Breve histria do MRP O antecessor do MRP foi uma tcnica chamada de sistema de solicitao trimestral, que foi detalhada

por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante o perodo do final da segunda guerra mundial e meados de 1950, muitas industrias manufatureiras estavam capacitadas de desenvolver planos de produo baseados somente na carteira de pedidos firmes de clientes. Nesta poca a economia americana explodia devido escassez deixada pela guerra. O estouro da demanda produzia uma grande quantidade de pedidos pendentes, e as vezes era comum 12 a 18 meses de pedidos colocados. Esta situao cmoda fez com as industrias trabalhassem em base a trimestres, por isto o sistema foi assim denominado. Os pedidos pendentes serviam como previso da demanda que por serem muitos no precisavam ser previstos, apenas estudados trimestralmente e serem colocados na produo. No final da dcada de 1950 e incio de 1960. Esta situao cmoda chega ao seu fim, e a previso da demanda se torna cada vez mais importante, j que os pedidos comeavam a escassear e as empresas precisavam antecipar a demanda futura, ou seja, a empresas iniciam a produo para estoques. Em 1958 Magee lista trs elementos bsicos necessrios para um sistema de controle da produo efetivo:

A previso da demanda, expressa em unidades de capacidade de produo; Um plano de produo ou oramento preliminar e; Procedimentos de controle para decidir com que velocidade repor os estoques nos nveis orados, quando erros de demanda ocorrerem, ocasionando excessos ou falta dos mesmos.

A partir desta data apareceram muitas tcnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROP etc. No incio de 1960 o campo do planejamento da produo e controle dos estoques est pronto para o MRP. As tcnicas e a documentao eram conhecidas e os computadores avanavam permitindo o acesso randomico aos discos. A primeira empresa que desenvolveu um sistema de MRP em lotes (batch) foi a American Bosch Company em 1959. Em 1961 1962 o primeiro sistema de replanejamento seletivo foi desenhado na empresa J. I. Case sob a direo do ento diretor de produo, Dr. Joseph A.Orlicky.

Em 1965 G. R. Gedye declarou que os objetivos da empresa na procura do lucro deveriam ser: Usar da melhor forma possvel para minimizar o tempo perdido; Obter uma tima liberao de pedidos aos clientes e honrar as promessas, e Manter o trabalho em processo e os estoques acabados no mnimo consistentes com os objetivos dos dois itens anteriores.

Nas dcadas posteriores, surgem evolues at uma cruzada chamada cruzada do MRP. O sistema foi discutido em reunies locais, regionais e at nacionais nos Estados Unidos, e os artigos se tornam freqentes a partir de 1970. At que surge o MRP II e atualmente o ERP, porm todos tm, dentro de si, os mdulos MRP e CRP.

Breve histria do MRP Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre. Manufacturing Resource Planning (planeamento ou planejamento das necessidades de materiais, PNR) tem vindo a ser usado para dar significado a MRP e a MRP II (Manufacturing Resource Planning). Introduzido inicialmente, o MRP foi sendo desenvolvido at se tornar MRP II que j tem em conta aspectos relacionados com finanas, compras e marketing. Este sistema, nomeadamente o MRP, tornou-se um conceito popular nos anos de 1960 e 1970 (Breve Histria do MRP).

Armazm de materiais. Histria O predecessor do MRP foi uma metodologia titulada de sistema de solicitao trimestral, que foi aprofundada por George Plossl e Oliver Wight em 1967. Durante o fim da segunda guerra mundial e meados de 1950, vrias indstrias produtivas desenvolviam planos de produo baseados apenas na carteira de pedidos firmes dos clientes. Neste perodo a economia americana rebentava devido escassez deixada pela guerra. O aumento da procura lanava uma enorme quantidade de pedidos

pendentes, e por vezes era freqente 12 a 18 meses de pedidos colocados. Esta circunstncia apropriada fez com que as indstrias trabalhassem com base em trimestres, sendo por isso o sistema assim denominado. Os pedidos pendentes serviam de previso a procura que, por serem muitos, no necessitavam ser previstos, apenas estudados numa base trimestral e ser colocados na produo. No fim da dcada de 1950 e incio de 1960, esta situao chega ao fim e, a previso da procura torna-se cada vez mais importante, visto que os pedidos comeavam a faltar e as empresas necessitavam antecipar a futura procura, ou seja, as empresas comearam a produzir para criar estoques. No ano de 1958 Magee retrata trs elementos bsicos que encara como necessrios para um sistema de controlo da produo:

Previso da procura, expressa em unidades de capacidade de produo; Ordens de produo ou oramento inicial; Metodologia de controlo para deciso da velocidade de reposio dos estoques

nos nveis oramentados, quando ocorrem falhas na procura, originando excessos ou falta dos mesmos.

