UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE MXICO

DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL SEGN ACUERDO NMERO 142 DE FECHA 24 DE OCTUBRE DE 1988 OTORGADO POR LA SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA

PROPUESTA PARA LA CREACION DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO), PARA LA EMPRESA TELCOVOX.

T
QUE

E
PARA

S
OBTENER EL

I
GRADO

S
DE

MAESTRIA EN DIRECCIN DE PROYECTOS

I.S.C ALBERTO VALLE MORENO

ASESOR: MTRO.FERNANDO PORTER GUTIRREZ

MXICO D.F.

AGOSTO 2011

RESUMEN EJECUTIVO. DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS INDICE

RESUMEN EJECUTIVO. ........................................................................................................... 1 DEDICATORIA ........................................................................................................................... 2 AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................ 2 INDICE ....................................................................................................................................... 2 NDICE DE TABLAS. ................................................................................................................. 5 INDICE DE FIGURAS. ............................................................................................................... 5 GLOSARIO. ............................................................................................................................... 6 1.- INTRODUCCIN. ................................................................................................................. 7 1.1.- Antecedentes. ................................................................................................................................... 7 1.2.- Planteamiento del problema. ........................................................................................................... 8 1.3.-Justificacin del problema. .............................................................................................................. 10 1.4.- Alcance de la Tesis........................................................................................................................... 11 1.5. Objetivos. ......................................................................................................................................... 11 1.5.1.-Objetivo General. ...................................................................................................................... 11 1.5.2.- Objetivos Especficos ................................................................................................................ 11 2.- MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................... 12 2.1.- Descripcin de la Empresa. ............................................................................................................. 12 2.2.- Misin.............................................................................................................................................. 13 2.3.- Visin. .............................................................................................................................................. 13 2.4.- Estructura Organizacional. .............................................................................................................. 14 3.- MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 15 2

3.1.-Teora sobre la administracin de proyectos. .................................................................................. 15 3.1.1.-Definicin de Proyecto. ............................................................................................................. 16 3.1.2.-Ciclo de vida de un proyecto. .................................................................................................... 18 3.1.3.- reas del conocimiento en la administracin de proyectos .................................................... 18 3.1.4.-Definicin de PMO. ................................................................................................................... 21 3.1.5.- Caractersticas y Beneficios de una PMO. ................................................................................ 22 3.1.6.- Funciones de una PMO. ........................................................................................................... 24 3.1.7.- Tamao de una PMO................................................................................................................ 25 3.1.8.- Tipos de PMO. .......................................................................................................................... 25 3.1.9.-Modelos de madurez de una PMO. .......................................................................................... 27 3.1.9.1.- CCM (Capability Maturity Model). .................................................................................... 27 3.1.9.2.- Modelo de madurez de Harold Kerzner. ........................................................................... 28 4.- METODOLOGA. ................................................................................................................ 32 4.1.- Mtodo de Investigacin. ............................................................................................................... 32 4.2.-Fuentes de Informacin. .................................................................................................................. 33 4.3.-Tecnica de investigacin. ................................................................................................................. 35 4.3.1.-Evaluacin del estado actual de la organizacin. ..................................................................... 36 4.4- Descripcin de la Metodologa. ....................................................................................................... 42 5.- PROPUESTA. ..................................................................................................................... 43 5.1.-Situacion Actual de Telcovox en el rea de administracin de proyectos. ...................................... 43 5.2.-Interpretacin de los resultados. ..................................................................................................... 45 5.2.1 Anlisis del Nivel 1, lenguaje comn. ......................................................................................... 45 5.2.2 Anlisis del Nivel 2, procesos comunes. ..................................................................................... 50 5.2.3 Anlisis del Nivel 3, metodologa nica. ..................................................................................... 51 5.2.4 Anlisis del Nivel 4, benchmarking. ............................................................................................ 55 5.2.5 Anlisis del Nivel 5, mejoramiento continuo. ............................................................................ 57 5.3.-Sintesis de anlisis de Madurez de Telcovox. .................................................................................. 59 3

5.4.- Propuesta de ubicacin en la estructura organizacional y tipo de PMO. ..................................... 62 5.5.- Alcance y funciones propuestas para la PMO. ................................................................................ 65 5.5.1.- Visin. ....................................................................................................................................... 66 5.5.2.- Misin. ...................................................................................................................................... 66 5.5.3.-Objetivos de la PMO. ................................................................................................................ 66 5.5.4.- Funciones propuesta para la PMO. .......................................................................................... 67 5.6.- Roles y responsabilidades para la PMO. ........................................................................................ 68 5.6.1.-Habilidades de los miembros de la PMO. ................................................................................. 69 5.6.2.-Responsabilidades de los miembros de la PMO. ...................................................................... 70 5.7.-Fases de propuesta para la implementacin de la PMO. ................................................................ 72 6.-CONCLUSIONES ................................................................................................................ 73 7. RECOMENACIONES ........................................................................................................... 73 BIBLIOGRAFA. ....................................................................................................................... 73 WEBGRAFIA............................................................................................................................ 74 ANEXOS .................................................................................................................................. 75 Anexo 1.-Cuestionario del modelo de madurez de Harold Kerzner. ...................................................... 75 Anexo 2. Hoja de respuesta del Nivel 1................................................................................................. 106 Anexo 3. Formato de captura de resultados del Nivel 1. ...................................................................... 107 Anexo 4. Formato de captura de informacin del Nivel 2. ................................................................... 109 Anexo 5. Hoja de respuestas del Nivel 3. .............................................................................................. 110 Anexo 6. Formato de captura de respuestas del Nivel 4. .................................................................... 113 Anexo 7. Formato de captura de respuestas del Nivel 5. .................................................................... 114

