MODELO DE COMPETENCIAS CORPORATIVO ANTECEDENTES Y CONTEXTO

El Proyecto Comn de Empresa considera a las personas como elemento central del proceso que permitir cumplir con los compromisos contrados con el dueo, de duplicar su valor econmico y asegurar una gestin eficiente, competitiva y sustentable. De acuerdo a esto se seala especficamente en el impulso estratgico N 2, que el desarrollo del potencial de las personas, la gestin participativa y la profundizacin de la Alianza Estratgica para lo cual se hace necesario implementar un conjunto de acciones que permitan integrar los proyectos personales con el PCE, compatibilizando la calidad de vida en el trabajo y los resultados de la Corporacin. Coherentemente con la Visin, Impulsos Estratgicos y Modelo de Gestin, la Misin de la gerencia de Desarrollo Humano se ha definido como: Garantizar la disponibilidad y desarrollo de un equipo humano de alto desempeo, comprometido con la Alianza Estratgica, motivado con su participacin y realizacin personal y orgulloso de su contribucin a la Empresa y a Chile . Por tanto, en un contexto en que la Corporacin ha asumido que su recurso humano es un elemento fundamental para concretar las aspiraciones y metas contenidas en el Proyecto Comn de Empresa, sin duda surge como una gran exigencia, la capacidad de garantizar una direccin y administracin de recursos humanos eficiente y oportuna. Esto determina la relevancia y la necesidad de que las reas de desarrollo humano asuman un posicionamiento estratgico dentro de la organizacin, involucrndose en la optimizacin de la eficiencia empresarial, en el incremento de la productividad y en el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores. El Acta de Acuerdo suscrito en Mayo del 2002, entre Codelco y las Federaciones Sindicales, en dos de sus prrafos hace mencin explcita al rol que deben asumir las unidades de Desarrollo Humano:

Se debe fortalecer, en el mbito corporativo y divisional las estructuras funcionales de Recursos Humanos, de capacitacin y desarrollo, para dar respuesta a un proceso planificado, sistmico y sinrgico en materia de capacitacin y desarrollo de carrera profesional y laboral, incorporando procesos corporativos y homogneos para el aprendizaje, la movilidad y la generacin de capacidades en el recurso humano. Se debe establecer como responsabilidad del rea de Recursos Humanos, coordinadamente con la lnea, el disear, aplicar, administrar, mantener y difundir, modelos de desarrollo y capacitacin, controlar, evaluar y realizar seguimiento de los programas individuales de desarrollo, a lo largo del ciclo laboral del trabajador.

Por ello un Sistema de Gestin por Competencias aparece como herramienta relevante a estos propsitos, ya que asegura el desarrollo de las capacidades organizacionales requeridas para agregar valor a nuestro negocio, y la administracin eficiente del know how disponible en la corporacin.

A la base de este sistema est la definicin del Modelo de Competencias Corporativo que no es ms que un conjunto de conceptos y reglas comunes que permitirn conjugar la coherencia Corporativa de las prcticas de gestin de competencias en las diferentes unidades de trabajo de Codelco -considerando los contextos especficos de cada Divisin-, y facilitar la disposicin de un mismo lenguaje que facilitar la comunicacin entre las Divisiones y la gestin Corporativa de las competencias.

OBJETIVOS
El propsito de generar un Modelo Comn de Gestin por Competencias en Codelco es dar respuesta a los siguientes objetivos: Favorecer la disponibilidad y desarrollo de un equipo humano competente y de alto desempeo, que permita agregar valor al negocio y busque la excelencia en forma continua. Asegurar la coherencia corporativa entre los diseos organizacionales y las tecnologas, y las competencias que los trabajadores deben poseer y practicar. Disponer de un sistema corporativo, homogneo y transparente, que, en conjunto con los sistemas de Evaluacin de Desempeo y de Potencial, genere las bases para el Desarrollo de Carrera de los empleados, actuando como un operador del desarrollo profesional, la movilidad corporativa, la reconversin y, en consecuencia, la empleabilidad interna y externa.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Establecer un sistema que ordene las demandas de competencias requeridas por la organizacin, segn los lineamientos estratgicos del negocio y su visin de futuro. Enfocar el desarrollo de las personas en concordancia con los objetivos claves que agreguen valor al negocio. Desarrollar y mantener la empleabilidad de la fuerza laboral conforme a la demanda de la empresa. Estandarizar los requerimientos asociados a los perfiles de cargo. Sustituir el patrn tradicional del puesto de trabajo esttico, orientado a tareas especficas, a un enfoque basado en especificaciones dinmicas orientadas a la consecucin de resultados.

BENEFICIOS
Ajuste de las capacidades de los trabajadores con los intereses del negocio. Optimizacin de los recursos econmicos invertidos en capacitacin. Aumento en la productividad de los trabajadores a travs de la adquisicin de competencias. Mayor participacin del trabajador en su propio proceso de aprendizaje y desarrollo profesional, en forma de un mejoramiento continuo. Capacidad de la empresa, de reconocer especficamente los conocimientos y habilidades adquiridos en la vida laboral. Aumento de la empleabilidad del trabajador. Claridad sobre las competencias requeridas por la organizacin y su estructuracin en los diferentes cargos de Codelco. Mayor transparencia y facilidad para la movilidad desde un cargo a otro, tanto al interior de un rea como entre unidades organizacionales, al proveer perfiles de cargo elaborados a partir de competencias comunes a todas las divisiones

COMPETENCIAS
El Modelo Corporativo define una competencia como un saber hacer, de acuerdo a un estndar y en un contexto laboral definido. Las competencias se expresan en conductas y acciones observables en la prctica laboral, y dependen de las caractersticas del contexto y de la situacin en particular. Se es competente de acuerdo a un contexto especfico, y no siempre la competencia es transferible a otros contextos o situaciones. Por ejemplo, un individuo puede ser competente para operar camiones en la mina de rajo abierto, pero no en una mina subterrnea. Una persona es competente cuando demuestra que es capaz de realizar la actividad en condiciones de eficiencia y seguridad. Por esto se describe la competencia especificando los parmetros de referencia o estndares identificables en el campo laboral. En relacin a las competencias, podemos identificar requerimientos o demandas de la empresa (saber hacer requerido) y aquello que ofrece o posee la persona (saber hacer disponible):

o Una competencia requerida es un saber-hacer requerido para actuar

eficazmente en un contexto laboral particular. Las competencias requeridas se asocian a los cargos y se definen en funcin del propsito del mismo.

o Una competencia disponible es

un saber-hacer actualmente presente, sostenible, puesto en prctica y validado. Las competencias disponibles tienen relacin con el perfil de las personas y se pueden acreditar (interna o externamente).

