CARTONA:

Uma empresa que guarda emoes

Case elaborado pelos professores Mrcia Portazio e Paulo Campos Ps-graduao ESPM-SP

Destinado exclusivamente ao estudo e discusso em classe, sendo proibida a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM/EXAME.

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Foto: Renato Fogal

Estrutura do Case

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Introduo Histria da Cartona Dcada de 90 Fevereiro de 1997 Gesto compartilhada O desafio para os prximos cinco anos Outras questes a serem trabalhadas Bibliografia Sites consultados Sobre os autores

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Resumo

Este case relata o processo de sucesso da segunda para a terceira gerao da empresa CARTONA CARTO PHOTO NACIONAL LTDA. Relata os principais momentos da histria da empresa e, mais especificamente, apresenta o contexto em que a empresa estava inserida na poca da sucesso, no perodo de abertura do mercado, na dcada de 90, quando a empresa deixou de ser uma indstria orientada produo, para se tornar uma empresa orientada ao cliente. Descreve tambm, o modelo de gesto adotada aps a sucesso a Gesto Compartilhada, discutindo aspectos importantes deste modelo de gesto. Aponta, ainda, os principais desafios que a empresa enfrenta no momento atual, dez anos aps a sucesso, frente a uma nova mudana no mercado em que atua. Palavras-chaves: sucesso, empresa familiar, Gesto compartilhada, liderana, mudana.

Abstract
This paper describes the succession process from second to third generation at CARTONA CARTO PHOTO NACIONAL LTDA. It illustrates the most important events in the company history, and, more specifically, presents the context in which the company was at the succession time. In this period, during the 90s, Brazil saw the opening of its markets to foreign goods. The company ceased to be production-oriented and became client-oriented. The paper also describes the management model adopted after the succession process Shared Management and discusses relevant aspects of this management model. The paper also points out the main challenges the company faces at present, ten years after the succession process was completed, facing new changes in its market segment. Keywords: succession, family company, shared management, leadership, change.

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INTRODUO

Filho, de 28 anos, Rodolpho de 27 anos e Rodrigo de 26, estavam reunidos na sala de reunies sob a mira daquela velha cmera fotogrfica que, infelizmente, no poderia registrar aquele que era sim um momento histrico. Naquela reunio seria decidido o destino da CARTONA. No foi difcil para os irmos chegarem a um consenso. Nem chegou a passar pela cabea de nenhum deles alguma dvida quanto ao caminho que tomariam. A CARTONA continuaria sua misso. Continuaria a guardar emoes. Continua-

Foto: Renato Fogal

ria a guardar as emoes da famlia Monegaglia, sob a gesto da terceira gerao, para que seus clientes pudessem continuar a guardar suas prprias emoes.

A cmera fotogrfica apontava diretamente para eles. Ela bem que podia estar ali para registrar o momento, afinal, podia-se dizer que aquele era um momento histrico. Mas no era uma cmera de verdade. Ao menos, no funcionava mais como uma cmera de verdade. Estava ali artisticamente colocada naquele canto para decorar a sala de reunies.

A HISTRIA DA CARTONA
A histria da empresa CARTONA CARTO PHOTO NA-

A cmera foi trazida para a empresa por Ricardo Augusto Monegaglia em 1977. Ela havia pertencido a um fotgrafo lambe-lambe dos anos 50 que tirava fotos dos paulistanos na Praa da Repblica. Ricardo resolveu traz-la para a empresa porque, alm de se tratar de uma peca de antiguidade com valor histrico, ela seria um excelente smbolo do que representava sua empresa - um instrumento de captura das emoes. Isso mesmo, sua empresa, assim como aquela cmera teria a misso de guardar emoes. O que no se sabia ao certo se quando Ricardo a colocou ali, escolheu sua posio com a inteno consciente de apont-la para a mesa de reunies, como que desejando que ela capturasse os episdios mais importantes da empresa, vividos ali naquela sala ou aquilo era uma simples coincidncia. Esse detalhe jamais seria revelado, uma vez que no havia mais como perguntar isso a Ricardo. Infelizmente ele estava morto. Ricardo Monegaglia que havia comandado a empresa ao longo de 30 anos, havia falecido repentinamente num acidente de carro. Agora, o que todos se perguntavam - funcionrios, fornecedores, clientes e concorrentes - era o que seria da empresa. Naquela manh, uma tera-feira de fevereiro de 1997, no dia seguinte ao enterro de seu pai, Ricardo

CIONAL LTDA. se confunde com a prpria histria da fotografia no Brasil. Inventada na segunda metade do sculo XIX, a pequena caixa de madeira capaz de registrar e reproduzir imagens permitiu que o homem conquistasse um novo passo rumo eternidade, registrando de forma indelvel e permanente tudo o que parecia ser importante no mundo: retrato de pessoas, paisagens, monumentos, stios urbanos e acontecimentos, impondo uma nova viso de mundo, cujo contedo elevado de informaes precisas e realistas possibilitou uma democratizao do saber. Foi em 19 de agosto de 1839 que o fsico Arago deu a conhecer oficialmente, na Academia das Cincias, em Paris, a inveno da fotografia, creditada aos franceses Nicphore Niepce (1765-1844) e Louis Mande Daguerre (1781-1851). Vale destacar que alguns anos antes, em 1832, o francs radicado no Brasil Hrcules Romuald Florence (1804-1879) descobre, no interior de So Paulo, um processo de gravao atravs da luz, que batizou de Photografie, mas que s foi oficialmente reconhecido 140 anos depois a partir da publicao do livro do jornalista e professor Boris Kossoy, 1833: a Descoberta Isolada da Fotografia no Brasil1.
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Kossoy, Boris. 1833: a Descoberta Isolada da Fotografia no Brasil. So Paulo:

Duas Cidades, 1980.