NDICE DE TABLAS.
Tabla 1: Nivel de dificultad asociada a cada nivel de madurez. ....................................................... 31 Tabla 2: reas participantes del cuestionario de lenguaje comn. .................................................. 45 Tabla 3: Criterios de evaluacin para el nivel 1 de madurez segn Harold Kerzner. .................... 46 Tabla 4: Resultados consolidados por rea evaluada en Telcovox. ................................................ 48 Tabla 5: Resultados promedio Nivel 2. ................................................................................................. 50 Tabla 6: reas evaluadas para el Nivel 3.Metodologia nica. .......................................................... 52 Tabla 7: Resultados consolidados por categora del Nivel 3. ............................................................ 53 Tabla 8: Criterios de evaluacin para el nivel 3 de madurez segn Harold Kerzner..................... 54 Tabla 9: reas evaluadas para el Nivel 4.Benchmarking. ................................................................. 55 Tabla 10: Resultados consolidados del Nivel 4, Benchmarking. ...................................................... 55 Tabla 11: Criterios de evaluacin para Benchmarking cuantitativo segn Harold Kerzner. ......... 56 Tabla 12: Criterios de evaluacin para Benchmarking cualitativo segn Harold Kerzner. ........... 57 Tabla 13: Resultados promedio del nivel 5, mejoramiento continuo. ............................................... 58 Tabla 14: Criterios de evaluacin para el nivel 5, mejoramiento continuo. ..................................... 59

INDICE DE FIGURAS.
Figura 1: Estructura Organizacional) ..................................................................................................... 14 Figura 2: Ciclo de Vida de un Proyecto. ............................................................................................... 18 Figura 3: reas del Conocimiento.......................................................................................................... 19 Figura 4: Concepto de oficina de gestin de proyectos.. ................................................................... 22 Figura 5: Tipos de PMO, ......................................................................................................................... 26 Figura 6: Modelo de Madurez CCM. ..................................................................................................... 28 Figura 7: Modelo de Madurez de Harold Kerzner. .............................................................................. 29 5

Figura 8. Diagrama de Flujo para la Metodologa. .............................................................................. 33 Figura 9: Modelo de madurez de Harold Kerzner. .............................................................................. 36 Figura 10: Hexgono de la Excelencia. ................................................................................................ 40 Figura 11: Resultado general de la evaluacin del Nivel 1 de Telcovox. ........................................ 60 Figura 12: Ubicacin propuesta para la PMO en etapa inicial. ......................................................... 64 Figura 13: Funciones propuestas para la PMO en su etapa inicial. ................................................. 68 Figura 14: Propuesta de la estructura organizacional de la PMO. ................................................... 68 Figura 15: Plan de accin propuesto para la implementacin de la PMO en Telcovox. ............... 72

GLOSARIO.

1.- INTRODUCCIN. 1.1.- Antecedentes.

Telcovox es una empresa mexicana que ofrece soluciones integrales en redes de telefona, datos y videoconferencia, que favorece e impulsa los negocios de pequeas y grandes empresas, protegen la informacin y facilitan la comunicacin dentro y fuera de la organizacin, Telcovox surgi en el 2004, con la alianza de Tridex y Disitem. Ambas empresas reconocidas por el liderazgo en integraciones con telefona IP, telefona inalmbrica, mensajera unificada y wireless LAN, bajo el respaldo de marcas y productos como Nortel, Tandberg, entre otras.

Ante esta convergencia, Telcovox se tradujo en evolucin; fusiona carteras de soluciones complementarias y se consolida como el proveedor ms completo del mercado. Sumando la experiencia en redes de datos y telefona y con entrenamiento y preparacin, Telcovox se convirti en una empresa capaz de integrar redes convergentes de Telefona y Videoconferencia. Por ello, Telcovox nace y se desarrolla con la misin de brindar soluciones y servicios de telecomunicaciones que excedan las expectativas de los clientes, as como las de su personal, proveedores y accionistas. Actualmente y en respuesta a las exigencias del mercado y la competencia que existe en este ramo, la empresa est pasando por un riguroso proceso de planificacin estratgica con la revisin de sus procesos y objetivos, acompaada con una restructuracin en puestos clave, que permita a Telcovox entrar en el concepto de Unidad de Negocio.

En Telcovox podemos clasificar los proyectos en 2 formas: Los proyectos que se ejecutan a nivel interno: Son proyectos que le sirven a la empresa a cumplir con sus funciones, como puede ser capacitacin interna eficiente y constante al personal, elaboracin de software para la consulta de informacin, restructuracin de los sistemas, planes de trabajo, implementacin de sistemas de monitoreo de la red de datos y voz interna, adquisiciones de equipo, control eficiente de los partner, expansin de la empresa a Estados Unidos, etc. Los proyectos que ejecutan a nivel externo (OT): Son aquellos proyectos solicitados por el cliente o licitaciones en las que participa Telcovox. En busca de una mejora continua en el proceso de administracin de proyectos y alinendose con las estrategias de la empresa, se ha hecho necesario realizar una propuesta de creacin de oficina de administracin de proyectos (PMO), dentro de la estructura organizativa de Telcovox, con la finalidad de estandarizar el proceso, para que los proyectos internos estn dentro del costo, tiempo y alcance, as como tambin se tenga la calidad, de acuerdo a las especificaciones tcnicas y poder cumplir con la misin de la empresa.