Las competencias deben ser observables y demostrables en el desempeo laboral de una persona. Por tanto, stas deben ser descritas en forma concreta y especfica, considerando criterios de desempeo, que explicitan conductas observables y resultados a obtener. Por otra parte, hay que considerar que no hay una sola manera de ser competente; en relacin a un problema a resolver; pueden haber muchas estrategias o conductas pertinentes, por lo que la competencia no puede reducirse a un solo comportamiento observable. Adems, las competencias poseen caractersticas dinmicas, es decir, este saber hacer de las personas puede evolucionar en el tiempo: las personas pueden adquirir, abandonar, modificar o desarrollar sus competencias. A partir de estas posibilidades es que se pueden disear programas para adquirir y desarrollar las competencias.

RECURSOS:
El saber hacer propio de la competencia es un saber combinatorio, donde el individuo moviliza y combina diferentes elementos que l mismo posee o tiene a su alcance. Estos
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elementos, llamados recursos de las competencias, son facilitadores que permiten el desarrollo o actualizacin de las mismas. Entre los recursos personales del individuo, los hay aquellos referidos a aspectos tcnicos, as como tambin aquellos referidos a aspectos sociales y cognitivos. De este modo, tanto los conocimientos especficos, formacin acadmica, habilidades tcnicas, idiomas, las destrezas sociales (tales como la capacidad de comunicacin, la empata, etc.), como las habilidades cognitivas (estilo de aprendizaje, tipo de pensamiento, habilidad visoespacial, etc.) son recursos que el individuo posee y que pueden combinarse para facilitar el despliegue de un saber hacer. El despliegue de una competencia muchas veces involucra no slo recursos personales sino tambin recursos que el individuo toma de su entorno. As, no slo los recursos internos del individuo (conocimientos, habilidades tcnicas, habilidades sociales, etc.) sino tambin aspectos tales como la cultura de la organizacin, los valores, los niveles de empoderamiento y la infraestructura tecnolgica disponible, son recursos organizacionales que facilitarn o entorpecern el despliegue de una competencia. A partir de un mismo capital de recursos, el individuo puede construir muchas y distintas competencias. Asimismo, el despliegue de una competencia especfica no siempre utiliza la misma combinatoria de recursos; sta se depender de la situacin, de las personas o del contexto. As, la observacin en la prctica indica: 1. En distintas oportunidades, una persona competente, demuestra su competencia movilizando diferentes recursos. 2. Dos personas que tienen una misma competencia, pueden lograr sus resultados usando recursos diferentes. 3. Dos personas que tienen los mismos recursos, pueden no mostrarse con las mismas competencias. De este modo, la existencia de un determinado recurso, si bien puede facilitar el despliegue de una competencia, y en algunos casos es requisito para ello, no necesariamente lo garantiza. Es por esta razn que se distingue el concepto de competencia del cmulo de conocimientos adquiridos por el trabajador, ponindose nfasis en lo que es capaz de hacer. Es importante establecer que muchas veces la distincin entre un recurso y una competencia, depender del cargo o la posicin y de la distribucin y organizacin del trabajo. As, lo que se define como recurso para algunas competencias requeridas por determinados cargos o funciones, para otros cargos o funciones dentro de la organizacin sern competencias en s mismos. Por ejemplo, para una asistente, la redaccin de cartas y documentos es una tarea fundamental y determina el desempeo laboral. Por lo tanto se puede considerar la redaccin de documentos como una competencia tcnica para este cargo. Por otro lado, para un gerente de rea, la redaccin de documentos constituye una herramienta especfica que puede facilitar la gestin en general, por lo que puede ser vista en este cargo como un recurso de competencias de gestin.

TIPOS DE COMPETENCIAS:
Se distinguen dos grandes tipos de competencias en nuestro catlogo:
1.

Competencias del Cargo: Las competencias del cargo agrupan aquellas competencias que requiere la ocupacin especfica que desarrolla la persona. Entre ellas encontramos: competencias tcnicas, que estn referidas al contenido especfico o especializado del cargo u ocupacin, manejo de los equipos o tecnologas y actividades principales que identifican al cargo. competencias de gestin, que estn referidas a actividades orientadas a administrar, ordenar, mejorar, enriquecer y controlar el trabajo en el cargo (por ejemplo: planificacin, gestin de costos, etc.) Las competencias del cargo de derivan del anlisis funcional del negocio o proceso.

2. Competencias Distintivas: Se denomina competencias Distintivas aquellas que conforman las competencias claves para el negocio y cultura que Codelco quiere impulsar, basado en su Estrategia y Plan de Negocios. Dichas competencias distinguen a la organizacin sobre otras del mercado, constituyendo aquello que determina la identidad Codelquiana. Estas competencias son transversales a toda la corporacin, distinguindose por estamento: Ejecutivo, Supervisores o Profesionales, y Operativos. Las competencias Distintivas agrupan determinadas competencias funcionales (tcnicas y de gestin) que son claves para el estamento (ejecutivo, supervisor u operativo), as como tambin competencias conductuales que reflejan el tipo de relacin y la forma de hacer las cosas, que se requiere para desarrollar las actividades en Codelco (ej: trabajo en equipo). Las competencias Distintivas del estamento Ejecutivo estn reflejadas en el perfil de competencias establecidas en el Modelo de Excelencia Ejecutiva. Las competencias Distintivas para el estamento Supervisor derivarn del Modelo del Rol Integral de la Supervisin. Las competencias Distintivas para el estamento Operativo sern definidas posteriormente, en alineacin con los anteriores. Cada cargo establecido en la estructura Corporativa tendr asociado un determinado perfil de competencias, que incluir competencias tcnicas y/o de gestin, y heredar las competencias Distintivas respectivas segn el estamento al que pertenece. 3. Competencias Bsicas: Las competencias bsicas comprenden aquellas habilidades bsicas establecidas como los requerimientos mnimos que debe dominar un trabajador para ocupar cualquier cargo en la organizacin. En este sentido, son necesarias para todos o la gran mayora de los cargos en la Corporacin, ya que son una condicin bsica para adquirir competencias de mayor nivel en cualquier cargo. Entre ellas se incluyen

