Si para determinar la utilidad bruta necesitamos como antecedentes valorizar el inventario de mercancas, con ellos alcanzamos un objetivo: Que el Balance General refleje un valor apropiado para el activo constituido por las mercancas en existencia.
Cuando le deducimos a los ingresos por venta el costo de las mercancas vendidas, estamos procediendo a medir el ingreso bruto de las ventas efectuadas en un ciclo comercial. La obra de venta puede s obtenida fcilmente del registro diario de transacciones de ventas, pero en algunas empresas no se lleva el registro diario que muestre el costo de las mercancas vendidas. La cantidad que representa el costo de las mercancas vendidas durante el ciclo comercial, se calcula al final de cada periodo separando los costos de las mercancas disponibles para la venta de dos elementos: El costo de las mercancas vendidas El costo de las mercancas no vendidas el cual, comprender el inventario final. La determinacin del valor del inventario final constituye el paso principal para la determinacin del costo de las mercancas vendidas, el cual puede obtenerse fcilmente con la siguiente ecuacin: Costo de Mercancas - Inventario = Costo de las CISP. Para venta Final Mercancas Vendidas. La Base del Costo: Las materiales o mercancas compradas deben incluir no solo el precio de las compras puro y simple, sino que adems del precio de la compra debe de agregrsele todos los costos adicionales en que se han incurrido para poner esas mercancas en condiciones de venta. Estos estn comprendidos por los derechos aduanales, los fletes, acarreos, almacenamiento, seguros y cualquier otro costo en el que incurra durante el periodo de maduracin. Sistema de control de inventarios Para controlar in inventario existen muchas formas y metodos puesto que cada fabrica es diferente y cada una adapta los modelos mas conocidos e aqu algunos Cuando se adquieren lotes idnticos de mercancas en diferentes fechas del ao, existe la posibilidad de cada lote tenga un costo diferente, debido a que los precios de las mercancas estn sujetos a fluctuaciones. Para poder explicar los diferentes mtodos que generalmente se utilizan para determinar que precios de compra deben aplicarse a las unidades que quedan en existencia al final del periodo, realizaremos un ejemplo claro de esto: Numero de Costo por Costo Unidades Unidad Total Inventa. Inic. Mercan. 100 600 60,000 Primera compra Enero 1 50 700 35,000 Segunda Compra Mayo 4 50 800 40,000 Tercera Compra Oct. 05 50 900 45,000 Cuarta Compra Dic. 7 50 1,000 50,000 Mercancas Disp. P/Venta 300 230,000 Unidades vendidas 190 Inventario Final 110 Los mtodos a utilizarse son:
Costo de mercancas dispon. Para ventas $30,000.00 # Unidades dispon. Para ventas $ 300.00 Costo unitario promedio $ 100.00 Inventario final al costo promedio $ 12,000.00 Este mtodo no da importancia a los precios corrientes que prevalecieron en el mes anterior.
METODOS DE VALUACION Identificacin Costo Especifica VENTAS Costo de las Mercancas vendidas: Inventario 60,000.00 Inicial Mas: Compras Netas 170,000.00 Mercancas disponibles Para la venta Menos: Inventario Final Costo de Merc. Vendidas Utilidad Bruta en Ventas 230,000.00 92,900.00 137,100.00 137,900.00 230,000.00 230,000.00 230,000.00 145,000.00 127,000.00 163,000.00 84,370.00 103,000.00 67,000.00 129,370.00 148,000.00 1,120,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 170,000.00 170,000.00 170,000.00 275,000.00 Mtodo Mtodo UEPS Promedio PEPS
275,000.00 275,000.00 275,000.00
Cul mtodo de valuacin de inventario es el mejor? Todos son buenos y aceptados. La bsqueda del Mejor mtodo de valuacin del inventario presenta dificultades porque la cifra del inventario se usa tanto en el balance general como en el estado de ingresos, y estos dos estados financieros se utilizan para propsitos diferentes. En el estado de ingreso la funcin de la cifra del inventario es permitir una asociacin de los costos y el ingreso. En el balance General el inventario y otros activos corrientes se ven como una medida de habilidad en la empresa para cumplir con sus obligaciones corrientes. Consistencia en la valuacin del inventario El principio de consistencia es uno de los conceptos bsicos que subyacen en la elaboracin de los estados financieros confiables. Este principio significa que una vez una compaa haya adoptado un mtodo contable particular, debe seguir usndolo constantemente mas que cambiarlo ao tras ao.
CONTROL INTERNO DE LOS INVENTARIOS El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de verificacin automtica que se producen por la coincidencia de los datos reportados por diversos departamentos o centros operativos. El rengln de inventarios es generalmente el de mayor significacin dentro del activo corriente, no solo en su cuanta, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la empresa; de ah la importancia que tiene la implantacin de un adecuado sistema de control interno para este rengln, el cual tiene las siguientes ventajas: 1. Mantener el mnimo de capital invertido Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas de inventarios Reduce el riesgo de fraudes, robos o daos fsicos Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancas Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios Reduce el costo de la toma del inventario fsico anual. METODO DE CONTROL DE INVENTARIOS Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control Operativo y Control Contable. El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos, de donde es lgico pensar que el control empieza a ejercerse con antelacin a las operaciones mimas, debido a que si compra si ningn criterio, nunca se podr controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que se conoce como Control Preventivo. El control preventivo se refiere, a que se compra realmente lo que se necesita, evitando acumulacin excesiva. La auditoria, el anlisis de inventario y control contable, permiten conocer la eficiencia del control preventivo y seala puntos dbiles que merecen una accin correctiva. No hay que olvidar que los registros y la tcnica del control contable se utilizan como herramientas valiosas en el control preventivo. Algunas tcnicas son las siguientes: 1. Fijacin de existencias mximas y mnimas ndices de Rotacin Aplicacin del criterio especialmente cuando las especulaciones entra en juego Control Presupuestal. Para una compaa comercial, el inventario comprende todas las mercancas de su propiedad, que se tiene para la venta en el ciclo regular comercial. El Inventario final de un ao es tambin el inventario inicial del prximo ao. Por tanto, un error de inventario de fin de ao afecta el estado de resultados de los dos aos consecutivos. Por ejemplo, una sobreestimacin del inventario final causara una sobreestimacin del ingreso neto de este ao y una subestimacin compensatoria del ingreso neto del ao siguiente. El inventario es parte importante dentro del proceso de una empresa.
El inventario significa la suma de aquellos artculos tangibles de propiedad personal los cuales estn disponibles para la venta en una operacin ordinaria comercial y estn en un proceso de produccin para tales ventas. As como estarn disponibles para el consumo corriente en la produccin de bienes y servicios disponibles para la venta. POLITICAS DE INVENTARIOS Las polticas de inventarios deben tener como objetivo elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin, satisfaciendo las necesidades del mercado. La adquisicin de inventarios conlleva un costo de mantenimiento del inventario, un costo por compra y otros costos que sern tratados en las secciones siguientes. Las polticas de inventarios deben ser fijadas para cada uno de los diferentes conceptos, como: materias primas y materiales auxiliares de fabricacin, produccin en proceso, artculos terminados, artculos de compra-venta, etc., por que cada una de estas inversiones de activo presentan condiciones peculiares para su administracin, especficas para su compra, consumo, procesamiento, para su custodia, para su venta, etctera. La administracin de los inventarios tiene que fijas las polticas, siendo las principales:
Mantener las existencias de inventarios en artculos "A" mediante una administracin personalizada. Vigilar la exposicin de los inventarios ante la inflacin y la devaluacin de la moneda. Los inventarios son activos no monetarios que no estn expuestos a la inflacin y devaluacin de la moneda. Este concepto del activo circulante tiene generalmente una influencia muy importante en el
resultado por retencin de activos no monetarios y contrarresta las perdas por exposicin de los activos monetarios. La productividad se mejora con una produccin o compra con el mnimo de almacenaje, sin retraso y a una gestin de calidad integrada en materia prima, procesos y productos terminados, adems de productos de compra-venta. En cualquier cadena de produccin, a partir de ciertas materias primas se obtiene el producto deseado. Claro est, que para fabricarlo se han realizado distintas actividades, por lo que se distinguen distintos centros de actividad. Hay infinidad de ejemplos, pero aqu, a ttulo ilustrativo, se va a representar esquemticamente el proceso productivo de una empresa que se dedica a la fabricacin y venta de muebles.
Madera
ENCOLADO
BARNIZADO Muebles
En este caso, los centros de actividad son: el de serrado y planchado, el de encolado y el de barnizado. Atendiendo al proceso productivo de la empresa, se pueden distinguir varias clases de existencias. Este criterio es el que ha seguido el PGC, y es el que se va a exponer y explicar. Hay que advertir que, para una mejor comprensin, se citan ejemplos de todas las existencias referidas al proceso productivo aludido. As, se pueden catalogar los siguientes tipos de existencias:
Existencias comerciales, tambin conocidas como mercaderas. Se caracterizan porque la empresa las vende tal y como las adquiri, sin transformacin ni elaboracin alguna. As, si la empresa indicada compra cmodas inglesas a un anticuario y las vende en la forma originaria en que las adquiri, sin transformacin alguna, stas se catalogaran como mercaderas. Materias primas. Son aquellas que se utilizan en la fabricacin del producto al que se dedica la empresa, por lo que se elaboran o transforman. As, se podra sealar la madera. Otros aprovisionamientos. Son existencias que no tienen la consideracin de materias primas, pero que se emplean sin cesar, al ser imprescindibles, en la realizacin del proceso productivo. Dentro de stas, se pueden citar: los combustibles que se consumen para que funcionen ciertas mquinas, los embalajes que envuelven los muebles al ser transportados, las cerraduras de los armarios, etc. Productos en curso. Al cierre del ejercicio, puede haber productos que se encuentran en fase de formacin o transformacin en un centro de actividad determinado, stos son los productos en curso o en fase de fabricacin. No cabe la posibilidad de venderlos. Se podran sealar: la madera que se est serrando, las planchas de madera no acabadas o los esqueletos de muebles que se estn barnizando. Productos semiterminados. Son productos fabricados por la empresa, pero que an estn pendientes de elaboracin, incorporacin o transformacin para lograr los productos deseados. Habitualmente, stos no se destinan a la venta, pero puede acontecer esta circunstancia. Ejemplos de esta categora de existencias seran: las planchas de madera y los esqueletos de muebles. Productos terminados. Son los fabricados por la empresa, dedicando todos sus esfuerzos a su obtencin, puesto que la venta de stos -a los consumidores o a otras empresas- constituye el objeto de la actividad empresarial. En el caso que nos ocupa, seran los muebles.
Subproductos, residuos y materiales recuperados:
Es de notar que las mismas existencias se clasificarn en empresas diferentes, segn la actividad productiva que desarrollen, de distinto modo. As, en el ejemplo visto, la madera se catalogaba como materia prima; en cambio, para un leador sera un producto terminado. Determinacin de existencias Esta determinacin se puede dar de dos maneras es decir: Practica: esta es atraves de un conteo manual una de sus formas es la de existencias minimas; este sistema la cantidad de tiempo de reposicin (q) es constante, mientras que el tiempo (t) entre los periodos de reposicin es variable, pues las existencias minimas (Em) son las que determinan la emisin de un nuevo pedido (q) unidades Em=ER +dt Donde Em = existencias minimas ER = existencias de reserva D =consumo medio T = tiempo medio de espera en dias entre periodo y la recepcin En este caso, EM = ER + Q/2 Donde: EM = existencias mayores Q = cantidad de pedido de reposicin 2. renovavion periodica en este sistema la constante es el tiempo y la variable es la cantidad de pedido (Q) Q = d +ER - Ee
Donde: Q = cantidad de existencia Ee = existencias disponibles el dia del pedido Determinacin por tcnicas matemticas La poca explicacin que se puede dar es que se usan principalmente graficas de todo tipo, ademas de formulas de calculo integral y diferencial que no tiene caso que manejemos. BIBLIOGRAFA: http://www.contabilidad.tk/clasificacion-42.htm
Concepto de inventario Definicin de inventario: podemos encontrar muchas definiciones de inventario, pero para entender esto es necesario primero entender la definicin de control: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael. Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby. Elementos del concepto: 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del control. 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Principios Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida. De los objetivos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido. De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. De excepcin. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afn de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Caractersticas del Control Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar. Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin, las tcnicas muy complicadas en lugar de ser tiles crean confusiones. Ubicacin estratgica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de valor estratgico. Consideraciones para establecer un sistema de control Tipos de medicin. Los tipos de medicin se basan en alguna forma de normas o estndares establecidos, que pueden ser: Estndares histricos. Pueden basarse en registros e informacin concernientes a las experiencias pasadas de una organizacin. Estndares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organizacin. Estndares de ingeniera. Se refiere a la capacidad de las mquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes.
El nmero de mediciones. El nmero de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonoma y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo. Autoridad para establecer medidas y estndares. Los estndares del desempeo pueden fijarse con o sin la participacin de las personas cuyo desempeo va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas. Flexibilidad de los estndares. Los gerentes necesitan determinar si los estndares debern ser uniformes en las unidades similares de la organizacin, as como tomar una decisin respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo. Frecuencia de la medicin. La frecuencia y tiempo de la medicin depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadstico exige establecer el tamao de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas. Direccin de la retroalimentacin. La finalidad del control consiste en asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes futuros se realicen con ms eficiencia. Ahora podemos definir inventario: es la contabilizacion todo lo que tenemos en nuestra empresa desde las hojas de papel, lapices, reglas hasta la materia prima y las maquinas, ademas de los productos terminados, para todo lo que hemos dicho y hecho es necesario tener una demanda, es decir lo que se explicava al principio necesitamos abrir el mercado haciendo uno varios lotes de productos y venderlos al costo de produccin, para crear en empresas y gente una nesecidad de nuestro producto, para despus in incrementando poco a poco el presio para sacar nuestros dividendos pero no podemos subir mucho los precios pues entonces los clientes ganados se pierden y con ellos otros mas pues la mejor publicidad es la recomendacin y si el precio de nuestro producto es inferior al precio bruto del producto tambien quebramos por obias razones con esta definicin practica podemos pasar a las definiciones de algunos autores de libros referentes al control de inventarios. En el libro fundamentos de administracin de inventarios nos dice en su segundo capitulo que se puede encontrar a grandes rasgos dos definiciones una dicha por los que estan ligados a los costos y las finanzas que dicen que el dinero, un activo o efectivo en forma de material es lo que encontraremos en el inventario. Mientras la otra definicin la dan los obreros quienes nos diran que los articulos terminados, materia prima, trabajos en proseso o materiales utilizados en los productos. La mayoria de los empresarios solo usan un tipo de inventario el cual esta relacionado con los articulos producidos y los vendidos. Pocos reconocen y aplican otras dos clases de inventarios (materiales que preceden a la produccin y materiales de mantenimiento). Ambos requieren de inversiones significativas (aun cuando algunos cancelan articulos importantes como gasto), ambos son esenciales en la fabricacin y ambos pueden administrarse ms eficazmente utilizando la informacin del sistema formal de planeacion y control as como de tcnicas apropiadas del control de inventarios. Algunos de los comentarios que se escuchan entre las personas de negocios son los siguientes: 1.- no se puede vender de un almacen vacio 2.- los inventarios son el cementerio del negocio 3.- por que no se elaboran muchos de ellos; siempre podemos utilizarlos. Estos comentarios ilustran los problemas involucrados en el logro de decisiones racionales sobre inventarios. Por lo regular, los inventarios representan una porcion considerable del los activos totales de una compaa, pero pocos temas en los negocios estan sujetos a tales actitudes parciales. El departamento de ventas ve los inventarios como fundamentales para el buen servicio a clientes y siente que fabricacin ha fallado si un articulo no esta disoponible cuando se vence el plazo de embarque de un pedido por aquel. La gente de finanzas cree que los inventarios son un mal necesario que atan el capital que podria utilizarse mejor en cualquier otra compra, la gente de la fabrica tiene dificultad en entender los costos asociados con la practica de inventarios y con frecuencia consideran con desgano las medidas del control de inventarios debido a la ineficiencia que se impone en la planta. Deste el punto de vista de la fabrica, los inventarios deberan ser un recurso ilimitado. Obviamente el problema radica en que se ve a los inventarios desde un punto de vista global por parte de la compaia.
Tipos de inventario Con la empreza encarrilada los inventarios nos serviran para evitar los golpes a nuestra produccin devido a las fluctuaciones del mercado tanto el de compras (insumos) como el de ventes (productos). A continuacin se presentan diferentes tipos de clasificacion de inventarios de acuerdo con diferentes puntos de vista o de acuerdo con lo que controlan. En las empresas manufactureras hay cuatro tipos de inventarios:
Por su funcion los inventarios se detallan como siguen: inventarios de fluctuacin: Estos inventarios se llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas y de produccin no pueden predecirse con exactitud. Los pedidos pueden promediar 100 unidades por semana para un articulo dado. Pero ay semanas en que las ventas sean elevadas como 300 400 unidades el material puede recibirse en stock normalmente tres semanas despus de que fue solicitado a la fabrica, pero ocasionalmente puede llevar 6 semanas despus de que se solicito. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden componerse con los stocks de reserva o stocks de seguridad, nombres usuales para los inventarios de fluctuacin. Los inventarios de fluctuacin existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo en estos centros no puede equilibrarse completamente. Los inventarios de fluctuacin, llamados stocks de estabilizacin pueden incluirse en el plan de produccin de manera que los niveles de produccin no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. inventarios de anticipacin: estos son inventarios hechos con anticipacin a las epocas de mayor venta, a programas de promocion comercial o a un periodo de cierre de la planta. Bsicamente, los inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajo y horas-maquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de produccin. inventario de tamao de lote: con frecuencia es imposible o impractico fabricar o comprar articulos en las mismas cuotas que se venderan. Por lo tanto, los productos se consiguen en mayores cantidades a las que se nesecitan en el momento; El inventario resultante es el inventario de tamao de lote. El tiempo de arreglo es menos importante en la determinacin de dicho inventario . inventarios de transportacin: Estos existen porque el material debe moverse de un lugar a otro. El inventario depositado en un camion y que se va ha entregar a un almacen puede estar en camino a 10 dias. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcion util para las plantas o los clientes: exclusivamente por el tiempo de transporte. inventario de proteccin o especulativo: Las compaias que utilizan grandes cantidades de minerales bsicos (como el carbono mineral, el petroleo o el cemento) o mercaderia (como la lana, los granos o productos animales) que se caracterizan por fluctuar en sus precios pueden obtener ahorros significativos comprando grandes cantidades de producto llamadas inventarios de proteccin, cuando los presios estan bajos. La adquisicin de productos extras a un precio reducido, esto afecta directamente los costos de produccin, estas transacciones son buenas ya que al no subir el precio final del producto cuando los precios suben hacen que tengamos un mayor mercado y esto es algo parecido ha lo que pasa cuando los precios fluctuan.
Los inventarios se pueden clasificar por su condicion durante el proseso. Tamao de lote: su funcion es desacoplar las operaciones de fabricacin, sus beneficios son descuentos en la compra; preparacin de equipo y maquinaria, flete, manejo de materiales, gastos de papeleo y de inspeccion, etc. Reducidos Fluctuacin de la demanda: su funcion es como se dijo anterior mente equilibrar la empresa aun cuando la demanda fluctue demasiado, los beneficios son muchos por ejemplo menos fletes, mas ventas, mejor servicio,etc. Fluctuacin de la entrada: ayuda ha no dejar de producir en epocas en que escasea la materia prima, beneficiando en evitar tiempos muertos y tiempos extras, mala caludad por materiales substitutos. Inventario de disipacin: nos ayuda ha estabilizar el producto, nos beneficia en evitar tiempos extras subcontratos , despidos, seguro de despidos, entrenamiento, desperdicio por falta de abilidad en los trabajadores, etc. MODELO BSICO DE INVENTARIOS. EL objetivo del modelo bsico de inventarios consiste en determinar la cantidad ptima a ordenar que minimice los costos incrementales totales relacionados con mantener un inventario y procesar ordenes. Ejemplo: Supngase que los requerimientos anuales de una partida de materias primas especifica son: R=2000X52=104 000 unidades o un promedio de 2000 unidades a la semana. Si se colocan rdenes por lotes de Q=10000 unidades entonces se requerir un nuevo lote cada cinco semanas. Cuando un nuevo lote llega ala bodega, se tienen 10000 unidades de materia prima en existencia. Este inventario ser consumido a una velocidad 2000 unidades por semana. Al final de la quinta semana, se tendr un inventario de cero unidades y el siguiente lote de 10 000 unidades ingresar en al sistema. Si el artculo se ordena con mayor frecuencia pero en menores cantidades, el nivel de inventario asociado disminuir en proporcin al nmero de unidades ordenadas en un cierto momento dado. Dado que los costos incrementales de mantener un inventario depende del nivel promedio del inventario. Los costos de manejo son proporcionales al tamao del lote Q, el nmero da artculos ordenados en un momento dado. MODELOS DE INVENTARIOS CON DEMANDA INCIERTA. En los modelos simples de inventarios se supone que los tiempos de espera de la oferta y la demanda son constantes. En muchas aplicaciones reales, la demanda no puede ser predicha con certeza y los tiempos de espera con frecuencia varan de una orden a otra. Una consecuencia de esta variacin es que pueden presentarse faltantes si la demanda futura excede el estimado inicial o si una orden llega despus de lo esperado. Es posible reducir los riesgos de faltantes llevando inventarios ms grandes. Llamados existencias de seguridad; sin embargo, se incurre en costos adicionales al comprometer fondos adicionales en el inventario y existe el riesgo de incurrir en obsolescencias. El objetivo es, entonces, desarrollar un modelo para determinar una poltica de inventarios que permita balancear estos riesgos y minimizar los costos incrementales totales esperados. Modelo de un solo periodo Se considera primero un modelo simple en el que se realiza un solo aprovisionamiento durante un solo periodo bien definido de tiempo. Este modelo es aplicable para el almacenamiento de inventarios de tempodara, bienes perecederos, refacciones, y mercancas de moda. Ejemplo: Encargado de un puesto de peridicos que debe comprar los peridicos para su puesto temprano por la maana y no puede volver a comprar peridicos durante el da si llega a necesitarlos. Su costo de compra es de 5 centavos por peridico y su precio de venta es 20 centavos por peridico. Los peridicos que no se venden al final del da se tiran. Si el encargado del puesto conociera la demanda, simplemente comprara una
cantidad igual de dicha demanda; Basado en su experiencia anterior y en sus datos de venta, el encargado puede asignar probabilidades a diversos niveles de demanda. Modelo de cantidad de orden-punto de reabastecimiento. Situacin en la que existe una demanda continua de un artculo, las ordenes para el aprovisionamiento del artculo pueden colocarse en cualquier momento, y el horizonte de tiempo es lo suficientemente extenso como para asumir que el sistema de inventarios funcionar para cualquier tiempo futuro. EL problema consiste para determinar el tamao de una orden y el momento que debe colocarse la orden, el punto de reabastecimiento, ROP. Ejemplo: Supongase que la demanda anual esperada para un cierto articulo es de 90 unidades. El costo de colocacin de la orden es de $5 la orden; el costo de mantener la unidad un ao es de $i unidad; el costo de ventas no realizadas es de $5 unidades, y la distribucin de probabilidad para la demanda durante el tiempo de entrega. Cuando el nivel de inventario disminuye a tres unidades, se coloca un orden de 30 unidades. Este modelo toma en cuenta tanto la demanda esperada durante el tiempo de entrega como las existencias de seguridad. CLASIFICACIN ABC DE LAS PARTIDAS DE INVENTARIO Ordinariamente no se justifica un mismo esfuerzo de control para todos los productos o artculos. Primero, el distinto valor de las partidas de inventario sugiere que la atencin debe concentrarse en los artculos de mayor valor y dar una menor consideracin a los artculos de menor valor. Considerando que los costos de inventarios estn directamente asociados con el valor de los inventarios, el potencial de ahorros en costos derivados de un control ms estrecho es mayor para el primer grupo de artculos ya que representa la mayor parte del valor del inventario. An cuando un artculo pueda tener un valor muy bajo en s mismo, es posible que el costo de un faltante de dicho artculo sea considerable. Por ejemplo; la falta de una materia prima aparentemente de poca importancia puede provocar costos adicionales por mano de obra inactiva y prdida de la produccin de toda una lnea de ensamble: Por tanto la clasificacin de las partidas de inventario de acuerdo al grado de control necesario permite a los administradores concentrar sus esfuerzos en aquellos puntos donde los beneficios sean mayores. Controles para partidas clase A. Se requiere un estrecho control para las partidas de inventario con altos costos por faltantes y para aquellas partidas que presentan una parte importante del valor total del inventario. El control ms estrecho puede quedar reservado a las materias primas que se utilizan en forma constante en volmenes extremadamente elevados. Los agentes de compras pueden celebrar contratos con los proveedores que aseguren un suministro constante de estos materiales en cantidades que equiparen la proporcin de utilizacin. En estas instancias la adquisicin de materias primas no est determinada por cantidades econmicas o por ciclos. Se realizan cambios peridicos en la velocidad de flujo conforme a la demanda y la posicin de inventario sufren cambios. Se mantienen suministros mnimos como proteccin contra las fluctuaciones de la demanda y posibles interrupciones en el suministro. Para el resto de las palabras de la clase A la emisin peridica de rdenes posiblemente sobre una base semanal, provee una supervisin lo suficientemente estrecha sobre los niveles de inventario. Las variaciones en las proporciones de utilizacin son absorbidas rpidamente por el tamao de cada orden semanal, de acuerdo con el sistema peridico o con el sistema opcional que se coment anteriormente Controles para partidas clase B.
Estas partidas debern ser seguidas y controladas mediante un sistema computarizado con revisiones peridicas por parte del administrado. Los parmetros del modelo son revisados con menor frecuencia que en el caso de las partidas de las clase A. Los costos de faltantes de existencias para las partidas de la clase B debern ser moderados a bajos y las existencias de seguridad debern brindar un control adecuado de los faltantes, aun cuando la colocacin de rdenes ocurre con menos frecuencia. Controles con partidas clase C. Las partidas de la clase C representan la mayor parte de las partidas de inventario y un sistema de controles diseados pero rutinarios debe ser adecuado para su control. Un sistema de punto de reabastecimiento que no requiera de una evaluacin fsica de las existencias, como en el caso del sistema de las dos charolas, generalmente ser suficiente. Para cada una de estas partidas, las acciones necesarias son activadas cuando los inventarios se reducen hasta el punto de reabastecimiento. Si la utilizacin cambia, las rdenes sern activadas antes o despus del promedio, siempre y cuando se establezca la compensacin necesaria. Debern realizarse revisiones semestrales o anuales de los parmetros del sistema para actualizar las proporciones de utilizacin, los estimados de los tiempos de entrega de los insumos y los costos que pudieran derivarse de cambios en la EOQ. Tambin puede emplearse una revisin peridica con un intervalo mas prolongado. SISTEMA JAPONS DE INVENTARIOS. En los sistemas japoneses de manufactura los inventarios son considerados como algo perverso y se dedican grandes esfuerzos a reducir los niveles de inventarios. Las compaas japonesas invierten grandes cantidades de tiempo y esfuerzo en la modificacin del equipo y los procedimientos de manera que se reduzcan los tiempos y costos de abastecimiento inicial. De manera similar tratan con proveedores que estn muy cerca de la compaa y tienen establecidos compromisos a largo plazo de manera que los proveedores entreguen pequeas cantidades con mayor frecuencia. Finalmente, en el sistema japons de inventarios se adopta una perspectiva a largo plazo, lo cual significa que los componentes de los costos de mantenimiento de inventarios que parecen fijos, como en algunos tipos de costos de almacenamiento y de oficina, son en realidad variables. Los inventarios se dividen en dos los periodicos y los permanentes, a continuacin su explicacin y sus beneficios. Sistema de Inventario Peridico o Fsico. La base del sistema de inventario peridico es el conteo fsico de las mercancas disponibles al final del periodo. Este procedimiento, llamado inventario fsico, es inconveniente y costoso. Por tanto, un inventario fsico por lo general se toma solo al final del ao. De este modo, el sistema de inventario peridico se ajusta a la preparacin de estados financieros anuales, pero no a la preparacin de estados correspondientes a periodos contables ms cortos, como meses o trimestres. Para determinar el costo de las mercancas vendidas por el sistema de inventario peridico, los registros contables deben mostrar (1) el costo del inventario al comienzo y al final del ao, y (2) el costo de las mercancas compradas a lo largo del ao. A partir de esta informacin, el costo de las mercancas vendidas durante el ao se puede calcular como sigue: Inventario al comienzo del ao RD$ 180,000.00 Compras RD$ 570,000.00 Costo de Mercancas disponibles para venta RD$ 750,000.00 Menos: Inventario, al final del ao RD$ 200,000.00
Costo de las mercancas vendidas RD$ 550,000.00 En este ejemplo, la empresa tenia disponible RD$ 180,000.00 de mercancas para inicio del ao. Durante el ao compro RD$ 570,000.00 adicionales de mercancas. Por tanto el costo total de las mercancas ofrecidas a los clientes para la venta durante el ao ascendi a RD$ 750,000.00. Al final del ao, solo haban disponibles RD$ 200,000.00 en mercancas. En consecuencia, el costo de mercancas vendidas durante el ao, debe haber sido de RD$ 550,000.00. En Resumen, el sistema peridico funciona como sigue: 1.- Se toma un inventario fsico al final del ao para determinar el Inventario Final. Este conteo fsico tambin determina el Inventario Inicial debido a que el inventario final del ao anterior es el inventario inicial del ao en curso. 2.- las compras de mercancas durante el ao se asientan en los registros contables. 3.- El inventario inicial se suma a las compras netas para determinar el costo de las mercancas disponibles para la venta durante el periodo. 4.- El costo del inventario final se resta del costo de mercanca disponible para la venta. La cifra resultante representa el costo de las mercancas vendidas durante el periodo. l calculo de costos de las mercancas vendidas es un concepto muy importante que requiere de una cuidadosa atencin. Para tener un conocimiento completo de este concepto, se requiere considerar la naturaleza de las cuentas y de los procedimientos contables utilizados para determinar el costo de las mercancas vendidas. El conteo de un Inventario: Actualmente se utilizan varios mtodos para determinar las cantidades fsicas de un inventario, muchos de los cuales requieren o permiten la utilizacin de un equipo de trabajo. En el mtodo ms sencillo un miembro de un grupo de trabajo cuenta, pesa, mide o hace el estimativo de la cantidad a otro miembro del grupo quien se encarga de anotarla en una hoja de inventario. A continuacin le presentamos la notacin de un inventario fsico en la Hoja de control de Inventario o Libros de Inventarios que es de donde se registran todos los movimientos de las mercancas de una empresa comercializada, al final de cada periodo deben registrarse en el libro de inventarios las existencias de las mercancas, as como el contenido de los estado financieros de manera resumida. ALMACENES DOMINGUEZ C. POR A HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO FECHA: 05 de Junio, 2001
Ref. 118 119 SG-05 S/B 8801 8894 5698
Cantidad 75 16 18 32 19 42 10
Costo Unit. 3,200.00 5,600.00 1,400.00 1,000.00 7,200.00 4,100.00 700.00
Costo Total 240,000.00 89,600.00 25,200.00 32,000.00 136,800.00 172,200.00 7,000.00 702,800.00
ALMACENES DOMINGUEZ C. POR A
HOJA DE CONTROL DE INVENTARIO Inventario del ______ de _______________ de 2001 Departamento _________________________________________ Seccin: _____________________________________________ Contado por ________ Precio Por ________Revisado Por ______ Anotado por _______________ Calculado Por _______________
Registros contables para las Operaciones de Venta y Compra: Cuando utilizamos el sistema de inventario fsico o peridico. Ejemplo, Omar Muebles S.A. compr en Fecha 06 de Febrero 2001 mercancas a crdito por un valor de RD$ 4,000.00 a Maderas & Ms. Esta mercanca la vende a crdito a Consuelo S.A el 12 de Febrero del 2001 en RD 8,500.00. Los asientos de Diarios correspondientes, asumiendo que la empresa utiliza el sistema de Inventario Fsico o Peridico. ALMACENES DOMINGUEZ C. POR A DIARIO GENERAL
Fecha Feb.6
Ref.
Auxiliar
Dbito 4,000
Crdito
4,000 4,000
Feb.12
8,500
8,500
En la entrada del diario se puede observar que la compra que realizo la empresa el 06 de Febrero, fue registrada en la cuenta Compra de Mercanca, que ser la cuenta control que se utilizara para registrar la compra siempre y cuando s este utilizando el Sistema de Inventario Peridico o Fsico. 2.- Sistema de Inventario Permanente.
Este sistema contrasta considerablemente con el sistema de inventario peridico. Bajo el sistema de inventario permanente, la cuenta inventario se mantiene continuamente actualizada; de all el nombre del sistema de inventario permanente. Bajo este sistema tambin se mantiene una cuenta de mayor para mostrar el costo de la mercanca vendida durante el periodo. La cuenta Inventario se debita por cualquier compra de mercanca. Cuando se vende mercanca, se hacen dos asientos: El primero registra el ingreso por ventas ( Dbito a efectivo o cuenteas por cobrar, crdito a Ventas). Y el segundo reduce el saldo de la cuenta de inventario y registra el costo de la mercanca vendida (dbito a la cuenta Costo de mercancas vendidas, crdito a inventario). El sistema de inventario permanente ha sido utilizado tradicionalmente por empresas que venden artculos de valor unitario alto, como automviles, computadoras o muebles, estas empresas realizan relativamente pocas transacciones de ventas en el dial; por tanto, el registro del costo de cada venta es un asunto fcil. En una empresa que vende grandes cantidades de mercanca a bajo costo, el registro del costo de cada transaccin de venta no es factible sin un sistema computarizado. Por tanto, las empresas como almacenes de vveres, almacenes por departamentos y la mayora de comerciantes pequeos han usado tradicionalmente el sistema de inventario peridico. Sin embargo, actualmente los terminales de computadora en el punto de venta hacen posible para la casi totalidad de negocios comerciales mantener un sistema de inventario permanente. VALORACION DEL INVENTARIO Y MEDICION DEL INGRESO El objetivo principal del control de Inventarios, relacionado con la valuacin, es la determinacin de la Utilidad Bruta Ganada, lo que implica la deduccin de los costos aplicables a los ingresos por ventas. Si para determinar la utilidad bruta necesitamos como antecedentes valorizar el inventario de mercancas, con ellos alcanzamos un objetivo: Que el Balance General refleje un valor apropiado para el activo constituido por las mercancas en existencia. Cuando le deducimos a los ingresos por venta el costo de las mercancas vendidas, estamos procediendo a medir el ingreso bruto de las ventas efectuadas en un ciclo comercial. La obra de venta puede s obtenida fcilmente del registro diario de transacciones de ventas, pero en algunas empresas no se lleva el registro diario que muestre el costo de las mercancas vendidas. La cantidad que representa el costo de las mercancas vendidas durante el ciclo comercial, se calcula al final de cada periodo separando los costos de las mercancas disponibles para la venta de dos elementos: El costo de las mercancas vendidas El costo de las mercancas no vendidas el cual, comprender el inventario final. La determinacin del valor del inventario final constituye el paso principal para la determinacin del costo de las mercancas vendidas, el cual puede obtenerse fcilmente con la siguiente ecuacin: Costo de Mercancas - Inventario = Costo de las CISP. Para venta Final Mercancas Vendidas. La Base del Costo: Las materiales o mercancas compradas deben incluir no solo el precio de las compras puro y simple, sino que adems del precio de la compra debe de agregrsele todos los costos adicionales en que se han incurrido para poner esas mercancas en condiciones de venta. Estos estn comprendidos por los derechos aduanales, los fletes, acarreos, almacenamiento, seguros y cualquier otro costo en el que incurra durante el periodo de maduracin. Sistema de control de inventarios Para controlar in inventario existen muchas formas y metodos puesto que cada fabrica es diferente y cada una adapta los modelos mas conocidos e aqu algunos Cuando se adquieren lotes idnticos de mercancas en diferentes fechas del ao, existe la posibilidad de cada lote tenga un costo diferente, debido a que los precios de las mercancas estn sujetos a fluctuaciones. Para poder explicar los diferentes mtodos que generalmente se utilizan para determinar que precios de compra
deben aplicarse a las unidades que quedan en existencia al final del periodo, realizaremos un ejemplo claro de esto: Numero de Costo por Costo Unidades Unidad Total Inventa. Inic. Mercan. 100 600 60,000 Primera compra Enero 1 50 700 35,000 Segunda Compra Mayo 4 50 800 40,000 Tercera Compra Oct. 05 50 900 45,000 Cuarta Compra Dic. 7 50 1,000 50,000 Mercancas Disp. P/Venta 300 230,000 Unidades vendidas 190 Inventario Final 110 Los mtodos a utilizarse son:
Costo de mercancas dispon. Para ventas $30,000.00 # Unidades dispon. Para ventas $ 300.00
Costo unitario promedio $ 100.00 Inventario final al costo promedio $ 12,000.00 Este mtodo no da importancia a los precios corrientes que prevalecieron en el mes anterior.
METODOS DE VALUACION Identificacin Costo Especifica VENTAS Costo de las Mercancas vendidas: Inventario 60,000.00 Inicial Mas: Compras Netas 170,000.00 60,000.00 60,000.00 60,000.00 170,000.00 170,000.00 170,000.00 275,000.00 Mtodo Mtodo UEPS Promedio PEPS
275,000.00 275,000.00 275,000.00
Mercancas disponibles Para la venta Menos: Inventario Final Costo de Merc. Vendidas Utilidad Bruta en Ventas 230,000.00 92,900.00 137,100.00 137,900.00 230,000.00 230,000.00 230,000.00 145,000.00 127,000.00 163,000.00 84,370.00 103,000.00 67,000.00 129,370.00 148,000.00 1,120,000.00
Cul mtodo de valuacin de inventario es el mejor? Todos son buenos y aceptados. La bsqueda del Mejor mtodo de valuacin del inventario presenta dificultades porque la cifra del inventario se usa tanto en el balance general como en el estado de ingresos, y estos dos estados financieros se utilizan para propsitos diferentes. En el estado de ingreso la funcin de la cifra del inventario es permitir una asociacin de los costos y el ingreso. En el balance General el inventario y otros activos corrientes se ven como una medida de habilidad en la empresa para cumplir con sus obligaciones corrientes. Consistencia en la valuacin del inventario El principio de consistencia es uno de los conceptos bsicos que subyacen en la elaboracin de los estados financieros confiables. Este principio significa que una vez una compaa haya adoptado un mtodo contable particular, debe seguir usndolo constantemente mas que cambiarlo ao tras ao. CONTROL INTERNO DE LOS INVENTARIOS El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de verificacin automtica que se producen por la coincidencia de los datos reportados por diversos departamentos o centros operativos. El rengln de inventarios es generalmente el de mayor significacin dentro del activo corriente, no solo en su cuanta, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la empresa; de ah la importancia que tiene la implantacin de un adecuado sistema de control interno para este rengln, el cual tiene las siguientes ventajas: 1. Mantener el mnimo de capital invertido Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas de inventarios Reduce el riesgo de fraudes, robos o daos fsicos Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancas Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios Reduce el costo de la toma del inventario fsico anual. METODO DE CONTROL DE INVENTARIOS Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control Operativo y Control Contable. El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos, de donde es lgico pensar que el control empieza a ejercerse con antelacin a las
operaciones mimas, debido a que si compra si ningn criterio, nunca se podr controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que se conoce como Control Preventivo. El control preventivo se refiere, a que se compra realmente lo que se necesita, evitando acumulacin excesiva. La auditoria, el anlisis de inventario y control contable, permiten conocer la eficiencia del control preventivo y seala puntos dbiles que merecen una accin correctiva. No hay que olvidar que los registros y la tcnica del control contable se utilizan como herramientas valiosas en el control preventivo. Algunas tcnicas son las siguientes: 1. Fijacin de existencias mximas y mnimas ndices de Rotacin Aplicacin del criterio especialmente cuando las especulaciones entra en juego Control Presupuestal. Para una compaa comercial, el inventario comprende todas las mercancas de su propiedad, que se tiene para la venta en el ciclo regular comercial. El Inventario final de un ao es tambin el inventario inicial del prximo ao. Por tanto, un error de inventario de fin de ao afecta el estado de resultados de los dos aos consecutivos. Por ejemplo, una sobreestimacin del inventario final causara una sobreestimacin del ingreso neto de este ao y una subestimacin compensatoria del ingreso neto del ao siguiente. El inventario es parte importante dentro del proceso de una empresa. El inventario significa la suma de aquellos artculos tangibles de propiedad personal los cuales estn disponibles para la venta en una operacin ordinaria comercial y estn en un proceso de produccin para tales ventas. As como estarn disponibles para el consumo corriente en la produccin de bienes y servicios disponibles para la venta. POLITICAS DE INVENTARIOS Las polticas de inventarios deben tener como objetivo elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin, satisfaciendo las necesidades del mercado. La adquisicin de inventarios conlleva un costo de mantenimiento del inventario, un costo por compra y otros costos que sern tratados en las secciones siguientes. Las polticas de inventarios deben ser fijadas para cada uno de los diferentes conceptos, como: materias primas y materiales auxiliares de fabricacin, produccin en proceso, artculos terminados, artculos de compra-venta, etc., por que cada una de estas inversiones de activo presentan condiciones peculiares para su administracin, especficas para su compra, consumo, procesamiento, para su custodia, para su venta, etctera. La administracin de los inventarios tiene que fijas las polticas, siendo las principales:
Mantener las existencias de inventarios en artculos "A" mediante una administracin personalizada. Vigilar la exposicin de los inventarios ante la inflacin y la devaluacin de la moneda. Los inventarios son activos no monetarios que no estn expuestos a la inflacin y devaluacin de la moneda. Este concepto del activo circulante tiene generalmente una influencia muy importante en el resultado por retencin de activos no monetarios y contrarresta las perdas por exposicin de los activos monetarios.
La productividad se mejora con una produccin o compra con el mnimo de almacenaje, sin retraso y a una gestin de calidad integrada en materia prima, procesos y productos terminados, adems de productos de compra-venta. En cualquier cadena de produccin, a partir de ciertas materias primas se obtiene el producto deseado. Claro est, que para fabricarlo se han realizado distintas actividades, por lo que se distinguen distintos centros de actividad. Hay infinidad de ejemplos, pero aqu, a ttulo ilustrativo, se va a representar esquemticamente el proceso productivo de una empresa que se dedica a la fabricacin y venta de muebles.
Madera
ENCOLADO
BARNIZADO Muebles
En este caso, los centros de actividad son: el de serrado y planchado, el de encolado y el de barnizado. Atendiendo al proceso productivo de la empresa, se pueden distinguir varias clases de existencias. Este criterio es el que ha seguido el PGC, y es el que se va a exponer y explicar. Hay que advertir que, para una mejor comprensin, se citan ejemplos de todas las existencias referidas al proceso productivo aludido. As, se pueden catalogar los siguientes tipos de existencias:
Existencias comerciales, tambin conocidas como mercaderas. Se caracterizan porque la empresa las vende tal y como las adquiri, sin transformacin ni elaboracin alguna. As, si la empresa indicada compra cmodas inglesas a un anticuario y las vende en la forma originaria en que las adquiri, sin transformacin alguna, stas se catalogaran como mercaderas. Materias primas. Son aquellas que se utilizan en la fabricacin del producto al que se dedica la empresa, por lo que se elaboran o transforman. As, se podra sealar la madera. Otros aprovisionamientos. Son existencias que no tienen la consideracin de materias primas, pero que se emplean sin cesar, al ser imprescindibles, en la realizacin del proceso productivo. Dentro de stas, se pueden citar: los combustibles que se consumen para que funcionen ciertas mquinas, los embalajes que envuelven los muebles al ser transportados, las cerraduras de los armarios, etc. Productos en curso. Al cierre del ejercicio, puede haber productos que se encuentran en fase de formacin o transformacin en un centro de actividad determinado, stos son los productos en curso o en fase de fabricacin. No cabe la posibilidad de venderlos. Se podran sealar: la madera que se est serrando, las planchas de madera no acabadas o los esqueletos de muebles que se estn barnizando. Productos semiterminados. Son productos fabricados por la empresa, pero que an estn pendientes de elaboracin, incorporacin o transformacin para lograr los productos deseados. Habitualmente, stos no se destinan a la venta, pero puede acontecer esta circunstancia. Ejemplos de esta categora de existencias seran: las planchas de madera y los esqueletos de muebles. Productos terminados. Son los fabricados por la empresa, dedicando todos sus esfuerzos a su obtencin, puesto que la venta de stos -a los consumidores o a otras empresas- constituye el objeto de la actividad empresarial. En el caso que nos ocupa, seran los muebles. Subproductos, residuos y materiales recuperados:
Es de notar que las mismas existencias se clasificarn en empresas diferentes, segn la actividad productiva que desarrollen, de distinto modo. As, en el ejemplo visto, la madera se catalogaba como materia prima; en cambio, para un leador sera un producto terminado. Determinacin de existencias Esta determinacin se puede dar de dos maneras es decir: Practica: esta es atraves de un conteo manual una de sus formas es la de existencias minimas; este sistema la cantidad de tiempo de reposicin (q) es constante, mientras que el tiempo (t) entre los periodos de reposicin es variable, pues las existencias minimas (Em) son las que determinan la emisin de un nuevo pedido (q) unidades Em=ER +dt
Donde Em = existencias minimas ER = existencias de reserva D =consumo medio T = tiempo medio de espera en dias entre periodo y la recepcin En este caso, EM = ER + Q/2 Donde: EM = existencias mayores Q = cantidad de pedido de reposicin 2. renovavion periodica en este sistema la constante es el tiempo y la variable es la cantidad de pedido (Q) Q = d +ER - Ee Donde: Q = cantidad de existencia Ee = existencias disponibles el dia del pedido Determinacin por tcnicas matemticas La poca explicacin que se puede dar es que se usan principalmente graficas de todo tipo, ademas de formulas de calculo integral y diferencial que no tiene caso que manejemos. BIBLIOGRAFA: http://www.contabilidad.tk/clasificacion-42.htm
MODELOS DE CONTROL DE INVENTARIOS