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Independentemente das controvrsias sobre a verdadeira autoria da inveno da mquina fotogrfica, o fato que ela foi oficialmente apresentada no Brasil em 1840, no Rio de Janeiro. Nesta poca, o Brasil, afastado geograficamente das grandes metrpoles europias que passavam por profundas revolues culturais e intelectuais, recebia as novidades de forma muito aberta e a fotografia tornou-se moda num prazo bem curto de tempo. A sociedade brasileira do perodo do Imprio tratou de usufruir a nova tcnica, passando a fotografar e registrar todas as imagens possveis. Em especial, D Pedro II se interessou profundamente pela fotografia e tornou-se praticante e colecionador da nova arte, em funo do que, trouxe para o Brasil os melhores fotgrafos da Europa, patrocinou grandes exposies, promovendo a arte fotogrfica brasileira e difundindo a nova tcnica por todo o Brasil. Os profissionais liberais da poca, grandes comerciantes e outras pessoas de uma situao financeira abastada, passaram a se dedicar fotografia em suas horas vagas. Para essa nova classe urbana em ascenso, carente de smbolos que a identificassem socialmente, a fotografia veio bem a calhar criandolhe uma forte identidade cultural. O sucesso da fotografia no Brasil foi to grande que, em menos de um sculo depois, em outubro de 1920 a Kodak 2 instalou seu primeiro escritrio no Brasil.

Percebendo o crescimento do mercado, em 1954 a Kodak iniciou a fabricao nacional de papis fotogrficos preto-e-branco e em 1958, a Fujifilm3 chegou ao Brasil, pas escolhido para abrigar sua primeira filial fora do Japo. Com duas unidades fabris instaladas - uma em Caapava (SP) e outra em Manaus (AM) a empresa aqueceu o mercado de produtos fotogrficos no Brasil e, com isso, houve um grande crescimento da demanda por lbuns para amadores, o que fez com que a CARTONA aproveitasse esse momento iniciando um processo de expanso. Durante a dcada de 70, a CARTONA lanou no Brasil os lbuns de Folhas Autocolantes que apresentam o mesmo conceito dos lbuns de cantoneira - armazenar fotos de qualquer tamanho em qualquer posio sem a necessidade de serem fixadas com as cantoneiras, trazendo, portanto, uma inovao para os consumidores. Ao final da dcada de 80 com o advento dos Minilabs, as mquinas de revelao em 1 hora, criou-se um padro de tamanho para as fotografias (10 x 15 cm) e, mais uma vez, a CARTONA sai na frente e lana no Brasil os lbuns de Encaixe (Pocket). Neste momento ela consolidou definitivamente sua posio de lder de mercado no segmento lbuns Fotogrficos, posio que ela continua ocupando at os dias atuais.

A DCADA DE 90
A dcada de 90 foi palco de mudanas significativas

Apenas sete anos aps a fundao da Kodak no Brasil, em 1927, foi fundada a empresa CARTONA CARTO PHOTO NACIONAL LTDA. por Joo Jos Monegaglia, filho de imigrantes italianos. No incio, aproveitando a grande demanda gerada pela abertura da Kodak e a facilitao do comrcio de papis fotogrficos no Brasil, a empresa iniciou a produo de capas de carto para fotografias de formaturas e casamentos. Com o decorrer do tempo e com a popularizao da fotografia, as capas se transformaram em lbuns fotogrficos.

na poltica brasileira do comrcio exterior, marcando a transio da indstria brasileira para um novo regime de comrcio, deixando para trs pelo menos quatro dcadas de forte proteo contra as importaes. At o incio da dcada de 90, todo o setor industrial no Brasil tinha seu foco principal na rea da produo, pois no existia concorrncia externa e os consumidores no tinham muitas opes na escolha de produtos ou servios, o que permitia cer-

A Kodak foi fundada em Rochester, Nova Iorque por George Eastman, um jovem

Os primeiros modelos eram conhecidos como lbuns de Cantoneira, onde as fotos eram fixadas com cantoneiras que permitiam a fixao de fotos de qualquer tamanho. A partir da dcada de 50, os fotgrafos profissionais, em grande maioria da colnia japonesa, comearam a migrar para o varejo dando origem aos antigos fotinhos.

bancrio norte-americano em 1880 com o nome de Eastman Dry Plate, hoje lder mundial no segmento de imagens, presente no mundo inteiro. Possui atualmente 2 unidades industriais instaladas no Brasil, uma delas, o complexo industrial da Kodak instalado em So Jos dos Campos (SP) considerado atualmente o maior complexo da Amrica Latina na produo de itens fotossensveis. (www.kodak.com.br)
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Fundada em 1934, com sede na cidade de Tquio, no Japo, a Fuji Photo Film

Co. Ltd. uma das maiores multinacionais do mundo nos segmentos de imagem e informao. Atualmente est presente em 25 pases, como Estados Unidos, Alemanha, Holanda, Inglaterra, Indonsia, China, Coria e Brasil, somando 12 unidades fabris. (www.fujifilm.com.br)