adems las habilidades bsicas de cuidado de s mismo, de los dems y del entorno, sin los cuales no es posible desempearse adecuadamente en un cargo al interior de Codelco. Se distinguen cinco tipo de competencias bsicas: Lecto - escritura: referidas al manejo y comprensin del lenguaje escrito (habilidades de redaccin, comprensin de lectura, etc.) Clculo: referidas al manejo y comprensin de las operaciones matemticas bsicas que se requieren en el cargo. Tecnologas de Informacin: referidas al manejo de las soporte informtico comunes que se requieren en la organizacin. tecnologas de

Seguridad y Prevencin de riesgos: referidas al manejo de los sistemas y mecanismos de control y prevencin de riesgos laborales asociados al uso de maquinarias, equipos y procedimientos que se requieren en el cargo. Prevencin y eliminacin de riesgos ambientales: conocimiento y aplicacin de normas, polticas y procedimientos ambientales con el propsito de cumplir con los objetivos ambientales corporativos. La competencias bsicas son recursos necesarios competencias ms complejas que requieren los cargos. para el despliegue de

CATLOGO CORPORATIVO
El conjunto de las competencias requeridas por la empresa, y sus respectivos recursos, se ordenan y clasifican en un nico catlogo corporativo. Este catlogo puede consultarse desde tres modos diferentes: 1. Por orden alfabtico: aparece el listado de todas las competencias levantadas y validadas en la Corporacin. 2. Por reas y sub-procesos (Servicios Compartidos Abastecimiento, Contralora, TIC -, Operaciones Mina Subterrnea, Desarrollo Humano, etc.): aparece el catlogo de competencias especfico del rea o sub-proceso, a partir del cual se nutren sus respectivos perfiles de cargo. En este caso, una competencia puede estar clasificada en una o ms reas. 3. Segn reas temticas (contratos, logstica, control de gestin, comercializacin, bsicas, distintivas, etc.): aparecen agrupadas en temticas neutrales, no necesariamente asociadas a las reas especficas. Tambin es posible que una competencia pertenezca a ms de una categora; por ejemplo, la competencia bsica Mantener Conducta Segura formar parte de la categora Bsicas y estar presente tambin en la categora Seguridad.

Las competencias se estructurarn en dos niveles dentro del catlogo, segn los siguientes criterios:
A.

Competencias Generales y de Aplicacin Especfica: Llamaremos competencia General a aquellas competencias que describen la funcin global de gestin, que puede tener aplicaciones especficas dependiendo del proceso en el que se despliegue. En el primer nivel, o primera vista del catlogo, aparecer la competencia general. Si se requiere consultar competencias que describan en ms detalle las aplicaciones especficas de esta competencia genrica, existir un vnculo, a partir de la competencia general, que lleva a las Aplicaciones Especficas. Este ser un segundo nivel de vista de las competencias, que depender del primer nivel para su acceso. Por ejemplo: En una primera vista (primer nivel) aparecer la competencia Planificar, la que describe las funciones de planificacin en sus 4 niveles 1. Desde la competencia Planificar existir un vnculo denominado Aplicaciones Especficas, y ello llevar a un listado de competencias relacionadas directamente con Planificacin, por ejemplo: Planificar Chancado Primario, Planificar Mantenimiento, Planificar Geologa Operacional en Minas, Planificar Ingeniera Metalrgica, etc. Estas aplicaciones especficas estarn estructuradas como competencias dicotmicas.2 Si una persona califica en el despliegue de la competencia de Aplicacin Especfica, necesariamente ser competente en algn nivel de la competencia General. De acuerdo a esto, cada competencia de aplicacin especfica especificar con qu nivel de la competencia general se relaciona. Por otra parte, una persona competente en la competencia general, no necesariamente lo ser en las competencias de aplicaciones especficas asociadas. Sin embargo, tendr las habilidades bsicas que le permitirn un periodo mucho ms corto de aprendizaje y dominio de la competencia de aplicacin especfica.

B.

Competencias Globales y de Aplicaciones Parciales: Llamaremos competencia Global a aquellas competencias que describen una funcin global, que abarca una serie de subfunciones, las cuales estn descritas tambin como competencias en s mismas. En el primer nivel, o primera vista del catlogo, aparece la competencia global. Si se requiere consultar competencias que describan en ms detalle especificaciones parciales de esta competencia global, existe un vnculo, a partir de la competencia global, que lleva a las Aplicaciones Parciales. Este ser un segundo nivel de vista de las competencias, que depender del primer nivel para su acceso.

1 2

Ver Niveles de Competencia en captulo Atributos de la Competencia Ver captulo Atributos de la Competencia 8

Por ejemplo: En una primera vista (primer nivel) aparecer la competencia Perforar Mina Rajo, la que describe la funcin de perforacin con todos sus criterios de desempeo 3. Desde la competencia Perforar existe un vnculo denominado Aplicaciones Parciales, y ello lleva a un listado de competencias relacionadas que son partes o subfunciones de la funcin de Perforacin, por ejemplo: Trasladar Perforadora con Lanzas, Posicionar Perforadora Horizontal y Radial, Perforar el Terreno para Tronadura, etc. Una competencia global incluye a las aplicaciones parciales. Es decir, una persona calificada como competente en una competencia global, necesariamente ser competente en todas las competencias parciales relacionadas con la primera. Sin embargo, una persona competente en una competencia parcial, no necesariamente es competente en la competencia global asociada. Slo algunas competencias tendrn un segundo nivel asociado.