A partir desta data surgiram muitas tcnicas entre estas, o CPM, PERT, PLC, ROP etc. No incio de 1960 o planejamento da produo e controle dos stocks estava pronto para o MRP. As tcnicas e a documentao eram ento conhecidas e os computadores avanavam tecnologicamente permitindo acesso aos dados necessrios. Os marcos importantes do desenvolvimento do MRP fora ento:

1959: American Bosch Company desenvolve o primeiro sistema de MRP em lotes; 1961 1962: J. I. Case desenha o primeiro sistema de re-planejamento seletivo com a direo do ento diretor de produo, Dr. Joseph A.Orlicky;

1965 G. R. Gedye declara que a finalidade da empresa na busca pelo lucro devia ser:

Utilizar da melhor forma possvel para tornar mnimo o tempo perdido; Alcanar o cumprimento do mximo de pedidos dos clientes honrando as promessas;

Conservar o trabalho em processo e os estoques de produtos acabados no mnimo de forma consistente com os objetivos dos dois itens anteriores.

Nas dcadas seguintes, surgem evolues at uma poca chamada de cruzada do MRP. O sistema foi discutido em corporaes locais, regionais e at nacionais nos Estados Unidos, e os artigos viram freqentes a partir de 1970. At que surge o MRP II, atualmente conhecido como ERP, tendo, dentro de si, os respectivos mdulos MRP e CRP (Breve Histria do MRP).

MRP

Informao que integra um sistema MRP. O MRP um sistema computarizado de controle de inventrio e produo que assiste a optimizao da gesto de forma a minimizar os custos, mas mantendo os nveis de material adequados e necessrios para os processos produtivos da empresa. Este sistema possibilita s empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que so necessrios e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de produo. O MRP utiliza como informao de input os pedidos em carteira, assim como a previso das vendas que so provm da rea comercial da empresa (Resumo MRP).

Componentes de um sistema MRP Sistema computadorizado; Sistema informativo de produo; Inventrio de produo;

Calendrio de produo; Sistema de gesto de 'inputs' (entrada) para produo. Sistema de previso de falhas produtivas

Parmetros fundamentais Os parmetros fundamentais em que um sistema MRP assenta (MRP - Planejamento das necessidades dos materiais): Polticas e dimenso do lote: poltica de lotes mnimos poltica de lotes mximos poltica de perodos firmes Stock de Segurana Lead time

Dados de Entrada do MRP Os dados utilizados num sistema MRP provm (Carravilla, 1997): Plano Director de Produo (PDP); Inventrio geral; Estrutura dentada dos produtos.

Exemplo de um Plano Diretor de Produo.

Plano Diretor de Produo (PDP) O plano diretor de produo permite-nos saber (Carravilla, 1997): O que produzir; Quando produzir; O plano de produo alcanado atravs de previses de vendas e encomendas firmes; A dimenso suficiente do horizonte temporal de planeamento de modo a englobar os [lead time|lead-times] de todos os componentes integrantes nos produtos finais.

Inventrio Geral O inventrio geral contm informao sobre (Carravilla, 1997): As existncias disponveis em armazm; Necessidades brutas; Recepes programadas; Incio das encomendas/ordens de fabrico dos produtos; Tamanho dos lotes; Lead-times; Nveis de estoques de segurana; Nveis limite de produtos defeituosos; Alteraes dirias.

Estrutura dentada dos produtos Todos os produtos da linha de produo devem ser "expandidos" ao nvel dos seus componentes, subcomponentes e peas (Conceitos bsicos de MRP, MRPII e ERP). A estrutura dentada dos produtos possui (Carravilla, 1997): Dados sobre cada componente ou grupo necessrio para a produo de produtos finais, discriminando: Referncia; Descrio; Quantidades. Definir a partir da necessidade do produto, as necessidades dos componentes.

Estrutura de materiais de nvel nico Este tipo de estrutura possui (MRP - Manufacturing Resource Planning):

nico Nvel; Itens; Quantidades dos itens filhos.

Estrutura de materiais escalonado Este tipo de estrutura possui (MRP - Manufacturing Resource Planning):

Vrios nveis; Itens iguais em diversos pontos da estrutura; Itens processados; Item adquiridos; Lista de materiais do planeamento agregado.