Los Sistemas de Inventario Con frecuencia, los precios sufren variaciones en cada compra de mercancas que se hace durante el ciclo contable. Esto dificulta al contador el fcil clculo del costo de las mercancas vendidas y el costo de las mercancas disponibles. Existen varios mtodos que ayudan al contador a determinar el costo del inventario final. Se recomienda seleccionar el que brinde a la empresa la mejor forma de medir la
utilidad neta del perodo econmico y el que sea ms conveniente a los efectos fiscales. Existen dos buenos sistemas para calcular los inventarios, el sistema peridico y el sistema permanente. En el sistema peridico, cada vez que se hace una venta slo se registra el ingreso devengado; es decir, no se hace ningn asiento para acreditar la cuenta de inventario o la de compra por el monto de la mercanca que ha sido vendida. Por lo tanto, el inventario slo puede determinarse a travs de un conteo o verificacin fsica de la mercanca existente al cierre del perodo econmico. Cuando los inventarios de mercancas se determinan slo mediante el chequeo fsico a intervalos especficos, se dice que es un inventario peridico. Este sistema de inventario es el ms apropiado para las empresas que venden gran variedad de artculos con alto volumen de ventas, y un costo unitario relativamente bajo; tales como supermercados, ferreteras, zapateras, perfumeras, etc. El sistema de inventario permanente o continuo, a diferencia del peridico, utiliza registros para reflejar continuamente el valor de los inventarios. Los negocios que venden un nmero relativamente pequeo de productos que tienen un elevado costo unitario, tales como equipos de computacin, vehculos, equipos de oficina y del hogar, etc., son los ms inclinados a utilizar un sistema de inventario permanente o continuo. 3. Mtodos de Valuacin de Inventarios En el sistema de inventario permanente existen varios mtodos para calcular el monto de los inventarios, los ms usados son: el de primeras entradas, primeras salidas (PEPS); el de ltimas entradas, primeras salidas (UEPS), el mtodo de promedio mvil. Las empresas que utilizan este sistema de inventario llevan el control de la circulacin de sus mercancas, en unas tarjetas previamente elaboradas para tal fin. El diseo de estas tarjetas no es estndar, cada empresa puede tener su propio modelo adaptado a las necesidades y requerimientos particulares. Cualquiera sea el modelo que se utilice, un buen control con informacin suficiente para los efectos administrativos y contables requiere de una ficha de control de existencias que contenga las siguientes partes: nombre del artculo, cdigo, unidad, ubicacin, mnimo, mximo, proveedor, fecha, comprobante, cantidades, precio unitario, monto. Se destina una tarjeta para cada clase de artculo y en ella se anota el nombre de ste, as como su cdigo que es el nmero de referencia asignado; tambin se escribe en ella el lugar de ubicacin que le corresponde a ese artculo en el almacn; la casilla de unidad se refiere a la unidad de medida del artculo, como por ejemplo: bulto, caja, juego, estuche, gruesa, docena, galn, kilo, etc.;
mnimo, para sealar la cantidad menor del artculo en existencia con la cual se pueden servir con regularidad los pedidos que realicen los clientes; mximo, seala la cantidad mayor de ese artculo que debe existir sin sacrificar espacio en el almacn ni abultar innecesariamente la inversin; proveedores, lugar para anotar el nombre y direccin del proveedor del artculo; fecha, columna para anotar la fecha en que se llev a cabo la operacin; comprobante, espacio para registrar el nmero del comprobante que respalda la operacin realizada; cantidades, seccin que comprende a su vez tres columnas: la primera es para registrar las entradas, la segunda es para las salidas, y, en la tercera se registra la existencia remanente despus de cada operacin; precio unitario, seccin con dos columnas: en la primera se anota el precio unitario de las entradas y en la segunda el de las salidas de cada una de las unidades en referencia; monto, seccin que comprende tres columnas, en el debe se registran el costo de las unidades que entran, en el haber se asienta el costo de las unidades que salen segn el mtodo empleado, en la columna de saldo se anota el costo remanente del movimiento y representa el costo de la existencia de ese artculo. A continuacin se inserta un modelo de una ficha de control de existencias de mercanca con la estructura descrita. CONTROL DE EXISTENCIAS ARTCULO: REF: UBICACIN: UNIDAD: MNIMO: MXIMO: PROVEEDOR: FECHA COMPROBANTE CANTIDADES VALOR UNITARIO MONTO TOTAL
Entrada Salida Existencia Haber Saldo Entrada Salida Debe
4. Mtodo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS) Con este mtodo se supone que las primeras mercancas compradas (entradas) son las primeras que se venden (salidas). Por lo tanto, las mercancas en existencia al final del perodo sern las ms recientes adquisiciones, valoradas al precio actual o a los ltimos precios de compra. El siguiente ejemplo ilustra la aplicacin de este mtodo. Distribuidora Zuly, S.A., realiz durante el mes de enero las siguientes operaciones de compra-venta con uno de sus artculos. Todas las transacciones fueron al contado; con recargo del 70% sobre el precio de costo. Fecha Comprobante Operacin Cantidad Prec. Unit Costo T. Enero 05 N 324 Compra 130 600 78.000
Enero 09 N 351 Compra 60 610 36.600 Enero 12 Fact. 1267 Ventas 52 Enero 16 N 385 Compra 85 605 51.425 Enero 21 Fact. 1279 Ventas 94 Enero 23 Fact. 1285 Ventas 44 Enero 25 N 420 Compra 215 625 134.375 Enero 27 Fact. 1294 Ventas 80 Enero 30 Fact. 1298 Ventas 50 Enero 31 N 473 Compra 100 630 63.000 El encargado del almacn llevar un registro de cada una de estas operaciones, en una hoja de control de existencia, tal como se muestra en la siguiente ilustracin: CONTROL DE EXISTENCIAS ARTCULO: XX REF: UBICACIN: UNIDAD: uno MNIMO: MXIMO: PROVEEDOR: FECHA COMPROBANTE CANTIDADES VALOR UNITARIO MONTO TOTAL
0105 N 324 130 130 600 78.000 78.000 0104 N 351 60 190 610 36.600 114.600 0112 F. 1267 52 138 600 31.200 83.400 0116 N 385 85 223 605 51.425 134.825 0121 F. 1279 94 129 7860016610 56.560 78.265 0123 F. 1285 44 85 610 26.840 51.425 0125 N 420 215 300 625 134.375 185.800
0127 F. 1294 80 220 605 48.400 137.400 0130 F. 1298 40 170 560545625 31.150 106.250 0131 N 473 100 270 630 63.000 169.250 Observe con detenimiento cada uno de los registros en la ilustracin, la primera anotacin no reviste ningn problema por tratarse de la primera compra, 130 unidades que entran como existencia inicial con precio unitario de Bs. 600 para un total de Bs. 78.000 de saldo. La segunda anotacin es para registrar otra compra de 60 unidades las cuales incrementan la existencia a 190 unidades de ese artculo; el precio unitario de esta nueva compra fue de Bs. 610 lo que significa un total de Bs. 36.600, incrementando el saldo a Bs. 114.600 que representa el valor total de las existencias de tal artculo. La tercera anotacin es para registrar una venta de 52 unidades, es la primera salida y la existencia se reduce a 138 unidades; como el mtodo que estamos empleando es el de PEPS, el precio unitario de salida es de Bs. 600, esto significa que el precio de costo de las 52 unidades vendidas es de Bs. 31.200 y el saldo se reduce a Bs. 83.400. La siguiente anotacin es una nueva compra de 85 unidades, las existencias ascienden a 223; el precio unitario de esta nueva compra es de Bs. 605 para un total de Bs. 51.425, incrementando el saldo a Bs. 134.825. El da 21 se registr una venta de 94 unidades lo que hace que la existencia baje a 129 unidades. En esta operacin hay que tener especial cuidado con el precio unitario de salida; el primer precio unitario registrado es de Bs. 600 correspondiente a una compra de 130 unidades, pero el da 12 se efectu una venta de 52 unidades, por lo tanto, a ese precio slo quedan 78 unidades; para completar la venta de este da, 16 unidades salen a un costo unitario de Bs. 610; el precio de costo de la venta es de Bs. 56.560 quedando un saldo de Bs. 78.265. A medida que los primeros lotes de mercanca se vayan agotando, la informacin se remarca con un resaltador de color para facilitar el control. El da 23 se registr otra venta de 44 unidades y la existencia baja a 85 unidades, el precio unitario de salida es de Bs. 610. Con esta nueva venta tambin se agota el precio unitario de Bs. 610 ya que a este precio el da 21 se dio salida a 16 unidades, ms 44 de esta venta suman las 60 adquiridas el da 9. El precio de costo de esta venta es de Bs. 26.840, para un saldo de Bs. 51.425 Un nuevo registro se realiz el da 25 para asentar una compra de 215 unidades que incrementan la existencia a 300 unidades.
Como el precio unitario de la nueva compra fue de Bs. 625, significa que su costo alcanz Bs. 134.375, incrementando el saldo a Bs. 185.800. Otra venta de 80 unidades se llev a cabo el da 27, la existencia baja a 220 unidades, el precio de costo unitario para esta operacin es de Bs. 605 (segn compra del da 16) con un total de Bs. 48.400, quedando el saldo en Bs. 137.400. El da 30 se registr una nueva venta de 50 unidades, la existencia baj a 170 unidades. En esta venta slo 5 unidades pueden salir a un precio unitario de Bs. 605, pues de las 85 adquiridas el da 16, 80 fueron vendidas el da 27. Se completa la salida con 45 unidades al nuevo precio unitario de Bs. 625 para un total de Bs. 31.150 y saldo de Bs. 106.250. El ltimo registro corresponde a una compra de 100 unidades que incrementa la existencia a 270 unidades; el precio unitario fue de Bs. 630 para un total de Bs. 63.000 y saldo de Bs. 169.250. Los registros de estas transacciones quedarn asentados en el libro de diario de la siguiente manera:
-----1-----
Enero 05 Inventario 78.000