Ver captulo Atributos de la Competencia 9

METODOLOGA
I. DEFINICIN DE COMPETENCIAS REQUERIDAS 1. Competencias de los cargos - Tcnicas y De Gestin:
Para definir las competencias de los cargos, se tomar como unidad de trabajo los diferentes procesos o subprocesos productivos y de apoyo establecidos en la cadena de valor. Las competencias de los cargos (Tcnicas y De Gestin) sern definidas basndose en la metodologa del Anlisis Funcional. La construccin de las competencias por medio del Anlisis Funcional se realiza a travs de un anlisis deductivo que identifica las competencias laborales inherentes a una funcin productiva o de servicios de la empresa. El Anlisis Funcional consiste en la identificacin, mediante el desglose o desagregacin, de las funciones productivas que se requieren llevar a cabo en un determinado proceso para cumplir con el propsito del mismo. Se aplica de lo general a lo particular inicindose con la identificacin del propsito principal de la organizacin o rea y concluye con las subfunciones asociadas a las funciones productivas bsicas, que son realizables por una persona. A partir de ello se estructura la competencia en base a aquellos elementos que conlleven a un desempeo competente en esas subfunciones. Es importante no confundir el mapa funcional con un diagrama de procesos. Los resultados que deben expresarse en el mapa funcional son los que se obtienen por medio de la actividad de las personas, no del funcionamiento de los equipos de produccin. La aplicacin del Mtodo Funcional en el levantamiento de competencias tiene los siguientes pasos o actividades: 1. Revisin de la estructura, lineamientos estratgicos, y procesos de la unidad de negocio. 2. A partir de los lineamientos estratgicos y del anlisis del proceso se realiza una formulacin del propsito principal del mismo. Las actividades 1 y 2 se realizarn en conjunto con el gerente del rea o quin(es) ste determine como su(s) representante(s) calificados para definir el propsito principal. 3. Anlisis Funcional del proceso: A partir del propsito principal se inicia la desagregacin de las funciones y sus respectivos propsitos (mapa funcional). Se pregunta sucesivamente qu funciones hay que llevar a cabo para permitir que el propsito o funcin se logre. Se llega hasta el nivel en que la funcin puede ser llevada a cabo por una persona. A modo de comprobacin de la efectividad del anlisis, se pregunta en forma inversa, para qu se realiza esta funcin.

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Qu hay que hacer?

Funcin Bsica Funcin Clave Funcin Bsica Propsito Principal Funcin Bsica

Subfuncin Subfuncin Subfuncin Subfuncin Subfuncin Subfuncin

Funcin Bsica Funcin Clave Funcin Bsica

Subfuncin Subfuncin Subfuncin

Para qu? La estructura sintctica de las funciones se elabora como: Verbo + Objeto + Condicin. Esto se realiza en conjunto con una mesa tcnica representativa del rea o proceso con participantes de todas las Divisiones. Dicha mesa debe estar compuesto por personas que conozcan a cabalidad las diferentes unidades o sub procesos involucrados. 4. A partir de las funciones analizadas que ya realiza una sola persona, se desprenden las unidades de competencia. El desglose ms all de esta funcin o subfuncin entregar elementos a integrar como criterios de desempeo de la competencia. Depender de las caractersticas del rea, sus objetivos, estructura, as como de su organizacin del trabajo, de en qu parte del mapa funcional se define que la funcin es ejercida o debe ser ejercida por una sola persona y, por lo tanto, corresponde transformarla en una competencia. De este modo, diferentes reas podrn definir competencias en un nivel ms agregado del mapa funcional, y otras reas en un nivel ms desagregado. La funcin del rol corporativo ser velar por el que dichas definiciones correspondan a un rbol funcional interdivisional coherente. Por ejemplo, para una Divisin X la funcin Perforar Mina Rajo Abierto distingue 4 competencias: Trasladar Perforadora con Lanzas, Trasladar Perforadora con Alimentacin Elctrica Mvil, Posicionar Perforadora, y Perforar Terreno Para Tronadura, ya que cada una de estas funciones es llevada a cabo por un trabajador diferente. En otra Divisin Y, debido a la distribucin del trabajo en su interior, la funcin de Perforar la realiza slo un trabajador, de modo que la competencia que requiere de ese trabajador comprende las tres competencias anteriores. Esta Divisin

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Y puede escoger definir su competencia en un nivel de mayor agregacin como: Perforar Mina Rajo Abierto. En este caso, el rol Corporativo ser resguardar que ambas definiciones sean coherentes y correspondan al mismo mapa funcional. Asimismo, las competencias de gestin usualmente involucran habilidades ms complejas, compuestas por varios elementos, de modo que corresponden a funciones que estn ms agregadas en el Mapa Funcional. El Mtodo Funcional da como resultado las competencias Tcnicas y De Gestin que requiere el proceso en cuestin. El siguiente es un ejemplo que ilustra el mtodo:

Propsito Producir y comercializar mineral slido, productos y sub-productos en forma competitiva, sustentable en el tiempo y segn normativa vigente, de forma de Principal satisfacer las necesidades de los stakeholders. Funcin Clave
Extraer mineral segn programa de produccin y las normas y procedimientos de la Corporacin.

Funciones Principales

Perforar el terreno, segn procedimientos. Tronar el terreno, segn procedimientos. Cargar y transportar material slido. Perforar mina rajo abierto. Perforar mina subterrnea Posicionar perforadora Perforar terreno

Funciones bsicas

Subfuncin

Competencia

Criterios de Desempeo

El mapa funcional se elabora en forma grfica, asociando, en un rbol de ramas sucesivas, las subfunciones correspondientes a las funciones madres. Este rbol comienza a partir del Propsito Principal, que en los documentos debe ir encuadrado en color caf. A partir del Propsito Principal se establecen las Funciones Claves asociadas, encuadradas stas en color rojo. A cada Funcin Clave se le asocian las Funciones Principales, encuadradas en color azul. A su vez, a las Funciones Principales se les asocian las Funciones Bsicas, encuadradas en color verde.