1.2.- Planteamiento del problema.

Dada la gran participacin que tiene Telcovox en el mercado ofreciendo servicios integrales en redes de telefona, datos y videoconferencia, y la gran cantidad de proyectos activos de la empresa, se ha tenido la necesidad de verificar los procesos, e implementar una serie de proyectos internos que ayuden a las reas a eficientar su trabajo cotidiano.

Hasta el momento la empresa Telcovox a puesto en marcha varios proyectos internos con el propsito de establecer una organizacin eficiente, los cuales son llevados a cabo por el mismo personal del rea por tal motivo, no se da un seguimiento constante por tener otras actividades administrativas dentro de la empresa, ocasionando que el rendimiento en la gestin de proyectos se encuentre en un nivel muy bajo y varios proyectos no se lleguen a concluir. La empresa ha realizado estos proyectos de la mejor forma posible, sin poder establecer una estandarizacin y una debida priorizacin, para manejar un portafolio de proyectos ordenado y centralizado. Telcovox como primer paso, ha tomado la iniciativa de una revisin de sus procedimientos internos, para cumplir con ciertos estndares, generando un cambio en su cultura organizacional y optar por las mejores prcticas.

Actualmente la administracin de proyectos en la empresa tiene un status negativo; existen procesos, metodologas y roles, pero no estn al 100% definidos o en funcionamiento; por lo cual se propone, una Oficina de Administracin de Proyectos, conocida tambin como Project Management Office (PMO), que establezca una metodologa de trabajo bien definida, y permita asegurar la estandarizacin de una forma integral durante todo el ciclo de los proyectos que se lleven a cabo internamente, una centralizacin y lograr un control real y efectivo de los mismo.

1.3.-Justificacin del problema.

Con base en la problemtica de la empresa, surge la necesidad de proponer mejores prcticas en la administracin de proyectos y evitar que los proyectos no lleguen a concluirse o se hagan re-trabajos por falta de planeacin y comunicacin de las reas involucradas, as como prdida de calidad ocasionando que el proyecto no sea funcional para l departamento. Con base en lo anterior y en las condiciones en las que est trabajando actualmente el rea de administracin de proyectos en Telcovox se propone la creacin de una PMO a corto plazo, que permita introducir mejoras de manera continua para la gestin de proyectos, desde el inicio, hasta el cierre de cada proyecto.

La PMO desarrollara la metodologa adecuada de administracin del portafolio, estableciendo polticas, procedimientos, alcances, mtricas adecuadas de avance y xito de cada proyecto activo, documentacin formal, definicin de estndares de calidad de los recursos y entregables, as como de la correcta ejecucin de cada uno de los proyectos internos de Telcovox.

Dicha PMO permitir dos resultados tangibles para la empresa, En primer lugar fortalecer la administracin de proyectos de forma simple y funcional, apegado a las mejores prcticas, permitiendo mejorar su activo interno e incrementado su rentabilidad y lograra un desarrollo consistente y eficiente en la administracin profesional de los proyectos. En segundo lugar, mejorara su imagen y competitividad en el mercado.

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1.4.- Alcance de la Tesis.

Las limitaciones del presente trabajo de investigacin son las siguientes: 1. Dicho trabajo solo se centrara en el anlisis necesario para definir la propuesta de los procesos de inicio, para la creacin de la oficina de administracin de proyectos. 2. Se documenta una propuesta de metodologa para la creacin de la PMO, por el momento en este trabajo de investigacin a hay puesta en marcha de la misma. 3. Se tomara un modelo de madurez de los documentados en este trabajo y se buscara una herramienta para el diagnostico y evaluacin actual de la empresa en cuanto al conocimiento y administracin de proyectos. 4. La propuesta de este trabajo nicamente es para la administracin de proyectos Internos de la empresa.

1.5. Objetivos.
1.5.1.-Objetivo General.
Generar una propuesta que sirva de base para la creacin de una Oficina de Administracin de Proyectos (PMO), a corto plazo, en la empresa Telcovox.

1.5.2.- Objetivos Especficos

1. Seleccionar una herramienta que nos permita determinar el nivel de madurez actual en la administracin de proyectos de la empresa Telcovox.

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2. Seleccionar un modelo de PMO, que mejor se adapte a las necesidades de la empresa, con el fin de delimitar el alcance e influencia de la PMO, dentro de Telcovox, asegurando el buen funcionamiento de la misma. 3. Establecer los roles y responsabilidades del personal necesario que integrara la PMO. 4. Definir las fases, para la implementacin de la PMO propuesta para Telcovox.

2.- MARCO REFERENCIAL 2.1.- Descripcin de la Empresa.

Telcovox con ms de 35 aos de experiencia corporativa conjunta, dedicada a ofrecer soluciones integrales para redes de voz, datos y videoconferencia;

Con el objetivo de satisfacer las necesidades de diferentes empresas, instituciones y organismos a travs del uso ptimo de la tecnologa como: Comunicacin Unificada. Telefona IP. Redes LAN, WAN y WLAN. Seguridad y VPN Videoconferencia.

Siendo lderes a nivel nacional en: Soluciones telefnicas con aplicaciones especializadas. Redes convergentes de videoconferencia que nos sitan como el principal proveedor de Latinoamrica.
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Modelo de servicio que permite soportar +3500 equipos en ms de cien ciudades del pas con cumplimiento de SLAs en 98.3% (2009).