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ta acomodao por parte das empresas brasileiras que no precisavam se preocupar com o que o consumidor queria. Assim como as demais empresas no Brasil, nesta poca, a CARTONA era uma empresa industrial que operava visando produo e no o mercado. Tendo incio no governo Collor e se estendendo at o governo Fernando Henrique, o processo de abertura e integrao comercial brasileira gerou uma liberalizao financeira externa e a eliminao das barreiras protecionistas contra as importaes. O programa de eliminao das barreiras consistiu, primeiramente, na eliminao ou reduo da cobertura de barreiras no tarifrias, tais como reservas de mercado, quotas, proibies etc. e, tambm, na diminuio no nvel mdio das tarifas de importao e reduo do grau de disperso na estrutura tarifria. Entre 1988 e 1989, a redundncia tarifria mdia caiu de 41,2% para 17,8%, foram abolidos os regimes especiais de importao, unificaram-se os diversos tributos incidentes sobre as compras externas e reduziram-se levemente o nvel e a variao do grau de proteo tarifria da indstria local, com a tarifa mdia passando de 51,3% para 37,4%, a modal de 30% para 20% e a amplitude de 0-105% para 0-85% .
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Em 1995, o mercado de lbuns e Fotografias comeou a ser atingido pela abertura comercial brasileira. Iniciaram-se as importaes de lbuns Fotogrficos e a CARTONA que tinha, at o inicio dos anos 90, dois concorrentes no Brasil, passou a ter mais de 300 concorrentes no mundo, a maioria chineses, europeus e americanos. de uma hora para outra, depois de 70 anos praticamente sem concorrentes, a CARTONA passou a ter 300 concorrentes da noite para o dia. Um termmetro disso, que a PHOTOBRASIL, uma das feiras mais importantes do ramo, em 1994, tinha apenas trs ou quatro expositores de lbuns e na edio de 1995 j se apresentavam mais de 25 estandes que vendiam entre outras coisas, lbuns, a maioria importados. Graas viso estratgica de seus dirigentes, a CARTONA conseguiu acompanhar estas mudanas significativas e se modernizou, passando a ser no mais uma indstria orientada produo, mas sim uma empresa orientada ao cliente. Conforme conta Rodolpho Monegaglia, a CARTONA teve que tomar decises estratgicas, fazendo o que ele chama de trocar o espelho pela janela. Em vez, de ficar olhando s para dentro, para a produo, ns comeamos a avaliar o que o mercado queria. Efetivamente, trocamos o espelho pela janela. E, nesse sentido, comeamos a ver que ns tnhamos os clientes e que o que eles queriam naquele momento, eram produtos importados., esclarece Rodolfo. Nesta poca a CARTONA tinha produtos com uma qualidade muito superior aos produtos que estavam sendo importados, basicamente lbuns chineses, porque os europeus e os americanos estavam sendo importados em pequena quantidade. Ento, a empresa decidiu buscar produtos fora do Brasil, principalmente Canad e China, para poder competir e no perder o mercado. Isso porque, nesta poca, com o cmbio favorvel, os clientes (varejistas) se encantaram com a possibilidade de poder ofertar aos consumidores produtos com preos reduzidos. Esta possibilidade de comprar com preos baixos tambm agradava os consumidores e, na verdade, neste momento, nem os varejistas nem os consumidores se preocupavam muito com o aspecto da qualidade. S depois, em um segundo momento que a qualidade passou a ser exigida e, mais uma vez, a CARTONA se antecipa e inicia a importao de produtos com maior valor agregado.

Com a liberalizao financeira externa, a economia brasileira integrou-se ao cenrio econmico mundial e, a partir da, as empresas brasileiras foram obrigadas a mudar seu modo de trabalhar. A competitividade instalada favoreceu a multiplicidade de escolha para os consumidores, aumentou a qualidade dos produtos e a estabilidade dos preos, isto porque as taxas de juros impostas pelo Governo estimularam a entrada de capital estrangeiro, mantendo assim, o volume de moeda em circulao. As empresas brasileiras precisaram se adaptar rapidamente a esta nova realidade ajustando-se s necessidades e expectativas do mercado. As importaes, submetendo as indstrias locais a uma nova concorrncia, comearam a incitar as empresas nacionais a um constante esforo de modernizao e de dinamizao a fim de conservar ou melhorar sua posio no mercado nacional.

Averbug, Andr. Abertura e integrao comercial brasileira na dcada de 90.

in Giambiagi, Fbio e Morerira, Maurcio Mesquita (org.). A economia Brasileira dos Anos 90. Rio de Janeiro: BNDES, 1999.

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Neste momento em que houve mudana de foco, com a estratgia de trocar o espelho pela janela, a CARTONA, que tinha um foco industrial passou a investir, num primeiro momento, em desenvolvimento de produtos e distribuio. O que importava para ns que j tnhamos o cliente. A gente tinha que vender e comeamos a colocar nosso foco no que o cliente queria. A gente produzindo ou trazendo da China ou do Canad, o importante o cliente estar comprando na nossa mo., acrescenta Rodrigo. Implementando este novo foco, no primeiro semestre 1996 a CARTONA comeou a importar e distribuir os produtos da China e do Canad. E foi neste contexto que o inesperado acidente do Sr. Ricardo Monegaglia surpreendeu a todos em fevereiro de 1997, principalmente, os trs jovens Ricardo, Rodolpho e Rodrigo Monegaglia, que tiveram de assumir a direo da CARTONA CARTO PHOTO NACIONAL LTDA. numa poca de mudanas, instabilidades e incertezas, para dar continuidade histria da empresa que estava sob o comando de sua famlia h 70 anos.

presa, comeassem a trabalhar em um cargo como subordinados, no como diretor ou chefe. Acreditava ser fundamental para a preparao dos filhos que vivenciassem primeiramente a experincia de ser comandado para depois comandar. Em funo disso, Rodrigo que havia feito sua formao em Marketing na ESPM e em Administrao na FAAP e, ainda, havia se especializado em finanas, trabalhou primeiramente, por oito meses na rea de Controladoria da Autolatina e depois no Banco Safra, na rea de Investimentos onde teve contato com todos os produtos bancrios e iniciou seu aprendizado em finanas. J identificado com a rea e interessado em aprimorar-se, partiu em 1995 para os EUA, onde participou do Programa de Especializao na Miami University de Ohio com um ano de durao. Quando voltou ao Brasil em agosto de 1996 encontrou a empresa nesta fase de incio das importaes, que haviam comeado no primeiro semestre de 1996. Comeou trabalhando como auxiliar do Controler, executando um trabalho mais operacional. Mal havia se adaptado a seu cargo recente na empresa