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Finalmente, a cada Funcin Bsica se le asocian Subfunciones, encuadradas en color amarillo.4 Validacin de competencias: Entre las competencias que se desprenden del anlisis funcional del proceso, encontraremos aqullas que se asocian a aspectos propios y especficos del negocio del rea o proceso, y aqullas que corresponden a competencias de gestin transversales, que son compartidas con otras reas de trabajo. La mesa tcnica definir las competencias propias de su negocio, con todos sus atributos, y ser la autoridad a quin consultar en caso de que otra rea quiera modificar dichas competencias. Asimismo, la mesa tcnica podr proponer competencias transversales de aspectos en los cuales su negocio no es especialista, pero deber consultarse con las reas dueas de los temas en cuestin, para definir los contenidos definitivos que quedarn en dichas competencias. Por ejemplo, durante el proceso de levantamiento de competencias requeridas para el rea Mina se determina que las competencias Administracin de Recursos Humanos y Administracin de Contratos son requeridas para varios perfiles de los supervisores del rea. La mesa tcnica de Mina define todas aqullas competencias tcnicas asociadas al proceso de minas, y propone competencias de Administracin de RRHH y de Contratos, en funcin de las necesidades de su negocio. Estas ltimas competencias deben luego ser validadas y autorizadas por el rea duea del tema, en este caso, Desarrollo Humano, y Abastecimiento respectivamente, quienes definirn si los contenidos son los adecuados, o propondrn una alternativa vlida.

2. Competencias Distintivas:
Las competencias Distintivas del estamento Ejecutivo ya han sido definidas, y estn reflejadas en el perfil de competencias establecidas en el Modelo de Excelencia Ejecutiva. Las competencias Distintivas para Supervisores y Profesionales, y para Operarios, sern definidas a travs de un procedimiento que incluye el anlisis de cul es el tipo de cultura que se quiere impulsar en la Corporacin, en funcin de las estrategias de la Empresa, y qu tipo de competencias requiere esa cultura. Para esto, el mtodo de levantamiento ser el siguiente: 1. Anlisis de lineamientos estratgicos: PCE Anlisis del Modelo de Gestin e implicancias para los roles operativos, de supervisin y profesionales. Entrevistas con personas directivas: anlisis de los requerimientos actuales y futuros del negocio; definicin de las principales competencias requeridas para la Corporacin.
4

Ver Anexo 1: Ejemplo de Mapa Funcional 13

Anlisis de las competencias definidas para el Rol E.

2. Con un equipo o comit con representantes de diferentes reas, se constituir un Panel de Expertos que definir los principales procesos que debe gestionar el Supervisor, en funcin de los antecedentes anteriores, y se definirn las competencias requeridas para el logro de los objetivos de cada uno de esos procesos. 3. Se distinguirn los diferentes niveles de Supervisin y las competencias o niveles de competencias especficos que competen a cada uno de ellos, establecindose el perfil de competencias requeridas para el estamento. 4. Se cuidar de abordar las competencias en estrecha relacin con aquellas definidas para el Rol Ejecutivo, de modo de cautelar el alineamiento y coherencia entre las mismas. 5. Validacin las competencias con representantes sindicales y de la Administracin y ajustes correspondientes. 6. Para los Roles Operativos, se proceder con las mismas actividades, distinguindose las funciones y conductas crticas que el PCE exige del trabajador, para dar cuenta de los objetivos del negocio, y se desprendern de ellos las competencias claves o distintivas, cuidando el alineamiento y coherencia con las competencias Distintivas definidas para el rol supervisor. Igualmente, se validar en trabajo conjunto con representantes sindicales y de la Administracin.

3. Competencias Bsicas:
Las competencias bsicas de Lecto-Escritura, Clculo no sern descritas como tales. Estas competencias sern requisito mnimo de seleccin de los trabajadores, considerndose como tal el haber cursado y aprobado 4 medio. Los trabajadores actuales que no cumplan con este requerimiento se incorporarn a un programa de nivelacin. Las competencias de Tecnologas de la Informacin, Seguridad y Prevencin de Riesgos y de Prevencin de Riesgos Ambientales sern levantadas en conjunto con las reas garantes (TI y RAC), dando cuenta de los requerimientos mnimos bsicos que todo trabajador debe dominar para ocupar un cargo en Codelco. Los contenidos all establecidos formarn parte de los procesos de induccin a los cargos.

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II. ATRIBUTOS DE LA COMPETENCIA

Una vez definidas las competencias es necesario poblar stas con los atributos que la describen. (Esto se aplica tanto a las competencias Tcnicas y De Gestin definidas para cada proceso o subproceso, as como para las competencias Distintivas). La estructura de cada competencia comprende los siguientes atributos: Nombre Cdigo Descripcin Elementos o niveles y sus estndares de desempeo Recursos crticos asociados
A.

Nombre de la Competencia:
El

Debe estar definido con la siguiente estructura: Ser capaz deverbo + objeto. comienzo ser capaz de se elimina en la versin final. Ejemplos: Perforar el Terreno para Tronadura Transportar Material Slido.
B.

Cdigo de la competencia:

En conjunto con Tecnologa de la Informacin, se definir un sistema de cdigo que facilite la administracin de competencias en la plataforma informtica.
C.

Descripcin de la Competencia:

A partir del nombre de la competencia se debe hacer una breve descripcin del verbo y del proceso asociado, junto con el objetivo o resultado global a lograr al aplicar la competencia.

D. Niveles y Elementos:
Las competencias de Gestin y Distintivas se estructuran en niveles. Los niveles se refieren al grado de dominio que una persona tiene respecto a una determinada competencia. Esto permite diferenciar a trabajadores competentes, pero con un dominio promedio de la competencia, de aqullos que son expertos y dominan la competencia en un nivel superior. Los criterios para definir o estructurar los niveles de una competencia son los siguientes: Por complejidad de la tarea: la competencia puede aplicarse a situaciones muy sencillas a muy complejas. Por mbito de impacto: desde un nivel de impacto a un pequeo grupo o rea a un nivel de impacto en toda la organizacin. Por mbito o contextos de aplicacin: no es lo mismo perforar la mina en condiciones normales, que bajo condiciones de inundacin, por ejemplo. Por autonoma: desde un nivel en que requiere supervisin hasta un nivel de dominio de la competencia con maestra. Para nivelar una competencia se puede usar uno, dos o todos los criterios combinados, dependiendo de la naturaleza de la misma.