Banco 78.000
Compra de mercancas al contado, segn comprobante N 324 y cheque xx ----2-----

Banco 36.600
Enero 12 Caja 53.040

Costos de venta 31.200 Inventario Ventas 53.040 31.200
Ventas al contado segn factura N 1267 ----4-----

Banco 51.425

Costo de venta 56.560 Inventario Ventas 96.152 56.560


Banco 134.375
Compra de mercancas al contado segn comprobante N 420 y cheque xx ----8-----


Ventas al contado segn N 1298 ----10-----

Banco 63.000
Compra de mercancas al contado segn comprobante N 473 y cheque xx
5. Mtodo de ltimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS) Este mtodo considera que las ltimas mercancas compradas (entradas) son las primeras que se venden (salidas). Por lo tanto, las mercancas en existencia al final del perodo sern las de ms vieja adquisicin, valoradas a los precios iniciales de compra. Con los mismos datos de Distribuidora Zuly, S.A., manejados anteriormente, se ilustra a continuacin el manejo de la ficha de control de existencias con la aplicacin de este otro mtodo. CONTROL DE EXISTENCIAS ARTCULO: XX REF: UBICACIN: UNIDAD: uno MNIMO: MXIMO: PROVEEDOR: FECHA COMPROBANTE CANTIDADES VALOR UNITARIO MONTO TOTAL
Entrada Salida Existencia Haber Saldo
Entrada Salida Debe
0105 N 324 130 130 600 78.000 78.000 0104 N 351 60 190 610 36.600 114.600 0112 F. 1267 52 138 610 31.720 82.880 0116 N 385 85 223 605 51.425 134.825 0121 F. 1279 94 129 8560586101600 56.905 77.400 0123 F. 1285 44 85 26.400 51.000 0125 N 420 215 300 625 134.375 185.375 0127 F. 1294 80 220 625 50.000 135.375 0130 F. 1298 50 170 625 31.250 104.125 0131 N 473 100 270 630 63.000 167.125 Las dos primeras anotaciones sirvieron para registrar las compras de los das 5 y 9. Con la segunda operacin la existencia ascendi a 190 unidades con saldo de Bs. 114.600. El da 2 se efectu la primera venta de 52 unidades, es la primera salida y la existencia se reduce a 148 unidades; como el mtodo que aqu se est utilizando es el UEPS, el precio unitario de salida debe ser de Bs. 610, esto significa que el precio de costo de las 52 unidades es de Bs. 31.720 y el saldo se reduce a Bs. 82.880. La siguiente anotacin es una nueva compra de 85 unidades, las existencias ascienden a 223, el precio unitario de esta nueva compra es de Bs. 605 para un total de Bs. 51.425 incrementando el saldo a Bs. 134.305. El da 21 se registr una venta de 94 unidades lo que hace que la existencia baje a 129 unidades. A esta operacin debe prestrsele especial atencin a los precios unitarios de salida, el precio unitario registrado es de Bs. 605 correspondiente a la compra de 85 unidades el da 16; este ltimo precio ser el primero en salir, pero el lote no cubre el volumen de la venta, por lo tanto se pasa al precio anterior que es de Bs. 610 de la compra del da 9, pero de ese lote slo quedan 8 unidades pues 52 fueron vendidas el da 12; para completar la venta de las 94 unidades se
toma a precio de Bs. 600, es as como el precio de costo de esta venta suma Bs. 56.905 quedando un saldo de Bs. 77.400. El da 23 se registr otra venta de 44 unidades y la existencia qued en 85 unidades, el precio unitario de salida es de Bs. 600 pues los lotes de mercancas adquiridos recientemente ya estn agotados. El costo de esta venta es de Bs. 26.400 y un saldo de Bs. 51.000. Un nuevo registro se realiz el da 25 para asentar una compra de 215 unidades que incrementan la existencia a 300 unidades. Como el precio unitario de la nueva compra fue de Bs. 625 significa que su costo alcanz Bs. 134.375, incrementando el saldo a Bs. 185.375. Otra venta de 80 unidades se efectu el da 27, la existencia baja a 220 unidades, el precio de costo unitario de esta operacin es de Bs. 625 por ser el ltimo precio de entrada hasta la fecha; el precio de costo global de esta operacin es de Bs. 50.000 y queda un saldo de Bs. 135.375. El da 30 se registr una nueva venta de 50 unidades, la existencia baj a 170 unidades. El precio de costo unitario sigue siendo Bs. 625 ya que el lote adquirido el da 25 es suficiente para cubrir esta nueva venta, por lo tanto el precio de costo global de la transaccin asciende a Bs. 31.250 para un saldo de Bs. 104.125. El ltimo registro corresponde a una compra de 100 unidades que incrementa la existencia a 270 unidades; el precio unitario fue de Bs. 630 para un total de Bs. 63.000 y saldo de Bs. 167.125. Los asientos de diario de estas transacciones quedan del mismo modo que lo indicado en el mtodo anterior, slo vara el monto que corresponde a las operaciones de venta, por cuanto los costos de venta varan segn el mtodo de inventario utilizado. Observe los asientos en la siguiente ilustracin, recuerde que la utilidad bruta en venta es del 70%.
-----1-----

Banco 78.000

Banco 36.600

Costos de venta 31.720 Inventario Ventas 53.924 31.720

Banco 51.425
Enero 21 Caja 96.738,5

Costo de venta 56.905 Inventario Ventas 56.905 96.738,5


Banco 134.375
Compra de mercancas al contado segn comprobante N 420 y cheque xx ----8-----


Ventas al contado segn N 1298 ----10-----

Banco 63.000
Comp de mercancas al contado s/ comprob N 473 y che xx
6. Mtodo de Promedio Mvil Este mtodo reconoce que los precios varan, segn se van comprando mercancas, durante el ciclo econmico. Por lo tanto, las salidas de almacn sern
valoradas al costo promedio de las existencias disponibles. Con la misma informacin de Distribuidora Zuly, S.A., se muestra la aplicacin de este mtodo. CONTROL DE EXISTENCIAS ARTCULO: REF: UBICACIN: UNIDAD: MNIMO: MXIMO: PROVEEDOR: FECHA COMPROBANTE CANTIDADES VALOR UNITARIO MONTO TOTAL
0105 N 324 130 130 600 78.000 78.000 0104 N 351 60 190 610 36.600 114.600 0112 F. 1267 52 138 603,15 31.363,8 83.236,2 0116 N 385 85 223 605 51.425 134.661,2 0121 F. 1279 94 129 603,86 56.762,84 77.898,36 0123 F. 1285 44 85 603,86 26.569,84 51.328,52 0125 N 420 215 300 625 134.375 185.703,52 0127 F. 1294 80 220 619 49.520 136.183,52 0130 F. 1298 50 170 619 30.950 105.233,52 0131 N 473 100 270 630 63.000 168.233,52 Ya se ha explicado que los dos primeros registros son para asentar las entradas ocurridas hasta la fecha. La tercera operacin se realiz el da 12 cuando se vendieron 52 unidades; para determinar el precio unitario de salidas se ponderan los costos unitarios de las unidades existentes, para ello basta dividir el costo total entre la existencia y el resultado ser el costo ponderado. (114.600 190) = 603,15 Con esta operacin se obtuvo un precio de costo promedio de Bs. 603,15 el cual se aplica a las 52 unidades que salen, resultando un costo total global de Bs. 31.363,80. Este costo promedio por unidad se mantendr hasta tanto no se haga una nueva compra de mercancas con nuevos precios. Los respectivos registros en
la hoja control de existencias sigue el mismo procedimiento como el ya explicado en los mtodos anteriores. Otra salida se efectu el da 21 cuando se vendieron 94 unidades, el costo unitario de salida ser el promedio de los costos existentes a la fecha, pues el costo promedio calculado el da 12 vara puesto que hubo una compra el da 16. El procedimiento del clculo es el siguiente: (134.661,20 223) = 603,86. Este costo se aplica a las 94 unidades que salen y dan un total de Bs. 56.762,84. La siguiente salida fue el da 23 cuando se vendieron 44 unidades, observe que el precio unitario de salida no vara por cuanto no hubo operaciones de entradas ni variaciones de costos, en este caso el precio del costo sigue en Bs. 603,86 el cual se aplica a las 44 unidades que salen, para un total de Bs. 26.569,84. Una nueva salida de 80 unidades se realiz el da 27. Aqu fue necesario calcular el nuevo precio de costo por cuanto hubo una operacin de compra el da 25 a un nuevo precio, el nuevo costo promedio se obtuvo as: (185.703,52 300) = 619. Este costo se aplica a las salidas y da un total de Bs. 49.520. Este ltimo precio de costo se mantiene para la salida del da 30 porque no hay variacin en las operaciones de compra.
EL CONTROL FSICO DE INVENTARIOS
OBJETIVO
El objetivo de contar con un Control Fsico de Inventarios, es el de asegurar en forma confiable que las existencias fsicas existentes en Almacn sean iguales a las del Sistema de Kardex Fsico, lo cual permitir:
1) Una adecuada planeacin para la reposicin de stocks, evitando su obesidad. 2) El espacio absolutamente necesario para un buen almacenamiento. 3) La transparencia de los rubros de Existencias y Costo de Ventas en los estados financieros.
RESPONSABILIDAD
Si bien, la responsabilidad de la custodia y el control fsico de las existencias, normalmente, est a cargo del Almacn; la transparencia y veracidad de sus saldos recae en el Departamento de Contabilidad, debido al impacto directo que tiene sobre el Balance General y los Resultados del ao.
Obviamente la responsabilidad final de ambos recaera en la Gerencia de Administracin y Finanzas.
CONTROL FSICO DE INVENTARIOS
El Control Fsico de Inventarios, se inicia a partir de un inventario fsico, que segn las condiciones de las existencias y de los almacenes en donde se encuentran, debe realizarse como una accin integral y con una metodologa que asegure su xito final.
METODOLOGA DE UN BUEN INVENTARIO FISICO
Las metodologas pueden ser variadas; pero siempre, una buena metodologa de inventario fsico debe estar dividida en tres fases importantes claramente definidas. A continuacin describimos grficamente un tipo de metodologa entre las muchas que puedan existir dependiendo del tipo de producto, su almacenamiento, su codificacin y su control contable.
http://www.mitecnologico.com/Main/ModelosDeControlDeInventarios www.kardex.es/
INVENTARIO FISICO DE EXISTENCIAS
I. FASE DE ACTIVIDADES PRE-LIMINARES
Ordenamiento previo del stock. Codificacin del stock por ubicacin. Verificacin fsica de la ubicacin del stock, de acuerdo a su codificacin. Emisin y colocacin de Tarjetas de Conteo Fsico. Verificacin de colocacin de las Tarjetas de Inventario. Corte Documentario Primer conteo fsico al barrer Se llenan Tarjetas de Inventario No. 1 Segundo conteo fsico al barrer, por personal diferente al primer conteo. Se llenan Tarjetas de Inventario No. 2 Comparacin de las tarjetas de inventario Tarjetas de Inventario No. 1 VS Tarjetas de Inventario No. 2 Comparacin con el Sistema de Krdex Tarjetas de Conteo Fsico VS. Sistema de
I I. FASE
DE CONTEO
I I I. FASE DE VERIFICACIN DE CONTEO FSICO.
CONCILIACION CON LOS LIBROS CONTABLES
La informacin resultante del conteo fsico no es un elemento suficiente, pues, debe compararse con los saldos que tiene el Sistema de Krdex Fsico. A esta fase se le denomina conciliacin y el objetivo final es la correcta determinacin de las diferencias que producirn el ajuste contable, de acuerdo al mtodo de costeo utilizado por la Empresa.
VALOR AGREGADO DE UN INVENTARIO FSICO
Un Inventario Fsico realizado con una buena metodologa tendr siempre un valor agregado de:
Tener las existencias totalmente ordenadas y almacenadas en el lugar elegido por la Empresa. Tener los almacenes con las existencias totalmente ordenadas y codificadas, respecto a un Sistema de Cdigo de Ubicacin del Almacn. Tener exacto conocimiento del stock que tiene la Empresa a la fecha del inventario. Tener la base de su ajuste contable, con el debido sustento para las autoridades tributarias. Contar con el Sistema de Krdex de Almacn totalmente actualizado, respecto a:
Cdigo de ubicacin. Cdigo de producto. Saldos correctos.
INCIDENCIA TRIBUTARIA
la informacin para el Fisco; ya que las diferencias halladas en los Inventarios tienen un tratamiento tributario, tanto para el Impuesto General a las Ventas (IGV), como para el Impuesto a la Renta. Vale decir, que un inventario fsico de existencias realizado con una metodologa coherente y que tenga el sustento competente, evitar sanciones por presuncin de ingresos omitidos.
Este Control es tambin necesario al momento de preparar
ACTUALIZACION DEL CONTROL DE INVENTARIOS
Si bien un inventario fsico total es el inicio de un control fsico de existencias, los inventarios fsicos permanentes son en definitiva la clave para el buen funcionamiento de un Sistema de Control de Inventarios. Por lo que, la Gerencia de Contabilidad y principalmente la Gerencia de Logstica y Administracin, debe siempre realizarlos con la periodicidad que considere conveniente.
Captulo 8: Kardex y mtodos de valoracin de inventarios (2/2)

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Mtodo U.E.P.S. ltimos en Entrar, Primeros en Salir En este mtodo, los costos de los ltimos artculos comprados, son los primeros costos que registramos para sacar las mercaderas vendidas. Utilizando las mismas operaciones del ejercicio anterior, vamos ahora a observar como se procede para realizar el registro en la tarjeta kardex.
Fila 52
Al igual que en el mtodo anterior, registramos el inventario inicial, 90 unidades a $ 100,00 cada uno, que da un total de $ 9.000,00. Fila 53 Registramos una compra en julio 2, 40 unidades a $ 120,00, da como resultado $ 4.800,00, estos mismos datos hacemos constar en las columnas de existencias, de tal forma que tenemos 90 unidades de 100 y 40 de 120, trazamos una lnea inferior gruesa para hacer notar que tenemos mercaderas con estos dos precios. Fila 54 Se realiza una venta en julio 3, 35 unidades que debemos registrar al costo de 120, porque es el costo de las ltimas mercaderas en entrar y segn el mtodo, deben ser las primeras en salir. En nuestras existencias disponemos ahora de 90 unidades de a 100 y 5 de a 120. Fila 56 y 57 En julio 4, realizamos otra venta de de 20 unidades, sacamos 5 de a 120 que son las ltimas que nos queda y 15 de a 100, por tanto nuestras existencias ahora son de 75 unidades de a 100, esto nos da un total de $ 7.500,00. Fila 58 Con fecha 5 de julio, se realiza una devolucin en venta de 10 unidades, registramos a un costo de 100 cada una, lo que nos da un total de 1.000, en existencias nos queda ahora 85, la suma de 75 de la existencia anterior mas 10 de la devolucin, a un costo de 100, nos da 8.500. Fila 59 Registramos en julio 6, la compra de 70 unidades a un nuevo costo de 130, en existencias tenemos ahora 85 de a 100 y 70 de a 130. Fila 61 En julio 7, registramos la devolucin en compra de 15 unidades, al mismo costo de las unidades compradas $ 100,00, esto nos da un total de 1.950, registramos estos datos en la misma columna de entradas pero con signo negativo, en existencias nos queda ahora 85 unidades de a 100 y 55 de a 130. Fila 63
Se realiza una venta de 50 unidades, registramos al costo de 130, finalmente en existencias tenemos, 85 unidades de a 100 y 5 de a 130. El total de unidades son 90 y el total de valores $ 9.150,00. Utilizando este mtodo observamos que el valor del inventario baj. A continuacin vamos a ver el ltimo mtodo. Mtodo ltimo precio de compra
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Mediante este mtodo se conserva en las existencias del inventario, el precio de la ltima compra, en este registro vamos a observar una columna adicional en el lado derecho, que sirve para incluir el AJUSTE a la cuenta mercaderas cada vez que se registre compras a un nuevo precio, pues este es el objetivo de este mtodo.
El mtodo LTIMO PRECIO DE COMPRA, es muy parecido al primer mtodo Promedio ponderado porque ocupan una sola lnea para cada movimiento, ya sea compra, venta, devolucin en venta o devolucin en compra. A diferencia de los otros mtodos, este conserva el precio de la ltima compra. Como podemos ver en la fila 76, estamos comprando 40 unidades a $ 120,00 cada unidad, en existencias tenamos 90 de a 100, pero al comprar 40 unidades mas, ahora tenemos 130 unidades que registramos a un precio unitario de $ 120,00, pues ste es el ltimo precio de compra, de tal manera que ahora tenemos un valor total en existencias de $ 15.600,00. En nuestra Contabilidad tenemos registrado: En julio 1, el inventario inicial por En julio 2, la compra por un total de Total $ 9.000,00 $ 4.800,00 13.800,00
En el kardex en cambio tenemos un total de Tenemos una diferencia que debemos ajustar por
15.600,00 1.800,00
Los $ 1.800,00 aparecen como podemos ver en la columna de AJUSTE. El asiento que debemos registrar es el siguiente:
De esta forma, la cuenta INVENTARIO DE MERCADERIAS, queda con un valor igual al del kardex $ 15.600,00 en esta fecha. Un ajuste similar se debe registrar con fecha julio 6 por otra compra donde el precio unitario se eleva a $ 130,00. Como se puede deducir, este mtodo es mas utilizado en pocas inflacionarias, donde los empresarios necesitan mantener actualizados los precios de sus inventarios. Ahora vamos a realizar una comparacin de la valoracin de los inventarios, obtenida con los 4 mtodos: 1. 2. 3. 4. Mtodo ltimo precio de compra Mtodo Primeras en Entrar, Primeras en Salir Mtodo Promedio Ponderado Mtodo ltimas en Entrar, Primeras en Salir $ 11.700,00 11.350,00 10.396,98 9.150,00
Segn los valores anteriores, el valor mas alto se obtiene si se aplica el mtodo de ltimo precio de compra, seguido por el mtodo P.E.P.S., luego el mtodo promedio ponderado y el valor mas bajo se obtiene utilizando el mtodo U.E.P.S. Existen diversos criterios para aplicar tal o cual mtodo, como se indic antes, en tiempos inflacionarios algunos empresarios consideran muy til aplicar el mtodo ltimo precio de compra, para mantener actualizados los costos de sus inventarios con los precios de mercado, otros pueden considerar que mas prctico es el mtodo P.E.P.S. Algunas empresas prefieren manejar sus inventarios con el mtodo promedio ponderado que es uno de los mas utilizados y otros cuantos prefieren aplicar el mtodo U.E.P.S. y mantener un valor mas conservador en sus inventarios.
Es necesario aclarar que cualquiera sea el mtodo utilizado, los kardex de Contabilidad se deben registrar con cantidades y valores, como hemos visto en los ejemplos presentados, sin embargo a nivel de bodega se acostumbra llevar los registros nicamente a nivel de cantidades, pues ciertas empresas consideran por seguridad, que no es conveniente que las personas de bodega conozcan los precios de las mercaderas. Adems en bodega no interesa que mtodo de valoracin se est aplicando, pues nicamente deben concentrarse en ordenar bien los artculos en los diferentes espacios disponibles para una fcil localizacin tanto para las entradas como para las salidas.
Kardex, no es ms que un registro de manera organizada de la mercaderia que se tiene en una bodega. Generalmente, para poder hacerlos hay que hacer un inventario de todo el contenido que tiene la bodega, y determinar la cantidad, un valor de medida, y el precio unitario, esta informacin pasara a ser el inventario inicial con el que se parte. Luego se pueden clasificar los productos por sus caracterticas comunes, y una vez que se hace todo eso se puede llenar los Kardex, que se pueden encontrar en papeleras o en cualquier programa contable. En estos registros se hace una tarjeta de kardex por producto, en donde se registra el nombre del producto, el cdigo del producto, la cantidad existente, unidad de medida el valor unitario y el valor total, y de ah en adelante se seguir registrando en el mismo kardex todas las salidas y entradas del producto, y cada una de estos procesos se ira registrando los mismos datos, es decir la cantidad del producto que entr, la unidad de medida, el valor unitario y el total. Tambin hay que tomar en cuenta que para efectos de valorizacin de ese inventario , se utilizan diferentes mtodos: los ms comunes son el LIFO, FIFO; Promedio Ponderado, Promedio o ultimo precio, dependiendo del mtodo que se utilice, el valor del producto aumenta o disminuye, y el orden en el que salen o entran las mercaderias tambin vara
MTODOS PARA LA VALORACIN DE INVENTARIOS Las empresas deben valorar sus mercancas, para as valorar sus inventarios, calcular el costo, determinar el nivel de utilidad y fijar la produccin con su respectivo nivel de ventas. Actualmente se utilizan los siguientes mtodos para valorar los inventarios: 1. Valoracin por identificacin especfica En las empresas cuyo inventario consta de mercancas iguales, pero cada una de ellos se distingue de los dems por sus caractersticas individuales de nmero, marca o referencia y un costo determinado, los automviles son un claro ejemplo de este tipo de valoracin, ya que estos aunque aparentemente idnticos, se diferencian por su color, nmero de motor, serie, modelo etc. 2. Valoracin a costo estndar Este mtodo facilita el manejo del auxiliar de mercancas "Krdex" por cuanto slo requiere llevarse en cantidades por unidades homogneas:
3. Valoracin a precio de costo Valorar el inventario a precio de costo significa que la empresa relaciona las mercancas al precio de adquisicin. Comentario: Si quiere ampliar sus conocimientos sobre estos conceptos de valoracin de inventarios por medio del costeo, en este canal encontrar artculos y documentos que explican detalladamente sus fundamentos y su aplicacin, consulte el archivo de artculos de finanzas. Las empresas deben elegir el sistema de valuacin que se adapte mejor a sus necesidades y le permita ejercer un control permanente de ellos MTODOS PARA LA FIJACIN DEL COSTO Los mtodos ms utilizados para fijar el costo de las mercancas de la empresa son el promedio ponderado, UEPS o FIFO y PEPS o LIFO, a continuacin se presentan sus fundamentos y un ejemplo de su aplicacin: 1. Mtodo del promedio ponderado Este mtodo consiste en hallar el costo promedio de cada uno de los artculos que hay en el inventario final cuando las unidades son idnticas en apariencia, pero no en el precio de adquisicin, por cuanto se han comprado en distintas pocas y a diferentes precios. Para fijar el valor del costo de la mercanca por este mtodo se toma el valor de la mercanca del inventario inicial y se le suman las compras del periodo, despus se divide por la cantidad de unidades del inventario inicial ms las compradas en en el periodo. 2. Mtodo PEPS o FIFO Aplicndolo a las mercancas significa que las existencias que primero entran al inventario son las primeras en salir del mismo, esto quiere decir que las primeras que se compran, son las primeras que se venden. 3. Mtodo UEPS o LIFO Este mtodo tiene como base que la ltima existencia en entrar es la primera en salir. Esto es que los ltimos adquiridos son los primeros que se venden. APLICACIN DE LOS MTODOS
Con el siguiente ejemplo se pretende explicar la aplicacin de cada uno de los mtodos para la fijacin del costo de mercancas en el inventario.
Cantidad Inventario inicial Compras Cantidad total Ventas periodo Inventario final 10 Unid. $ 30 Unid. $ 40 Unid. 35 Unid. 5 Unid. Costo unitario Valor total
10.000 $ 100.000 15.000 $ 450.000 $ 550.000
1. Promedio ponderado
Valor total Cantidad total
= $550.000 = $13.750 40
El valor promedio del costo por artculo es de $13.750 El valor del inventario final = 5 Unid. * $13.750 = $68.750 El inventario final queda valorado al costo promedio mercanca en existencia.
2. PEPS o FIFO Valor del inventario final por= 5 Unid. * $15.000 = $75.000 El inventario final queda valorado al costo de la ltima mercanca comprada. 3. UEPS o LIFO Valor del inventario final por= 5 Unid. * $10.000 = $50.000 El inventario final queda valorado al costo de la primera mercanca en existencia.
4. Anlisis final
Promedio PEPS UEPS $ $ $ 68.750 75.000 50.000
Al analizar los tres mtodos se puede sacar como conclusin que la valoracin mas baja es la obtenida con el UEPS, la ms alta con el PEPS y una valoracin intermedia con el promedio. El inventario incluye Materias primas; Las mercancas de propiedad de la empresa que se encuentran en bodega; Mercancas en trnsito; mercanca en consignacin
Krdex
Las empresas que adoptan el sistema de inventario permanente deben implantar un procedimiento de rutina que permita controlar con exactitud el movimiento de las mercancas. Para visualizar claramente esta informacin se requiere un krdex. El krdex o fichero de mercancas est formado por tarjetas que permiten controlar las cantidades y los costos de las entradas y salidas de un artculo determinado, y dar a conocer las existencias en cualquier momento sin necesidad de realizar un inventario fsico. Cada tarjeta de krdex constituye un auxiliar de la cuenta mercancas no fabricadas por la empresa, en la que la suma de los saldos de las tarjetas representa el total de las mercancas en existencia, a precio de costo.
Krdex - manejo.
Para establecer el control de las mercancas por medio del krdex, la empresa puede utilizar los mtodos ponderados, PEPS o UEPS. El krdex tiene un manejo especfico de acuerdo con el mtodo escogido.
Krdex - partes.
Una tarjeta de krdex o auxiliar de inventario de mercancas consta de las siguientes partes: Encabezamiento. Fecha en que se efecta la transaccin. Descripcin del movimiento de acuerdo con el soporte. Nmero del comprobante del cual se trasladan los movimientos. Entradas: se registra la cantidad y el costo total de los artculos comprados y las devoluciones. Al final del periodo esta columna informa el valor total de las mercancas almacenadas durante el periodo. Salidas: se registra la cantidad y el costo de la mercanca vendida, las devoluciones en ventas. Al final del periodo esta columna informa el costo total de la mercanca vendida.
Saldos: se registra la cantidad y el costo de las mercancas en existencia. Costo unitario: se registra el valor de costo por unidad de la mercanca en existencia. Al final de cada periodo, tambin se utiliza para liquidar el inventario final de mercancas. Ubicacin: Se registra el sitio de almacenamiento de la mercanca. Proveedor: Nombre o razn social, ciudad y telfono de la persona o empresa a quien se le compra el artculo.
Krdex por el mtodo PEPS o FIFO.