FEVEREIRO DE 1997
Logo aps a primeira reunio depois do falecimento do Sr. Ricardo Monegaglia, a primeira providncia que os irmos Ricardo, Rodolpho e Rodrigo tomaram foi reunir todos os profissionais que trabalhavam na CARTONA naquela poca, mais ou menos 170 pessoas, e garantir-lhes que a empresa continuaria funcionando normalmente, que estavam assumindo a direo e que lutariam para dar continuidade ao trabalho que o pai vinha desenvolvendo e, que para que isso acontecesse, precisariam muito da ajuda de todos eles. Nas semanas que se seguiram, trataram de acalmar o mercado repetindo a mesma coisa que disseram aos funcionrios a seus clientes, fornecedores e concorrentes. Para que este objetivo pudesse ser cumprido os trs irmos se organizaram quanto s reas de atuao que cada um deveria abraar. Pensando em prepar-los para assumir futuramente os destinos da empresa que tanto lutara para desenvolver, Ricardo Monegaglia fez questo que os filhos trabalhassem fora, em outras empresas e que, quer fosse na CARTONA ou em um estgio em outra em-

quando, em virtude do falecimento de seu pai, teve que assumir a rpida transio passando de assessor do Controler para o cargo de Diretor Financeiro-Administrativo aos 26 anos de idade. Rodolpho, formado em Administrao pelo PUC, comeou a trabalhar na CARTONA em 1990 na rea de Compras. Na poca, havia dois cargos de compradores, o Junior, que comprava materiais de escritrio e o Snior, que comprava matria-prima. Rodolfo comeou sua carreira como assessor do Comprador Junior e, depois de seis meses passou para o cargo de assessor do Comprador Snior que, na verdade, naquela poca era o Gerente de Produo. Depois de um ano, passou para o cargo de Gerente de Produo, onde ficou por um ano at pass-lo para o irmo Ricardo. Em meados 1992 saiu da CARTONA e passou dois anos fora, comandando outra empresa, a Cugini que, alm de comercializar alguns produtos da rea de papelaria e brindes, tambm prestava servios para a CARTONA. Rodolpho retornou para a CARTONA em 1994 com a misso de desenvolver a rea de Marketing que no existia na CARTONA nesta poca. Recomeou com o cargo de Supervisor de Vendas, abaixo do

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Diretor Comercial e, entre 1994 e 1997, apesar de atuar como Supervisor de Vendas, estava muito mais voltado para desenvolver a Gerncia de Produtos e a rea de Marketing. Com o falecimento do pai, tornou-se, efetivamente Diretor de Marketing, uma vez que na poca havia uma pessoa, Sr. Rubens Conforto, que era o Diretor Comercial. O Sr. Rubens, que teve um papel fundamental neste perodo de transio, estava na CARTONA h 34 anos e deixou a empresa no final de 1998, quando Rodolpho assumiu, finalmente, a Diretoria de Marketing-Comercial. Ricardo, formado em Administrao pela faculdade Getlio Vargas, chegou a trabalhar na CARTONA por um ano em 1988 como auxiliar contbil. Aps este perodo, saiu da empresa e ficou um ano em estgio na Shell, na rea de Planejamento Estratgico, mais especificamente, na rea de mercado consumidor, onde desenvolveu uma vivncia, no s na rea industrial, como tambm na rea estratgica dando suporte para equipe de vendas (nmeros, estatsticas). Em 1991 voltou para a CARTONA e, na poca, o irmo Rodolpho que estava na rea de produo tinha maior interesse pela rea comercial. Ricardo, ento, assumiu a rea industrial e, mesmo no tendo feito uma faculdade de Engenharia, identificou-se com a rea de produo e de compras. Em 1997 quando seu pai sofreu o acidente, Ricardo era Gerente de Produo e neste novo contexto, passou a ser Diretor Industrial e de Compras da CARTONA. Os irmos Monegaglia contam que logo no primeiro momento perceberam que com essa ruptura na Gesto Ricardo Monegaglia o sentimento que imperava em todos era de dvida e medo. Portanto, logo na primeira reunio, aps decidirem que a primeira providncia que tomariam seria tranqilizar a equipe de profissionais da CARTONA e o mercado, perceberam que precisavam tomar outra providncia importante - precisavam encontrar uma maneira de assumir conjuntamente e de forma coesa o papel de co-responsveis pela administrao da empresa.