Lder nacional en Videoconferencia con ms de 3,000 sistemas en operacin, galardonado el partner ms importante de Tandberg en Latinoamrica.

Integrador lder de telefona en el pas con ms de 800,000 puertos instalados y casi un milln en mantenimiento.

2.2.- Misin.
Brindar Servicios de Telecomunicaciones, que excedan las expectativas de nuestros clientes.

2.3.- Visin.
Ser reconocido como el cono en Servicios de Telecomunicaciones.

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2.4.- Estructura Organizacional.

Consejo

Comit

Director General

Asistente

Socios Asesores

Desarrollo de Negocios

Ventas Servicios

Ventas Gobierno

Ventas Empresariales

RH

Director de Servicio Red Nacional de Servicio

Administracin

Ventas Nte

UEN Mitel

Product Maneger

Coordinacin de Servicio al Cliente

Vendedores

Gte. Ing. Ventas

Capacitacin

Costos

Vendedores

Ingeniera Ventas

Marketing

Vendedores

Administracin de Proyectos Vendedores

Servicios y Vigilancia

Gtes. Soporte Tcnico

Finanzas

Vendedores

Innovacin

Tcnicos/ Especialistas

Compras

Soporte

Almacn Partners

Product Manager

Gte. Instalaciones

Sistemas

Calidad Tcnicos/ Especialistas

Partners

Figura 1: Estructura Organizacional (Telcovox, 2009)

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3.- MARCO CONCEPTUAL 3.1.-Teora sobre la administracin de proyectos.

La disciplina de la administracin de proyectos, ha pasado por una revolucin, en las dos ltimas dcadas. Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un director que tuviera experiencia tcnica previa. Sin embargo, los ndices de fallos en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge un cambio en la gestin de proyectos que se ocupa de mtodos y tcnicas que sean aplicables a proyectos de varias reas, aunque con un enfoque fuertemente de gestin y no meramente tcnico. Planificacin y Ejecucin de los proyectos de forma consistente y lgica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el ndice de xito de los proyectos. (Kerzner, 2006)

En la Actualidad la administracin de proyectos la podemos definir como una aplicacin de buenas prcticas de gestin de una manera estructurada, inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre de diferentes tareas y recursos, con el fin de cumplir con los objetivos por el cual surgi un proyecto nuevo en la organizacin dentro de un periodo concreto, la gestin de proyectos es una herramienta importante para cumplir los objetivos estratgicos de las organizaciones. Para una buena administracin de proyectos, se requiere de la coordinacin de tiempos, un equipo de trabajo capacitado, una gestin de recursos necesarios para cumplir con las actividades, y no se salga de presupuesto, y cuanto mayor es el proyecto, mayor es la necesidad de una buena administracin de proyectos.
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Los beneficios de implementar una administracin de proyectos en una organizacin pueden ser inmensos y de gran trascendencia para la organizacin. He aqu lo ms importante:

Realizar las actividades dentro de los plazos y presupuesto. Una gestin adecuada permite minimizar el tiempo de desarrollo, la planificacin reduce los riesgos.

Uso eficaz de los recursos, la buena gestin no permite desperdiciar dinero, ni el tiempo valioso de los empleados.

Para poder entender lo que engloba todo el concepto de administracin de proyectos en este mundo moderno, debemos entender que es un proyecto.

3.1.1.-Definicin de Proyecto.
Por el gran auge que ha tenido el crecimiento de esta metodologa, existe una amplia variedad de significados en torno al concepto de proyecto, sin embargo la mayora coincide en que es un esfuerzo temporal ofreciendo un resultado nico. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. (PMI, 2008).

Un proyecto es una organizacin temporal que se crea con el propsito de entregar uno o ms productos comerciales segn un Business Case convenido. (PRINCE2, 2007).

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Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume recursos y opera bajo plazos, costes, riesgos, calidad y factor humano. (Amendola, 2006).

Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo especfico, mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilizacin eficiente de los recursos. (Gido & Clements, 1999)

Un proyecto es un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio nico. (Yamal, 2002)

Un proyecto puede ser considerado como una serie de actividades o tareas multifuncionales, con un objetivo especfico a ser completado, dentro de un tiempo definido, con plazos y recursos limitados. (Kerzner, 2006)

El concepto se ha venido perfeccionando en el trascurso de los aos, de todas las definiciones de lo que es un proyecto se destacan algunas caractersticas importantes:

Es un instrumento de cambio. Presenta un alcance definido. Crea un producto de caractersticas diferentes a cualquiera. Tiene un inicio y un fin identificables. Usa una variable amplia de recursos humanos, materiales y de dinero.

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3.1.2.-Ciclo de vida de un proyecto.

Los proyectos pueden variar en tamao y complejidad, todos los proyectos, sin importar cual pequeos o grandes, o cun sencillos o complejos sean, se dividen en fases, para lograr un mejor control. Estas fases son conocidas como Ciclo de vida del proyecto y ayudan a definir el comienzo y termino de cualquier proyecto y pueden configurarse dentro de la siguiente estructura: Iniciacin Organizacin y preparacin Ejecucin del trabajo Cierre

Figura 2: Ciclo de Vida de un Proyecto.

