LA GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE Javier Fernndez Aguado1 Introduccin

Resulta para m un placer compartir con ustedes el acto de inauguracin del Manager Business Forum 2004 en Madrid.

Este Congreso, uno de los ms relevantes de los celebrados en Espaa para directivos a lo largo del ao, abordar en su subcongreso de Management el apasionante tema de la incertidumbre.

Centro estas reflexiones en esa cuestin, que afecta no slo a los Directores de Recursos Humanos o a los Directores Generales, sino a cualquier directivo, independientemente del puesto que ocupe.

Dividir esta intervencin en los siguientes apartados: en primer lugar, qu es gobernar. En segundo, qu entendemos por incertidumbre. A continuacin me centrar en cmo podemos gestionar esa incertidumbre, aprendiendo tambin del pasado. Como conclusin, propondr algunas sugerencias prcticas.

Socio-Director de MindValue. Profesor de Poltica y Direccin de Recursos Humanos en la Universidad San Pablo-CEU. Autor de una veintena de obras sobre Gobierno de Organizaciones, entre las que destacan: Dirigir y motivar equipos. Claves para un buen Gobierno, Ariel, 2002; Management: la enseanza de los clsicos, Ariel, 2003 (2 edic.); Liderar. Mil Consejos para un Directivo, CIE Dossat, 2002 (5 edic.); y La felicidad posible, CIE Dossat, 2001. Algunas de sus obras han sido traducidas al ingls, francs, italiano, portugus y fines. Su labor de formacin y/o consultora ha sido solicitada por ms de ciento veinte organizaciones de treinta pases diferentes. Ms informacin en: www.mindvalue.com; www.toptenmanagementspain.com; www.thinkingheads.com.

Qu es gestionar

Para muchos directivos, gestionar es sencillamente lograr los resultados que les han sido sealados o que ellos mismos se han propuesto. Su labor ser valorada en muchas ocasiones por la consecucin de determinados objetivos econmicos en la tarea que les corresponde: tramitacin de crditos, compras, ventas, logstica, etc.

Gestionar sera, en este sentido, llegar con la mayor prontitud a una cima marcada que, en muchos casos, sirve de referencia para el clculo de la compensacin econmica a travs de su retribucin variable.

Esa visin es indudablemente correcta en mltiples aspectos. Carece, sin embargo, en mi opinin, de matices acordes con la perspectiva holstica, global, que toda persona precisa. El exceso de especializacin de bastantes centros de formacin empresarial conduce a que, en no pocas ocasiones, avancemos en nuestro trabajo con unas orejeras que limitan el enfoque del conjunto.

Nos encontramos en tiempos que, desde el punto de vista tcnico, quiz no tienen parangn con pocas pasadas. Resulta sorprendente, sin embargo, comprobar cmo en esa revolucin tecnolgica que nos ha proporcionado medios que nuestros abuelos no pudieron ni soar, son demasiados los que manifiestan una profunda insatisfaccin vital.

Gestionar hace referencia a los fines cuantificables, sin duda, pero tambin han tenerse en cuenta, cuando menos, otros dos factores. A saber, los instrumentos empleados para lograr esas metas, y la profundidad de los

objetivos en s mismos considerados, no slo desde el punto de vista cuantificable.

No sirve cualquier medio, al igual que no sirve cualquier trmino. El directivo ha de descubrir los instrumentos adecuados respetuosos con la dignidad de las personas y con el medio ambiente-, para alcanzar objetivos que tengan un carcter evidentemente econmico, pero que aporten algo ms. Ese plus tiene que ver con el desarrollo de las personas, y exige avanzar desde una mera gestin de medios materiales a la comprensin y valoracin de los mltiples intangibles con los que contamos en nuestras organizaciones.

Considero, en este sentido, que el modelo antropomrfico que vengo proponiendo en los ltimos aos facilita esta conveniente transicin.

Qu es la incertidumbre

Existen diversos modos de definir la incertidumbre. Uno de ellos es aquel conjunto de realidades que tienden a sacarnos de nuestra rea de confort, porque no responden a nuestras rutinas organizativas o personales.

La incertidumbre puede producir desconcierto y desnimo.

Los

movimientos en los mercados, en las coordenadas en las que estamos habituados a decidir, provocan desasosiego, porque lo que hasta ayer hacamos hoy quiz no sirve.

Un gran riesgo para los directivos de nuestra poca es promover organizaciones cerradas, empeadas obsesivamente en procurar lo mismo que en un tiempo precedente s funcionaba. Se multiplican as lo que
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Mintzberg denominaba Organizaciones Misioneras Claustrales. stas, aunque digan lo contrario sus Informes de Gestin, acaban por no estar interesadas ms que en controlar el comportamiento de sus miembros. Y tienden a aislarse de todo y de todos, en todos los aspectos posibles. En esa situacin, los directivos se cuestionan, sin encontrar respuestas, por qu las ventas bajan o por qu los clientes acuden a nuevas proveedores para resolver sus necesidades.