trar a empresa sozinhos. Rodrigo lembra que disseram: Somos os diretores, gestores, no tem ningum acima da gente e devemos atuar de forma a nos respeitar. A verdade que at ento, a deciso final, era sempre do Sr. Ricardo. Mesmo com a contribuio dos trs filhos e demais profissionais da empresa, o Sr. Ricardo era muito centralizador, portanto, todas as decises passavam por ele, ou seja, at ento os trs no haviam sentido uma responsabilidade to grande. Mas a partir deste momento no havia mais ningum para defender a empresa de possveis erros. Isso significava que, a partir deste momento, cada um era um Diretor e deveria assumir e gerenciar a sua rea. Para tanto, eles deveriam se respeitar. Uma das grandes dificuldades que encontraram que algumas pessoas do mercado e, tambm, algumas poucas pessoas da empresa no acreditavam que aqueles trs jovens inexperientes poderiam administrar a empresa e conseguir bons resultados. Ainda nos primeiros seis meses aps a sucesso, os Gerentes Financeiro e de Produo se demitiram porque no acreditavam nos trs irmos. Apenas o Diretor Comercial permaneceu no cargo. Os irmos Monegaglia lembram que, inclusive, algumas pessoas pensavam que eles iriam dar um golpe no mercado ou iriam usufruir o poder que conquistaram de forma arbitrria e irresponsvel. Rodolpho lembra que chegaram a dizer os meninos herdaram uma empresa de 70 anos ... Daqui a pouco vo estar andando de Mercedes e a empresa que se lixe. Foi um perodo difcil, tanto do ponto de vista pessoal como profissional. Praticamente do dia para a noite passaram a ter que tomar decises importantes, das quais dependiam inmeras pessoas. Na famlia, passaram a ser responsveis pela me e por dois irmos mais novos que agora dependiam deles. Na empresa, havia os funcionrios, fornecedores e clientes pelos quais tambm eram responsveis. Tinham que enfrentar situaes que exigiam uma experincia que ainda no possuam. Contavam com menos de 10 anos de experincia na empresa, enquanto que o pai baseava suas tomadas de decises em uma experincia de 30 anos de mercado. Era difcil ter que tomar decises sem muitas referncias. Reconhecendo esta deficincia, os trs tiveram a hu-

J na primeira reunio houve um momento em que se deram conta que, a partir daquele momento, a empresa seria gerida pelos trs, que teriam que adminis-

mildade de buscar ajuda de pessoas mais experientes que funcionaram como consultores. Duas pessoas tiveram um papel fundamental neste processo.

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Um deles foi o Sr. Rubens Conforto que estava na empresa h 34 anos e, na poca da sucesso era Diretor Comercial. Rubens tinha muita experincia em relao ao mercado, clientes e produtos. A outra pessoa foi o Sr. Marco Antnio Rugiero que era um grande amigo do Sr. Ricardo Monegaglia e um profissional com 30 anos de experincia na rea financeira e de Controladoria. Sabendo da confiana que o pai depositava no amigo, os irmos Monegaglia resolveram contrat-lo para assessorar a rea financeira. Marco Antnio ficou na empresa por dezoito meses e o Sr. Rubens Conforto, passou a integrar o conselho administrativo onde atuou por mais dois anos, quando ento, montou sua prpria distribuidora e tornou-se representante comercial da CARTONA. Ambos trouxeram uma grande contribuio disponibilizando empresa, de forma muito generosa e fraternal, sua experincia profissional e oferecendo segurana psicolgica aos jovens diretores que sempre tiveram grande reconhecimento e gratido pelo papel que ambos desempenharam nesta fase de transio. Se por um lado haviam dificuldades a serem enfrentadas neste primeiro momento da sucesso, havia, tambm, a facilidade de uma tomada de decises mais rpida, uma vez que tinham mais liberdade, sem precisar do aval de outra pessoa. Isto foi fundamental porque neste momento muitas coisas precisavam acontecer rapidamente. Alm disso, se alguns profissionais da empresa no acreditaram na jovem Diretoria e saram da empresa, a grande maioria dos colaboradores acreditava no talento dos mesmos e lhes deram um voto de confiana. Eram pessoas que trabalhavam na CARTONA h muito tempo, que estavam abertas s mudanas e se empenharam junto com a nova diretoria, buscando agilidade da implementao das decises. De um lado a equipe de profissionais da CARTONA teve uma postura de lealdade e garra, assumindo os riscos e batalhando junto com a Diretoria. Eles se empenhavam junto conosco, conta Rodrigo. Do outro lado, a jovem Diretoria assumiu uma postura de autoconfiana e responsabilidade mostrando muita conscincia de seu novo papel dentro da empresa. O que foi interessante que neste momento eu senti um pouco eu posso, eu dou conta. Eu me sentia forte... Cada um pegou um celular e eram 24 horas. Qualquer um que precisasse ligava no celular e estvamos disponveis 24 horas., relembra Rodrigo.

Ambos os lados demonstraram um comprometimento que foi fundamental para o sucesso desta nova diretoria. Ao longo dos anos de 1997 e 1998, os trs diretores implementaram vrias aes de investimento que foram essenciais para o sucesso desta nova gesto, destacando aes de marketing que fizeram com que a CARTONA aparecesse muito na mdia, aes de relacionamento com balconistas (Clube do lbum) e campanhas de incentivo junto aos representantes. O tempo foi mostrando que eles estavam no caminho certo - os nmeros revelaram que eles estavam crescendo. Entre 1998 e 2001 as receitas tiveram um aumento da ordem de 53%. Todo esse sucesso pode ser creditado ao modelo de gesto escolhido pela nova Diretoria da CARTONA, a Gesto Compartilhada.

Da esquerda para direita: Rodolpho, Rodrigo e Ricardo

GESTO COMPARTILHADA
Embora o modelo da liderana compartilhada seja considerado hoje um dos modelos de gesto mais moderno que existe, na prtica, a tarefa de gerir uma empresa dentro destes moldes no uma tarefa fcil. Talvez um dos fatores que tenham contribudo para o sucesso da atual gesto da CARTONA tenha sido justamente o fato de que a distribuio das reas de atuao no foi imposta a nenhum dos trs, uma vez que eles tiveram a oportunidade de assumir as reas com as quais se identificavam mais. Outro fator importante foi a confiana que depositavam uns nos outros. Rodolfo reconhece que o sentimento de fora que sentiam vinha desta confiana. Relem-

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Foto: Renato Fogal

bra que meu sentimento era de fora porque eu tinha mais duas pessoas ao meu lado em quem eu confiava. Eu pensava eu sei que posso tocar o meu lado porque eu sei que eles esto tocando os deles. Porque se eu tivesse que fazer tudo, acho que eu no conseguiria. Esse sentido compartilhado importante.