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La siguiente tabla muestra cmo aplicar los criterios mencionados a la nivelacin de competencias:
Nivel 1 mbito Area Acciones Asociadas Identifica Aplica Cumple Coordina Controla Analiza Evala resultados Autonoma Con supervisin Autnomo en su mbito Autnomo Situacin Predeterminada

Unidad

Contingente

Departamento, Evala y propone Interreas alternativas Dirige, Planifica Divisin o Corporacin Dirige, Planifica Disea, Implementa cambios

Contingente

Autnomo

Contingente

La norma ser, en lo posible, estructurar las competencias en 4 niveles de dominio, de modo de tener una estandarizacin y un sistema relativamente homogneo. An as, depender de la naturaleza de la competencia en s misma, la cantidad de niveles que sea posible asociarle. En este sentido, al definir una competencia se debe analizar sus posibilidades de descomposicin en niveles, y la utilidad que pueden prestar los mismos en funcin de la divisin del trabajo. Es posible que inclusive se encuentren competencias que no pueden sino ser dicotmicas. Sin embargo, cuando la competencia sea de Gestin o Distintiva, es decir, cuando sea posible de aplicar en forma transversal a ms de un rea de trabajo, es necesario distinguir a cules de los niveles estructurados en esta tabla aplica la competencia. As, una competencia puede tener tres niveles, pero en referencia a esta tabla, su primer nivel equivale al nivel 2 y su segundo nivel equivale al nivel 3, etc.. Por lo tanto, quedar como una competencia con nivel 2, 3 y 4 (no 1, 2 y 3).

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Ejemplo:
GES-CC 01
Descripcin: Es la capacidad de identificar las posibles fuentes de suministro de bienes y servicios requeridos por la Corporacin, disponibles en el mercado, para evaluar su incorporacin en procesos de Licitacin Niveles Criterios de Desempeo NO APLICA

Investigar Mercado

1.

NO APLICA

2.

Identifica posibles proveedores de un rubro

2.1 2.2

Analiza las caractersticas del rubro cuyo mercado se va a investigar Analiza en el Registro de Proveedores y compras anteriores, las fuentes de suministros conocidos tanto del rubro a investigar como de otros rubros relacionados Investiga alternativas de nuevos proveedores en reas usuarias. Emite informe respecto de posibles nuevos proveedores y/o formas de suministro y actualiza registros de informacin de Inteligencia de Mercado.

2.3 2.4

3.

Evala la potencialidad de los posibles proveedores y soluciones de suministro para un rubro.

3.1 Investiga proveedores en medios externos: Consulta a otras mineras o empresas que utilizan el bien o servicio para descubrir otros proveedores a invitar. 3.2 Efecta benchmarking externo (con otras mineras, por ejemplo) para determinar cmo se ha resuelto el suministro del rubro. 3.3 Investiga la potencialidad de las fuentes de suministro (productos, precios, plaza, oportunidad, entre otros). 3.4 Investiga la solidez e integracin vertical de las empresas que podran prestar el servicio. 3.5 Investiga la existencia de virtuales monopolios en el rubro. 3.6 Evala costos y beneficios asociados a las nuevas fuentes de suministro y compara con fuentes actuales. 3.7 Propone acciones en base al estudio realizado, tales como: efectuar prueba de nuevos productos, promover el registro de nuevos proveedores, re disear la forma de suministro, entre otras.

4.

Gestiona la investigacin de mercado de rubros requeridos por la Corporacin.

4.1 Define los rubros que requieren investigacin de mercado. Impulsa constantemente estudios de mercado que permitan descubrir nuevas fuentes de suministros. Define la necesidad de contratar asesoras expertas para efectuar investigacin de mercado. 4.2 Administra contratos de asesora experta para hacer un levantamiento de nuevas empresas nacionales y extranjeras en el rubro. 4.3 Controla los avances de los estudios de mercado y toma las medidas necesarias para asegurar el cumplimento de sus objetivos. 4.4 Administra el sistema de informacin de Mercado. Inteligencia de

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Las competencias Tcnicas Operativas son dicotmicas; es decir, no estn estructuradas segn niveles de dominio. Pueden considerar uno o ms Elementos. Cada Elemento refleja un aspecto que se debe demostrar en el despliegue de la competencia, y tiene asociado un conjunto de criterios de desempeo.5 Tanto los Elementos como los Niveles llevan una frase que engloba la descripcin bsica del estndar al que se refieren, y se les asocia un grupo de 4 o 5 criterios de desempeo que describen las conductas en forma ms especfica.

E. Criterios de Desempeo:
Una persona es competente cuando demuestra que es capaz de realizar la actividad especificada en condiciones de eficiencia y seguridad. Por esto se describe la competencia especificando los parmetros de referencia o estndares identificables en el campo laboral. As, los estndares o criterios de desempeo deben responder al cmo se debe llevar a cabo la competencia. Se estructuran como una lista de las conductas observables, estndares, condiciones, campos de aplicacin o metas, que dan cuenta del dominio de la competencia en cuestin. Cada nivel de la competencia traer definido sus propios criterios de desempeo como una lista de conductas concretas y observables. Las diferencias entre uno y otro listado de conductas se utilizar como criterio para clasificar el dominio de la competencia en uno u otro nivel. Para establecer los criterios de desempeo debe considerarse lo siguiente: desempeos claves que se esperan de la persona tipo de decisiones que debe tomar para lograr los desempeos esperados Qu debe hacer frente a imprevistos o situaciones de emergencia Actitudes que se espera que manifieste Errores que debe evitar Qu debe comunicar, a quin(es) y cmo Aspectos relacionados con seguridad, salud y medio ambiente que debe atender

F. Recursos crticos:
Se define el listado de recursos crticos o necesarios para la aplicacin de la competencia (conocimientos, habilidades, etc). Depender de la naturaleza de la competencia el tipo de recursos que se le asocien, si son conocimientos, habilidades sociales, habilidades cognitivas, etc. Si bien es posible que para algunas competencias, los diferentes niveles de dominio demanden diferentes recursos, en la descripcin de la competencia no se especificarn los recursos asociados a cada uno de los niveles necesariamente. En general, deben describirse como un listado general, aplicable a cualquier nivel de la competencia. En caso de que algn recurso muy relevante sea crtico slo para un determinado nivel, deber quedar explicitado en el documento a qu nivel de la competencia corresponde.

Ver ejemplos de competencias d icotmica y con niveles en Anexo 18

El listado de recursos no se relaciona con la evaluacin de la competencia, ya que, que el trabajador posea dichos recursos no garantiza el dominio de la competencia (sta es resultado de una combinatoria de recursos). Sin embargo, la identificacin de los recursos crticos permite enfocar los planes de capacitacin para el desarrollo de la competencia.