Por este mtodo la tarjeta de krdex se maneja as: En entradas: se registra, igual que en el mtodo del promedio ponderado, cantidad y costo total liquidado, segn la factura de compra o la nota crdito por devolucin en compras. En salidas: para determinar el costo por registrarse en esta columna, primero se traza una lnea para conocer los niveles de costos de los saldos anteriores; luego se registra el movimiento teniendo en cuenta que la primera mercanca que entr, es la primera que sale. En saldos: a diferencia del mtodo de promedio ponderado, en esta columna no se agrupan las existencias de cada entrada, excepto cuando tengan el mismo costo; de lo contrario, se presentan en niveles por cada precio de costo, el cual se mantiene hasta que la existencia se agote. El valor de la existencia se obtiene al sumar los niveles del ltimo saldo. Costo unitario: se determina de igual forma que en el mtodo de promedio ponderado (dividiendo el costo total por la cantidad total de la columna de saldos); se diferencia en que esto se hace por cada nivel y se presentan generalmente varios costos unitarios correspondientes al ltimo saldo; es decir, un costo unitario diferente por cada nivel.
Krdex por el mtodo UEPS o LIFO.

La tarjeta de krdex por este mtodo se registra as: En entradas: se registra de igual forma que en los mtodos promedio ponderado y EPS. En salidas: igual que en el PEPS, se traza una lnea para determinar el costo de las mercancas que se van a registrar en el movimiento. Por este mtodo se da salida a los ltimos artculos que entraron hasta agotar su existencia; luego se comienza a dar salida a los anteriores hasta completar la cantidad de mercanca vendida en cada operacin. En saldos: igual que en el PEPS, se establecen niveles de acuerdo con los distintos costos de las existencias, sin agrupar distintos precios en un solo nivel. Costo unitario: se sigue el mismo proceso utilizado en los mtodos anteriores.
Krdex por promedio ponderado.
Los movimientos de la tarjeta de krdex por este mtodo se registran as: En entradas: se anota la cantidad y el costo total de la compra o de la devolucin. En salidas: se registra la cantidad de la mercanca vendida, y en la columna del costo, el resultado de multiplicar la cantidad por el costo unitario del rengln anterior. En saldos: para obtener los valores de esta columna, a los valores del saldo anterior se les adicionan las entradas o se les disminuyen las salidas. Costo unitario: para obtener el costo unitario se toma la columna de saldos, y se divide el costo total entre la cantidad total de cada rengln. El costo unitario vara siempre que se compran mercancas a precio diferente; cuando se registran las salidas, se mantiene el ltimo costo
unitario. Nota. En el krdex las devoluciones en compras y en ventas se registran al mismo costo con que se haban registrado cuando se compraron o vendieron. Se elaboran los asientos, teniendo en cuenta el IVA y la retencin en la fuente aplicables a la fecha
La planificacin de la produccin comprende la fijacin de los objetivos a alcanzar y las actividades a realizar en la funcin de produccin, es decir, el establecimiento de las actividades a desarrollar para obtener un volumen de produccin que permita atender a la demanda estimada, cumpliendo los objetivos o prioridades competitivas (coste, calidad, flexibilidad, plazo de entrega y servicio al cliente). La actividad de planificacin de la produccin se traduce en un sistema jerrquico o pirmide de planes que va de un menor a mayor grado de detalle. En el vrtice de la pirmide se sitan los planes ms generales o estratgicos.
En la base se encuentran los planes operativos o tcticos, mucho ms concretos que especifican las actividades a realizar en el futuro inmediato (un da, una semana, un mes). Los planes situados en la parte superior derivan de la actividad de planificacin de la produccin, mientras que los planes ms concretos corresponden a la actividad de programacin de la produccin
La planificacin de la produccin consiste en definir el volumen y el momento de fabricacin de los productos, establecimientos un equilibrio entre la produccin y la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. La planificacin es la funcin que procura definir, a su vez, la estructura de la organizacin mas adecuada, segn las estrategias formuladas, los objetivos planteados y el nivel de cambio del entorno socio - econmico. Adems debe cumplir con los siguientes principios bsicos:
Contribucin a los objetivos Eficacia de la planificacin Generalizacin de la planificacin a todos los niveles y en todas las funciones de la empresa Eficiencia de los planes en trminos de consecucin del mximo rendimiento de los recursos asignados. Reconocimiento de oportunidades existentes Seleccin de los objetivos del plan Evaluacin de alternativas Seleccin de alternativas Seguimiento y control del plan
El proceso de planificar, puede tener diferentes significados, en funcin de los objetivos buscados. De la misma forma que puede establecerse una jerarquizacion de estos ltimos, podemos establecer la jerarqua de los planes. Este proceso de jerarquizacion es abordado de diferentes formas por los diversos autores, pero a la vez con una amplia coincidencia en las etapas generales del proceso y en la necesidad de que cada una se debe tener presente en el clculo de las capacidades instaladas. Estas etapas son: PLANIFICACION ESTRATEGICA (Para la organizacin) PLAN DE PRODUCCION AGREGADA PLANIFICACION DE LA PRODUCCION DESAGREGADA PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES PROGRAMACION DE LA PRODUCCION Asignacin Secuenciacin Temporizacion
La Planificacin Estratgica: Es elaborada por los niveles ejecutivos ms altos de la empresa sobre la base de los pronsticos del entorno, expresndose en forma global y con un horizonte de 6 a 18 meses. La Planificacin Agregada: Se expresa para lneas o familias de productos, abarca de 6 a 18 meses y se expresa en intervalos de semanas o meses, requirindose de la determinacin de capacidad agregada. La cual fija la porcin de la produccin que ser consumida traduce los planes de produccin en trminos de insumos. Planificacin Desagregada o Sistema Maestro de Produccin (MSP): Posee como propsito satisfacer las demandas de cada uno de los productos dentro de sus lneas. Este nivel de planeacin mas detallado desagrega las lneas de productos en cada uno de los productos e indica cuando deben ser producidos y vendidos. Requiere de la planeacin aproximada de la capacidad. Con vista a determinar su factibilidad, realizndose con mas detalle en los cuellos de botella. Planeacin de los Requerimientos de Materiales (MRP): Es el plan que mueve al sistema de planeacin de materiales e inventarios, mientras que la planificacin detallada de la capacidad, es un proceso paralelo que se realiza para determinar la capacidad requerida. Establece la carga o cantidad de insumos requeridos por cada operacin, la secuenciacin o forma de entrada de los materiales al proceso y la temporizacion o cuando deben estar los materiales en cada fase u operacin del proceso.
Programacin de la Produccin: Establece, siguiendo los lineamientos anteriores, la coordinacin, seguimiento y control de las actividades semanales o diarias utilizando los procedimientos de asignacin, secuenciacin y temporizacion de la produccin adecuados al tipo de proceso productivo que se desarrolle en cada empresa. Elaboracin del Plan Maestro de Produccin: Las modalidades y procedimientos a utilizar en la elaboracin del plan agregado son funcin del tipo y problemtica de la empresa del sistema productivo considerado y de la metodologa de gestin de produccin utilizada. En su elaboracin, segn Ditword /63/, influyen los siguientes elementos: RAZON O CONDICIONES DE NIVELES DE INVENTARIOS PRODUCCION DESEADAS DESEADOS PREVISION DE LA PEDIDOS DEMANDA PLAN DE PRODUCCION Para la seleccin del plan maestro de produccin son recomendadas las siguientes formas: Mtodos grficos Histograma Grfica de Requerimientos Acumulados 2. Mtodo Tabular Modelos Econmicos Matemticos Mtodo de Bowman
Para un desarrollo y explicacin ms sencilla de estos mtodos utilizaremos un ejemplo: Una empresa productora de zapatos ha realizado una previsin de sus ventas en sus diversos modelos para el ao 1999, y a la vez determinando el nmero de das laborables para cada uno de los meses del ao con la intencin de elaborar su plan agregado de produccin. Los resultados se muestran en la siguiente tabla:
Mes Enero Feb.
Marzo Abril
Mayo Junio Julio
Agosto Sept. Oct.
Nov.
Dic.
Prev. 21000 23000 22000 22000 23000 23000 25300 18700 19000 18200 20000 18000 Das 21 22 22 21 23 21 21 22 20 20 10 15
La empresa posee planificado un rgimen de trabajo de 8 horas por da y un mximo de 3 horas extras diarias, con capacidades de 120 y 90 unidades por hora en tiempo normal y extra respectivamente. La planificacin de los costos para 1999 refleja el siguiente: Costos de produccin en horas normales 6.00 Bs./und. Costos de produccin en horas extras 7.00 Bs./Und. Costos por exceso de stock de un para de zapatos - mes 2.00 Bs./Und.-mes Costos de ruptura de stock 4.00 Bs./Und.
Determinar el plan maestro de produccin bajo las siguientes condiciones:
Comenzar el ao con cero stock y finalizarlo de la misma manera. Comenzar el ao con una existencia en almacn de 100 unidades y terminarlo con existencia de 200 unidades.
: 1. DISTRIBUCIN DEL ESPACIO Cuando se busca determinar como deban disponerse los controles y los tableros para que los use el operario, la cuestin que debe prevalecer es que se puedan usar r pida y precisamente. 2. FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE PARA LA DISTRIBUCIN DE REAS DE TRABAJO No solo se deben considerar la esttica y el estilo, sino tambin otros factores, como a comodidad del operario, la cercana de los controles y su facilidad de manejo, la separacin de los controles para no cometer errores, el equilibrio de trabajo entre las extremidades, la evitacin de sobrecargas para el operario, la satisfaccin de una amplia gama de tallas de los operarios, la facilitacin de los recursos para que el operario trabaje sin dificultad, y muchos otros que nos es posible cualificar. 3. TCNICAS AUXILIARES 1. SECUENCIA DE TIEMPOS Si los controles y los tableros normalmente funcionan en algn tipo de secuencia, debern disponerse en ese orden secuencial. 2. SECUENCIA FUNCIONAL 3. FRECUENCIA DE USO 4. IMPORTANCIA 4. ERGONOMA A) DEFINICIN Es una disciplina cientifico-tcnica y de diseo que estudia integralmente al hombre ( o grupos de hombres ) en su marco de actuacin relacionado con el manejo de equipos y mquinas, dentro de un ambiente laboral especifico, y que busca la optimizacin de los tres sistemas (hombre-mquina-entorno ), para la cual elabora mtodos de estudio del individuo de la tcnica y de la organizacin del trabajo.
B) PASADO Y PRESENTE Como ciencia o disciplina integrada surgi hace algunos decenios, pero empricamente data de los tiempos de la sociedad primitiva. Como fecha del surgimiento de la ergonoma fue el 12 de julio de 1949. Ese da se celebr una reunin en el almirantazgo, donde formaron un grupo interdisciplinario todos aquellos interesados en los problemas laborales humanos ( Edholrn y Murell 1973 ). Despus en otra reunin celebrada el 16 de febrero de 1950, se adopt el termino ergonoma y se origin la nueva disciplina. La palabra ergonoma fue acuada a partir de los trminos griegos
ergon: trabajo y nomos: leyes naturales. El perodo de gestacin de la ergonoma fue largo, se podra decir que el surgimiento de inters inicial en la relacin existente entre el hombre y su vnculo con el ambiente laboral comenz cerca del perodo de la Primera Guerra Mundial. Los trabajadores de las fabricas de municiones sern importantes para mantener los esfuerzos de la guerra, pero al impulsarse una produccin de armas ms grande, hubo numerosas complicaciones. El intento por resolver algunos de estos problemas hizo que en 1915 se creara el Health of Munitions Workers Committee, que inclua a algunos investigadores con entrenamiento en fisiologa y psicologa. Al finalizar la guerra este Comit fue reconstruido como IFRB, principalmente para llevar a cabo investigaciones de problemas de fatiga en la industria. En 1929 tomo el nombre de Industrial Health Rescarch Board, que entre sus objetivos tena el de abarcar la investigacin de las condiciones generales del empleo industrial, particularmente en o concerniente a la presentacin de la salud entre los trabajadores y la eficiencia industrial. Como lo seala Murrell (1967 ) en el perodo entre las dos guerras son importantes dos caractersticas: a) el trabajo era a voces interdisciplinario, y b) el trabajo era en gran medida explotatorio, con el fin de probar la historia natural de la industria.
Con el estallido de la Segunda Guerra Mundial, el rea militar se desarroll rpidamente, sin embargo, como si el estres en la batalla no fuera suficiente, el equipo militar se haca ms complejo y el ritmo de operacin tan alto, que el estres adicional dio como resultado que los hombres fracasarn en obtener lo mejor de su equipo o sufrieran un desplome operacional. Por tanto fue primordial conocer ms acerca del desempeo humano en sus capacidades. como reaccin al deseo de conjuntar el conocimiento recientemente descubierto fue que el Altamirantazgo hiciera una reunin y finalmente surgiera la nueva disciplina de ergonoma. La ergonoma surge del concepto de que la actividad laboral no es la mquina sola, o el individuo manipulando la mquina, sino ms bien la investigacin mancomunada para encontrar la concordancia entre las posibilidades fsicas de la mquina y las propiedades psicolgicas de individuo. La ergonoma se ha formado por la confluencia de una serie de disciplinas tales como la psicologa. la fisiologa, la seguridad y las ciencias tcnicas, a excepcin de las tcnicas todas ellas examinan al individuo en el trabajo desde distintos puntos de vista.
C) PRINCIPIOS D) INFLUENCIA AMBIENTAL EN LA PRODUCTIVIDAD
Los factores que inciden en la productividad son: - Grado de insalubridad del medio de trabajo y contaminacin - Agentes fsicos, como el ruido, vibraciones e iluminacin. - El propio ambiente de trabajo ( temperatura, acreacin, calefaccin ) E) FACTORES ERGONOMICOS Son aquellas que inciden en el comportamiento del sistema hombre - mquina - entorno: - DISEO DEL EQUIPO. Obedece a las caractersticas somticas y fisiolgicas del trabajador, le permite desarrollar su trabajo en situaciones menos riesgosas, permitiendo menores equivocaciones y esterotipando al individuo, con lo que se mejora el rendimiento y la productividad. - DISEO DEL PUESTO. Permite mayor soltura y desenvolvimiento al trabajador. - EQUIPOS Y HERRAMIENTAS. Deben disearse tomando en cuenta su uso, los fines, posibles riesgos, caractersticas antropomtricas y biomecnicas del individuo, para evitar riesgos de accidentes tanto en su manipulacin como en su almacenamiento. - COMUNICACIN. La racionalizacin y el concepto ergonmico sobre seales. localizacin y smbolos afecta la atencin del trabajador, aumentando o reduciendo su eficacia. - MEDIO AMBIENTE. Entre las situaciones que inciden en la actividad laboral son: * Grado de insalubridad del medio de trabajo y contaminacin. * Agentes fsicos, como ruido, vibraciones e iluminacin. * El propio ambiente de trabajo ( temperaturas, calefaccin, etc. ) F) CONSIDERACIONES ORGANIZACIONALES DE DESEMPEO EN TAREAS Y COMPORTAMIENTO. - REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA. Responsabilidad, nivel intelectual, conocimientos sobre la tarea, seguridad, equipos y medio ambiental laboral y de organizacin. - CONDICIONES DE LA ACTIVIDAD LABORAL. Conocimiento de la tarea y esfuerzos que conlleva, enriquecimiento de la tarea, motivacin para una mayor eficiencia, perfil del trabajador. Es necesario: 1. Fijar las secuencias del trabajo o contenido del mismo 2. Determinar los medios requeridos por cada secuencia 3. Obtener los tiempos de ocupacin 4. Sealar las relaciones de interdependencias
5. HIGIENE, SEGURIDAD Y CONDICIONES DEL AMBIENTE FSICO.
HIGIENE DEL TRABAJO: Es un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. OBJETIVOS: * Eliminacin de las causas de enfermedad profesional. * Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadores de defectos fsicos. * Prevencin de empeoramiento de enfermedades y de lesiones * Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de trabajo. LA HIGIENE TAMBIN IMPLICA: CONDICIONES AMBIENTALES: Son las circunstancias fsicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organizacin. Las ms importantes son: * Iluminacin, debe ser suficiente, constante y uniformemente distribuida. * Ruido. Cuanto ms se exponga al ruido mayor ser el grado de prdida de audicin. * condiciones atmosfricas. Las que ms inciden son la temperatura y la humedad. SEGURIDAD DEL TRABAJO Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Contempla tres reas principales de actividad: Prevencin de Accidentes Prevencin de Robos Prevencin de Incendios
2. DISTRIBUCION DE AREAS DE TRABAJO

Concepto: La distribucin de espacio se refiere a la disposicin fsica de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicacin de las instalaciones para la atencin y servicios tanto para el personal, como para los clientes Objetivos: El estudio de la distribucin de espacio busca contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman unaorganizacin; as como tambin proporcionar a los directivos y empleados el espacio suficiente, adecuado y necesario para desarrollar sus funciones de manera eficiente y eficaz, y al mismo tiempo permitir a los clientes de la organizacin obtener los servicios y productos que demandan bajo la mejores condiciones; y procurar que el arreglo del espacio facilite la circulacin de las
personas, la realizacin, supervisin y flujo racional del trabajo y adems, el uso adecuado del elementos materiales y de ese modo reducir tiempo y costos para llevarlos a cabo.
Consideracin general para la realizacin de un estudio de distribucin de espacio El estudio de la distribucin de espacio se realiza cuando se establecen nuevos objetivos y programas, cuando existen cambios en la estructura de la organizacin, cuando se ha llevado a cabo una modificacin de los sistemas o procedimientos del trabajo, cuando se presenta un incremento en elvolumen del trabajo, o una disminucin u aumento del personal, cuando se ha realizado una reubicacin, remodelacin o renovacin de las instalaciones de trabajo o del mobiliario y equipo o Para mejorar la atencin a las necesidades de los clientes. Si hablamos de la estructura de la organizacin, se deben tener en cuenta, al momento de realizar el estudio de la distribucin de espacio, las relaciones de trabajo entre las unidades que la componen, los sistemas de informacin y procesos de comunicacin establecidos; la naturaleza, el volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas a cada una de las unidades procurando mantener una secuencia operacional lgica. Que se permita una adecuada supervisin del trabajo y comodidad en su realizacin, as como tambin se deben tomar en cuenta los posibles cambios que puedan surgir en la estructura orgnica o funcional, para as, distribuir el espacio de manera tal que permita introducir modificaciones sin muchas complicaciones y sobre todo ubicar las reas de atencin al cliente en lugares accesibles. Debemos tener presente que cuando han ocurrido cambios o remodelaciones en el espacio de trabajo, los programas de asignacin de espacio deben estar relacionados con la planeacin urbana y ecolgica y con las actividades que se desarrollarn en el mbito donde se desea ubicar la oficina. Prever zonas de estacionamiento para los vehculos tanto del personal como de los clientes. Tomar en cuenta, adems, la posibilidad de crecimiento y las disposiciones normativas que regulan su funcionamiento. Para obtener una disposicin efectiva de las instalaciones y aprovechar de forma racional los recursos de una organizacin debemos contar con unidades de mejoramiento administrativo, reas de apoyo operativo, consultores externos y un grupo de trabajo integrado con ese propsito. Tcnicas auxiliares para el estudio de la distribucin del espacio. Se requiere de criterios rectores para orientar las acciones, en trminos de homogeneidad y congruencia, la disposicin del espacio, y para ello se utilizan los principios de: la integracin total, que se refiere a la distribucin que integra y coordina personas, equipos, documentos, formas, materiales, entre otros para que funcionen como una unidad total. La mnima distancia recorrida, que es el tipo de distribucin que permite que los objetos, documentos, materiales, formas y piezas, circulen lo menos posible reduciendo, de este modo, la distancio que tienen que transitar las personas para realizar una actividad. La circulacin, que encierra la distribucin de las reas y unidades en el mismo orden o secuencia que en el proceso de trabajo. Y flexibilidad, que se refiere a la distribucin que permite que los ajustes y readaptaciones se realicen con un costo y molestia mnimos.
Podemos utilizar guas que favorecen el desarrollo de una distribucin eficaz y ayudan a alcanzar los objetivos establecidos. Algunas de estas guas pueden ser:

Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones interiores, con una buena iluminacin, ventilacin, comunicacin y adaptabilidad al cambio. Evitar superficies en que trabaje un nmero excesivo de personas. Proporcionar cierto aislamiento a algunos pues, solo cuando sea necesario. Lograr que el trabajo fluya hacia delante formando una lnea recta. Colocar las unidades orgnicas que tengan funciones similares y estn relacionadas entre si adyacentemente. Utilizar escritorios de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las necesidades propias del trabajo. Ubicar los escritorios de manera que permitan que la luz natural pase sobre el hombro izquierdo de cada persona. Los archiveros u otros gabinetes que se encuentren en el rea de trabajo deben tener una altura uniforme. Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas mximas de trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de lasoperaciones. Aislar en reas a prueba de sonidos las unidades que utilizan maquinas y equipos ruidosos. Aquellas unidades que estn en contacto frecuente con los clientes deben estar ubicadas en reas accesibles, cerca de las entradas, ascensores y zonas de recepcin. Al personal cuyo trabajo requiere de mxima concentracin, se le deber situar dentro de divisiones parciales o completas. Usar preferentemente paneles o divisiones como paredes y divisiones parciales con vidrio plano u opaco que permitan buena luz y ventilacin. Instalar suficientes contactos elctricos de piso para equipos y maquinas. Proporcionar al personal y a los visitantes de servicios, sanitarios, espacios para los periodos de descanso y espera y suficientes tomas de agua. Disponer de un lugar destinado a bodega o almacn de utensilios de limpieza, papelera y suministros. La imagen de la organizacin debe transmitir orden y confianza.
Las reproducciones o patrones hechos a escala de equipos, maquinaria o mobiliarios se les conoce como plantillas, moldes o modelos, estos hacen que el procedimiento sea mas sencillo para conocer la distribucin actual y desarrollar una nueva. En su preparacin deben considerarse algunos elementos, entre ellos, la escala; al momento de hacer las plantillas y planos a escala es preciso comprobar que las dimensiones de todo material sean exactas con arreglo a la escala empleada, los moldes deben tener las dimensiones de los muebles en su posicin de mximo volumen: cajones y puertas abiertas. La escala mas adecuada es la de 1:50 es decir, 2cm = 1m. Pueden emplearse modelos magnticos, que son usados sobre una pieza triplay cubierta de acero, que sirve como base, donde los elementos pueden ser movidos para mostrar diferentes arreglos. Los moldes pueden hacerse de cartn, papel, plstico o madera. Adems es recomendable utilizar diferentes colores para los diversos tipos de muebles, maquinas y equipos tanto nuevos como viejos, as como tambin para distinguir las diferentes unidades administrativas. En el plano definitivo pueden utilizarse las plantillas sobre los dibujos de los distintos elementos materiales, los que resultan muy tiles en especial para las reas de circulacin.
Cada modelo debe rotularse para saber a que unidad administrativa pertenece y en algunos casos para precisar qu es. Pueden utilizarse hilos para indicar la trayectoria del recorrido de materiales y documentos. Se pueden crear maquetas tridimensionales del rea de trabajo, mobiliario, maquinas, equipos, entre otros, con el fin de examinar la distribucin existente y proponer otra mejor. Las maquetas, son dimensionalmente exactas y muestran en conjunto el arreglo de las unidades fsicas en su rea respectiva. Adems, ofrecen una facilidad de comprensin y una mejor distribucin a travs de la presentacin tridimensional en comparacin con los modelos bidimensionales. Para la elaboracin de las maquetas, es necesario que los modelos estn hechos a escala con precisin. Se debe utilizar una clave de colores pintando de acuerdo con ella, los modelos para hacer ms fcil su identificacin. Adicionalmente se puede hacer uso de imanes, colocndolos debajo de los objetos tridimensionales, y pegando el plano en una lamina de metal para mover los objetos con facilidad dentro del plano. Otra de las tcnicas que podemos utilizar es el diseo asistido por computadoras, el cual, simplifica y agiliza la tarea de distribucin del espacio en las reas de trabajo, permitiendo el manejo del ambiente laboral a travs de pantallas graficas. Esta herramienta se consigue en forma de paquete para facilitar su uso; el contenido de este paquete incluye conceptos fundamentales, requerimientos de hardware, definicin general del ambiente de trabajo, utileras bsicas, instrumentos de dibujo y edicin, manejo de pantallas y vistas, bloques y multilneas, organizacin del dibujo por niveles, elaboracin de texto y edicin, acotamiento e impresin del dibujo e, importacin y exportacin. Planeacin de la distribucin del espacio. La distribucin del racional espacio, debe sistematizar las acciones que provienen de un anlisis que contenga los elementos de juicio suficientes para fijar prioridades, elegir entre alternativas y, establecer objetivos y metas para ordenar las actividades que permitan alcanzarlas con base en la correcta asignacin de recursos, coordinacin de esfuerzos y delegacin precisa de responsabilidades. Diagnosticar situacin actual, permite conocer las necesidades de espacio y la distribucin requerida para el desarrollo del trabajo, para derivar acciones de ajuste orientadas a optimizarlo. Se debe realizar un anlisis de la organizacin para determinar las funciones que sta desempea, qu actividades realiza cada empleado, se debe usar instrumentos tcnicos como los organigramas, cuadros de distribucin del trabajo, estadsticas de trabajo, sociogramas, rboles de decisin, redes para el anlisis lgico de problemas y tablas de decisiones. Para obtener una planeacin efectiva se debe llevar a cabo la revisin de los procedimientos, donde el arreglo del mobiliario y equipo debe apoyarse en un anlisis de flujo de trabajo involucrado en la realizacin de las funciones pudiendo representarse en forma de flujogramas tambin conocidos como grafica de distribucin de la oficina o grafica de trabajo en relacin con la ubicacin del equipo, en el que se puede percibir el arreglo actual de mobiliario y equipo dentro de un rea, as como el movimiento de los documentos en funcin de ese arreglo. La distribucin actual del espacio, estudia la distribucin que debe delimitar las reas de conflicto, lo que permite suministrar informacin preliminar sobre las dimensiones
necesarias, los muebles y equipos utilizados, y una base para comparar la distribucin actual con la nueva. Para obtener la representacin fiel de la distribucin actual, es necesario contar con un plano o dibujo del espacio disponible en una escala determinada. En el plano se representa la ubicacin precisa y el tamao de elementos como paredes, ventanas, escaleras, puertas, columnas, divisiones permanentes, tuberas, contactos elctricos, alumbrado, ductos para alambrado telefnico, lneas para redes de computadoras, etctera. Es necesario elaborar una lista que incluya toda la informacin necesaria para identificar el mobiliario y equipo ubicado en el rea que se estudia, tomando en cuenta cantidad, modelo, dimensin, clase, material, antigedad, y otras observaciones sobre cada uno de los elementos materiales por unidad orgnica y por puesto. Cada unidad fsica debe ser numerada durante esta etapa con el fin de utilizarlas en la distribucin final. Se debe realizar un plantilla de personal donde deber registrarse el numero de empleados de uno y otro sexo, por unidad orgnica especifica, identificando puestos y numero de plazas, de esta manera se podrn proyectar instalaciones como casilleros, lavabos, sanitarios, comedores, entre otros. Previsin de necesidades futuras.
La previsin constituye la segunda etapa en la elaboracin del plan de distribucin del espacio, donde debe cubrirse la organizacin, con respecto a proyecta la medida en que las decisiones de la alta autoridad influirn en la distribucin actual en un futuro prximo y determinar si se estn contemplando cambios en la organizacin como pueden ser ampliar o reducir la estructura orgnica, descentralizar funciones o unidades, incluir nuevas funciones, redireccionar funciones, varias las cargas de trabajo, implantar nuevos sistemas, desincorporar reas o servicios, modificar el objeto de la organizacin, invertir recursos de capital, diversificar los productos o servicios al mercado, reorientar los productos o servicios al mercado, y fortalecer los canales de distribucin. Estas medidas influirn sobre el volumen de trabajo ya que determinan el nmero de empleados y el espacio requerido para realizarlo. En la etapa de los procedimientos, es indispensable considerar los planes y propsitos que repercutirn en los sistemas de trabajo, empleando mecanismos de diagramas de flujo, diagramas de programacin de computadoras, diagramas de distribucin de espacio o matrices de especificaciones o requerimiento de espacio. En cuanto a lo que mobiliario se refiere, se deben tomar en consideracin las necesidades de nuevo mobiliario y equipo, para llegar a un acuerdo en cuanto a sus dimensiones y caractersticas. De la misma manera seleccionar el tipo de divisiones y canceles de las reas de trabajo. En el mbito referente al personal, es necesario prever el numero de personal, para proyectar la instalacin de servicios dirigidos a los mismos, como sanitarios, guardarropas, salas de descanso, comedor, etctera. Estimacin de la superficie requerida. Esta superficie se obtiene multiplicando el nmero de puestos de un mismo nivel por la cantidad de espacio que se les destina. Debe realizarse un inventario del personal actual y necesidades de espacio, el cual puede hacerse anotando para cada unidad los datos relativos a los puestos, como: listas de
puestos, numero total de personal actual en servicio y el aprobado para sumarse a el, categora de los puestos y numero de puestos por categoras, numero de puestos a los cuales les sern asignados despachos privados y numero total de puestos contemplado. La fundamentacin de la asignacin de espacio debe hacerse en funcin del tipo de escritorio y equipo auxiliar necesario para la realizacin del trabajo, una descripcin de cada articulo del mobiliario y equipo aparte del incluido por cada individuo, requerimientos departamentales para servicios especiales como almacenes y salones de conferencias, resumen por departamentos del personal actual y categoras, superficie neta requerida para despachos individuales segn las categoras, para despachos colectivos y para equipo especial y servicio, y superficie neta total requerida para el personal actual y el equipo. La suma de espacio resumido en el inventario representa la superficie requerida. A este debe aadrsele el espacio previsto en caso de incremento del volumen de las operaciones. En la estimacin de las reas de trabajo estn incluidos factores que implican una mayor disponibilidad de superficie, como son los espacios destinados a portera, instalacin para equipo de aire acondicionado, escalera, tiro de elevadores, corredores, equipos electrnicos, calefaccin y transportacin dentro del edificio, y las reas ocupadas por columnas U otro tipo de estructuras, si a la superficie neta se le suman los espacios sealados se obtiene la superficie bruta requerida. La tercera etapa de la planeacin comprende la ubicacin de unidades, antes de decidir con respecto a la ubicacin de departamentos y servicios generales, se debe tomar en cuenta el flujo interdepartamental de los documentos de trabajo y las relaciones personales, su naturaleza, volumen y secuencia. Los requerimientos de un tipo especifico de espacio por tipo de unidad y las necesidades departamentales de flexibilidad de espacio en caso de expansin. Una vez que se ha destinado a cada unidad un espacio en particular, se requiere planear el arreglo de escritorios, mobiliario y equipo para cada persona y rea dentro de la organizacin buscando facilitar el trabajo, respetar su flujo e integrar una oficina funcional y atractiva, para ofrecer una imagen positiva y que el personal se desempee con mayor eficiencia en su trabajo. Mtodos para preparar el plan de distribucin. Presentar el proyecto de reacomodo de las oficinas en forma de un nuevo esquema o plano de distribucin de espacio, para ello es necesario, reunir los instrumentos para la distribucin del espacio como planos, modelos, maquetas, diskettes, y configurar los modelos por rea tomando en cuenta los principios y guas fundamentales para una distribucin eficiente. Revisar el arreglo tentativo y ajustes menores y todo el diseo en conjunto Para asegurarse de que ofrece la posibilidad de satisfacer los requerimientos especficos del tipo de trabajo de la organizacin, preparar la distribucin final indicando con marcas apropiadas los flujos principales de trabajo, el nombre de las personas que habrn de ubicarse en cada unidad fsica, numero de identificacin para el mobiliario y equipo, canceles, mostradores, gabinetes, alambrado telefnico y elctrico, sistemas de intercomunicacin para obtener una integracin completa del espacio. La distribucin final debe estar revisada y aprobada por los responsables de su preparacin, tomando en cuenta la opinin de todos los niveles jerrquicos de la organizacin y las sugerencias de clientes y proveedores. Ambiente fsico.
La disposicin fsica de los puestos de trabajo y de los componentes materiales, as como la ubicacin de servicios al personal y al publico, no deben omitir la consideracin de aquellos factores fsicos que contribuyen a la creacin de un ambiente de trabajo favorable. Para eliminar o disminuir los efectos negativos provocados por factores ambientales se debe tomar en cuenta:
La iluminacin: se aconseja la luz difusa con preferencia a la iluminacin directa, con ella se tienden a evitar los contrastes entre las zonas de sombra y las iluminadas intensamente. Los sistemas de luz indirecta son los mas apropiados para lograr una iluminacin difusa, pero resultan mucho mas costosos que el alumbrado directo. Cuando utilizamos tubos fluorescentes, no se aconseja su instalacin al descubierto, mas bien se recomienda la colocacin de pantallas de acrlico traslucido. Luz natural: se considera que la orientacin mas adecuado para conseguir una iluminacin difusa consiste en disponer hacia el o los huecos que habrn de recibir la luz, esta debe llegar por el lado izquierdo de los puestos de trabajo. Colores de rea: no es recomendable emplear el color blanco en superficies o muros que hayan de recibir luz directa, ni utilizar tonos con tendencia violeta o gris intenso porque se deprimentes, al igual que los tonos con tendencia al rojo intenso producen irritabilidad y excitacin. Los colores con tendencia a verde claro o azul se consideran psicolgicamente fros y sedantes, por lo que se recomienda su uso en locales orientados al sur o zonas calurosas, los colores con tendencia a ocre claro, crema o beige producen sensacin de calor, por lo que es preferible utilizarlo en locales orientados al norte o zonas donde predomina el fri. Temperatura ambiente; los mrgenes recomendables para el desarrollo de actividades administrativas se establecen entre 18 y 22 C. adems delempleo de instalaciones capaces de mantener la temperatura adecuada, el empleo de colores convenientes, puede contrarrestar psicolgicamente, dentro de ciertos lmites, el exceso o defecto de la temperatura dominante. El aire debe ser renovado totalmente unas tres veces por hora, empleando aparatos de extraccin de aire o instalaciones de acondicionamiento para conseguir una velocidad de renovacin considerablemente superior de hasta diez veces por hora. Insonorizacin: el problema del ruido adquiere su mayor importancia cuando el trabajo se desarrolla en locales comunes, agravndose si se utilizan concentraciones de equipos o maquinas. El volumen de ruido se mide en decibeles, unidad que de modo aproximado corresponde a una mnima variacin de intensidad perceptible por el odo humano. Un local destinado a actividades administrativas, se considera ruidoso cuando en el se alcanzas unidades de orden de los 55 a 58 decibeles. Cifra que en la prctica se rebasa ampliamente en muchas ocasiones hasta llegar a 70 decibeles, y ms cuando intervienen equipos y maquinas. En lugares de trfico intenso, suelen utilizarse vidrios dobles, formados por lminas separadas por una cmara de aire y montados sobre juntas elsticas. La difusin del ruido se reduce por cualquier clase de procedimientos que impida la reflexin del sonido como paneles de fieltro y cartn perforado en muros y techo, revestimiento de escayola o materiales porosos, pavimentos de materiales amortiguadores del ruido, formacin de compartimientos mediante separaciones en locales comunes.
Ubicacin de la oficina. Para determinar la ubicacin adecuada para la oficina, podemos considerar varios factores que encierran preguntas claves cuyas respuestas solo podran ser : malo, regular, bueno o excelente. Cada respuesta tiene un puntaje, una vez analizadas diferentes posibles ubiocaciones para la oficina, se comparan los resultados arrojados por las respuestas que
indican los factores, y se procede a la eleccion del lugar mas adecuado para la ubicacin de la oficina, dependiendo de las necesidades. Factor 1: Adaptabilidad del espacio. Responde a la pregunta: Se puede adaptar el espacio a las necesidades de la oficina? Hay lugar para la expansin? Factor 2: Instalaciones del edificio. Responde a la pregunta: Hay entradas, alambrados, tomas, salidas, ductos, proteccin contra incendios, y otras instalaciones fijas adecuadas? Factor 3. Proximidad del edificio a factores comerciales. Responde a la pregunta: Esta el edificio cerca de clientes, de centros comerciales, restaurantes y hoteles, y tiene servicio de correos? Factor 4: Costo implicado. Responde a la pregunta: Es la tasa razonable y de acuerdo con los precios competitivos? Factor 5: Existe la luz natural y ventilacin. Responde a la pregunta: La exposicin esta al norte, sur, este u oeste? Tiene reas encristaladas? Las ventanas dan a la calle o a lotes abiertos? Son altos los techos? Factor 6: Caractersticas del edificio. Responde a la pregunta: Tiene el edificio apariencia favorable, buen nombre y direccin, que sean fciles de pronunciar y recordar, y carga adecuada del piso y techos altos? Factor 7: Ausencia de mugre y ruido. Responde a la pregunta: Esta el rea general exenta de mugre y ruido? el rea en si, es limpia y tranquila? Factor 8: Estabilidad de inquilinos? Responde a la pregunta: Tienden los inquilinos del edificio a ser permanentes? Para analizar las respuestas de los factores usamos la siguiente tabla:
Edificios inteligentes Este tipo de construccin es una infraestructura fsica que integra una variedad de sistemas de informacin basados en tecnologa micro elctrica que regula la ambientacin de una organizacin.
Entre sus objetivos se encuentra conocer lo que sucede dentro y en el permetro inmediato de una organizacin. Dar una respuesta rpida a los requerimientos de sus ocupantes. Proveer eficientemente a sus ocupantes de un entorno accesible a sus necesidades. Establecer un clima personal y las condiciones tecnolgicas necesarias para que los usuarios de las instalaciones logren desarrollar al mximos sus capacidades, productividad y satisfaccin personal. Ampliar la vida til de las instalaciones al racionalizar su uso y disminuir su desgaste. Optimizar el aprovechamiento del espacio al moderar los requerimientos de mobiliario y equipo y reducir costos de operacin al controlar los consumos de energa y material. Las instalaciones inteligentes estn compuestas por diferentes sistemas de informacin, los cuales pueden alternarse segn su alcance e interaccin. El numero y calidad de los servicios que operan y controlan variar con la inversin que se destine a su diseo, el cual puede incluir energa, clima,mantenimiento y soporte, seguridad, telecomunicaciones, base de datos, servicios de reproduccin, fax, correo electrnico, temperatura, sonido, y resguardo de informacin. En una organizacin inteligente, la productividad se puede incrementar en forma sustancial, toda vez que todos los sistemas de la organizacin funcionan unificados y permiten identificar tendencias tanto positivas como negativas, aprender de la experiencia, generar recomendaciones, exponer conclusiones, producir reportes y reconocer limitaciones. Esta integracin de tareas se hace posible a travs de programas computacionales que resuelven problemas expresados en trminos simblicos mas que numricos basados en sistemas de inteligencia artificial los cuales se clasifican en:

Sistemas expertos, basados en conocimientos, sistemas automatizados para captar e imitar el conocimiento de un experto humano. Sistemas de lenguaje natural, procesamiento de lenguaje natural que abre una puerta para el dialogo directo entre el hombre y la computadora, lo que evita la programacin normal y el protocolo del sistema operativo. Sistema de percepcin de visin, habla y tacto. Sistemas basados en facilidades de interfaz con el usuario que aceptan informacin y la traducen aceptablemente al resto del sistema, o de este usuario en forma comprensible.
La ambientacin de trabajo inteligente repercute directamente sobre las relaciones funcionales y de comportamiento en los grupos de trabajo, ya que incide en sus necesidades personales de la siguiente manera:
Fisiolgicas: apoyan el bienestar fsico y la seguridad de sus usuarios al brindar proteccin a sus funciones corporales como la vista, odo,respiracin y libertad de altas temperaturas, falta de luz, exceso de ruido o problemas en la estructura de las construcciones. Psicolgicas: fortalecen la salud mental de sus ocupantes al proveerles de condiciones de privacidad, sentido de apreciacin y reconocimiento, tranquilidad, comodidad y estabilidad. Sociolgicas: tambin reconocidas como socio-culturales, estas necesidades son en parte satisfechas mediante una mejor comunicacin, interrelacin personal, disminucin de la irritabilidad, flexibilidad, sentido de integracin e imagen personal. Econmicas: permiten el ahorro de energa, conservacin de la planta productiva, preservacin del espacio, empleo adecuado del tiempo y la inversin econmica rentable.
Adaptabilidad del espacio Se le da mxima prioridad a la adaptabilidad del espacio, porque el que se elija debe permitir un arreglo adecuado para todos los escritorios, sillas,mquinas y necesidades del personal. El espacio debe tener forma y tamao convenientes. Es preferible evitar las reas de formas extraas, por lo general, las mejores son las formas rectangulares. Es aconsejable calcular las necesidades futuras del espacio y tomar en cuenta estos clculos al considerar la adaptabilidad del espacio. Se pueden anotar los datos en forma vertical mostrando las columnas de identidad (oficina privada, computadora, archivo, etc.) el nmero de la unidad, la superficie de espacio del piso que se requiere por unidad, y la necesidad de espacio total por identidad y por toda la oficina. Las futuras necesidades significan algo ms que slo reservar un espacio mayor que el necesario para las necesidades corrientes. Debe tenerse presente el dnde y el cmo de los futuros cambios que alteren las actuales necesidades de espacio. Por lo general las futuras consideraciones se subsanan ya sea rentando pisos enteros o subarrendando lo que ahora no se necesita, o procurndose opciones sobre reas adyacentes. Algunos ejecutivos creen que es conveniente proporcionar arreglos en el espacio para acomodar por lo menos cinco aos de probabilidades, o sea el tiempo especificado en el contrato de arrendamiento. La diferencia entre el "espacio rentado" y el "espacio utilizable", debe sealarse. Por lo general, se paga por el espacio rentado, que es el rea medida entre las superficies interiores de los lmites externos. Incluye reas para columnas, salientes, pilastras y arreglos de ventanas, necesarios para el edificio. El espacio utilizable es el rea efectiva que puede utilizarse para la oficina, y por lo general es del 80 al 85 % del espacio rentado. Caractersticas del edificio Al considerar las caractersticas del edificio, deben tomarse en cuenta decisiones basadas en factores tales como si el edificio es moderno o antiguo, si su nombre tiene buena reputacin, si su nombre y direccin son fciles de pronunciar y recordar, si es bien conocido, y si ofrece servicios adecuados, incluyendo servicio de ascensor, conserjera y vigilancia nocturna. Un factor tcnico de importancia es la carga viva de piso permisible. Por lo menos se necesitan 75 Lb (37.5 Kg.) por pie cuadrado, y una cifra de 100 libras es deseable para una completa flexibilidad en el arreglo. Las alturas de piso a techo deben ser de minino 8 pies; sin embargo para las grandes superficies, lo ms apropiado es de 10 a 12 pies. Los techos bajos crean una sensacin de congestionamiento y hacen a la oficina ms difcil de ventilar; los techos altos hacen difcil el alumbrado, la sensacin y ruido y calefaccin. Adems, debe tomarse en cuenta el espacio de columnas, ya que por lo general los canceles de la oficina general estn unidos a columnas. Es aceptable un espacio de 20 x 20 pies o ms; los espacios de menos de 18 pies por lo comn no son satisfactorios. A lo largo de los muros exteriores, una dimensin constante de aproximadamente cinco pies, de centro a centro de las secciones de las ventanas, o ventanas y paos de muro alternados, facilitan la colocacin de los canceles y acomodamiento de unidades de equipo. Ausencia de mugre y ruido
Ciertos elementos son en extremo molestos para los empleados de la oficina y deben evitarse siempre que sean posibles. La mugre, el humo y el holln son objetables, y debe evitarse su presencia en el local de una oficina y reas cercanas. Los ruidos de la calle son molestos e interfieren con los esfuerzos de la concentracin mental. Adems, el tipo de negocio de los inquilinos vecinos, con especial referencia a la cantidad de transito y de operaciones que se ejecutan, tambin podran tener importancia desde el punto de vista del ruido. Estabilidad de los inquilinos Por lo general se considera ventajoso ubicar la oficina en un edificio en donde los inquilinos sean estables. Las mudanzas frecuentes de los inquilinos que llegan o se van no son deseables desde el punto de vista de empresas slidas. Las compaas de bienes races, firmas de abogados y firmas financieras se encuentran entre las ms estables. En algunos casos, su inquilinato en la misma ubicacin se extiende a 25 aos o ms. En contraste los agentes de fabricantes y las agencias de publicidadtienden a mudarse con ms frecuencia. Sin embargo, muchos de ellos permanecen en la misma ubicacin por 10 o 15 aos y, si bien esto es relativamente inferior, todava refleja un fuerte elemento de estabilidad. Alumbrado del edificio El ambiente fsico de una oficina tambin est influido por los principales factores de acondicionamiento del espacio: luz, color, msica y sonido y aire. Todo esto es tomado en cuenta por el gerente durante el esfuerzo de organizar. Con mucha frecuencia, se utilizan los servicios de especialistas en estos factores, pero el gerente de la oficina debe estar familiarizado con las prcticas y conocimientos bsicos en cada rea. Un alumbrado adecuado es esencial para una oficina exitosa. Muchas de las tareas de la oficina requieren de mucha lectura de material impreso con letra pequea. Una buena luz de cantidad, difusin y brillantez suficientes, es imperativa. La cantidad de luz a un pie de distancia de una buja estndar se define como bujas-pie, es decir en una conversin rpida sera un watt por pie cuadrado de rea proporciona 15 bujas-pies. La cantidad de luz recomendada se muestra a continuacin: Valores de Iluminacin Recomendados para Trabajo de Oficina Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior La difusin de la luz es necesaria para que un objeto pueda ser visto por el ojo humano con claridad y facilidad. La buena luz no es absolutamente uniforma. En contraste, las sombras bruscas, fuentes y contrastantes, son moletas y deben evitarse. La difusin adecuada de la luz se obtiene haciendo que venga la luz en diferentes cantidades procedentes de varias fuentes y direcciones adecuadas, debe brindarse con discrecin. La brillantez est determinada por la cantidad de luz reflejada por un objeto, debe estar asociada a una superficie, es esta la que hace que el ser humano la vea. El acabado de una superficie, su color y el tipo de material son las principales influencias que regulan el valor de reflectancia. Tambin es importante saber jugar con los contrastes, ya que no es igual ver un papel blanco sobre un escritorio negro (en este caso se necesita menos luz, por el contraste de colores), que sobre un escritorio blanco (aqu se requiere de mucha luz, porque no existe un buen contraste).
Fuentes de Luz y Diseos Bsicos Las fuentes para el alumbrado de una oficina incluye la luz natural, la fluorescente (se considera como la principal fuente para las oficinas, ya que se asemeja a la luz natural) y los focos de filamentos. La luz natural vara durante todo el da y da a da, por lo general deben usarse otras fuentes de luz para mantener la cantidad de sta que se requiera. Tambin es aconsejable contar con luz natural como una fuente menor, debido a sus benficos efectos psicolgicos, un empleado se siente mejor cuando ocasionalmente puede ver hacia fuera y ver la luz del sol, observar el tiempo, etc. El arreglo de la oficina debe destacar las caractersticas arquitectnicas y decorativas que ayuden a hacer un ambiente alegre para trabajar. Acondicionamiento de color en la oficina El color no solo embellece la oficina sino que mejora las condiciones bajo las cuales se ejecuta un trabajo. Ahora est bien establecido que el color afecta las emociones humanas, los sentidos y los procesos del pensamiento. Un color determinado impresionar las mentes de algunos individuos con una sensacin o pensamiento particularmente favorable; otro color tendr el efecto opuesto. Unos colores levantan y otros imparten sensacin se depresin. Algunos tienden a acelerar la accin de la mente, otros la retardan. Seleccin de colores El plan general de color para una oficina puede seguir uno de muchos arreglos, dependiendo de las preferencias individuales. Sin embargo, es normal que se desee un equilibrio adecuado y esto significa el uso correcto de unos cuantos colores, no una variedad de ellos al azar. El arreglo monocromtico es popular. Esto describe el uso de varios tonos de color para pisos, paredes y cortinas, junto con el toque de un color brillante. Como punto de partida, el escritorio se escoge de un color determinado, la cubierta del piso se selecciona de acuerdo con este color bsico, para que armonice con el del escritorio. Luego se pueden usar tonos ms ligeros que la cubierta del piso en las paredes y en las cortinas. El toque que acente el color puede estar en la silla o en accesorios tales como los cuadros, accesorios del escritorio y lmparas. GUA DE LOS COLORES QUE SE SUGIEREN PARA UNA OFICINA Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior La relacin entre el color y el alumbrado es interesante. Como se indic con anterioridad, el color tiene una influencia significativa sobre el alumbrado de la oficina. Los colores claros aumentan la intensidad de la luz y los colores oscuros la disminuyen. Esto se debe a que los colores claros reflejan los rayos de la luz, en tanto que los colores obscuros la absorben. Por estas razones cualquier zona normalmente oscura se aclarar cuando se empleen colores claros para techos, paredes y pisos. Adems el uso del color influye en las proporciones aparentes de un rea. Esto se debera al efecto reflejante y contractivo de la luz producida por distintos colores. Los colores oscuros parecen que adelantan un rea, los colores claros la retiran. En consecuencia, en efecto dimensional de un cuarto angosto y largo puede cambiarse mediante el uso del un color oscuro en las paredes extremas y un tono ms claro o del mismo color, o de un matiz que armonice, en las otras paredes.
Acondicionamiento de msica y sonido. La msica sirve como una ayuda ambiental debido a que el poder fisiolgico y psicolgico de la msica pueda ser utilizado para producir y mejorar el patrn de comportamiento. La msica puede poner a usted alerta o relajado, feliz o triste. Los programas "Msica Mientras Trabaja" estn diseados para mejorar las condiciones de trabajo, para aliviar la fatiga mental y visual, para reducir la tensin nerviosa y para hacer que los empleados se sientan mejor en trminos generales. Ciertos programas son populares y efectivos. En lo general, los tipos de trabajo de oficina que derivan los mximos beneficios de la msica, son archivo, correspondencia, recepcin, perforado detarjetas, verificacin, y mecanografiado. Los beneficios comunes tambin incluyen la disminucin del ausentismo en un 5 al 10%, la reduccin de un 30-35% en los errores de los empleados y una disminucin notable de conversaciones no esenciales de los mismos. La msica est especficamente arreglada, orquestada y grabada para cumplir un objetivo dado. La msica es estimulante y est diseada para un tipo de trabajo especfico as como del temperamento de los empleados. La msica solo se toca por intervalos especficos, ya que se obtienen mejores resultados con patrones de este tipo. El acondicionamiento del sonido se coloca a la cabeza de la lista de factores de acondicionamiento espacial. Una oficina ruidosa rara vez es una oficina eficiente. Las principales caractersticas del sonido son: 1. 2. 3. 4. 5. Lmite de frecuencia de las vibraciones. Intensidad (fuerza de las vibraciones). Calidad (el modo o tipo de vibracin). Reflexin (las cualidades sustentantes una vez que el sonido a cesado en su fuente). La expectancia y aceptacin del individuo.
Es de gran inters el volumen, el cual est determinado tanto por la intensidad como por el tono, con el nfasis de la intensidad. Para tener unamedicin relativa de la gama de intensidades del sonido, se emplea una unidad de medida llamada "decibel". La escala de decibeles va del 0 al 110. una oficina tranquila registrar 37 decibeles, una gran seccin mecanogrfica unos 70 decibeles, una fbrica decalderas 97 decibeles, El ruido de la oficina puede ser controlad en varias formas. Un medio efectivo es ubicarla en un lugar tranquilo. Los pisos superiores de un edificio, o las zonas no expuestas en forma directa a fuentes de ruido son las que se recomiendan. Adems cuando sea prctico, deben separarse las fuentes de ruido del resto de la oficina. Colquense las mquinas ruidosas en una seccin separada o afuera, en un rea lateral. Tambin ayudan los cojines de fieltro colocados debajo de la mquina de escribir, calculadoras y otro tipo de mquinas. Tambin existe muebles a prueba de sonidos, estos son muy tiles para solucionar el problema del ruido en la oficina. Por ltimo, pero nunca de menos importancia se puede hacer un llamamiento al personal, destacando la consideracin para otros de evitar conversaciones innecesarias dentro de la oficina. Acondicionamiento del aire. El verdadero aire acondicionado regula cuatro condiciones atmosfricas bsicas:
1. 2. 3. 4.
Temperatura. Circulacin. Contenido de humedad. Limpieza.
Es posible controlar slo una o varias de stas condiciones. Pero tal control se lama con ms propiedad acondicionamiento parcial de aire. Se puede utilizar una unidad central o varias unidades individuales. Se dispone de varios tamaos y capacidades. Las unidades individuales para un pequeo grupo de oficinas o para parte de un rea del piso han crecido en popularidad. Algunas estn diseadas para un solo cuarto y son porttiles. El costo de acondicionamiento de aire es razonable y bien vale la pena el gasto porque ayuda a la salud y a la comodidad, ayuda a mantener una productividad consistente y satisfactoria y reduce los costos de limpieza y decoracin. Observando con ms detenimiento las condiciones atmosfricas bsicas anteriormente mencionadas expliquemos: Primero est la temperatura. Est demasiado elevada en la mayora de las oficinas. Esto conduce a incomodidad y somnolencia. Deben instalarse reguladores n los aparatos de calefaccin de manera que no se produzcan temperaturas excesivas. Es conveniente adquirir "conciencia deltermmetro" y mantener la temperatura de la oficina dentro de lmites razonables, esto es, alrededor de 22C. si se emplea acondicionamiento de aire gama la temperatura recomendada es de 24 a 27C dependiendo de la temperatura exterior. Una diferencia muy grande entre la temperatura de la oficina y la externa a ella no es muy recomendable. La falta de una ventilacin adecuada hace que una persona se sienta somnolienta e indebidamente cansada. A 21C, un cuerpo humano adulto en descanso despide una pequea cantidad de calor, que debe ser transportada por el aire circundante, de lo contrario el cuerpo se sobrecalienta. Los requisitos de una ventilacin normal es de aproximadamente de 2.000 pies cbicos de aire por persona por hora. Para las reas sin acondicionamiento de aire los ventiladores de abanico y de ventana ayudan mucho a proporcionar una ventilacin adecuada. La prctica de abrir las ventanas y airear la oficina por perodos estipulados, a media maana, medio da y a media tarde, sirve de mucho para expulsar el aire viciado y refrescar la oficina. La humedad, o contenido de agua en el aire, afecta definitivamente la comodidad y la eficiencia de un ser humano. A la misma temperatura, el aire hmedo se siente caliente y el aire seco se siente fresco. La humedad excesiva puede causar cansancio fsico. La humedad relativa es el trmino que se emplea para describir la intensidad de saturacin de humedad en el aire. La limpieza no necesita aclaracin. Registros limpios, mejor condicin de operacin para las mquinas, menor mantenimiento de oficina y el trabajo en una zona limpia libre de polvo, es muy conveniente. El Mtodo AMCO-PACT La mayora est de acuerdo en que la utilizacin del espacio de la oficina ayudar no slo a lograr que se desempee el trabajo de oficina especfico, sino tambin a satisfacer las preferencias personales y las necesidades humanas. Para este fin, se ofrece el mtodo AMCO-PACT; ste se ilustra en la siguiente figura:
El Mtodo AMCO-PACT es efectivo para el arreglo de la oficina En esta figura se ve como se desarrolla la ubicacin del espacio de la oficina y los datos derivados del anlisis de AMCO (la Actividad o funcin desarrollada, Mquinas o equipos utilizados, Canal o flujo de instalaciones de servicios del edificio requeridas, y Organizacin), que da el nmero de las personas y el respectivo tipo de trabajo que ejecutan. A su vez, estos factores AMCO estn influenciados por PACT, que representan las Preferencias personales de la gente involucrada, deseos estticos (Aesthetic, en ingls) que debe satisfacerse, Costo del arreglo, y consideraciones de Tiempo. El anlisis de la actividad est derivado del estudio de los sistemas, procedimientos y mtodos prescritos de la oficina. Representa la accin que debe emprenderse para la ejecucin del trabajo y las condiciones requeridas para ejecutarlo en forma adecuada, son determinados y evaluados. Asimismo, se prevn las probables necesidades para cinco o diez aos. Por lo general, se hace un estudio y comprobacin de las operaciones a cada nivel con un miembro correspondiente administrativo. Si parecen necesarios algunos estudios especiales, se practican, de manera que se dispongan de una informacin completa de sistemas y mtodos. El anlisis de Maquinas y equipos afectan el arreglo de la oficina. Los datos sobre estos requisitos se obtienen del anlisis de la actividad antes discutida. Esto ayuda a trabajar estrechamente con el personal de sistemas y mtodos. Es necesario un inventario de las maquinas y equipos en uso en la oficina, lugares donde estn colocadas, y si parecen adecuadas para un uso continuado ya sea continuado ya sea con el arreglo actual o con el propuesto. La necesidad de un equipo especial garantiza una investigacin cuidadosa. Todos estos tipos de informacin son necesarios para evaluar y tomar en cuenta el efecto de las mquinas y equipos sobre el arreglo. El anlisis del Canal incluye el estudio del actual del flujo de instalaciones de servicio del edificio, y una evaluacin no solo del nmero, tipo y ubicacin de las unidades, sino tambin de las mismas ayudas del canal, incluyendo tamao y ubicacin de los ductos, con ductos del piso y line4s de fuerzas requeridas. Por lo general los datos del canal se registran en hojas especialmente diseadas para facilitar su estudio. Algunas incluyen las preguntas que se deben formular, diagramas para llenar, y otros en que se pide que se anote una informacin especifica. La omisin puede dar como resultado, por ejemplo, que los telfonos tengan que ser cambiados de lugar, que las tomas de corriente tengan que ser cambiadas de lugar. El anlisis de la Organizacin incluye: nmero del personal que ser alojado y para cada uno, el nivel organizacional, la unidad organizacional, losproyectos por unidad organizacional y la autoridad formal. Se recomienda para prever las futuras necesidades, que se hagan proyectos para cinco o diez por unidad organizacional. Uniendo los datos del anlisis de mquinas y equipos, pueden obtenerse los siguientes datos, que se recomiendan para cada empleado: nombre, titulo de la funcin, mquinas y tamao de cada una, muebles y su tamao y otras necesidades diversas. Tales datos mostraran el formato especifico del personal que de razn por las necesidades del mayor espacio que se requiera. PACT La utilizacin del espacio para la oficina, condicionada por el anlisis de la actividad, de las mquinas y del equipo, canal y organizacin, est constreida por las cuatro fuerzas
primarias de PACT. Como se indico en la figura anterior, una de stas constituye las Preferencias personales de los empleados (tanto administrativos como no administrativos). El arreglo de la oficina ser o no efectivo, dependiendo de que los empleados utilicen bien y les agrade el ambiente espacial de trabajo que se proporcione. Lo que sea importante para las personas que utilicen el arreglo, es vital y, si es factible, debe incluirse en el arreglo del espacio. Los arreglos tambin son humanos y emocionales. El elemento personal es fuerte en los arreglos de oficinas que logran el mayor xito. Los deseos estticos (Aesthetic), o la A en PACT, ameritan una profunda consideracin. El arreglo debe ser agradable a la vista y de acuerdo con el buen gusto en el diseo. Presentar una combinacin armoniosa de las herramientas del trabajo de oficina, e impartir una atmsfera de la cual le agradara a uno formar parte. El Costo es siempre importante. Ya sea que se trate de personas, de mquinas, sillas, escritorios, mesas, archiveros, gabinetes, espacios, pasillos o de oficinas privadas, todo lo que interviene en el arreglo de la oficina est afectado por el costo. El Tiempo tambin afecta al arreglo originado por los datos proporcionados por el anlisis de AMCO. Un sistema que se piense sea temporal tiene que diferir mucho de otro que se considere permanente. Hay estilos en los arreglos de oficinas no muy distintos a los diseados en automviles y proyectos de plantas de casa. Quin va y a Dnde? Despus de aplicar el mtodo AMCO PACT, la siguiente tarea es determinar la ubicacin general de las varias unidades del total del espacio utilizable. Para este propsito se usan los estudios del flujo de funciones. El resultado de este estudio es mostrar en forma grfica la relacin de los componentes, como se muestra en el siguiente diagrama de bloques: Diagrama de bloques que muestra la relacin de los componentes Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Cada bloque identifica al departamento o unidad que se incluir en el arreglo. La anchura de la lnea que une a los bloques indica la cantidad de flujo de trabajo y los requisitos de capacidad fsica para la comunicacin entre estas dos unidades. Estos esfuerzos muestran quin trabaja con quin y a dnde va cada uno. El flujo puede ser por papeles, o por personas. Se trata de minimizar esto ltimo, pero ambos deben ser utilizados. Una interesante tcnica para determinar la mejor relacin de los componentes se utiliza por una computadora. Primero, se traza un diagrama de bloques en el cual se muestran las mediciones para cada flujo. A continuacin se hacen ajustes para encontrar el mejor arreglo entre las unidades y que contribuyan a la efectividad del total medidas por costo o tiempo para los diversos flujos de trabajo y esfuerzos de comunicacin. Los datos de entrada de la computadora principal con el costo total del flujo de trabajo para un patrn dado. Despus, se calcula el cambio en el costo de cambios entre las unidades. Concepto de Importancia del Arreglo Es una idea prctica de un arreglo de oficina que capta la disponibilidad de la habilidad y destreza humanas as como una utilidad mejorada de muchos muebles modernos y de las mquinas de la actualidad. Canales Movibles
Para dividir formalmente el espacio de la oficina como lo requieran los arreglos aprobados se emplean mucho los canales movibles. Proporcionan no slo una mayor flexibilidad sino tambin el control del espacio y permite desusados diseos que puedan adoptarse a un costo factible. En mucho de los casos, el costo de construir canales movibles es de slo el 15% de paredes permanentes de mosaico y yeso. Adems, se eliminan incomodidades objetables tales como ruido, alboroto, materiales de desecho, esperar que seque el yeso y la pintura, y despus de la divisin, limpieza de alfombras, cortinas y muebles. Los canales mviles, hechos de metal, madera o plstico se arman y desarman con facilidad. Se disponen de varias alturas, proporcionan aislamiento, pero no interfieren con la ventilacin y el alumbrado. El alambrado y las tomas estn contenidas en la base de los tableros y en las uniones. Los canales tienen acabados de fbrica y gran variedad de estilos y colores. Preparacin del Arreglo de la Oficina Primero, obtngase un dibujo o plano del rea disponible. Si no, mdase el espacio e indique las dimensiones en un boceto bien dibujado. Debe sealarse la ubicacin y tamao exacto de las ventanas, resaltes del edificio y arcos de las puertas, ductos para el alambrado telefnico, instalaciones para agua corriente, entrada y salida, para adaptar un arreglo sugerido depende de lo completo y exacto que sean estos datos. A continuacin, determnense la ubicacin, dependern de cosas tales como superficies y medidas del espacio disponible y del tipo general de la oficina. Las instalaciones del edificio, tales como entradas y salidas, escaleras, ascensores, salones de descanso, etc. sugerirn las zonas de mayor trfico. A partir de esta informacin, se pueden sugerir en el arreglo la colocacin de los pasillos principales, cuartos de almacenamiento, de recepcin y guardarropa. En tercer lugar, formular respuestas tentativas respecto al uso del saln de recepcin, de conferencias y oficinas privadas. Cuarto, estudiar los datos de los anlisis de la actividad, mquinas y equipos, del canal y de la organizacin, como se indico anteriormente. La coordinacin de la informacin en un cuadro general permite identificar el nmero de empleados y mquinas y equipos que se necesiten en cada unidad organizacional. Adaptar los principales segmentos de las necesidades de espacio a espacio utilizable de que se disponga, suena como unir piezas de rompecabezas. Pero poco a poco, un ajuste aqu y otro ac, las reas claves comienzan a tomar forma y empieza a desarrollarse en forma satisfactoria todo el arreglo desde un punto de vista general. Ahora ya se esta listo para elaborar los detalles especficos, principiando por hacer planillas (o utilizar modelos) de todas las unidades fsicas. Una plantilla es un patrn a escala, hecha de cartoncillo o de papel, que se utiliza para representar la superficie de piso ocupado por una unidad fsica. Para cada una de estas se hace una plantilla por separado para considerarla en el arreglo (detalles como esquinas recodadas, redondeadas, etc.). Esto incluye tambin a cada una de las mquinas y, oficinas privadas, saln de conferencias, recepcin, etc. En vez de plantillas, pueden emplearse modelos tridimensionales de las unidades fsicas, son dimensionalmente exactos y muestran de una ojeada el arreglo de la oficina. Muchas personas pueden visualizar con ms claridad con modelos a escala que con un dibujo tcnico al cual pueden no estar acostumbradas. Tambin se pueden realizar plantillas magnticas o modelos que se sostienen firmemente en una base, que se pueden mover para mostrar distintos arreglos.
Las plantillas o modelos requieren mucho tiempo y no se pueden apresurarse, si son magnticos, se fotografa el arreglo provisional y se hacen copias, de manera de proporcionar una referencia adecuada. Despus se revisa todo el arreglo y se hacen los ajustes menores que sean necesarios para satisfacer las necesidades particulares. Se agregan marcas adecuadas para indicar los principales flujos de trabajo, del alambrado elctrico y telefnico, y el nombre del empleado que ocupar cada unidad. Esta informacin es necesaria para entender por completo el arreglo y para que el ejecutivo de la oficina pueda visualizar el flujo de trabajo de una mejor manera. Por ultimo, se hace otra revisin con el grupo interesado. El primer grupo es el de los altos gerentes, se les seala donde estn colocados, cuales son las facilidades que se les proporcionan y las principales consideraciones que determinaron el arreglo recomendado, pueden que se sugieran cambios menores, que pueden ser incorporados. El mismo mtodo se sigue con cada grupo. Una vez que todos los grupos hayan dado su aprobacin de sus respectivos acomodos, se somete todo el plan a los altos gerentes, indicando que arreglo tiene la aprobacin de los grupos. La aceptacin de los grupos es por lo general una formalidad. Normas para el Espacio de la Oficina Los estudios muestran que un valor de 60 pies cuadrados de espacio utilizable para cada uno de los empleados generales de oficina es una norma conveniente. De 75 a 85 pies por empleado es un rea tpica y bastante grande. Sin embargo, no existe una regla objetiva que norme el nmero de pies cuadrados por empleado. La superficie est influenciada por muchos factores: la naturaleza del trabajo, la superficie total disponible, la extensin de las reas de servicio, la necesidad de aislamiento, el nmero y tipo del equipo y de las mquinas, exposicin y obstrucciones dentro del mismo espacio total. Tambin podemos calcular ms o menos el espacio del personal administrativo, ejecutivo principal de 400 a 450 pies cuadrados; ejecutivo intermedio de 275 a 300 pies cuadrados y ejecutivo supervisor de 110 a 125 pies cuadrados. Estos datos son mas valiosos principalmente porque existe mas uniformidad en lo que se proporciona para mquinas y muebles a un ejecutivo o a un supervisor. En la mayora solo se aplican mtodos simtrico tcnico. Escritorio: Las sugestiones para el espacio mnimo, es acomodando los escritorios con medidas de 50 x 30" como unidades aisladas con pasillos adyacentes, o si se acomodan por partes, extremo contra extremo, con pasillos juntos a cada escritorio. Pasillos: Los pasillos principales o corredores deben ser de 5 a 8 pies de ancho, dependiendo de la cantidad de trfico que se maneje. Los principales pasillos, en el rea de una oficina deben ser de 4 a 5 pies de ancho, y la medida de los pasillos secundarios deber ser de 3 a 4 pies de ancho. Los pasillos trasversales deben quedar a unos 50 pies. Archivos: El espacio de los archivos depende de la frecuencia de su uso y del tipo de archivo. Cuando se utilizan varios archivos, es mejor colocarlos siempre dando frente uno con el otro. La Oficina Privada: Las decisiones respecto al uso de una oficina privada slo deber hacerse despus de un amplia consideracin de las circunstancias individuales. Debe utilizarse una oficina privada cuando su uso est dictado por hechos y un criterio recto. Nunca porque siempre se ha proporcionado para un puesto en particular o porque las solicitudes o en ocasiones las presin la han puesto en uso.
Por el lado favorable est la necesidad de prestigio. Es por esta razn que los miembros de la alta gerencia, jefes de departamento y profesionales cuentan con oficinas privadas, esto ayuda a dar peso, influencia y respeto a estos grupos ante los ojos de los dems empleados y de quienes visitan la oficina. Hay afirmaciones que dicen, que el trabajo creativo, tal como redactar textos publicitarios y la preparacin de reportes elaborados justifica por lo general el uso de una oficina privada. Asimismo, los empleados dedicados a anlisis intrincados, planeacin original y la consolidacin de recapitulaciones de estadsticas de importancia. Pero observe que un saln de conferencias puede ser utilizado para tal propsito. Oficina Privada que cuenta con un escritorio, tres sillas, archivos y librero en 81 pies cuadrados de espacio: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior La figura sugiere el arreglo de una oficina privada que hace un uso excelente del espacio. Por otra parte, los argumentos en contra de este tipo de oficinas incluyen primero, interfieren con la efectividad de la supervisin. La cercana del supervisor con los empleados, la familiaridad con los problemas que se presenten y estando en el corazn de todo lo que sucede en la unidad, se pueden perder cuando el supervisor est separado en una oficina privada. Los segmentos de espacio individual, segregado de un rea grande, requieren de arreglos especiales, lo cual significa materiales y mano de obra adicionales. Recepcin: La seccin de recepcin y recepcionista crean la impresin inicial de la empresa en el visitante, y las primeras impresiones suelen ser las mas duraderas. El saln de recepcin debe ser invitador, la exhibicin de los productos o servicios de la compaa es muy efectiva y ayuda a la creacin de crdito mercantil. El mantenimiento de esta rea es bsico. Las sillas deben estar alineadas, con peridicos y revistas colocados en orden en una mesa, los ceniceros deben conservarse limpios, no debe manejar el trnsito ordinario y necesario entre las distintas tareas de la oficina, debe crearse una paso auxiliar al de la recepcin para que transiten los empleados sin necesidad de entrar en contacto con los visitante, para evitar las distracciones. Tambin es conveniente colocar instalaciones sanitarias en esta rea. La recepcionista debe ser amistosa y debe dar a los visitantes un tratamiento corts y rpido. Debe descubrir qu persona, en su caso, debe hablar con el visitante y hacer arreglos para que ste lo vea de inmediato, debe estar totalmente familiarizada con los asuntos que maneja la cada uno de los empleados que tienen visitantes. Se debe disponer de un folleto para consultas, para el control es una buena prctica que la recepcionista mantenga unregistro de los visitantes, que incluya la fecha, el nombre del visitante y de su compaa y a la persona que visita. Cuarto de la Computadora: La iluminacin del cuarto debe estar un tanto igualada con el rea de las mquinas, ya que con frecuencia el personal tiene que trabajar en varias mquinas. La mayora de las computadoras generan una cantidad considerable de calor, y para mantener condiciones satisfactorias de operacin, se requiere aire acondicionado durante todo el ao. Varios gerentes recomiendan un sistema de enfriamiento separado del normal para el edificio. Este espacio es til, ya que las grandes cantidades de discos, tarjetas, cintas, impresiones de computadora y registros microform, requieren una gran rea para archivo y rpida recuperacin. El cuarto de la computadora aloja a un centro de informacin vital.
Saln de Conferencias: Para reuniones en privado, se recomienda mucho un saln de conferencias. La mayora de las oficinas privadas no son adecuadas para la celebracin de juntas. Los participantes pueden ser acomodados en forma mas satisfactoria aun gran nmero de ellos, y cada uno puede tener un lugar conveniente para escribir o tomar notas, con un mnimo de interferencias y distracciones. Este espacio debe estar colocado en forma conveniente en donde el transito de entrada y salida al saln sea menos molesto para los dems empleados de la oficina. (Ver figura Pg. siguiente) Guardaroropa: Se pueden proporcionar fcilmente para el guardarropa ya sea en cuartos separados (armarios o vestidores), en este caso debe tener uno para damas y otro para caballeros, o colocar colgadores de ropa en las reas de las oficinas. Cambios de Oficina: Los cambios en los arreglos de la oficina pueden necesitar una mudanza, una vez concluido el arreglo, se debe comunicar al personal la informacin que desear conocer, como la decoracin general que se utilizar, el sitio en donde sern colocados en el nuevo arreglo, el momento aproximado de la mudanza y las caractersticas sobre salientes del nuevo arreglo. Para esto se debe tomar algunas medidas como, numerar las cosas para el nuevo arreglo, etiquetar y numerar el mobiliario, equipos y mquinas para designar su colocacin exacta en el nuevo arreglo. Se recomienda que se designe un comit para la mudanza, por lo general esta integrado por el presidente con los jefes de departamento como miembro, estos ltimos escogern dos ayudantes. El da en que sta se efecta, el comit sirven como representantes que ayudan a coordinar la mudanza, dirigen el trnsito, comprueban que todo se coloque en las ubicaciones correspondientes en sus reas respectivas y responden preguntas sobre cosas que no estn numeradas o no sepan donde colocarlas. Como recomendacin es mejor programar la mudanza para un fin de semana o en los periodos de vacaciones, permitiendo un mximo de 60 horas continuas (Ej. Viernes 6 p.m. A Lunes 6 a.m.) y disponiendo el nmero adecuado de camiones y cuadrillas. Tambin se debe tomar en cuenta el cambiar una seccin de la oficina a la vez, ya que mudar dos o tres al mismo tiempo puede dar como resultado un serio contratiempo. Lo que deba colocarse en las zonas mas alejadas, deber ser mudado primero, para terminar con las cosas que van en la entrada. Esto hace ms cmoda y rpida la mudanza. Arreglo de un Saln de Conferencias para diez personas: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Los planos son los que de alguna manera fijan el tamao de los objetos o personas que se vern en la imagen. Existen diversos tipos de plano: el Gran Plano General, que privilegia el ambiente y distingue muy poco a las personas; el Plano General, que encuadra a las personas de la cabeza a los pies y busca resaltar el protagonismo de las figuras principales; el Plano Americano, que toma a la persona de la cabeza a las rodillas y permite un mayor acercamiento a su rostro; el Plano Medio, que recorta el cuerpo humano a la altura de la cintura y privilegia la accin y la expresin del personaje; el Primer Plano, que toma al personaje a muy poco distancia y se acerca aun ms a su estado emocional; y finalmente el Plano Detalle que selecciona slo una parte de la figura humana o de un objeto, para destacarla (los ojos o las manos). Permite as ver un detalle que, quizs, de otro modo hubiera pasado desapercibido. La eleccin de los planos no es arbitraria. Un mayor o menor acercamiento a la figura o a los objetos que aparecen en la foto busca aumentar o disminuir la fuerza expresiva y la implicacin emotiva de quien mirar la imagen. Simplificacin del trabajo
Importancia de la simplificacin del trabajo La simplificacin del trabajo de oficina es el sentido comn organizado para eliminar el desperdicio del material, del equipo, del tiempo, de la energa y del espacio en el desempeo del trabajo de oficina. Las posibilidades de mejoramiento estn limitadas solo por la habilidad, la imaginacin y la agresividad del analista. No existe ninguna formula secreta. En ocasiones, los no profesionales se refieren errneamente a la simplificacin del trabajo como la aceleracin aplicada a los mtodos. La simplificacin del trabajo implica un aumento en el ritmo del trabajo de produccin, no la aceleracin de sus movimientos de un empleado. Esto ltimo se refiere a apresurar todas la etapas del trabajo, tanto las necesarias como las innecesarias. En contraste, por medio de la simplificacin del trabajo se mejora el ritmo del trabajo de produccin desempeando solo las etapas necesarias en una forma normal. Sin embargo, la simplificacin del trabajo de oficina no solo se aplica a los procedimientos y a los mtodos, sino tambin a las formas de oficina y al arreglo y disposicin del equipo y de las maquinas. Guas para la simplificacin del trabajo. Con el tiempo se han reunido muchas listas de guas para la simplificacin del trabajo de oficina. Para nuestros propsitos, se estudia los que siguen: 1. Promover La "Participacin De Conocimientos" Por Todo Empleado De La Oficina Por Medio Del Entrenamiento Y Estimulo En El Uso De La Simplificacin Del Trabajo. El deseo entusiasta y fuerte del empleado eficaz de una forma mejorara para hacer el trabajo en forma satisfactoria, y el entendimiento de la razn para hacer en la forma mejorada son consideraciones esenciales. En su mayor parte, este se logra fomentando la participacin del empleado en las planeacin de la mejora; en esta forma se promueve el inters, la auto aceptacin y cooperacin del empleado. Pero no basta solo con la participacin. Nada ms frustrativo para los empleados que se les pida que tomen parte en una actividad de la cual saben poco o nada. Esto quiere decir que deben proporcionarse conocimientos. Lo ideal son los programas de entrenamiento cortos y efectivos. Se deben poner a disposicin de los empleados de oficina tanto la informacin como los ejemplos. De esta forma se cuanta con su participacin gracias a sus conocimientos. 2. Hacer La Serie De Actividades Productiva Y Sencilla La serie adoptada de actividades debe representar la mejor combinacin posible para concluir el trabajo, tomando en cuanta las facilidades disponibles y las condiciones de trabajo. Es justificar cada actividad por su esencialidad y eliminar todas las que no sean necesarias. Hasta donde sea posible, deben aumentarse los que contribuyen directamente al objetivo, o los llamados elementos productivos de un procedimiento; y a ala inversa, deben reducirse los elementos no productivos a un mnimo absoluto. Por lo general esto produce una mayor productividad. 3. Combinar Siempre Que Sea Posible Las Actividades De Trabajo Y Evitar El Recopiado
Con frecuencia se encuentra un copiado innecesario de datos. En algunas oficinas esto forma parte de la manera aceptada de procesar informacin. La mayora de las actividades deben ser combinadas para evitar el recopiado entre ellas. 4. Reducir Las Distancias Reducidas A Su Mnima Expresin El movimiento de papeleo o de personas es costoso y es un despilfarro; en su mayora no representa un esfuerzo a un propsito. En consecuencia, deben revisarse cuidadosamente los movimientos; si no son esenciales deben ser eliminados. Esto quiere decir que todo lo innecesario que no sea til en la empresa 5. Arreglar Las Actividades Para Obtener Un Flujo Uniforme De Una Etapa A La Otra O Un Patrn Rtmico Para El Empleado En Lugar De Trabajo Las cantidades excesivas o aumentos repentinos de trabajo indebidamente pesado tienden a desanimar a los empleados de la oficina. Como resultado, invade al empleado la sensacin de que nunca est al corriente de su trabajo y de nunca lograr nada. En contraste es igual de molesta la situacin de regular con cuidado el trabajo para mantenerlo constantemente ocupado. Un flujo de trabajo es lo ms conveniente. Aplicacin De La Simplificacin Del Trabajo De Oficina En la aplicacin de simplificacin de trabajo de oficina se siguen 4 etapas bsicas: 1. Seleccionar el trabajo que va a simplificarse 2. Reunir todos los datos respecto a este trabajo. 3. Idear mejoras para:

Analizar estos hechos Usar preguntas seleccionadas. 1. Aplicar los medios mejorados derivados.
Muchos creen son cinco los tipos de trabajo de oficina a los que por lo general se les debe prestar mayor atencin 1. 2. 3. 4. Cuellos de botella: trabajo que atrasa todo lo que antecede y detiene a lo que sigue. De ac para all: trabajo que implica mucho ajetreo. de larga duracin: trabajo que requise mucho tiempo para terminarse Muchos preparativos y guardar. Trabajo que necesita salir y arreglar papeles especiales. 5. Mucha actividad pero poco logro: trabajo que siendo ejecutado con mucho gusto y agitacin por personas muy ocupada, al investigar se observa que es muy poco lo que se ha logrado. Grficas Comunes para la Simplificacin del Trabajo de Oficina
Estas grficas sirven para proporcionar los hechos en un proyecto de simplificacin de trabajo en una forma clara y comprensiva. Especficamente, las grficas para la simplificacin del trabajo sirven para los siguientes propsitos: 1. Ayudar a lograr la organizacin y visualizacin de los hechos. 2. Ayudar en el anlisis y evaluacin de estos hechos. 3. ayudar a formular un procedimiento o mtodo mejorado.
4. Ayudar a convencer a otros del valor del medio mejorado. A menos que la grfica sirva a uno o varios de estos propsitos, no deber ser dibujada. Con frecuencia se suele utilizar mas de una grfica, y la combinacin correcta de varias por lo general descubre informacin y pistas para la simplificacin del trabajo. Grfica del Proceso Una de las grficas mas til en la simplificacin del trabajo, es la grfica del proceso que muestra los pasos sucesivos detallados de un proceso. Puede dibujarse para todo procedimiento que cubra muchos departamentos o puede limitarse a parte separadas de un procedimiento. Los pasos estn indicados por breves enunciados y smbolos arreglados en forma vertical y en orden cronolgico. Grfica del Flujo del Procedimiento Este tipo de grficas es muy efectiva cuando se utilizan formas con copias mltiples. Describe en forma grafica la distribucin y pasos subsecuentes de cada forma, desde su concepcin fsica hasta su archivo permanentemente o destruccin. Por lo general no es difcil construir este tipo de grfica. Diagrama de Movimientos
Un diagrama de movimiento en el espacio. Se traza en un arreglo a escala del plano de la planta de la oficina, de manera que pueda medirse el movimiento de su relacin apropiada con los factores fsicos. Estas grficas son tiles para descubrir retrocesos, para visualizar el movimiento fsico implicado y para localizar congestionamientos y cuellos de botellas, de manera que puedan corregirse con rapidez.
PLAN DE PRODUCCIN. Esta fase tiene como objetivo detallar todos los aspectos tcnicos y organizativos que toman parte en la fabricacin de los productos o en la prestacin del servicio. Se trata de detallar al mximo el proceso de fabricacin del producto, o de prestacin del servicio, identificando las partes del proceso.Se prestar especial atencin a los siguientes puntos:
Proceso de fabricacin: Para cada uno de los productos del catlogo hay que describir su proceso de fabricacin. Esto significa que: Hay que detallar dnde se compran las materias primas. Cmo y a dnde se transportan. Cmo se almacenan hasta su uso. Cmo se usan en el proceso de fabricacin y en qu consiste este. Cmo se almacena el producto final. Y cmo se transporta hasta el cliente final.
Localizacin geogrfica de las instalaciones: Han de tenerse en cuenta las ventajas y desventajas de la opcin elegida en trminos de:
Encontrar personal cualificado para las necesidades de la empresa. Incentivos a la ubicacin. Normativa medioambiental. Proximidad a las materias primas. Accesibilidad a las instalaciones.
Edificios y terrenos necesarios: - Rgimen de adquisicin y costes. - Costes de mantenimiento. - Distribucin del espacio.
Equipos necesarios para la fabricacin de los productos o la venta de los servicios: Caractersticas, tipos y modelos de los mismos. Frmulas y costes de adquisicin. Costes de mantenimiento. Capacidad de produccin. Duracin de los equipos. Servicios de postventa ofrecidos por el distribuidor de los equipos .
Estrategia del proceso productivo: Lo cual se traduce en decidir si alguna de las fases del proceso de produccin o de prestacin de servicios se va a subcontratar. En tal caso habr que definir: - Costes. - Perfil de la empresa subcontratada. - Nivel de cualificacin de los trabajadores. La estrategia consiste en: - Describir el plan de produccin en trminos de : volumen, coste, mano de obra, materias primas, gestin de existencias, etc. - Conocer la flexibilidad para adaptar esta capacidad de produccin a variaciones, en aumento o en disminucin, de la demanda por parte del mercado.
Descripcin de los procesos de control de calidad, control de inventarios y dems procedimientos de inspeccin que garanticen la optimizacin de los recursos y la satisfaccin del cliente.
Qu es un plan de produccin?
El plan de produccin es la seccin del plan de negocios a mediano plazo que el departamento de fabricacin / operaciones es responsable de desarrollar. El plan seala en trminos generales la cantidad total de producto cuya responsabilidad de produccin es del departamento de fabricacin durante cada perodo del horizonte de planificacin.
La produccin se expresa generalmente en trminos de peso u otras unidades de medida (ej., toneladas, litros, kilogramos) o unidades de producto agregado (que se refieren al promedio ponderado de todos los productos en su empresa). El plan de produccin es la autorizacin del departamento de la fabricacin para producir los artculos a una tasa consistente con el plan corporativo general de la empresa. El plan de produccin debe convertirse en un calendario maestro de produccin para programar el acabado de artculos sin demora, segn fechas de entrega acordadas; para evitar sobrecargar o tener muy poca carga de los medios de produccin; y para utilizar la capacidad de produccin eficientemente y obtener bajos costos de produccin. Por qu es importante tener un plan de produccin cuidadosamente desarrollado? La planeacin de la produccin es una de las funciones de planificacin que las empresas deben realizar para satisfacer las necesidades de los clientes. Es una actividad de planificacin de mediano plazo que sigue la planificacin de largo plazo en P/OM tal como la planeacin de procesos y la planeacin estratgica de capacidad. Las empresas necesitan tener una estrategia de planeacin agregada o de planeacin de produccin para asegurarse que hay suficiente capacidad para satisfacer el pronstico de demanda y determinar el mejor plan para satisfacer dicha demanda. Un plan de produccin cuidadosamente desarrollado le permitir que su compaa lograr los siguientes objetivos: Minimizar costos / maximizar ganancias Maximizar el servicio al cliente Minimizar la inversin en inventarios Minimizar los cambios en las tasas de produccin Minimizar los cambios en los niveles de personal Maximizar la utilizacin de planta y equipos
Cmo se prepara un plan de produccin?

Actividad 1 Determinacin de requerimientos El primer paso en la Planeacin de Produccin es la determinacin de los requerimientos del horizonte de planificacin. El Pronstico de la demanda juega un papel importante en la realizacin de estas tres tareas. Los gerentes deben por lo tanto conocer los distintos factores que podran afectar la precisin de los pronsticos de demanda y ventas. La Actividad 1 incluye las siguientes tareas:
ACTIVIDAD 1 Descripcin
Tareas
1 Preparar el pronstico de ventas para cada producto o servicio durante el periodo de planeacin indicado. Combinar las demandas individuales de productos y servicios en una demanda agregada Transformar la demanda agregada para cada periodo de tiempo en personal, procesos, y otros elementos de capacidad de produccin
Hay factores empresariales que pueden afectar el nivel de la demanda para los productos de la empresa. Estos factores internos incluyen los esfuerzos de mercadeo de la compaa; el diseo del producto en s mismo; las estrategias para mejorar el servicio de atencin al cliente; y la calidad y el precio del producto. Hay tambin factores externos o factores de mercado que afectan de forma importante la demanda, tal como el nivel de competencia o de posible reaccin de la competencia a la estrategia empresarial de una firma; la imagen de los consumidores acerca de los productos y el comportamiento de consumidor segn su perfil sociodemogrfico. Por ltimo, hay los factores de azar que pueden afectar a la precisin de los pronsticos de demanda tales como el estado general de la economa y la ocurrencia de ciclos econmicos. Actividad 2 Cmo cumplir con los requerimientos La siguiente actividad fundamental incluye la identificacin de las alternativas que la firma puede emplear para satisfacer los pronsticos de produccin as como las limitaciones y los costos involucrados. Especficamente, esta actividad incluye las siguientes tareas:
ACTIVIDAD 2 Descripcin Tareas

1 Desarrollar esquemas alternativos de recursos para satisfacer los requerimientos cumulativos de capacidad Identificar el plan ms apropiado que satisface la demanda agregada al menor costo de operaciones
Una vez que se ha seleccionado el plan ms apropiado, la empresa evala el plan y lo finaliza para ponerlo en prctica. Para un proceso de planificacin ms eficiente y ms eficaz, es aconsejable la conformacin de un equipo del planeacin de produccin integrado por gerentes de manufactura, mercadeo, compras y finanzas.
Cules son las entradas al proceso de planeacin de produccin?

Para poder realizar el proceso de planeacin agregada, la siguiente informacin debe estar disponible para el equipo de planeacin de produccin. Los datos incluyen lo siguiente: Informacin de materiales / compras Informacin de operaciones / fabricacin Diseos de ingeniera / proceso Informacin de ventas, mercadeo y distribucin Informacin financiera y de contabilidad Informacin de recursos humanos Cmo se atiende la fluctuacin en la demanda? Hay tres estrategias bsicas de planeacin de produccin entre las que la empresa puede escoger atender las fluctuaciones de demanda. stas son (1) la estrategia de caza de la demanda, (2) estrategia de nivel de produccin, y (3) la estrategia mezclada.
Estrategia
Descripcin
Estrategia de caza Ajusta la tasa de produccin a la tasa de pedidos o demanda por medio de la contratacin y despido de empleados segn vare la de la demanda tasa de pedidos Estrategia de nivel Mantiene una fuerza laboral estable con una tasa de estable de produccin, absorbiendo las escasez o exceso por medio de: de produccin Cambio de niveles de inventario Permitir reservas de pedidos (acordar con el cliente la entrega de productos en una fecha posterior) Emplear estrategias de marketing (ej., actividades de promocin) Estrategia mezclada Las estrategias incluyen una combinacin de lo siguiente: Tener una fuerza laboral estable pero emplear horarios variables (ej., aumentar el nmero de turnos, horarios de trabajo flexibles o sobretiempo) Subcontratacin / externalizacin
Niveles variables de inventario
Fuente: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services. Quinta edicin. McGraw-Hill, Inc. 1993
Cul son las consideraciones importantes para seleccionar la estrategia de planeacin de produccin?
Estrategia de caza de la demanda
Mtodos especficos Contratar trabajadores adicionales a la medida que aumenta la demanda
Costos
Observaciones
Costos de empleo para Puede no haber obreros publicidad, viajes, calificados cuando se entrevistas, capacitacin, y requieren otros Costos elevados de turnos si se requieren turnos adicionales
Despido de trabajadores Costo de pago de cuando aumenta la demanda liquidaciones & aumento en los costos de seguro de desempleo
La empresa debe tener una inversin adecuada de capital en equipos para el nivel pico de su planta laboral
Estrategia de nivel de produccin
Mtodos especficos Producir en un periodo anterior y almacenar hasta que se necesite el producto Ofrecer entrega de producto o servicio despus, cuando haya capacidad disponible
Costos Costo de inventario de mantenimiento
Observaciones Las operaciones de servicio no pueden retrasar el inventario de servicio Las empresas de manufactura con productos perecederos usan a menudo este mtodo Ejemplifica las interrelaciones entre las funciones al interior de una organizacin
Retraso en el recibo de ingresos, como mnimo; la empresa puede perder clientes Costos de publicidad, descuentos, otros programas de promocin
Usar tcnicas especiales de mercadeo para desplazar la demanda al periodo bajo
Estrategia mezclada
Mtodos especficos Trabajar horas adicionales sin cambiar el tamao de la planta de personal
Costos
Observaciones
Pago extra de sobretiempo Se reduce el tiempo disponible para el trabajo de mantenimiento sin interrumpir la produccin Nmina de personal de La planta de personal se
Contratar personal para
niveles de produccin altos exceso durante el periodo sin necesidad de sobretiempo de baja demanda
puede usar para mantenimiento diferido durante los periodos de baja demanda Se puede utilizar la capacidad de otras firmas, pero existe un menor control de horarios y niveles de calidad Estos mtodos requieren inversin de capital suficiente para el nivel pico de produccin, que sern subutilizados en los periodos bajos
Subcontratar el trabajo a firmas externas
Gastos indirectos continuos de la empresa; gastos indirectos y ganancias de subcontratistas Desperdicio de talentos, herramientas y equipos de la empresa sin utilizar durante periodos bajos
Ajustar las decisiones de hacer-comprar para comprar artculos cuando la capacidad es utilizada totalmente
Cmo se puede supervisar la efectividad de los planes de la produccin? Las consideraciones importantes en la supervisin de la efectividad del plan de produccin se muestran a continuacin:
Sistemas y procedimientos Factor
Presente? Observaciones (si hay alguna)
Si Hay documentacin actualizada de la planeacin de produccin y los sistemas y procedimientos de control? Se ha comunicado eso a los interesados? Existe un sistema formal de monitoreo para la planeacin y el control de produccin, para mantener y actualizar los registros maestros de planeacin? Existe un sistema de coordinacin entre los pronsticos de ventas en preparacin con suficiente detalle para que stos se puedan convertir fcilmente en planes de produccin especficos?
Planeacin de produccin Factor
No
Presente?
Observaciones (si hay alguna)
Si Prepara planeacin y control de produccin un plan maestro de produccin con todas las asignaciones de produccin y tiempo? Permiten los planes de produccin la planeacin adecuada de compras y niveles de inventario? Hay seas de tiempo perdido importante o de baja productividad de los trabajadores? Son las cifras de dichos pedidos importantes?
Control de produccin Factor
No
Presente?
Observaciones (si hay alguna)
Si Se puede establecer fcilmente el estado de cualquier pedido o trabajo en progreso? Difieren notablemente los niveles de produccin real comparados con los calendarios previstos? Se hacen los envos propios de pedidos casi siempre a tiempo? Se llevan los registros e informes esenciales de control de produccin para cubrir las cargas de produccin actuales y futuras?
No
test span cp
plan de produccin
Tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos tcnicos y organizativos que conciernen a la elaboracin de los productos o a la prestacin de servicios recogidos en el Plan de Empresa. Descripcin tcnica
Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad est basada en el desarrollo, produccin y comercializacin de un producto las dos primeras fases citadas: el desarrollo y produccin. Si es un servicio, al no existir proceso productivo como tal, se hablar de descripcin tcnica limitndose a realizar una descripcin detallada de los procedimientos y las necesidades tcnicas en las que incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto. En el caso de desarrollo y produccin, se debe comenzar considerando la duracin de los trabajos de investigacin y desarrollo que llevan a configurar totalmente el producto y las necesidades de inversin en equipo humano y de laboratorio, muestras, prototipos, etc. , necesarios para desarrollar el producto final. Por lo tanto, se describirn aspectos como la asignacin de funciones en el proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso, posibilidad de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos productos sinrgicos, los costes del proceso y los derechos de propiedad derivados del producto. Descripcin del proceso productivo Se debe prestar atencin preferente a los siguientes aspectos:
Localizacin geogrfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opcin elegida en trminos de mano de obra cualificada, coste de la misma, incentivos a la ubicacin, normativa medioambiental, proximidad a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones, etc. Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansin, rgimen de adquisicin, gastos de mantenimiento, diseo de la planta y coste estimado de las instalaciones. Equipos necesarios para la fabricacin de los productos o la venta de los servicios, caractersticas, modelos, frmulas de adquisicin, capacidad de produccin, coste estimado, calendario de las adquisiciones y duracin de los equipos productivos. Descripcin detallada del proceso productivo, desde la recepcin de las materias primas hasta el almacenaje y expedicin de los productos. Se har una comparacin con otras empresas del sector que sern presumiblemente competencia directa, resaltando las ventajas de la nueva inversin.
Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratacin, definicin de los subcontratados con su cualificacin y coste, descripcin del plan de produccin en trminos de volumen, coste, mano de obra, materias primas, gestin de existencias etc. Descripcin de los procesos del control de calidad, control de inventarios y procedimientos de inspeccin que garanticen mnimos costes y eviten problemas de insatisfaccin en los clientes.
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN. 1.- OBJETIVOS DEL CAPTULO 2 A travs del captulo 2 el alumno conocer las pautas seguidas para confeccionar la
planificacin de la produccin en sus tres etapas: plan estratgico de produccin, o plan a largo plazo, el plan a medio plazo, o plan tctico y el plan a corto plazo, o plan operativo. Con la ayuda de un caso prctico el alumno puede seguir el mtodo para la realizacin de:
El Plan de Produccin a largo plazo, en el que se definen las inversiones en recursos para acometer la produccin. El Plan Maestro de Produccin, correspondiente a la planificacin a medio plazo y base de una produccin equilibrada en el empleo de los recursos. La confeccin del Plan maestro de Produccin le permite al alumno elegir, cules son las necesidades de horas productivas (normales y extraordinarias), la mano de obra de contratacin temporal, niveles de inventarios, paradas en el proceso para acciones de mantenimiento, etc., que hacen ms econmica la produccin futura. Con la finalidad de que el alumno tenga una visin ms completa del procedimiento de planificacin, el ejemplo se realiza con varios productos afines Familia de Productos lo que le permite introducirse en la planificacin conjunta de productos Planificacin Agregada y su posterior desagrupamiento Desagregacin en cada uno de los productos qiie componen la familia.
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El Programa Maestro de Produccin, o plan a corto plazo, en el que el alumno conoce las pautas seguidas en la produccin en lotes.
El procedimiento de planificacin continua con la determinacin, tanto en cantidad como disponibilidad, de las materias primas y recursos mano de obra y maquinaria necesarios para completa la produccin prevista en el Programa Maestro de Produccin. A este respecto el alumno aprender las bases de unas tcnicas de gran auge en la planificacin de procesos productivos denominadas MRP-I y CRP introducidas por la APICS, prestigiosa asociacin americana del mbito de la gestin de procesos productivos.
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Finalmente, el alumno conocer las acciones que deben ser tomadas para adaptar los resultados tericos de la planificacin a la realidad del proceso.
2.- EL PROCESO DE PLANIFICACIN