seu ponto de vista. Na maioria das vezes, a deciso unnime. Quando no, a democracia deve ser preservada. No voto, a maioria vence., explicam os irmos, deixando claro que a flexibilidade e a comunicao so pontos chaves deste processo. Alis, flexibilidade e comunicao so dois aspectos

Desde o comeo no havia grandes conflitos entre eles porque sempre buscaram o caminho da compreenso e da construo conjunta, da cooperao mtua. A gente sempre se uniu, sempre teve uma unio. E isso foi importante, porque uma famlia unida passa por um perodo desse muito mais facilmente., explicam. Grande parte desta postura se deve aos valores familiares cultivados pelo Sr. Ricardo e D. Maria Aparecida, sua esposa que, primeiramente, nunca fizeram distino ou demonstraram qualquer preferncia entre os filhos, sempre respeitaram a individualidade de cada um, reconhecendo a importncia de todos eles e colocando a unio, o respeito e a humildade como base de sustentao de sua famlia. Esses valores familiares foram determinantes e essenciais para que os trs irmos conseguissem construir esse modelo de Gesto Compartilhada. Segundo Rodolpho, em nosso caso, a relao familiar foi determinante pela educao que ns tivemos, pela harmonia que era antes. O meu pai encorajava os irmos a serem unidos. A figura dele era e importante e a gente tem sempre essa coisa de famlia. Assim, de respeito e de olha, vamos evoluir juntos. Eu acho que essa herana que tivemos da unio, da figura de nosso pai, realmente uniu mesmo. Foi determinante, porque no momento de estresse ou solido, voc tem esse apoio. Por isso, desde o comeo, os irmos Monegaglia decidiram batalhar pela preservao do relacionamento entre eles. Hoje os irmos Monegaglia continuam baseando seu relacionamento na unio, no respeito e na humildade. As grandes decises estratgicas da empresa - para onde ir, o que lanar, o que cortar ou o que no cortar, a abertura de novos mercados - so tomadas de forma compartilhada, geralmente em consenso, embora cada um seja responsvel pelas decises mais especficas de sua rea. A gente nunca tem posies fechadas, pois cada um tem suas idias, se os scios tm uma opinio diferente da sua, voc tenta argumentar para mostrar

que os irmos Monegaglia consideram fundamentais no apenas na relao entre eles, mas, tambm, no que se refere liderana. Na opinio deles um bom lder aquele que tem como meta principal agregar. Consideram importante desenvolver um senso de unidade na equipe fazendo com que todos percebam que devem caminhar para uma meta comum, buscando alcanar os mesmos objetivos. E, para tanto, importante que todo o time esteja empenhado em colocar os interesses individuais em segundo plano, estabelecendo como prioridade os interesses coletivos e desenvolvendo uma relao de confiana e comprometimento entre as pessoas envolvidas. Segundo eles, para que esta confiana e comprometimento aconteam preciso permitir que o outro participe e se expresse, dando espao para que as pessoas colaborem trazendo seus conhecimentos e experincias para a equipe. Acreditam que liderar implica orientar e no impor e, ainda segundo eles, a orientao pressupe a explicao. O lder precisa saber como fazer, ter iniciativa, proatividade e ser capaz de dar o exemplo, mas, tambm, precisa estar aberto para o aprendizado, no temer que o subordinado saiba mais do que ele. preciso saber ouvir e respeitar a opinio do outro. Nas palavras de Rodrigo Monegaglia, uma coisa importante dar espao, uma segunda coisa dar o exemplo, principalmente nas aes. Por exemplo, se precisar pegar a vassoura para limpar, limpe. Se precisa ajudar algum a carregar caixas, ajude. Eles vo perceber que, se precisar colocar a mo na massa, voc coloca. Seu irmo Rodolpho complementa, outro ponto importante orientar e no mandar s porque subordinado. Voc tem que orient-lo, buscar um caminho conjuntamente e no impor faa isso. Quando voc orienta, voc explica, vamos fazer dessa maneira para voc chegar aqui. Desta forma, a pessoa sente que est participando da realizao do projeto ou da soluo do problema. Devo dizer nosso objetivo chegar ali. Mostrando sempre aonde quer chegar, o

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colaborador pode ter uma idia melhor que voc. Assim, voc abre espao para o colaborador, permitindo que a pessoa sinta que quem deu a idia foi ela. Obviamente, todo este processo de liderana no pode perder de vista a busca pelos resultados e mtodos que possam medir e avaliar tais resultados.

Com o avano da fotografia digital, todo o cenrio do mercado fotogrfico est se modificando. As vendas de mquinas fotogrficas, acessrios e servios correlatos como filmes, revelao, cpias e fotoacabamento em geral esto sofrendo uma grande mudana, fazendo com que fabricantes e distribuidores de impressoras especiais e de softwares destinados edio das fotografias e organizao de lbuns e arquivos sofram um enorme impacto. Segundo Phil Faraci, Presidente do Consumer Digital