Dados de sada do MRP Os dados que um sistema MRP tem como output (Carravilla, 1997): Para o planeamento (Plano Director da Produo); Concluses da simulao de um Plano Director da Produo; Informao da ordem de encomendas por satisfazer. Para a gesto; Indces de performance. Para o CRP; Dados sobre novas de ordens de fabrico. Para Compras e a Produo;

Quando utilizar o MRP Os sistemas MRP so usualmente implementados quando uma ou mais condies das seguintes se verificam: Quando a utilizao (procura) de material descontinua ou altamente instvel durante o ciclo normal de operao de uma empresa. Esta situao tipicamente classificada como produo intermitente ou operao job shop, ao contrrio de um processo continuo de produo ou mesmo produo em srie;

Quando a procura de material depende diretamente da produo de produtos acabados ou de outro inventrio especfico. O MRP I pode ser visto como componente primrio do planejamento da produo onde, a procura pelos componentes ou materiais depende da procura do produto final;

Quando o departamento de compras e os seus fornecedores, bem como as prprias unidades de produo da empresa possuem a flexibilidade para satisfazer encomendas e entregas semanalmente.

Vantagens do MRP Algumas das vantagens de um sistema MRP (Mesquita): Diminuio dos estoques; Controle Melhor da produo e das encomendas; Processo Hierrquico; Integrao das vrias reas funcionais (ERP); Estrutura formal de dados e procedimentos; Simulaes; Integrao JIT/MRP;

Desvantagens do MRP O MRP I tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser examinados minuciosamente por qualquer empresa que considere adotar o sistema em questo. O MRP I no tem tendncia a otimizar os custos de aquisio dos materiais. Como os nveis de stock so estabelecidos ao mnimo possvel, os materiais tm que ser comprados em quantidades pequenas e de uma forma mais frequente, o que resulta num incremento dos custos de aquisio (ou tambm conhecidos como custos de aprovisionamento). Maiores custos de transporte so causa efeito visto que, a empresa est menos apta a descontos de encomendas de grandes quantidades. A empresa tem que comparar antecipadamente a reduo nos seus custos de posse de material em stock face aos aumentos nos custos associados a encomendas frequentes e de pequenas quantidades. Outra desvantagem do MRP I o potencial perigo duma reduo ou mesmo paragem da produo que pode advir de fatores como problemas de entrega no previstos e escassez de material. A existncia dum stock de segurana fornece produo alguma proteo contra imprevistos. Como os stocks de segurana

so reduzidos, este nvel de proteo perdido. A desvantagem final do MRP I devido utilizao de pacotes de software standardizados que, podem ser dificeis de adaptar a situaes especficas de produo de uma determinada empresa. O software tem ento que ser adaptado e modificado pela empresa de forma a que consiga satisfazer as necessidades nicas de determinada situao. Estas desvantagens podem ser facilmente eliminadas atravs de uma parametrizao do software utilizado. Nele podem ser definidos estoques de segurana e lotes minimos de compra, que reduziriam dramaticamente os efeitos citados acima.

Aplicao Prtica Numa melhor compreenso da aplicao do MRP a um determinado produto, podemos observar os tpicos relevantes que integram o processamento do produto, nomeadamente (MRP - Planejamento das necessidades dos materiais): Itens pais e itens filhos; Estrutura do produto; Lista de materiais indentada; Detalhe das necessidades brutas dos materiais; Previses das vendas; Clculo ou explosode necessidades lquidas de materiais.

Realizando a sua aplicao prtica a uma caneta e aos seus componentes (MRP Planejamento das necessidades dos materiais): Estrutura dentada do produto

Estrutura dentada de componentes de uma caneta.

Registo bsico no MRP

Registo da movimentao de existncias no sistema MRP.

Relaes hierrquicas no MRP e movimentao de existncias

Parte da estrutura dentada do produto (caneta).

Relaes pai-filho no MRP.

MRP II O MRP I ainda usado nos dias de hoje por bastantes empresas mas, este tem vindo a ser desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluir elementos de compras, financeiros, e marketing. Esta nova verso chamada MRP II (manufacturing resource planning).O MRP II (manufacturing resource planning ou planeamento dos recursos de produo) inclu um conjunto completo de actividades envolvendo o planejamento e controle de operaes de produo.

Componentes de um sistema MRP II O MRP II consiste numa variedade de mdulos e funes que incluem: Planejamento de produo; Planejamento das necessidades; Calendrio geral de produo; Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I); Shop floor control (SFC); Compras.