Gua de desarrollo de la competencia:

Como anexo adicional, algunas competencias llevarn una Gua que integra sugerencias de metodologas, acciones y/o cursos especficos para desarrollar o formar la competencia o los recursos asociados a ella (pasantas, asignacin a proyecto especfico, lectura especfica, etc.). Las guas de desarrollo se elaborarn slo en aquellas competencias que hayan sido designadas como crticas para el rea.

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III. PERFILES DE CARGOS

Una vez definido el catlogo de competencias a utilizar para un rea determinada, en reunin conjunta con representantes significativos del rea se proceder a asociar las competencias definidas correspondientes a cada cargo (competencias requeridas). La mesa tcnica que realice este trabajo debe estar integrada por personas que representen o conozcan bien los subprocesos y requerimientos del rea. Los cargos han sido diferenciados entre genricos y especficos. Por cargo especfico se entiende cada uno de los cargos establecidos en la corporacin (independientemente del nmero de empleados que tenga asignados). Por cargo genrico se entiende una entidad que agrupa aquellos cargos que, an cuando tienen denominaciones distintas, los objetivos, competencias y funciones que integran son comunes en un 90%. De este modo, el cargo genrico pretende amparar bajo un nico nominador a todos los cargos que ejercen funciones similares. Cada macro proceso de la Corporacin tiene asociado un Mapa de Cargos Genricos, que contiene el conjunto de cargos genricos y su organizacin al interior de un determinado de proceso. Cada Mapa de Cargos tiene definidas en su interior diferentes Lneas de Desarrollo, que corresponden a agrupaciones de cargos genricos que poseen elementos comunes ya que se asocian a sub-procesos especficos. A su vez, al interior de cada Lnea de Desarrollo los cargos genricos se organizan en torno a dos mbitos de carrera: mbito Tcnico y mbito De Gestin.6 Lo anterior establece que un cargo especfico pertenece a un determinado cargo genrico, el que tiene dependencia con un mbito de carrera, lnea de desarrollo y mapa de cargos determinado. Este documento ser la base a partir de la cual se realizar el anlisis de los cargos que corresponden al rea o proceso en particular. Se trabajar con cada uno de los cargos genricos establecidos en este Mapa de Cargos, as como tambin, las competencias que distinguen a un cargo especfico de otro al interior de un cargo genrico, si es que procede. A cada cargo le sern asignadas las competencias tcnicas y/o de gestin que le correspondan. Las competencias Distintivas definidas para los diferentes estamentos, les sern aadidas al perfil de cargo correspondiente.7 El perfil de Cargo se compone de8: El propsito del cargo y sus objetivos Requisitos de ingreso: formacin, experiencia, conocimientos y salud. Competencias requeridas para el cargo Conocimientos requeridos
6 7

Ver ejemplo de Mapa de Cargos Genricos en Anexo 4. Cabe mencionar que si en el proceso de anlisis y elaboracin de los perfiles de cargo surge como muy relevante alguna competencia conductual (referida al estilo de hacer las cosas) no definida a partir de mapa funcional del proceso ni presente en las competencias Distintivas, se puede incorporar como propuesta, a ser validada por el administrador del catlogo de competencias corporativo. 8 Ver ejemplo de Perfil de Cargo en Anexo 3. 20

Caractersticas Personales (solamente aqullas que son crticas para el buen desempeo del cargo).

Homologacin de cargos:
La elaboracin de los perfiles de cargo exige realizar en forma constante un anlisis de consistencia entre los diferentes cargos del proceso, de modo que las competencias que se les adjudiquen y sus respectivos niveles sean coherentes con su posicin en la escala jerrquica. De este modo, se busca nivelar los perfiles de cargo en relacin a sus propsitos, objetivos y competencias transversales. Para realizar esta nivelacin deben considerarse los siguientes criterios: Considerando que todos los cargos de supervisin realizan las funciones de planificar, dirigir, coordinar y controlar, se ha definido, sin embargo, que el nfasis de estas funciones vara segn su posicin, distinguindose el foco principal de atencin del siguiente modo: Jefe Departamento Dirigir - Planificar Jefe de Unidad Planificar - Coordinar Supervisores Area Coordinar - Controlar Las competencias de gestin asociadas a los distintos perfiles, deben ser tambin transversales independiente de los procesos. Es decir un Jefe Departamento Contralora, debe tener las mismas competencias transversales y en el mismo nivel que un Jefe Departamento de Contratos, o un Jefe de Compras Permanentes.

IV. MAPA DE DESARROLLO

Una vez construidos los Perfiles de Cargo asociados a un proceso, se debe elaborar el Mapa de Desarrollo del mismo. Para esto se tomar el Mapa de Cargos del proceso y se ajustarn los cargos genricos que tiene asociados, la posicin relativa de cada cargo genrico dentro del mapa total de cargos, y se identificarn las rutas ms evidentes de desarrollo entre un cargo y otro dentro del mapa. Cabe mencionar que el concepto de Desarrollo de Carrera contempla que ste se desenvuelve segn la iniciativa individual de los trabajadores y sus propios intereses, lo que significa que su desarrollo al interior de la empresa no est rgidamente determinado por la posicin de su cargo actual y la ruta evidente de promocin dentro del mapa de cargos de su proceso. Sern determinantes para su movilidad las competencias especficas que ste posea o haya desarrollado, que le permitan ocupar los cargos que las requieran, estn estos dentro de su proceso o fuera de l. 9 En este sentido, la plataforma provee al trabajador un mapa orientador de las competencias requeridas para cualquier cargo dentro de la organizacin.

La seleccin de trabajadores para ocupar un cargo dentro de la Corporacin ser definida por procesos de Concursos Internos. 21

Sin embargo, el mapa de desarrollo del proceso provee rutas orientadoras de desarrollo, informando al trabajador de los caminos ms evidentes que puede seguir su desarrollo a partir de su cargo actual, al interior de su propio proceso.