O DESAFIO PARA OS PRXIMOS CINCO ANOS

Hoje a CARTONA uma empresa com 79 anos e uma histria de sucesso - est sob o comando da terceira gerao dos Monegaglia e lder no mercado de lbuns Fotogrficos. Sobreviveu a um momento histrico da economia nacional na dcada de 90, passando por uma grande transio durante o perodo de abertura do mercado nacional, deixando de ser uma empresa puramente industrial e mudando seu foco de produo para distribuio e marketing. Para se ter uma idia desta transformao, em 1997, quando os irmos Monegaglia assumiram, a CARTONA contava com uma equipe de 35 vendedores e 160 colaboradores de outras reas. Em 2001, este quadro havia mudado e a empresa possua mais de 100 vendedores e 93 colaboradores de outras reas. Paralelamente, a rea de produo intensificou a terceirizao de muitos processos, o que possibilitou a reduo do quadro fabril. Este movimento expansionista foi a estratgia que os irmos Monegaglia adotaram para que a empresa mantivesse sua posio e visibilidade no mercado. A partir de 2002, detentora de 55% do mercado, a CARTONA comeou a mudar de foco novamente e passou adotar uma estratgia que visa manter sua posio atual no mercado e aumentar sua rentabilidade. Atualmente, alm de produzir e distribuir lbuns Fotogrficos, a CARTONA trabalha com mais trs linhas de produtos, Cartona digital (cases para proteo de cmeras e outras materiais de fotografia), Cartologic (porta CD e DVD) e Scrapbooks (cartelas adesivas e folhas decoradas) No momento, a CARTONA tem dois grandes desafios: o primeiro crescer como um todo como empresa e o segundo enfrentar uma nova fase de transio buscando se adaptar a um novo momento do mercado fotogrfico marcado pelas inovaes tecnolgicas que impactaram profundamente esta rea.

Imaging Group da Kodak, em Palestra na PMA 20065, sob a perspectiva da Kodak, a empresa enfrenta uma acentuada queda nos negcios de filmes tradicionais e, em contrapartida, enormes oportunidades de crescimento no mercado digital. Informa que em 2005, a Kodak teve um crescimento total de 6% e que, pela primeira vez na histria da nossa empresa, as vendas digitais ultrapassaram de fato as vendas tradicionais. Nossa receita digital foi maior que a metade do total de vendas da empresa. Considerando-se o quarto trimestre de 2005, ou os ltimos quatro meses do ano, obtivemos aproximadamente 40% dessa receita digital, um imenso crescimento ao longo do ano no espao digital. Por outro lado, tivemos 18% de queda, ano aps ano, na receita dos produtos tradicionais. Estamos combatendo essa situao com todas as nossas foras. Uma vez mais, estamos passando por reestruturao macia, reduo de tamanho, alteraes nos catlogos de produtos, agilizao em funo da eficincia nos negcios, ao mesmo tempo em que desenvolvemos um ambiente inteiro de novas tecnologias em reas comerciais em que estamos focados. Este cenrio implica que, no varejo, as vendas de filmes e as cpias a partir de filmes esto em queda. Implica, tambm, que os acessrios ligados ao filme tambm esto em queda acentuada. Por outro lado, as vendas de memria e outros acessrios ligados s cmeras digitais esto em alta, assim como o volume de cpias a partir de fontes digitais. Estas informaes so de importncia fundamental para o destino da CARTONA j que seu mercado sempre foi o de acessrios ao das grandes empresas como a Fuji e a Kodak. Segundo Rodrigo Monegaglia, o mercado mundial de lbuns, de fotografias, nos ltimos anos, teve uma reduo significativa. O
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Faraci, Phil. O Prximo Captulo da Era Digital. Transcrio de Palestra realizada

na PMA 2006 (Photo Marketing Association) em Orlando, Flrida, EUA, em 26 de fevereiro de 2006. (www.kodak.com/eknec/PageQuerier.jhtml?ncc=br&lcc=&pqpath=2/8/8853&pq-locale=pt_BR)

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grande negcio da fotografia era o filme. Tudo da fotografia girava em torno do filme. Foi uma inveno que foi feita h mais de um sculo e h mais de um sculo o mercado ganha dinheiro com isso. A cmera para usar a filme, a loja de fotografia para revel-lo, enfim, e o lbum era para colocar o que impresso a partir do filme. Com a vinda do digital, o filme sofreu uma queda muito grande. Por isso, das quatro empresas que fabricavam filmes fotogrficos, duas j deixaram o mercado. A Konica no existe mais como empresa fabricante de filmes fotogrficos, s na rea de copiadoras. E a AGFA fechou as portas. Ento, hoje em dia, o mercado s tem duas empresas, a Fuji e a Kodak. A CARTONA vive da impresso da fotografia. Desde 2003, com o digital, as pessoas esto fotografando mais, s que imprimindo menos fotos. Porque elas esto guardando as fotos no HD. Com isso, o mercado mundial de lbuns de fotografia caiu da ordem de 15 a 20%. Para enfrentar estes novos desafios, a Fuji e a Kodak, lderes e precursoras do mercado fotogrfico, esto passando por uma enorme reformulao e a CARTONA tambm precisa passar por uma reformulao. Para apontarmos algumas das transformaes do mercado que esto sendo alvo da reestruturao pela qual passam as grandes empresas do setor e que impactam diretamente os negcios da CARTONA, podemos citar que Faraci acredita que a partir de 2006 as cpias no setor varejista voltaro a crescer, uma vez que o nmero de fontes para cpias digitais hoje muito mais numerosas que as fontes tradicionais. Segundo ele, o crescimento contnuo do universo digital e a virada que j est acontecendo no ponto 50/50, o que vocs agora comearo a ver que o crescimento do volume de cpias est novamente ligado ao digital. E isso verdade, quer o fenmeno seja observado do ponto de vista do minilaboratrio, no qual vocs tm um front-end para o processamento do tipo de minilaboratrio, quer vocs estejam utilizando cpias de quiosque.
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necam ultrapassou o de cmeras digitais em 2005 e os fabricantes de celulares-cmeras enfrentam diversos problemas no desenvolvimento de dispositivos de captura e compartilhamento, o que significa que o setor fotogrfico tende a formar uma parceria com os fabricantes de telefonia celular para aprimorar a captura de imagens e estabelecer um conjunto de padres para que essas imagens possam ser usadas fora dos celulares-cmeras. Em todos os casos, os nmeros das cpias digitais esto crescendo. Somado a isso, quando se considera simplesmente o nmero absoluto de imagens digitais capturadas, a taxa de crescimento impressionante. As questes que esto sendo discutidas no mercado fotogrfico podem ser resumidas nas indagaes de Faraci. Penso que a pergunta-chave para ns, como setor, de que modo podemos ajudar o consumidor em relao a todas essas imagens que esto sendo capturadas? Como ajudamos o consumidor a compartilh-las? Como ajudamos o consumidor a armazen-las? Como ajudamos o consumidor a preservlas? Como ajudamos o consumidor a imprimi-las?.
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Podemos resumir os desafios do setor fotogrfico da seguinte maneira: por ter sua disposio cada vez mais escolhas, o consumidor passar a exigir cada vez mais produtos e servios que lhe permitam desfrutar da capacidade de fazer cada vez mais coisas, com mais rapidez e facilidade. Ser preciso oferecer aos clientes a propriedade completa das imagens, com a capacidade de arquiv-las, transferi-las, migr-las e compartilh-las. Desta forma, podemos reconhecer que, com as diferentes transies e mudanas que esto ocorrendo no setor, o grande desafio da CARTONA neste momento encontrar novos caminhos para que possa continuar sendo a empresa de sucesso que marcou trs geraes da famlia Monegaglia. Com toda essa inovao e mudanas em andamento - novas tecnologias, novos servios, internet - existem inmeras novas oportunidades para crescer. Quais so elas? Como a CARTONA deve se posicionar frente a elas? O que fazer para sobreviver no novo mundo digital? Como a empresa deve encarar esta transio? Deve a CARTONA expandir as oportunidades de negcios digitais? Deve continuar focada no modo
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Desta forma, tornou-se necessrio fazer um acompanhamento das cpias digitais em relao s cpias tradicionais. Isso significa que as grandes empresas como a Fuji e a Kodak devem comear a buscar outras opes de impresso para as cpias digitais no varejo, sejam elas, cpias de quiosques, cpias domsticas ou cpias on-line. Alm disso, o mercado de celulares-cmeras ou fo6