Vantagens do MRP II Reduo de stocks; Maior rotao de stocks; Maior consistncia nos tempos de entrega ao cliente; Reduo nos custos de aquisio de material; Reduo nos tempos de mo-de-obra.

Aplicao de um Sistema MRPII A implementao de um sistema MRP II no se constitui, no seu mago, e na generalidade, uma tarefa inteligvel, compreendendo, na maioria das vezes, um espao temporal de aprendizagem que poder alcanar os 24 meses. Os dados oficialmente reconhecidos designam uma taxa de xito (classe A de acordo com a classificao da consultora norte-americana Oliver Wight) nas implementaes de apenas 25%. Nesta etapa, a empresa estar habilitada a executar simulaes do tipo what-if, sendo que o sistema MRP proporciona um melhor entendimento das inter-relaes estabelecidas

em actividades como vendas, finanas, produo e suprimento. No entanto, para que uma empresa alcance este limiar, tem de procurar subjugar diversos factores crticos, os quais se constituem a partir de uma composio limtrofe de aspectos tcnicos e humanos, entre os quais (Barbastefano,1996):

Apoio dos altos cargos das empresas e organizaes; Definio translcida de metas e objectivos; Cooperao e comunicao interdepartamental; Visibilidade da implementao; Programa de treino profissionalmente construtivo e educao; Staff comprometido e motivado; Conhecimento dos princpio de MRP II, especialmente pelos elementos

constituintes do sector de vendas;

Adequao de hardware e software; Validade e incorruptibilidade dos dados; Expertise em Tecnologia de Informao;

Apoio da alta gerncia necessidades so permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mnima formao de estoques, planejando as compras e a produo de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem antes, nem depois (Barbastefano,1996). O sistema MRP II, essencialmente pela sua exigncia no cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes, claro, com o mnimo aprovisionamento e stocks, deve ser constantemente acompanhado e edificado sob uma base sustentvel. Para isso, deve estar comprometida, aquando a implementao do sistema, a criao de um comit director, havendo o destacamento para um lder do projecto. Esta escolha deve ser acautelada e consciente, sendo que devem ser tomados em considerao os seguintes aspectos (Barbastefano,1996):

Prtica em cargos de chefia de distintos departamentos da organizao como os de produo, abastecimento e vendas;

Elevada credibilidade em toda a organizao. Alm da escolha do lder do projeto, os altos cargos devem tambm assumir as seguintes responsabilidades:

Convocar reunies cclicas para avaliao da equipa responsvel pelo projeto; Deciso para alocao de recursos financeiros de grande porte; Estabelecimento de um cronograma completo para a realizao do projeto;

Definio clara de metas e objetivos As metes e objetivos que pretendem ser alcanados com a implementao do MRP II devem ser, indubitavelmente, propalados por toda a organizao, sendo que, s dessa forma se pode evitar que seja estabelecida uma percepo distorcida da representatividade deste novo sistema, alm, claro, de permitir uma tomada de deciso mais eloquente no que concerne aos aspectos tcnicos do sistema relativamente ao software e hardware (Barbastefano,1996).

Comunicao e coordenao interdepartamental Inmeras vezes surgem conflitos provindos da inexistncia de canais eficientes de coordenao e comunicao entre os vrios departamentos que constituem uma organizao, sendo que , obviamente, fundamental para a vitalidade da empresa, evitar tais pleitos. , assim, fulcral, para tornar exequvel um fluxo de informaes necessrias edificao de dados externamente relevantes ao sistema MRP II, bem como para haver a possibilidade de previso de vendas e planeamento da produo, a estruturao de um fluxo inter-comunicacional entre departamentos

(Barbastefano,1996).

Visibilidade da implementao , muitas vezes, sintomtico que as grandes organizaes considerem desnecessrias certas medidas de transparncia, j que muitas delas podem, sob uma perspectiva imediata, mostrar-se to claras que seria quase que risvel a sua demonstrao. No entanto, nem todos os membros de uma organizao possuem a mesma disponibilidade mental e perceptiva para determinados entendimentos, sendo que, para evitar a ocorrncia de surpresas desagradveis, imprescindvel fornecer uma

viso clara das mudanas que um sistema MRP II implica, e divulgar todas as etapas de implementao, de forma detalhada, aos membros da organizao, fomentando tambm, dessa forma, o aparecimento de uma discusso global acerca das mudanas e a possibilidade de um maior entrosamento nas mesmas (Barbastefano,1996).