3.1.3.- reas del conocimiento en la administracin de proyectos

En cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la administracin de los proyectos entran 9 reas fundamentales que afectan todo un proyecto, por lo que estos deben
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estar no solo contemplados sino debidamente analizados y descritos para asegurar que el proyecto cumpla con el objetivo. Dichos aspectos son llamados las reas del conocimiento y son las siguientes:

Figura 3: reas del Conocimiento. (PMI, 2008)

A continuacin se pasa a resumir cada una de las 9 reas del conocimiento. Segn (PMI, 2008). 1.- Integracin: Es principalmente el asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean propiamente coordinados. 2.- Alcance: Determina y asegura que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo necesario para completar el proyecto satisfactoriamente.
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3.- Tiempo: Es gestionar todos aquellos procesos requeridos para asegurar que se terminen las actividades puntualmente conforme se haba establecido. 4.- Costos: Tiene como objetivo asegurar que el proyecto se concluya dentro del presupuesto aprobado. Necesita la planificacin de recursos, estimacin de costos, clculo de costos y control de los mismos. 5.- Calidad: Incluye los requerimientos necesarios para que el proyecto se mantenga dentro de los criterios de calidad establecidos y satisfaga las necesidades del cliente. 6.- Recursos Humanos: Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto el cual debe estar compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. 7.- Comunicaciones: Incluye los procesos necesarios para asegurar la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma, a fin de obtener una comunicacin exitosa durante la implementacin del proyecto. 8.- Riesgos: Tiene como objetivo identificar los factores de riesgo del proyecto, analizar sus posibles repercusiones, y preparar la respuesta ante los mismos. Requiere definir las causas de riesgos existentes y controlar la implementacin de las respuestas ante estos. 9.- Adquisiciones: Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios necesarios fuera de la organizacin para realizar el trabajo.

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3.1.4.-Definicin de PMO.
Cuando la disciplina de administracin de proyectos comenz a ser reconocida por las organizaciones como una habilidad especfica para cumplir con los objetivos de la empresa, comenz a surgir la PMO, como una manera de proveer a las organizaciones de una unidad funciona responsable para los procesos de administracin de proyectos.

Una oficina de administracin de proyectos (PMO), es un cuerpo o entidad dentro de una organizacin que tiene varias responsabilidades asignadas con relacin a la direccin centralizada dedicada a fomentar y mejorar las prcticas y resultados en la administracin de proyectos. (PMI, 2008).

Esencialmente una PMO es una entidad organizacional, que crea valor a travs de mantener coordinado, (tiempo, costos, calidad, alcance) el portafolio de proyectos y de proveer visibilidad, transparencia y control sobre el estado y el desempeo del mismo, consiguientemente, auxiliar en las decisiones a ser tomadas.

La PMO, es responsable de realizar la unin entre el Director de Proyectos y la alta Direccin de la organizacin, por medio de un sistema de retroalimentacin que permite el perfeccionamiento y seguimiento de la administracin de proyectos dentro de la organizacin.

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Figura 4: Concepto de oficina de gestin de proyectos. (Bernstein, 2000).

En la figura 4, se observa que la oficina de administracin de proyectos, sirve de enlace entre los niveles operativos y la alta direccin de la empresa, manteniendo por un lado toda la informacin relativa a la ejecucin de los proyectos y por otro establece las normas y metodologa a utilizar en base a las estrategias de la organizacin.

3.1.5.- Caractersticas y Beneficios de una PMO.

Acta como un rgano centralizado sobre los proyectos. Posee respaldo de la alta direccin de la organizacin. Los roles y autoridades dentro de la PMO estn perfectamente definidas. Dependiendo del tamao de la organizacin podr tener entre 1 6 personas. Hay recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO. Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos, con base en las mejores prcticas y normas.
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Es una oficina de informacin y administracin de polticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentacin compartida esencial para la gestin de proyectos.

Es una Oficina central para la operacin y gestin de herramientas del proyecto, como el software para la direccin de proyectos en toda la empresa.

Coordinacin central de la gestin de las comunicaciones entre proyectos. Sirve como plataforma gua para directores del proyecto. Hay Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO.

La coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organizacin de evaluacin de calidad de personal o de estndares interna o externa.

Los beneficios de tener una PMO en la organizacin son:

Mayor cumplimiento de expectativas de todos los involucrados. Mejor prediccin de resultados y mejor manejo de los riesgos. Buenas relaciones en el largo plazo con los involucrados en el proyecto. Informacin veraz y oportuna. Estandarizacin de procedimientos. Capitalizacin de aprendizajes. Menor tiempo de respuesta. Menor tiempo de induccin para los nuevos miembros del equipo.
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Mejoras en la calidad. Mayor integracin dentro de y entre los equipos. Menor tiempo de ejecucin. Ahorros en costo. Mayor compromiso con los resultados. Atencin expedita a clientes y proveedores. Mayor facilidad para solucionar los problemas. Mayor claridad en la rendicin de cuentas.

3.1.6.- Funciones de una PMO.

Las funciones de una PMO, se pueden resumir en: desarrollar, documentar y archivar las herramientas, estndares y metodologas a implementar en los proyectos de la organizacin. No todas las PMO proporcionan estas funciones, pero dan una idea cuales van a ser necesarias para el apoyo a la organizacin. De acuerdo con (Hallows, 2002), cuanto ms complejo es el modelo adoptado, obviamente mayor ser la lista de atribuciones de la PMO. En general, las PMOs son responsables por: Prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultora interna, acompaamiento de proyectos crticos, etc.) Desarrollo / implementacin de mtodos, procesos y medidas de evaluacin (es el guardin de la metodologa de gerencia de proyectos) Anlisis de mejores prcticas (documentacin de los xitos y fracasos, investigacin externa sobre las mejores prcticas)
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Ser depositario de la memoria tcnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas los administradores de proyectos.

3.1.7.- Tamao de una PMO.