V. DETERMINACIN DE COMPETENCIAS CRTICAS

El Catlogo de Competencias del proceso establece el estndar de todas las capacidades individuales que dicho proceso requiere, en el marco de un modelo corporativo (entendiendo el proceso como un proceso corporativo). Sin embargo, al considerar las perspectivas y necesidades del negocio asociado a dicho proceso en cada una de las Divisiones, parte de las competencias establecidas en el catlogo tendrn una mayor relevancia o prioridad que otras para su desarrollo en el mediano plazo. Las competencias crticas son aquellas que, dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecucin de los objetivos de dicho negocio o proceso, durante un primer periodo. As, el mtodo indica que se debe determinar cules de las competencias descritas en el catlogo son crticas, o, en otras palabras, tienen una mayor prioridad, para cada Divisin. Establecer las Competencias Crticas por proceso en cada Divisin, permitir focalizar las necesidades de desarrollo en el corto plazo, desde la perspectiva del negocio, y acotar los compromisos que har Codelco respecto de las expectativas asociadas al Desarrollo Individual. Por otra parte, permitir anticipar la preparacin de Guas de desarrollo y la bsqueda de instancias de formacin para los aspectos ms prioritarios. El proceso de determinacin de las competencias crticas en cada Divisin ser un procedimiento que se realizar anualmente, entendiendo que el perodo de validez de criticidad de las competencias se extiende por un ao. La determinacin de las competencias crticas debe ser realizada en conjunto con personas de la Divisin con cabal conocimiento de la propia estrategia de negocios y acuerdos por Convenio de Desempeo, con conocimiento integral del proceso y con capacidad de toma de decisin, validados por sus pares y superiores.

Proceso de Priorizacin:
1. Definicin de Criterios de Priorizacin: En conjunto con la mesa tcnica se

debe determinar, a travs de un ejercicio de brainstorming y con asesora del consultor metodolgico, el listado de lo que son las prioridades del negocio, considerando objetivos estratgicos y palancas de valor del proceso, informacin de proyectos de cambio previstos, convenios de desempeo, fortalezas y debilidades actuales y toda otra informacin relevante. Mediante consenso se debe llegar a no ms de cinco (5) o seis (6) criterios de priorizacin, claramente definidos y explicados.

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2. Ponderacin de criterios: A continuacin, se realiza un ejercicio de valoracin

cuantitativa, donde cada participante, por separado, debe ponderar los criterios de priorizacin definidos, repartiendo 20 puntos entre ellos y otorgando como mximo 10 puntos a un solo criterio. Luego, utilizando la matriz que se presenta, se suman los puntajes asignados que cada uno de los participantes adjudic a cada criterio de priorizacin:

El resultado del Total Puntajes por Criterio establece la ponderacin mxima de cada uno de los Criterios de Prioridad definidos. 3. Priorizacin de competencias del catlogo: Con los resultados anteriores, el consultor metodolgico prepara una tabla, con la cual se evaluar la criticidad de cada competencia definida para el proceso en que se est trabajando.

Participante 1
Nivel A B Descripcin

Para tales efectos, a cada criterio de priorizacin se le asignan tres (3) niveles de impacto en competencias, segn lo siguiente:

Participante 2
C

El criterio de priorizacin est altamente relacionado, en trminos de impacto y alcance, con la competencia analizada El criterio de priorizacin est relacionado con la competencia analizada, solo en trminos generales, pero no se vislumbra una fuerte relacin y/o integracin El criterio de priorizacin no tiene relacin con la competencia analizada.

Participante 3 Participante 4

Se le asigna un valor a cada uno de los niveles de los diferentes criterios segn lo siguiente: A : Valor obtenido de la tabla anterior (Total puntajes por Criterio) B : 50% del valor anterior (redondeado) C : Cero (0)

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La tabla que se construye, para efectos de determinar competencias crticas es la siguiente:

Pr
Utilizando la matriz de determinacin de competencias crticas, y a travs del anlisis conjunto y consensuado de la mesa tcnica, se llega a establecer un valor cuantitativo por cada competencia (Total Puntaje por Competencia), que permitir ordenar de mayor a menor criticidad las competencias.

Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4 Competencia 5

Habiendo ordenado el ranking de competencias, se establecer como Competencias Crticas del Proceso el 20% superior del ranking. Debe analizarse dnde se produce el corte en el ranking, para ver si es necesario agregar y/o eliminar a las Competencias Crticas aquellas que hayan quedado en el lmite. (Para efectos de este ltimo anlisis la variacin no podr superar +/- 2 competencias.)

4. Matriz de Competencias crticas por Proceso y Cargos: Finalmente el informe de resultados incluye una matriz final donde deben quedar explcitas las competencias crticas, tanto del proceso, como en cada cargo que la contenga. Para los efectos anteriores, el criterio que se asume es que las competencias crticas del proceso son heredadas por los cargos que las hayan establecido en el perfil de competencias correspondiente.

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La matriz de competencias crticas por proceso y cargos indicada es la siguiente:

Listado Competenc Nombre Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4

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PLATAFORMA DE DESARROLLO DE CARRERA

La definicin de las competencias asociadas a cada proceso productivo, as como la elaboracin de los perfiles de cargo asociados a dicho proceso constituye lo que hemos denominado la Plataforma de Desarrollo de Carrera, que expresa las competencias requeridas por el negocio. Esta Plataforma constituye la base estructural para el desarrollo, distinguiendo las competencias o capacidades claves en los diferentes procesos, organizndolas en torno a los cargos, y estructurando los Mapas y Lneas de Desarrollo en los distintos mbitos de carrera, sobre la cual se edificar el desarrollo de carrera de los empleados. Tanto los perfiles de cargo como las competencias Distintivas proveen la informacin base para la identificacin de brechas, la elaboracin de planes de desarrollo de carrera, y la gestin de las capacidades organizacionales. Asimismo, la informacin que entregan los Mapas y perfiles de cargo permite a cada empleado saber cules son las competencias requeridas para su cargo y los futuros cargos que quisiera llegar a ocupar. Los Mapas de Cargos servirn de gua para la planeacin de carrera, permitiendo a los usuarios interesados, visualizar su posicin en la organizacin de cargos vigente y las rutas de desarrollo disponibles, o establecer (simular) rutas personales de desarrollo. Por su parte, el sistema de Formacin Contnua proveer guas generales para la formacin y desarrollo de las competencias, como tambin las metodologas a usar para acreditar cada una ellas.

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