Idem, ibidem.

Idem, ibidem.

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como atendia o mercado at agora? Deve realizar um estudo do comportamento do consumidor? Deve planejar um remanejamento dos sistemas de vendas? Quais as estratgias que deve adotar? Quais as mudanas e aes que deve implementar? Existem tantas opes... O que todos se perguntam funcionrios, fornecedores, clientes e concorrentes - o que ser da CARTONA? Deve continuar sua misso de guardar emoes? O que voc proporia se fosse um dos membros da Diretoria da CARTONA?

Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Kossoy, Boris. 1833: a Descoberta Isolada da Fotografia no Brasil. So Paulo: Duas Cidades, 1980. Sister, Srgio. Foto digital tenta entrar em foco. 06/02/2004. (www.ofoco.natalrn.net/Digital1.htm)

SITES CONSULTADOS OUTRAS QUESTES A SEREM TRABALHADAS:

www.cartona.com.br 1. O que voc faria de diferente na transio da segunda para a terceira gerao da Famlia Monegaglia? Quais as oportunidades e riscos que voc identificou nesse momento da histria da Cartona? www.kodak.com.br www.fujifilm.com.br

SOBRE OS AUTORES
2. Discuta o papel que a equipe de colaboradores teve para o sucesso do processo de sucesso da Cartona. 3. Em relao Liderana Compartilhada, por que voc acha que deu certo esse tipo de gesto na Cartona? 4. Quais os valores que foram fundamentais para que os irmos Monegaglia pudessem exercer a Gesto Compartilhada? Explique de que forma cada um deles impactou a Gesto Compartilhada. Profa. Marcia Portazio (mportazio@espm.br) Mestre em Psicologia Social pelo Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo Especialista em Psicologia Clnica Psicloga Clnica com abordagem da Psicologia Analtica de Carl Gustav Jung Consultora organizacional Docente das disciplinas Gesto de Pessoas, Fator Humano, Comportamento Pessoal nas Organizaes e Gesto de Mudanas nos cursos

BIBLIOGRAFIA
Averbug, Andr. Abertura e integrao comercial brasileira na dcada de 90. in Giambiagi, Fbio e Moreira, Maurcio Mesquita (org.). A economia Brasileira dos Anos 90. Rio de Janeiro: BNDES, 1999. Faraci, Phil. O Prximo Captulo da Era Digital. Transcrio de Palestra realizada na PMA 2006 (Photo Marketing Association) em Orlando, Flrida, EUA, em 26 de fevereiro de 2006. (www.kodak.com/eknec/PageQuerier.jhtml?ncc=br&lcc=&pq-path=2/8/ 8853&pq-locale=pt_BR) Katzenbach, Jon R., Smith, Douglas K. Equipes de Alta Performance: conceitos,princpios e tcnicas para potencializar o desempenho das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Robbins, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

de MBA Executivo e Ps-graduao da Escola Superior de Propaganda e Marketing

Prof. Paulo Campos. Mestre em psicologia da Educao pela Pontifcia Universidade Catlica Pos Graduado em Comunicao e Marketing pela ESPM Graduado em Administrao de Empresas pela FAAP Graduado em Educao Fsica pela USP Consultor Organizacional pela Right Management Docente das disciplinas Gesto de Pessoas, Fator Humano, Comportamento Pessoal nas Organizaes e Gesto por Competncia nos cursos de MBA Executivo e Ps-graduao da Escola Superior de Propaganda e Marketing Professor da UFU, Mercatus e INPG

Diagramado por: verton Bertolazzi

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