La planificacin es el fundamento de la gestin administrativa. Sin un plan no hay bases para establecer cules deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado conseguir. Por tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos: Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en elJi.ituro. Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos. El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios. Se conoce como horizonte temporal de la planificacin. No obstante estos objetivos y por tanto los medios correspondientes, no tienen por qu ser los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la planificacin. Por este motivo, se divide el tiempo de planificacin en intervalos durante los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una continuidad de los medios dispuestos. Es norma comn que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales: 1.- Largo plazo, tambin se denomina planificacin estratgica. 2.- Medio plazo o planificacin tctica. 3.- Corto plazo. Que, aunque no tiene un nombre especifico, veremos que coincide con lo que en Produccin se conoce como Programacin. Vamos a exponer, cules son los objetivos, los medios y el horizonte temporal que se fijan para cada una de estas fases de la planificacin de la produccin.
2.1.-La planificacin estratgica.
En esta etapa de la planificacin, es donde la empresa fija globalmente sus grandes objetivos. En algunos casos se establecen como cometidos de carcter genrico, que con posterioridad darn paso a otros ms concretos, referidos ya a cada uno de los departamentos de la empresa. Ejemplo de algunos de estos son: Qu tipos de negocios interesan a la empresa en el futuro. Cules son los puntos dbiles de la empresa frente a la competencia y como fortalecerlos. Qu modificaciones comportarn en la empresa los cambios en su entorno social. Etc. Y otros ligados de manera ms directa a Produccin, como:
Qu tipo de tecnologa hay que tener para realizar el producto. Cul es sistema productivo que se adapta a esa tecnologa y a ese producto. El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus lneas de actuacin a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin necesarios, que ha de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinacin corresponde a la gerencia de la empresa. Cunto ser lo que la empresa debe sacrificar econmicamente para satisfacer el mercado; es decir: qu servicio est dispuesta a dar. Qu tipo de instalaciones y de fuerza laboral se requieren. Qu cantidad de maquinaria y cunta mano de obra. Dnde han de localizarse las instalaciones. Cules sern las fuentes de suministro - los proveedores - y cmo sern las redes de distribucin.
2.2.-El plan de negocios. Su calculo y aplicacion a la produccion.
Estos cometidos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios y deben traducirse posteriormente en otros ms concretos, por supuesto en lo que se refiere a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los medios econmicos, por lo que es nkesario que los diversos departamentos de la empresa: financiero, comercial , produccin, recursos humanos, etc., estn involucrados en ello, por tanto: El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus lneas de actuacin a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin necesarios, que ha de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinacin corresponde a la gerencia de la empresa. Elintervalo temporal que debe cubrir la planificacin estratgica es algo relativo y depende de las propias circunstancias de la empres entre otras: los productos que desarrolla, la tecnologa que emplea, etc. y la situacin externa en la que se desenvuelve: cuota de mercado, situacin de la demanda de sus productos, etc. Es corriente definir un periodo de 2 aos como el mnimo que debe incluir el plan estratgico, pero no puede decirse lo mismo para el mximo valor de dicho periodo y algunas empresas toman 3, 5 o ms aos como lmite temporal Puesto que la base del plan es la estimacin futura de la produccin y de las ventas, un buen criterio para establecer cul debe ser el mximo horizonte temporal ser: Aquel durante el cul se prev una demanda creciente o estable de los productos.
Este momento puede preverse observando la evolucin del ciclo de vida del producto. Cuando la demanda comienza a declinar - zona de madurez en la curva que indica el ciclo de vida del producto - deber como mnimo iniciarse una nueva planificacin estratgica. Empresas cuyos productos entran rpidamente en la zona de madurez, tales como los fabricantes de equipos de informtica, plantearn sus estrategias con ms frecuencia que los fabricantes de electrodomsticos de lnea blanca. El horizonte mnimo es tambin relativo y depende de los factores ya citados: los productos, el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior, que permita definir cuando termina la planificacin a medio plazo y cuando comienza la planificacin a largo plazo. Puede considerarse como pauta adecuada para su determinacin el siguiente criterio: la previsin de modificacin de alguno de los factores en que se ha basado la confeccin del Plan de Negocios. Por ejemplo: si se conoce que dentro de dos aos ser preciso acometer una renovacin de las instalaciones, la reposicin se deber incluir en la planificacin a largo pazo. En este caso, la obsolescencia tecnolgica de una parte de las instalaciones, puede marcar ese mnimo, al que hacamos referencia. No obstante, se ha de tener presente que la planificacin estratgica, es de todas la que contiene objetivos ms dispares aunque no opuestos; de tal manera que los horizontes temporales sern diferentes, en funcin de dicha disparidad, por lo que ser necesario revisar peridicamente la marcha de la planificacin para conocer su grado de cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcanzar los objetivos. Ello da a la planificacin una continuidad permanente, de manera que los objetivos conseguidos se descartan para incluir otros nuevos. Por otra parte, la empresa no debe intentar alcanzar los objetivos previstos, sin considerar cal es el grado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que suele haber varias maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerzo, por esta razn: se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte ms rentable. Por ejemplo, para una situacin en particular, podran considerarse las siguientes alternativas: 1.- Construir ahora unas instalaciones para producir 40.000 unidades al ao en Zaragoza. 2.- Construir ahora en Zaragoza unas instalaciones para producir 20.000 unidades al ao y doblar su capacidad dentro de dos aos. 3.- Construir ahora unas instalaciones en Madrid para producir 20.000 unidades/ao y otra en Barcelona de la misma capacidad. Etc. Si adems consideramos otros factores como: disponibilidad de mano de obra, clima laboral, actitudes de la comunidad, reglamentaciones locales, impacto ambiental, coste de los terrenos y los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes pblicos, etc., ello
hace que la planificacin estratgica sea compleja, consecuencia de la gran cantidad de objetivos perseguidos y alternativas involucradas. Desde el punto de vista operativo las aportaciones del PLAN DE NEGOCIOS, se traducen en el Plan de Produccin y Ventas, que en lo que atae a produccin es: El Plan de Produccin y Ventas es una previsin de las finanzas necesarias para acometer el plan de produccin, conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado. Este plan se desarrolla en trminos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos de manera conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es conocer estimativamente cules sern las necesidades financieras para llevar a cabo un cierto plan de produccin. Ejemplo: Plan de Produccin y Ventas. Supongamos que la empresa fabrica tres productos: A, B y C. Las de ventas hechas por el departamento comercial para un periodo de dos aos son: PRO D. En e. 680 A B C 225 320 MESES Feb Mar Abr . . . 700 215 320 720 240 320 740 225 350 750 225 350 May o Jun . 780 210 350 TRIMESTRES
3 200 0 630 112 0
4 220 0 700 112 0
1 250 0 680 120 0
2 270 0 680 120 0
3 220 0 650 120 0
4 240 0 750 120 0
Los datos de la tabla anterior estn dados en unidades para todos los productos Tabla 2.1 Como se observar se han agrupado los datos de acuerdo a dos criterios: uno, indicando la previsin mensual para los dos primeros trimestres del periodo y otro, considerando los trimestres en su totalidad. Esta manera de hacerlo no es caprichosa, si no que responde a una realidad que sucede cuando se opera con las previsiones de una variable, en este caso la variable ventas. Previamente insistiremos que los datos anteriores son una previsin, es decir: son valores, que se espera acontezcan en el futuro; obviamente las ventas que los datos indican no han tenido aun existencia real. Cuando sucedan las ventas del mes de enero del producto A, no tendrn por que ser exactamente 680 unidades, esto sera casualidad, lo mismo ocurrir para el resto de productos y meses. Si las ventas coincidieran en el futuro exactamente con las cantidades pronosticadas estaramos ante un prodigio, o una profeca, pero no ante una previsin hecha sobre bases racionales. Lo razonable por tanto es que existan diferencias y que tales diferencias o errores se amplien a medida que nos alejamos del momento actual.
Por tanto, tiene poco sentido intentar apreciar las ventas mensuales del ltimo mes del periodo de dos aos reflejado en la tabla, porque habr ms error en los datos obtenidos que realidad. Para reducir la cuestin al absurdo, imaginemos que en lugar del pronstico trimestral deseamos hacer un pronstico de las ventas diarias del ltimo trimestre, es de esperar que los resultados estn ms lejos de la realidad - el error cometido es muy grande - que si en lugar de das, el pronstico se hace por meses y ste menor si se hace por trimestres y a su vez menor si se hace para todo el ao. Este es el motivo de la agregacin de datosapartir del sexto mes, en definitiva, porque a partir de se no se fiene la verosimilitud suficiente para considerarlos tiles. No obstante, se insiste en que debe estar basada en un estudio continuado del futuro, de manera que la forma de operar sea la siguiente: una vez conocidos los datos de los meses del primer trimestre se revisarn las previsiones con estos nuevos datos, por lo que los nuevos resultados sern ms fiables que los anteriores. Se proceder a desagrupar los datos del tercer trimestre y a incluir los datos del primer trimestre del tercer ao. De esta forma el horizonte temporal siempre contendr dos aos, siempre habr dos trimestres desagregados y los datos se actualizarn de una manera continua cada trimestre.
Volvamos a nuestro plan de produccin y ventas. En la pgina siguiente se muestra como se desarrolla este plan para el mes de enero. Los datos de partida son por tanto las previsiones de ventas en este mes para los tres productos. Veamos ahora cmo se conf ecciona este plan Existen otros tres tipos de datos que deben ser previstos para el periodo de dos aos, nos referimos a la produccin, que debe estar de acuerdo con la previsin de ventas; el coste unitario, cuya evolucin ser una variable que pronosticar as como el precio unitario, que le suceder lo mismo que al coste. Se ha incluido un dato que no corresponde al periodo planificado, nos referimos al inventario final del mes de diciembre, que es conocido y que es necesario para establecer los dlculos del mes de enero. El resto de los datos estn calculados a partir de los anteriores, de acuerdo con las siguientes pautas, siempre referidas al producto A: Coste de la produccin es el resultado de multiplicar el coste unitario por la produccin del mes. 700* 3500 = 2450000Ptas.
Ingresos por ventas se obtiene multiplicado el precio unitario por las ventas estimadas. 680 * 5000 = 3400000 Ptas.
Inventario final es lo que queda en el almacn al final delpenodo una vez que han sido contabilizadas las existencias iniciales, que son las finales del periodo anterior; las entradas de mercancas, es decir la produccin y las salidas, es decir las ventas. 50+ 700 - 680 = 70 unidades. Ahora bien, hay que expresarlo en pesetas. 70 * 3500 = 245000. El coste de la venta corresponde al coste de fabricacin de los productos vendidos. 680 * 3500 = 2380000 Ptas. Los resultados corresponden a la diferencia entre los ingresos por ventas y los costes de las ventas. 3400000 - 2380000 1020000 Ptas.
Finalmente, los cambios en inventarios corresponden a la diferencia entre el inventario final e inicial. Adems se agrupan los datos para conocer el total de las previsiones correspondientes a este mes. A la vista de estos resultados el departamento financiero conocer la provisin de fondos, que ha de hacer para acometer la produccin en dicho mes; los resultados econmicos esperados y las variaciones en el inventario, que como ms tarde veremos, es uno de los datos fundamentales para determinar los crditos a corto plazo necesarios para la empresa. En el ejemplo slo se ha considerado un periodo, pero el desarrollo de otros no ofrece dificultad tomando como modelo el comentado.
2.3.-La determinacin del plan de produccin agregado.
Con los datos de produccin de todos los meses se realiza el Plan de Produccin, que es el documento intermedio entre el Plan de Produccin y Ventas y el Plan Maestro. Tiene como objetivo determinar las tasa de produccin que son compatibles con las ventas y los costes calculados en el plan de produccin y ventas. Por otra, en aquellos productos con demanda estacional - es decir: productos cuya demanda vara dependiendo del momento del ao que se considere - permite establecer una tasa de produccin uniforme, de manera que sea el almacn el que absorba las diferencias entre produccin cuando sta supera a la demanda y al contrario, que suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la produccin. En nuestro caso el Plan de Produccin debe estar de acuerdo con los valores de produccin establecidos en el Plan de Produccin y Ventas, tal y como se muestra en la tabla 2.4.
2.4.-El ajuste previo de la capacidad de produccin.
Una vez establecida la tasa de produccin hemos de verificar si se disponen de los recursos suficientes para llevarla a cabo. Aunque como ya dijimos en la parte primera, los recursos productivos comprenden factores como: materia prima, mano de obra, maquinaria, instalaciones, financiacin, etc., en esta parte de la planificacin slo nos interesaremos por lo que corresponde a los recursos mano de obra y maquinaria, aunque sin distincin especfica de cada uno de estos dos, por lo que esta parte del plan consiste en: Una estimacin de las necesidades globales de las horas de personal y mquina necesarias para cumplimentar la tasa de produccin establecida en el Plan de Produccin.
PLAN DE PRODUCCION Periodo Da/Periodo Ene. 21 33,35 700 680 70 Feb. 20 33,3 667 700 37 Mar. 23 33,3 767 720 84 Abr. 22 33,3 733 740 77 May. 22 33,3 733 750 60 Jun. 22 33,3 733 780 13 30 Tri. 64 34 2176 2000 189 40 Tri. 62 34 2108 2200 97 10 Tri 64 38 2432 2500 29 2 Tri. 66 42,9 2834 2700 163 3 Tri. 64 38 2432 2200 395 4 Tri. 62 38 2356 2400 351
Producto A Tasa Produ. Produccin Salidas
mv. final Producto B Tasa Produ. Produccin Salidas mv. final Producto C Tasa Produ. Produccin Salidas mv. final 11,9 250 225 45 10,7 214 215 44 10,7 246 240 50 10,7 235 225 60 10,7 235 225 70 10,7 235 210 95 10,7 685 630 150 10,7 663 700 113 10,7 685 680 118 10,7 706 680 144 10,7 685 650 179 10,7 663 750 92
16 336 320 26
16 320 320 26
16 368 320 74
16 352 350 76
16 352 350 78
16 352 350 80
18 1152 1120 112
18 1116 1120 108
18 1152 1200 60
18 1188 1200 48
18 1152 1200 0
20,7 1284 1200 84
Tabla 2.4 La base para determinar las necesidades se halla en los datos histricos de la empresa. Estos datos se refieren a las horas requeridas por cada uno delos centros de trabajo intervinientes en la produccin. Supongamos que en el caso que nos atae existen cuatro centros de trabajo: CENTROS DE TRABAJO Cdigo CT-110 CT-210 CT-360 CT-380 Nombre Mecanizado Tratamiento Trmico Cromado Ensamblado Descripcin de la operacin Torneado y fresado. Endurecido de las piezas. Deposito de una capa resistente a la oxidacin Montaje de los elementos.
Tabla 2.5 De los datos acumulados en la empresa podemos conocer ahora el tiempo que se ha empleado en cada centro para manipular cada producto. Estos datos referidos al mes de enero se indican en las columnas segunda, tercera y cuarta de la tabla siguiente: CAPACIDADES (mes de enero) (tiempo en horas/unidad)
C.T. Producto A Producto B Producto C
Necesidad
Total horas
Disponibilidad
Total horas Deficiencias
CT110 CT220 CT360 CT380 Total
0,25 0,08 0,06 0,55 0,94
0,10 0,08 0,04 0,45 0,67
0,08 0,08 0,03 0,20 0,39
226,8 102,88 62,08 564,70 956,54
336,00 168,00 168,00 504,00 1176,00
60,70
La columna Necesidad. Total Horas indica el total de horas necesarias en cada uno de los centros de trabajo. Por tanto, las 227 horas que aparecen en primer lugar, corresponden centro de Mecanizado y la forma en que se ha calculado es: 0,25 * 700 + 0,10 * 225+ 0,08 * 336 = 226,88 horas. Como se observar se ha considerado la demanda de cada uno de los productos durante el mes de enero y se ha multiplicado por las horas que, conforme a los datos de la empresa, se han tardado en manipular cada uno de los productos. Es decir: que en el mes de enero en el departamento de Mecanizado habr que prever una carga de trabajo de 227 horas. La columna Disponibilidad. Total horas se refiere a las horas que en ese periodo quedarn disponibles en cada uno de los centros para hacer los trabajos que se planifiquen. En nuestro caso en el centro de trabajo de Mecanizado hay disponibles 336 horas, por tanto durante este mes la capacidad supera a la carga, por lo que no se prevn en esta fase de la planificacin ningn problema en este centro. No sucede lo mismo en el ntro de Ensamblado donde la carga prevista supone 564,7 horas y la capacidad de trabajo para el mes indicado es de 504 horas. Esto significa que no podr acometerse todo el trabajo previsto, habr un exceso de 60,7 horas que no se cumplirn. Estas horas, resultado de un exceso de carga frente a la capacidad disponible, se reflejan en la columna Deficiencias y slo interesan aquellas que, como es este el caso, la carga supera a la capacidad, por este motivo no se han puesto los resultados de los tres primeros centros y su inters radica, en que reflejan una situacin potencial de cuello de botella. Estos cuellos de botella sepueden solucionar de dos maneras. Mediante la modificacin de la capacidad, previendo un aumento de esta, lo cual requiere una disponibilidad mayor de recursos en esas fechas, bien porque se aumente su cantidad (nmero de operarios o maquinas ), bien por ampliacion del horario de utilizacion de los mismo (horas extraordinarias). Otra posibilidad consiste en reducir la tasa depr6duccin los meses que suceda el cuello de botella, ello obligara a una redistribucin de la produccin,adlantando la del mes causante del problema a los meses anteriores. De las dos opciones, aumentar la capacidad o redistribuir la carga, lo deseable es la primera, siempre que sea factible. Por supuesto, siempre queda la segunda posibilidad pero antes de llevarla a cabo deberemos estudiar la primera. Ello se debe, a que la carga es en definitiva la demanda del mercado, parece lgico pues anteponer sta a cualquier otra condicin. La opcin de redistribuir la carga, en el caso de ser necesaria, puede hacerse de dos maneras, bien adelantando el comienzo de los trabajos que da lugar a la punta de carga, lo que en nuestro ejemplo hubiera supuesto ejecutar el trabajo correspondiente a las 60,7 horas en cualquier otro momento antes de enero o por el contrario, trasladar ests horas a los meses posteriores de enero. Cualquiera de las dos presenta inconvenientes y ventajas. Adelantar la sobrecarga tiene la ventaja de mantener inalteradas las fechas de entrega, es decir si las 60,7 horas se hacen antes de enero, antes se habrn concluido los trabajos equivalentes; pero pueden surgir inconvenientes de encaje de horas, puesto que es de esperar, que las horas anteriores al mes problema - enero - ya hayan sido comprometidas con otros trabajos.
2.5.-Financiacin de los recursos y de la produccin. Costes de la materia prima. Coste de la mano de obra directa. Retrasar la carga a meses posteriores a enero supone renunciar a entregar la parte de trabajo correspondiente en el mes comprometido, aunque tiene la ventaja de no presentar fechas de encaje, pues en el futuro se podrn redistribuir sin problema otros trabajos. En resumen, las pautas que habr que tomar en esta etapa de la planificacin sern: Las sobrecargas que surjan en la planificacin de los recursos, pueden despejarse de dos formas posibles. Preferentemente, aumentando la capacidad futura y cuando esto no sea posible ser necesario una redistribucin de las sobrecargas, optando primero por hacerlo entre las fechas anteriores a las comp rometidasy si aparecen problemas de encaje, se optar entonces por una redistribucin entre las fechas posteriores a las comprometidas. En nuestro caso optaremos por aumentar la capacidad en aquellos meses que suceda lo ya dicho. Por supuesto, que la persona responsable de la planificacin deber decidir qu mtodos emplear para ello, si estos son viables y disponer en su momento de los medios para ello. Consiste en establecer los costes de todo los recursos que van a intervenir. Aunque con anterioridad se han calculado los costes de la produccin, ahora se detallarn ms aun estos, clasificndolos tres apartados: Costes indirectos. Se refiere a aquellos costes como los de supervisin, control de calidad, aprovisionamientos, administracin, etc. Esta forma de aumentar los detalles de la planificacin, a medida que se completa, es una manera de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que aparezcan en la produccin. Ya veremos posteriormente como esto es parte del procedimiento. En nuestro ejemplo, supongamos que dichos costes son los que se indican.
Coste M.P 750 560 100 Coste M.O.D. 1300 2100 800 Costes Indirecto 1450 2140 800 Coste Total 3500 4800 1700
Producto A B C
Los costes estn dados en Ptas. cada unidad producida
Tabla 2.7 A partir de estos datos calcularemos finalmente el Plan de Financiacin de la Produccin, que se muestra en pginas posteriores.
Como se podr observar los datos reflejados en la tabla anterior, aparte de ser de utilidad para anticiparse a las necesidades los fondos para gastos corrientes y crditos de campaa - aquellos necesarios para hacer frente al coste de los recursos productivos tales como materia prima, mano de obra, consumos de energa, etc. - es tambin de utilidad para elaborar una previsin de inversiones necesarias en la compra de activos o necesidades de - nuevas mquinas, alquiler de naves de almacn, etc. - que pueden deducirse de los datos anteriores. A continuacin se detalla la forma de calcular los datos correspondientes al cuadro de la pgina anterior. Coste de la venta = Ventas * Coste unitario. Ingresos = Ventas * Precio unitario. Resultados = Ingresos - Coste de la veta. Inventario final = Stock final * Coste unitario. El origen de estos datos st en los planes anteriores, de manera que este e confecciona una vez concluido los dems. A lo largo del ejemplo que hemos desarrollado, se han considerado tres productos, lo que constituye una simplificacin de la realidad, pero es fcil extender la manera de operar a un mayor nmero de productos. En algunas industrias y con la finalidad de simplificar clculos se emplea un desarrollo similar pero agrupando productos en familias, en este cas se siguen las mismas pautas y en lugar de producto A o B se emplea familia A o B. Con posterioridad, se disgregan las familias en productos, para ello es necesario conocer las proporciones de cada uno de los productos que constituyen cada una de las familias, lo que se obtiene de datos estadsticos. Por ejemplo supongamos,que deseamos hacer el plan deprpuccin de,unaernprcsa fabricante de mobiliario y en concreto el prdcto intearit de la familia sea una mesa. Las ventas de aos anteriores indican que de este producto se han vendido 500 unidades ao de mesas de madera de pino, con un coste de fabricacin de 35000 Pts/ und.; 100, de roble, con un coste de 120000 Pts/unsd. y 200, de nogal, con coste de 218000 Pta /und. Ala horade hacer el plan de produccin se planificar la familia mesa como si hubiera habido una demanda anual de 800 mesas al ao espus se distnbuiran todas las previsiones de produccin conforme a las proporciones 518, 1/8 y 2/8 para calcular cul es la parte planificada correspondiente a las mesas de pino, mesa de roble y mesas de nogal, respectivamente. Por lo que respecta los valores correspondientes al coste de produccin, precio de venta, etc., del producto mesa, se calcular como una media ponderada. En el caso concreto del coste de produccin, el clculo al que nos referimos es:
De esta manera operaramos con un producto genrico, como lo hemos hecho con anterioridad y no tiene realidad, slo sirve para simplificar los clculos de la planificacin.
500 * 35.000 + 100 * 1.20.000 + 200 * 218.000 800

De esta manera queda concluida la planificacin a largo plazo, que como se ha podido observar, su resultado final es mas una parte de los presupuestos monetarios de la empresa, que la determinacin de las cantidades futuras.
2.6.-La.planificacin tctica. La integracin con el plan de negocios. La planificacin debe ser el vnculo de unin entre los objetivos fijados por la direccin de la empresa con las disponibilidades para conseguirlos; a medida que avanzamos en el tiempo esos objetivos deben hacerse realidad. Es por tanto el factor tiempo el que da a la planificacin un sentido prctico a medida que hacemos presente el futuro. Si los objetivos de la planificacin estratgica de la produccin se relacionaban ms con trminos econmicos, ahora se aproximan ms a realidad del proceso. Estos objetivos, que la produccin se marca en la planificacin tctica son: 1.- Cunto hay que producir de cada uno de los productos comercializados. 2.- En qu fecha hay que producir esas cantidades. De estos resaltamos: La necesidad de determinar la cantidad futura producida, por lo que tendremos que conocer cul es base para fijar esas cantidades en el plan a medio plazo. Es decir hay que prever la Demanda de los productos intervinientes.
Las fechas en que se tienen que producir, lo que supone fijar de antemano la disponibilidad de materias primas y recursos, necesarias para plasmar la produccin de esas cantidades. Est por tanto claro que es preciso predecir la demanda de los productos y a continuacin determinar las necesidades futura de materiales y materias primas, as como de recursos. En cuanto afinnimo horizonte temporal, no existe un valor concreto y depende entre otras razones del tiempo d fabri cin del rodiicto. Ya se ver ms adelante cmo no es posible establecer planes sobre materiales o sobre recursos en un horizonte menor que el plazo de fabricacin, sencillamente porque no sera posible pensar en terminar un producto dentro de dos meses, si este necesita cuatro de elaboracin. Lo mismo se podra decir en cuanto a la extensin del mximo horizonte temporal. Puesto que la base de este plan es la previsin de la cuanta de la demanda y sta n6 se podr conocer por adelantado con exactitud, debe ser una regla prctica emplear estos datos mientras que su inexactitud no haga inviable por equvoca cualquier decisin sobre el futuro, que en nuestro caso se relaciona, como se ha dicho, con la cantidad de productos y de recursos. A este respecto hay que decir, que cualquier previsin que se haga, tiene una inexactitud mayor cuanto ms lej ano este el momento que se pronostica. Es regla prctica para una gran parte de los procesos productivos emplear para esta planificacin un horizonte de un ao como mximo , criterio basado en la coincidencia con el ciclo fiscal de la empresa. En definitiva, adoptaremos el siguiente criterio a este respecto: El mnimo horizonte temporal de la planificacin a corto plazo vendr determinado por el tiempo de produccin ms largo de cualquiera de los productos intervinientes en el plan. Para determinar el mximo se tendr en cuenta la importancia en la inexactitud de los pronsticos hechos sobre la demanda. Otro aspecto referente al horizonte de planificacin, es la divisin de ste en periodos ms cortos, que suelen coincidir con las semanas naturales e incluso con das de trabajo. El motivo de ello es establecer controles peridicos que permiten conocer el grado de cumplimiento del plan. Como en el caso anterior el plan est vigente no slo en el horizonte de planificacin tomado inicialmente, si no que este avanza en el tiempo en sus previsiones futuras, incorporando un nuevo periodo cuando ya se ha cumplido el actual. Hemos hablado de la demanda como pilar de la planificacin. Per, qu entendemos por demanda?. Desde el punto de vista de la produccin la demanda se refiere a elconjunto de peticiones que pueden llegar al departamento de produccin durante un cierto periodo de tiempo. No existe una clasificacin de todas las posibles peticiones susceptibles de considerarse comprendidas dentro de la demanda, pues puede depender del proceso, las mas corrientes son: Previsiones de ventas. Ordenes de produccin de otras partes del procesos productivo. (Se refiere este apartado a aquellos productos que deben ser utilizados por otras secciones o fbricas de la misma empresa para completar otro producto). Peticiones de los Servicios Postventas y repuestos. Promociones especiales. Constitucin de stocks de anticipacin. (Como ms adelante veremos, se refiere este apartado a aquellas peticiones de produccin que tienen como objeto crear un stock que permita hacer frente a situaciones previstas, por ejemplo una parada por vacaciones). Las peticiones de producto no servidas en periodos anteriores. (Corresponde a aquellas ordenes de produccin que no se han procesado, por las razones que fueran, en periodos anteriores y que estn pendientes aun de ser entregadas).
Constitucin de stocks de seguridad. (Sobre este apartado se hablar ms detalladamente con posterioridad). Como se observar, no todo lo que constituye la demanda en trminos de produccin es desconocido, hay partes que pueden ser establecidas de antemano. Nos referimos a que las ventas futuras es, por lo general, algo que se desconoce y sobre lo que hay que prever su futuro comportamiento; por el contrario, los stocks de anticipacin suelen ser conocidos. Esto hace que la suma de todas estas componentes facilite la previsin de la variable demanda en su conjunto. Los objetivos mencionados de la planificacin tctica se plasman en un documento denominado Plan Maestro de Produccin, que debe ser: La mejor de las alternativas posibles, en trminos de coste, para conseguir una produccin que cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo de la capacidad productiva. La confeccin del plan maestro se puede hacer en unidades del producto; es decir, en litios, toneladas, metros, unidades fsicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de tiempo productivo. Veamos por otra parte que queremos decir con esto de la mejor de las alternativas. Para ello echemos mano de un ejemplo. Supongamos que una empresa ha estudiado la demanda de un cierto producto y ha llegado a la conclusin de que su previsin es la indicada en la tabla siguiente. A parte de la previsin mensual indicada en la primera fila de la tabla, en la segunda se indica la demanda acumulada, que es la suma de las demandas mensuales habidas con anterioridad; as en el mes de mayo la cantidad de 60900 es la suma de las demandas de todos los meses anteriores desde enero.
Control de la Produccin
OBJETIVO
Al finalizar esta seccin el participante estar en capacidad de realizar un control de la produccin en su empresa.
INFORMACION
El control de la produccin es verificar si la empresa est cumpliendo con las metas propuestas en la planeacin y programacin. Este control se realiza a travs de herramientas como son:
Ordenes de produccin,
Reportes de trabajo y Control de materias primas.
VENTAJAS DEL CONTROL DE LA PRODUCCION:

El control de la produccin trae algunas ventajas como son:
Organizacin en la produccin Se controla el consumo de materias primas. Se controla en tiempo trabajado por operario. Se verifican las cantidades producidas.
PASOS A SEGUIR PRODUCCIN:
PARA
CONTROLAR
LA
A continuacin se presentan los pasos a seguir para controlar la produccin:
PASO UNO:
Elaboracin de reportes de trabajo.
El reporte de trabajo es la informacin que el operario suministra al supervisor o dueo de la empresa. Un modelo de reporte de trabajo Es el siguiente: MODELO DE REPORTE DE TRABAJO
EMPRESA:___________________________________________________ REPORTE DE TRABAJO No.____________________________________ OPERARIO:__________________________________PERIODO______________ _________ Orden No. No. No. Producci n Operaciones Realizadas Cantidad Cantidad Cantidad
TOTAL HORAS TRABAJADAS
PASO DOS: Control de Produccin

La informacin de los reportes de trabajo debe compararse con las de las rdenes de produccin. Utilice el siguiente formato: FORMATO DE ORDENES DE PRODUCCION CONTROL DE PRODUCCIN
EMPRESA:___________________________________________________ OPERARIO:__________________________________PERIODO______________ _________ Orden No. No. No. Produccin Operaciones Realizadas Program Realizad Program Realizad Progra Realizad a o a o ma o
TOTAL
PASO TRES: Anlisis del cuadro de control de produccin.

Al llenar el cuadro de control de produccin se pueden presentar 3 situaciones: 1. 2. Lo programado igual a lo realizado o sea se cumpli con la programacin establecida. Lo realizado mayor que lo programado. En este caso hay que hacer un anlisis de las causas por las cuales hay mayor produccin de la requerida. Lo realizado menor que lo programado. Se debe determinar las causas por las cuales no se pudo cumplir con la produccin requerida e implementar los correctivos necesarios en el futuro.
3.
PASO CUATRO: Control de materias primas.

Es el registro de las materias primas que se entregan para la produccin. Al hacer entrega de materias primas se debe indicar la orden de produccin en la que se va a utilizar, la cantidad entregada, la cantidad devuelta y la persona que las recibe.
FORMATO DE CONTROL DE MATERIAS PRIMAS
PARA ORDEN DE PRODUCCIN No.________________ EMPRESA:___________________________________________________ FECHA DE ENTREGA:__________________________________________ MATERIALES CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD ENTREGADA DEVUELTA UTILIZADA
RECIBI:
EJEMPLO
Una vez realizada la planeacin y la programacin, Pepe se dispone a controlar la produccin en su empresa.
Elaboracin de reportes de trabajo:

A continuacin se ilustra la elaboracin de los reportes de trabajo para uno de los operarios de calzado Pili:
FORMATO DE REPORTE DE TRABAJO

EMPRESA: CALZADO PILI REPORTE DE TRABAJO No. OPERARIO: No. Uno 20__
PERIODO: Del 1 al 6 de Octubre 1983 Orden No. 10 No. No. Produccin Operaciones Realizadas Cantidad Cantidad Cantidad Colocar y cortar cuero 490 Picar 490 Doblar 490 Coser 490 245 44
Perforar TOTAL HORAS TRABAJADAS
Control de produccin
Pepe ha comparado la informacin de los reportes de trabajo con las rdenes de produccin de la siguiente manera: CONTROL EMPRESA: CALZADO PILI OPERARIO: No. Uno PERIODO Del 1 al 6 de Octubre 1983 Orden No. No. No. Producci n Operacione s Realizadas Program Realizad Program Realizad Program Realizad a o a o a o Colocar y cortar cuero 490 490 Picar 490 490 Doblar 490 490 Coser 490 490 Perforar 245 245 DE PRODUCCIN
TOTAL
Anlisis del cuadro de control de produccin

Como puede ver, el operario No. 1 cumpli con el trabajo que se le haba programado.
Control de materias primas

Las materias primas que fueron entregadas para la orden de produccin No. 10 fueron las siguientes:
PARA ORDEN DE PRODUCCIN No. 10 EMPRESA: CALZADO PILI FECHA DE ENTREGA: 1 DE OCTUBRE MATERIALES CANTIDAD CANTIDAD ENTREGADA DEVUELTA Charol 3675 decmetros Pegante 1 galn galn Hilo Kar 1470 pies
CANTIDAD UTILIZADA 3675 decmetros galn 1470 pies
RECIBI: Al operario No. 1 se le entreg todo el charol y el hilo que era necesario para fabricar los 490 pares de zapatos porque en esa semana alcanza a cortar y coser esa cantidad. De pegante se le entrega un galn ya que don Pepe considera que le alcanza para untar los bordes. Los otros 2 galones restantes se dejan para las otras operaciones de pegar que hay que realizar. Como se puede ver en el cuadro, el operario no gast todo el pegante, devolvi 1/4 de galn; el charol y el hilo lo consumi todo.
PRACTICA
A continuacin usted har un anlisis del control de la produccin en su empresa. 1. Cmo realiza el control de la produccin actualmente?
2.
Se le han presentado problemas con el control que realiza?
3. Para un operario, elabore las herramientas necesarias para controlarle el trabajo y el consumo de materias primas. Tenga en cuenta los pasos dados en la gua
Elaboracin de reportes de trabajo.
EMPRESA:___________________________________________________ REPORTE DE TRABAJO No.____________________________________ OPERARIO:__________________________________PERIODO______________ _________ Orden No. No. No. Produccin Operaciones Cantidad Cantidad Cantidad Realizadas
TOTAL HORAS TRABAJADAS
Control de produccin.
CONTROL DE PRODUCCIN EMPRESA:___________________________________________________ OPERARIO:__________________________________PERIODO______________ _________ Orden No. No. No. Produccin Operaciones Realizadas Program Realizad Program Realizad Progra Realiza a o a o ma do
TOTAL
Analice el cuadro de control de produccin.
Control de materias primas
PARA ORDEN DE PRODUCCIN No.________________
EMPRESA:___________________________________________________ FECHA DE ENTREGA:__________________________________________ MATERIALES CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD ENTREGADA DEVUELTA UTILIZADA
RECIBI:

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SERVICIO DE INSPECCIN DE PRODUCTO TERMINADO (PRE - SHIPMENT)

Documentos y registros requeridos para esta seccin:

... los registros de calidad

Preguntas del Auditor:

Para los procesos especiales:

Etapas primarias de inspeccin y ensayo Etapa Asegurar que:

Documentos y registros requeridos para esta seccin

Hay que incluir informacin acerca de...

... los registros de calidad

Preguntas del Auditor

Existe un sistema documentado de inspeccin y pruebas?

Inspeccin y pruebas en la etapa de recepcin:

Inspeccin y prueba del producto en proceso:

Se identifican todos los productos no conformes?

Inspeccin y pruebas finales:

CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

Nota: el producto reparado requiere nueva inspeccin.

Documentos y registros requeridos para esta seccin:

Hay que incluir informacin acerca de...

Preguntas del Auditor:

determinar la causa implantar una accin correctiva que prevenga su recurrencia

Anlisis de causas potenciales mediante el anlisis de

Documentos y registros requeridos para esta seccin

... los documentos

... los registros de calidad

Preguntas del Auditor

MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE Y ENTREGA

materiales recibidos productos en proceso productos terminados.

Documentos y registros requeridos para esta seccin

Hay que incluir informacin acerca de...

... los registros de calidad

Preguntas del Auditor

Se determina el momento en que los registros individuales no son requeridos nuevamente

Documentos y registros requeridos para esta seccin

... los documentos

En... ... los registros de calidad

Hay que incluir informacin acerca de...

revisiones al manejo de los registros destruccin de registros.

Preguntas del Auditor

AUDITORAS INTERNAS DE CALIDAD

determinar la efectividad del sistema de calidad.

Etapas de un proceso tpico de auditoras internas

1 Desarrollo del plan

Director del sistema de calidad

Se programan las auditoras de acuerdo al estado y a la importancia de las actividades

3 La organizacin es auditada Auditor

Se envan los resultados de la auditora al responsable del rea auditada

5 Se revisan las no conformidades encontradas rea auditada

6 Se toman medidas correctivas de las no conformidades

Documentos y registros requeridos para esta seccin

... los documentos

el plan y el calendario de auditoras internas el sistema de auditoras internas y sus procedimientos

Hay que incluir informacin acerca de...

... los registros de calidad

Preguntas del Auditor

Las auditoras internas se programan y se realizan realmente?

Los resultados de las auditoras son registrados?

Los responsables de las reas auditadas se enteran de estos resultados?

Se toman acciones correctivas de las no conformidades encontradas en las auditoras?

El individuo es certificado segn se requiera