Cuando una organizacin decide poner en marcha una PMO, no se plantea el tamao de la misma, si no porque se piensa que los proyectos pueden completarse con mayor xito. El tamao de la PMO puede variar conforme a las necesidades y a la complejidad de los proyectos de la organizacin, una PMO puede estar conformada de 1 a ms personas, esta no tiene porque ser una gran entidad dentro de la organizacin ya que puede ser escalable de forma gradual en funcin a sus necesidades.

3.1.8.- Tipos de PMO.

Los tipos de PMO que vamos a describir es la clasificacin realizada Segn Casey & Perck los diferentes tipos de oficinas de administracin de proyectos pueden

clasificarse tomando en cuenta el tipo tamao de los proyectos de la organizacin: 1) Estacin meteorolgica. 2) Torre de Control. 3) Pool de recursos.

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Figura 5: Tipos de PMO, (Casey, 2001).

Estacin Meteorolgica. Cuando en una organizacin, hay problemas por la diferencia de los reportes generados por lo gerentes de proyectos, el tipo de PMO a implementar es la Estacin Meteorolgica. Esta es la PMO ms bsica, no influye en los proyectos, solamente se limita a brindar informacin que sea solicitada.

No est autorizada a decirles a los gerentes ni a sus clientes el cmo ni el qu hacer, es responsable de mantener una base de datos actualizada de los proyectos, mantiene el estatus del proyecto; pero no busca remediar o influenciar, simplemente, es informativo.

Torre de control. Ejerce un poco ms de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida de stos. Incluso estandariza polticas y procedimientos para gobernar planificacin, ejecucin. Igualmente sugiere la creacin de un comit para seleccionar y definir estndares sobre los proyectos.

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Bolsa de recursos. En este caso la participacin del gerente de la PMO es sumamente fuerte en los proyectos, aqu la PMO le indica a cada gerente de proyecto qu hacer y en qu momento. El gerente de la PMO es evaluado por el desempeo del equipo en el proyecto, y es el responsable de designar los gerentes a cada proyecto. El gerente del pool es la mxima autoridad en la administracin del mismo.

3.1.9.-Modelos de madurez de una PMO.

Los modelos de madurez, consisten en analizar e identificar y explica la ruta que una organizacin debe seguir para alcanzar la estabilidad y la excelencia en administracin de proyectos a travs de diferentes niveles. Los modelos de madurez permiten identificar qu pasos deben ser tomados, que hechos deben ser cumplidos, y en que secuencia lograr resultados significativos y medibles.

3.1.9.1.- CCM (Capability Maturity Model).

En el ao de 1986, el Instituto de Ingeniera de Software (SEI, Software Engineering Institute) publica el modelo CMM con autorizacin del Departamento de Defensa Americano. Es un modelo orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo de software, para lo cual incluye las consideradas mejores prcticas de ingeniera de software y de gestin, convirtindose rpidamente en un estndar dentro del mundo de los proyectos de IT. CMM est constituido por cinco niveles de madurez de procesos de software. Cada nivel de madurez provee un conjunto de elementos bsicos para continuos procesos de

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mejora; a su vez, cada nivel constituye un grupo de objetivos, que al ser satisfechos, se establecen como importantes.

Figura 6: Modelo de Madurez CCM.

3.1.9.2.- Modelo de madurez de Harold Kerzner.

El modelo que se presenta a continuacin, en la direccin de proyectos del Dr. Harold Kerzner, (Figura 7) explica el camino de una organizacin para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos a travs de cinco niveles. Se establece la importancia de contar con una planificacin estratgica en la administracin de proyectos dentro de las organizaciones. Cada nivel representa un grado diferente de madurez en la administracin de proyectos.

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Conceptos

Diseo y desarrollo piloto

Implementacin global

Funcionamiento total

Cambio Cultural

Figura 7: Modelo de Madurez de Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001).

1. Lenguaje comn: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de proyectos y la necesidad de una buena comprensin de los trminos, conceptos asociados a su gestin. 2. Procesos comunes: En esta etapa se definen los procesos bsicos para la direccin de portafolio de forma que el proceso sea repetible. Se aplican los principios y tcnicas de la direccin de portafolio.

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3. Metodologa nica: El proceso y todos los criterios para la direccin del portafolio de proyectos (seleccin, priorizacin, evaluacin, etc.) son los mismos para todas las reas, para que as el proceso de decisin sea nico y objetivo. 4. Benchmarking: Reconocimiento de que el proceso de direccin del portafolio necesita mejorar y la evaluacin debe ser realizada de forma contina. Decidiremos que rea mejorar y qu mejorar. 5. Mejora continua: Evaluacin de la informacin de la etapa anterior y decisin de incorporarla a la metodologa existente. Kerzner menciona que cuando se habla de niveles de madurez normalmente se piensa que el proceso debe ser realizado secuencialmente aunque esto no es necesariamente cierto ya que algunos niveles pueden superponerse, dependiendo de los riesgos que la organizacin desea llevar. Existen riesgos en cada nivel del modelo pueden ser etiquetados como bajo, medio y alto; el nivel de riesgo es frecuentemente asociado al impacto en la cultura organizacional. Riesgo Bajo: No habr prcticamente ningn impacto en la cultura de la organizacin, cuando la cultura corporativa es dinmica fcilmente acepta el cambio.

Riesgo Medio: La organizacin reconoce que el cambio es necesario, pero pueden no ser conscientes del impacto de este.