Las organizaciones cerradas tienden a volverse marginales. La existencia de verdaderos Consejeros Independientes no es slo un whisfull thinking, un buen deseo expresado por estudiosos de los Cdigos de Buen Gobierno, se trata de una necesidad imperiosa para evitar que una organizacin quede obsoleta.

Pasar de organizacin orientada a procesos, a una organizacin orientada a producto que se transforma en organizacin orientada al cliente no es una opcin, es el nico modo de sobrevivir.

Aprender del pasado

La incertidumbre provoca a muchos temor, como si el cambio de coordenadas fuese una condena semejante a la de Ssifo que, a decir de la mitologa griega, empuja una piedra montaa arriba para recomenzar al cabo de un tiempo.

Ssifo fue protagonista de varios sucesos instructivos. Como hombre astuto haba escriturado sus bienes, en su caso, haba grabado su nombre en la
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pezua de los animales que posea. Cuando Autlico hurt sus propiedades, nuestro protagonista fue a recuperarlas, y lo logr por tener los documentos en orden.

Tiempo ms tarde, Zeus rapt a la hija de Asopo. Cuando se llevaba a la doncella, Ssifo les vio pasar. Lleg ms tarde Asopo. Ssifo, a cambio de una sustanciosa recompensa, le revel el escondite de la secuestrada.

Poco gust al dios adltero aquella denuncia y fulmin a Ssifo sometindole a la injusta condena de empujar por la eternidad una roca enorme hasta la cima de una ladera. Llegado a la cumbre, rodaba el pedrusco hasta la base y el reprobado empezaba de nuevo su ascenso.

Lamentarse ante la incertidumbre es poco inteligente. Un futuro inesperado, no previsible, abre oportunidades constantes para la ilusin, para la elaboracin de novedosos diseos estratgicos. De algn modo, el directivo ha de entusiasmarse con lo incierto, que le proporciona coyunturas para su negocio y mantiene en activo su creatividad.

En un entorno de globalizacin creciente, es conveniente recordar que ms global fue el imperio griego, el romano o el espaol, y que muchas de las propuestas que hoy en da se formulan como la gestin de la diversidad- ya fueron abordadas desde el punto de vista terico y prctico por nuestros antecesores.

De igual modo, cuando se insiste en la novedad del terrorismo mundial, cabe recordar que en otras pocas con idnticas o diferentes motivaciones- se produjeron convulsiones muy parecidas en cuanto a las causas, aunque

diversas por determinados medios empleados. Olvidar la historia nos est forzando a repetirla.

Dos riesgos se presentan a la hora de tomar decisiones: pensar que para todo hay una respuesta ya dada, y considerar que lo ya-sido no impone ninguna limitacin para las decisiones. El correcto equilibrio entre ambas simas permite avanzar hacia una cima en la que las decisiones son slidas, pese a las modificaciones constantes del hbitat. Tenemos que aprender infatigablemente del pasado, y ser creativos ante las circunstancias con las que nos enfrentamos en el presente, cara al futuro.

Medidas oportunas

Liderar en tiempos de incertidumbre es tanto como aprender a cabalgar sobre esa incertidumbre, cuya variacin ms relevante frente a la que vivieron nuestros ancestros es la velocidad. Los cambios siempre han existido. Hoy, su mayor diferencia es que se nos presentan con creciente celeridad.

Un modo eficaz de enfrentarse al futuro sin temores es la promocin de la lealtad. Slo cuando trabajamos en un ambiente en el que la fidelidad es un hbito asumido, puede el directivo asomarse al balcn del porvenir con menor inseguridad.

Es la lealtad un hbito con desigual prensa, y en cualquier caso poco practicado. Quiz esas circunstancias, sumadas a la ya mencionada velocidad del cambio, provoque esa sensacin de indefensin frente a lo que suceder maana: sin confianza no hay certezas.

He propuesto en ocasiones que los problemas de nuestra poca por lo que a direccin de personas y organizaciones se refiere, encuentran sus races en la carencia de fundamentos antropolgicos. Tratar a los subordinados o a los colegas en un ambiente de ausencia de mutua lealtad provoca una sensacin de indefensin que multiplica la insatisfaccin y la inseguridad.

Es preciso, por ejemplo, aniquilar las agendas ocultas con las que tantos ejecutivos trabajan a diario. La mentira no slo hace mentiroso a quien emplea esa arma, sino que socava en lo ms profundo las relaciones humanas. La mentira asesina la confianza. Y sin confianza la incertidumbre presenta su rostro ms sombro.