Treino e educao Dois dos principais responsveis pelas implementaes executadas com sucesso so, indubitavelmente, o treino do staff e a sua educao. De facto, ambos devem atingir criteriosamente, no mnimo, 80% do total de todos os componentes da organizao, pelo menos na fase primria da implementao (Habeck, 1996). Os envolvidos no s devem compreender a parte do sistema com a qual vo ter contacto, mas tambm a lgica global do sistema para que concebam a importncia de factores como a entrada precisa de dados e actualizao dos sistemas em tempo real. Deve-se procurar conceber um ambiente formal onde existam agendas, objectivos e registo dos fatos, auxiliando na criao de equipas de trabalho auto-dirigidas e auto-suficientes. Assim, as simulaes so altamente recomendveis para que os membros da organizao possam ter um acesso mais directo ao sistema antes da sua efectiva implementao (Barbastefano,1996).

Staff comprometido e motivado A motivao do staff crtica j que so esses os principais utilizadores e alimentadores dos dados do dia-a-dia do sistema. necessrio, portanto, criar um ambiente de responsabilidade, dentro da organizao, para a mudana. Para isso, deve-se tomar algumas medidas como o estmulo para que os funcionrios assumam riscos junto com a aceitao de eventuais problemas que isto possa significar. Alm disso, totalmente repreensvel atitudes como a represso a fracassos, j que isso inibe, totalmente, a participao das pessoas no processo (Barbastefano,1996).

Conhecimento dos princpios de MRP II por parte do sector de vendas O entendimento, por parte do sector de vendas, de alguns princpios bsicos do sistema MRP II suprimiria pleitos potenciais com o sector de produo da empresa. A origem e o contedo destes conflitos so descritos por Melo (1995) e dizem respeito a

questes de planeamento e controle da produo no curto prazo. Por outro lado, a previso e o planeamento de vendas de uma empresa num sistema MRP II no incumbncia nica do sector de vendas, devendo seus membros enfrentar com despretenso a mudana do desgnio de responsabilidades (Barbastefano,1996).

Adequao de hardware e software Algumas das principais caractersticas no que concerne ao hardware e software necessrios a uma implementao bem sucedida de um sistema MRP II. Hardware: o sistema deve ser capaz de funcionar tanto em sistemas de grande porte, como em computadores ligados directamente ao banco de dados e MRP; Software: deve facultar facilmente a execuo de determinadas tarefas, como o caso da transferncia de dados, actualizao e registo das listas de materiais, determinao das paradas para preparao e manuteno de mquinas, e sobretudo, permitir a execuo de cenrios do tipo what-if, comparando diversos programas de produo com base na eficincia, nveis de stock e servio ao cliente (Barbastefano,1996).

Validade e integridade dos dados Um sistema MRP II para ser efectivo carece de uma base da dados vlida e actualizada. Comear a utilizar o MRP II antes de serem obtidos nveis de validao de dados da ordem de 95%, no mnimo, relativamente s estruturas de produtos, registos de stock e lead-times, corresponde a assumir um grande risco de desconceituar o sistema junto aos seus utilizadores. O esforo de se alcanar altos nveis de validade de dados pode conduzir a um longo e exaustivo processo de mudanas de rotinas e procedimentos, as quais podem passar pela implantao de um regime de inventrios cclicos ou, ento, eliminao de hot-lists (Barbastefano,1996).

Expertise em Tecnologia de Informao imprescindvel a existncia de uma pessoa com as capacidades tcnicas suficientes para interferir na seleco do hardware e software mais indicados para a implementao do sistema, podendo, dessa forma, evitar-se dispndios exagerados na compra destes componentes (Barbastefano,1996).

A importncia dos projectos-piloto A aplicao de projectos-piloto na execuo de um sistema MRP II extraordinariamente importante, na medida em que, dessa forma, pode-se percorrer a curva de aprendizagem do sistema sem que ocorram problemas nefastos, como por exemplo a queda de eficincia ou a perda da confiana por parte dos membros da organizao (Barbastefano,1996). Sistemas ERP Introduo Com o avano da Tecnologia da Informao as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vrios sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos especficos das diversas unidades de negcio, plantas, departamentos e escritrios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produo utiliza um sistema prprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informao fica dividida entre diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentao da informao so a dificuldade de obteno de informaes consolidadas e a inconsistncia de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um s sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negcio das empresas. Os sistemas ERP surgiram a partir da evoluo dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Neles, foram agregados as funes de programao mestre da produo, clculo grosseiro de necessidades de capacidade, clculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informao referentes ao clculo da necessidade de materiais, para atender s necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, ento, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura). Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais mdulos, integrados aos mdulos de manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os mdulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos,

Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento, so denominados sistemas ERP.