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Riesgo Alto: se producen cuando la organizacin reconoce que

los cambios que

resulten de la aplicacin de la gestin de proyecto pueden hacer un cambio grande en la cultura corporativa. Como ejemplo la creacin de metodologas de gestin de proyectos, polticas y procedimientos, as como descentralizacin de la autoridad y la toma de decisiones. Es por ello que el nivel 3 del modelo es el que presente ms dificultades de ser alcanzado, ya que requiere mayores cambios en la cultura corporativa. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)

Nivel Descripcin Nivel de Dificultad

1 2 3 4 5 Lenguaje Comn Proceso Comn Metodologa nica Benchmarking Mejora Continua Medio Medio Alto Bajo Bajo

Tabla 1: Nivel de dificultad asociada a cada nivel de madurez. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)

31

4.- METODOLOGA.
En esta seccin se describe el mtodo o los procedimientos utilizados para el desarrollo de la investigacin; Es el cmo se realizar el estudio para responder al problema que se planteo.

4.1.- Mtodo de Investigacin.

Un mtodo de Investigacin es el procedimiento ordenado que se sigue para establecer el significado de los hechos y fenmenos hacia los que se dirige el inters cientfico para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar un conocimiento vlido. (Muoz, 1998).

Mtodo Analtico- sinttico. Analtico: Descubrir los distintos elementos que componen la naturaleza o esencia del fenmeno u objeto investigado, las causas y los efectos. Sinttico: Integrar los elementos en una unidad nueva, en una comprensin total de la esencia de lo que ya se conoce en todas sus elementos y particularidades.

Para la propuesta de la Oficina de Administracin de Proyectos (PMO), se usar una metodologa (Figura 8), con base en fases y entregables, todo esto con el apoyo del mtodo de Analtico - Sinttico, ya que se analizar la situacin actual en materia de administracin de proyectos, para luego integrar cada elemento de anlisis para conformar la propuesta.

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Figura 8. Diagrama de Flujo para la Metodologa.

El objetivo de esta metodologa de investigacin, es permitir hacer un anlisis del estado actual en cuanto a la madurez de administracin de proyectos en la empresa Telcovox, y poder tener una propuesta para la creacin de una PMO de acuerdos a las necesidades y los recursos que tiene actualmente la empresa

4.2.-Fuentes de Informacin.
La fuente de informacin es el lugar donde se encuentran los datos requeridos, que posteriormente se pueden convertir en informacin til para el desarrollo de una investigacin. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que
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se deben recopilar de las fuentes, estas tendrn que ser suficientes para poder sustentar y defender un trabajo. (Eyssautier, 2002).

En esta metodologa se tiene fuentes de informacin que podemos clasificar de 2 tipos: Fuentes primarias, es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre el tema de investigacin. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que se est estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento. (Eyssautier, 2002). Para el fin que persigue este proyecto, las fuentes primarias son aquellas que se obtuvieron mediante cuestionarios y entrevistas al personal involucrado actualmente en el rea administracin de proyectos en la empresa Telcovox.

Fuentes secundarias, son aquellas que presentan informacin ya elaborada, existente, que fue generada anteriormente con otra finalidad. (Eyssautier, 2002). Las fuentes secundarias utilizadas para el desarrollo de esta tesis fueron, el PMBok, libros relacionados con el tema de PMO, tesinas sobre la implementacin de PMOs, artculos de internet e informacin de documentos otorgados por la empresa.

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4.3.-Tecnica de investigacin.
Los tipos de investigacin que toman como criterio el lugar y los recursos de donde se obtiene la informacin son: documental, de campo o mixta.

Documental: es aquella que se realiza a travs de la consulta de documentos (libros, revistas, peridicos, memorias, anuarios, registros, cdices, constituciones, etc.).

De Campo: La de campo o investigacin directa es la que se efecta en el lugar y tiempo en que ocurren los fenmenos objeto de estudio

Mixta: es aquella que participa de la naturaleza de la investigacin documental y de la investigacin de campo.

El desarrollo de este proyecto, se hizo mediante una investigacin mixta, que incluye tanto investigacin documental, como de campo; con el fin de obtener la informacin necesaria para lograr cumplir con los objetivos especficos establecidos para esta tesis. La investigacin que se declara como de campo, consisti en informacin que se obtuvo, en base a entrevistas, cuestionarios, y platicas con el encargado actual del departamento de Administracin de Proyectos, la cual se complement mediante la informacin de carcter documental, hablando especficamente de documentos de cualquier especie, como la consulta de libros que hablan del tema de la Administracin de Proyectos y especficamente libros que toquen el tema de la Oficina de Administracin de Proyectos , artculos de internet, de revistas electrnicas, y en documentos que se encuentran actualmente para consulta del empleado en la empresa Telcovox.
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4.3.1.-Evaluacin del estado actual de la organizacin.

Harold Kerzner en su libro Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model, establece una serie de lineamientos para definir el nivel de madurez de la organizacin mediante el modelo PMMM (Project Management Maturity Model). Este modelo se conforma de cinco niveles: Lenguaje Comn, Procesos Comunes, Metodologa nica, Benchmarking y Mejoramiento Continuo, El modelo consta de un cuestionario de 183 preguntas (Ver Anexo 1), stas estn divididas y agrupadas de acuerdo a los cinco niveles de madurez.

Figura 9: Modelo de madurez de Harold Kerzner.