Hemos de recuperar el orgullo de mantener lo prometido. Ser leales a los compromisos asumidos no es una oera, ni una actitud propia de bisoos, sino el modo de promover organizaciones fuertes capaces de sortear los obstculos que, como en los vdeo-juegos, se alzan contra nosotros y nuestros proyectos a una velocidad cada vez mayor.

Manifestacin concreta de lealtad, y tambin de sentido comn, es aprender a escuchar. Permtanme contarles una ancdota personal.

Invitado por el Director General Europeo de una multinacional britnica, acud a Pars con el objeto de conocer de cerca el funcionamiento de esa empresa, para luego contribuir, si era posible, con la aplicacin de alguno de los modelos de direccin que vengo desarrollando y aplicando en la ltima dcada.

A las 7:00 de una fra maana de noviembre de hace dos aos sal acompaando a un empleado de bajo rango. Dedicamos doce horas a
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trabajar como cualquier otra jornada. Visitamos a sus clientes habituales, instalamos mquinas, recogimos otras, realizamos gestiones comerciales, almorzamos en un local para obreros en las afueras de la capital francesa y, durante todo ese tiempo, charlamos.

Por la noche, cen con el responsable europeo y con el francs. Este ltimo, ahora buen amigo, no haba visto con excesivos buenos ojos que un forneo fuese introducido en su reino. De modo no excesivamente amable, me espet:

-Bueno, ya ha estado aqu una jornada. Dganos qu tenemos que hacer para mejorar esta empresa.

Le resum cinco o seis innovaciones que podran acrecentar sus rendimientos y la satisfaccin de clientes internos y externos.

-Todo eso en un da?, se sorprendi.

-Bueno, le aclar, sas son algunas ideas que me ha sugerido su empleado.

Los directivos tenemos que realizar un incesante esfuerzo de escucha. Muchas veces no slo desomos a aquellos con quienes trabajamos, sino que les desescuchamos, que es ms profundo. Tenemos que fomentar una comunicacin ascendente interna que nos permita no perder el contacto con la realidad real del mercado. A veces, tomamos decisiones para una tipologa de clientes que conocimos hace una dcada, y nos sorprendemos de que esas medidas no resulten eficaces en la actualidad.

Gobernar, se ha dicho muchas veces, es anticiparse. No deberamos olvidar que lo que fue progresista en el mundo mercantil hace diez aos hoy son tradiciones obsoletas narradas en la Universidad o en Escuelas de Negocios de segundo orden, pero no medidas aplicables ante horizontes que evolucionan. La empresa, tambin en esos mbitos, debera liderar un radical cambio. Unamuno aseguraba que para los nios vivir es soar2. Erasmo escribi en el siglo XVI que para los adultos vivir es preocuparse. Quiz la suma de ambas afirmaciones sea la ms correcta: Vivir, me atrevo a proponer, es preocuparse soando en las mejoras que podemos introducir en nuestra rea de influencia.

Conclusiones

Hay quienes piensan que seran felices si pudiesen vivir de sus rentas. Otros, como algunos ponen en boca del conde de Romanones, el da en que puedan vivir de las rentas de sus rentas. Esa seguridad monetaria no solventa la incertidumbre. En sentido estricto, un sistema es complejo precisamente porque tiene por cierta la imprevisibilidad potencial de los comportamientos, por mucho que los medios estn asegurados.

Agranda la puerta, Padre, porque no puedo pasar. La hiciste para los nios, yo he crecido, a mi pesar. Si no me agrandas la puerta, achcame, por piedad; vulveme a la edad aquella en que vivir es soar.

El concepto organizaciones que aprenden no es slo una brillante idea lanzada por un pensador norteamericano y coreada por los seguidores de cualquier expresin surgida en Estados Unidos. Slo las organizaciones dispuestas a adaptarse a las nuevas situaciones se encuentran en condiciones de enfrentarse a un futuro en el que destaca una constante: la incertidumbre. Si hay algo de lo que podemos estar ciertos es de que el futuro ser incierto.

Por eso, la pregunta habitual en nuestra vida no ha de ser qu va a pasar?, sino qu vamos a hacer? Y, ms en concreto, qu voy a hacer?

Nunca ha de aceptarse por vlida la respuesta:

-Aqu no hay nada que hacer.

Cuando menos, cabr siempre preguntar y preguntarse:

-Lo ha intentado usted en serio?

Nuestra ilusin no ha de consistir en el estril esfuerzo de cancelar la incertidumbre, sino que hemos de aprender a convivir con ella. Y al hacerlo, disfrutar. Recuperar la lealtad, el ansia por la Verdad, el disfrute de la Belleza, la iniciativa en lo antropolgico, facilita considerablemente la accin directiva.

Muchas gracias.

BIBLIOGRAFA

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