Estrutura tpica dos sistemas ERP Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros mdulos.

Figura 1 - Estrutura tpica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998) Os mdulos citados na figura acima esto presentes na maioria dos sistemas ERP. Alm deles, alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manuteno, entre outros.

Implantao de sistemas ERP As funcionalidades dos mdulos de um sistema ERP representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em um certo grau. Na implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os

processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para que o sistema se adeque da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos. Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante que as empresas considerem, desde o incio da implantao, os impactos que a redefinio dos processos e a introduo do sistema tero na estrutura, cultura e estratgia da organizao.

Benefcios da utilizao de sistemas ERP As utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais achatadas e flexveis. Alm disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefcio da implantao a adoo de melhores prticas de negcio, suportadas pelas funcionaldades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organizao.

Utilizo de sistemas ERP no processo de desenvolvimento de produtos Apesar de no possurem um mdulo especfico para o processo de desenvolvimento de produtos, os sistemas ERP tem diversas funcionalidades que suportam as atividades desse processo dispersas entre seus mdulos. Entre essas funcionalidades esto: gerenciamento de dados de produtos, gerenciamento da BOM (Bill of Materials), planejamento de processo macro, APIs para sistemas CAD (Computer Aided Design) e gerenciamento de fluxo de trabalho. Na aplicao de sistemas ERP no

desenvolvimento de produtos, devem ser analisadas as sobreposies de funes entre esses sistemas e os sistemas de engenharia (CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e exploradas as possibilidades de integrao entre eles.

Sobreposio de funes e integrao entre sistemas ERP e PDM Em geral, as sobreposies de funes entre sistemas ERP e PDM so: Gerenciamento da Estrutura de Produto ou BOM, Gerenciamento de Mudanas de Produto, e

Gerenciamento dos Dados e Caractersticas do Produto. O ponto comum de uma possvel integrao entre sistemas ERP e PDM a Estrutura de Produto (BOM). Com a sobreposio de funes, o problema como se obter vantagens competitivas na passagem dos dados da engenharia para a manufatura. Ainda no existe uma abordagem definida, mas algumas solues possveis so:

Transmisso, em uma direo, dos dados da BOM para o sistema ERP utilizando APIs (Application Program Interface) dos fornecedores de pacotes;

APIs bidirecionais nas quais o ERP envia para o sistema PDM informaes necessrias para a anlise de custo e modificaes;

Possibilitar que o ERP obtenha a BOM diretamente do PDM quando esta for criada e mantenha estes dados com status de em projeto at que a atividade esteja completada. Enquanto isso os dados ficam sobre o controle do PDM.

Um dos benefcios de uma efetiva integrao entre sistemas ERP e PDM deve ser a eliminao de dados redundantes e a reduo do ciclo de transferncia de dados da engenharia para a manufatura. Deve-se observar que, atuamente, alguns sistemas ERP esto incorporando s suas solues funcionalidades completas de um sistema PDM, distribudas ao longo de seus mdulos.

Sobreposio de funes e integrao entre sistemas ERP e CAPP A sobreposio de funes entre sistemas ERP e CAPP ocorre nas informaes sobre seqncia de operaes de fabricao, equipamentos utilizados e tempos (plano de processo macro). Geralmente, os sistemas ERP dispe de um mdulo de Apoio Gesto de Produo em Processos, no qual so geradas as informaes do plano

macro. Estas informaes so bsicas para o funcionamento do sistema. No entanto, os sistemas ERP no tm podem gerar e gerenciar todos os detalhamentos do plano de processo necessrios em um ambiente de Engenharia Simultnea.

Para gerar e gerenciar os detalhamentos do plano macro (FMEA, Plano de Controle, Condies de Usinagem, Ferramental, entre outros) necessria a utilizao de sistemas CAPP. Como no caso da integrao entre sistemas PDM e ERP, ainda no existe uma abordagem definida para a integrao entre CAPP e ERP. Atualmente a transferncia dos dados da engenharia para a produo muitas vezes ocorre por duplicao de atividades ou ainda por digitao dos dados no sistema ERP. Informaes Adicionais - ltima verificao 11/11/1999