Los parmetros de valoracin para los niveles se indican a continuacin: Nivel 1, lenguaje comn: se tiene un cuestionario de 80 reactivos, que constara de 10 preguntas en cada una de las nueve reas de conocimiento que establece el PMBoK:
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Gestin de la Integracin / Alcance. Gestin del Tiempo. Gestin del Costo. Gestin de la Calidad. Gestin de los Recursos Humanos. Gestin de la Comunicacin. Gestin de Riesgos. Gestin de Adquisiciones.

Hay cinco respuestas para cada pregunta, aunque algunas de las respuestas pueden parecer bastante similares se debe seleccionar una sola. Utilizando el formulario de respuestas (Ver Anexo 2), se tiene que dar 10 puntos por cada respuesta correcta y ningn punto por respuesta incorrecta. Una vez recopilada esta informacin (Ver Anexo 3), se realiza un anlisis de los resultados obtenidos y se determina el nivel de madurez que posee la organizacin de acuerdo con Harold Kerzner. El modelo establece una puntuacin de 60 a ms puntos en cada una de las ocho categoras (reas de conocimiento) para indicar que la organizacin posee un conocimiento razonable de los principios bsicos de administracin de proyectos. Asimismo, en caso que la organizacin obtenga 60 o ms puntos a excepcin de una o dos categoras, podra inferirse que tales categoras no se aplican directamente en la gestin de proyectos y que la organizacin posee un conocimiento razonable de los principios bsicos. Aquellos resultados menores a 60 en las diversas categoras, denotan deficiencias de conocimiento, en tanto que para puntajes menores a 30 se requiere de estrictos

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programas de entrenamiento, denotando un grado de inmadurez importante en gestin de proyectos de la organizacin. Resultados totales de 600 o ms puntos denotan que la organizacin se encuentra preparada para continuar con el nivel 2 del modelo. Los puntajes menores a 600 refieren que existen focos de atencin (grupos) en proyectos, no obstante el conocimiento no se encuentra estandarizado. Dichos grupos generalmente poseen niveles de conocimiento diferentes, y poseen mayores conocimientos que los recursos que no se desempean por proyectos. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001).

Nivel 2, procesos comunes: Es como la organizacin percibe la relevancia de establecer y desarrollar procesos comunes, mismos que deben ser utilizados en la administracin de proyectos de manera normalizada. Para analizar este nivel, se tiene un cuestionario de 20 preguntas, de las cuales se desprende el grado de madurez de la organizacin en torno a los procesos comunes. Para la evaluacin de estas preguntas se tiene que contestar de la siguiente forma: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinin Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo

Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3).

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Se requiere la obtencin de 6 o ms puntos para cada fase que a continuacin se presenta. Embrionaria: La organizacin reconoce que la administracin de proyectos le puede ser beneficiosa. Ejecutiva: Aceptacin y reconocimiento que la administracin de proyectos es Necesaria para la sobrevivencia de la organizacin. Administracin de Lnea: Aceptacin y reconocimiento que la administracin de proyectos es necesaria para la sobrevivencia de la organizacin. Crecimiento: Es la ms crtica de todas. Se puede llevar a cabo junto con las tres primeras fases, pero estas deben cumplirse. Es el principio de la creacin de procesos en administracin de proyectos. Madurez: incluye el desarrollo de un Sistema de Control Administrativo de tiempos y costo, desarrollo de un currculo educacional para apoyar la administracin de proyectos y mejorar las destrezas individuales. Si la organizacin obtiene resultados bajos significa que la organizacin an no ha logrado un nivel de madurez razonable. Los resultados son capturados y asentados en una tabla (Ver Anexo 4).

Nivel 3, metodologa nica: Este nivel del modelo determina la importancia que tiene la organizacin al reconocer la necesidad de integrar la totalidad de sus procesos de administracin de proyectos en una metodologa especfica. El cuestionario de este nivel consta de 42 preguntas, distribuidas en 6 segmentos: procesos integrados, cultura, apoyo administrativo, adiestramiento y educacin,

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administracin informal de proyectos y excelencia conductual, la siguiente Figura 10, se muestra la integracin de los procesos, conocido como el Hexgono de la excelencia.

Figura 10: Hexgono de la Excelencia.

Las puntuaciones correspondientes a cada preguntan fueron establecidas de acuerdo a la hoja de respuestas que tiene el nivel 3 (Ver Anexo 5), descrita por Harold Kerzner. La puntuacin mxima para cada pregunta es de cinco 5 puntos, lo que refleja una puntuacin mxima de 35 puntos para lograr la excelencia en cada categora.

40

Nivel 4, Benchmarking: El modelo hace el anlisis del Benchmarking Cuantitativo que est orientado a la investigacin y mejoras de la metodologa y los procesos y el Benchmarking Cualitativo, enfocado en la comparacin de aplicaciones y en como la cultura ejecuta la metodologa. Para analizar este nivel, se tiene un cuestionario de 25 preguntas, de las cuales se desprende el grado de madurez de la organizacin en torno al anlisis del Benchmarking. Para la evaluacin de estas preguntas se tiene que contestar de la siguiente forma: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinin Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo

Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3). Los resultados son capturados y asentados en una tabla (Ver Anexo 6), Las sumas de los resultados obtenidos en el Benchmarking Cualitativo y Cuantitativo con puntajes de 37 o superiores, refieren que la organizacin est realizando adecuadamente dicha actividad. Nivel 5, mejoramiento continuo: Mediante los resultados obtenidos del proceso de Benchmarking, la organizacin decide si dicha informacin permitira mejorar su metodologa.

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Para analizar este nivel, se tiene un cuestionario de 16 preguntas, de las cuales se desprende el grado de madurez de la organizacin en torno al mejoramiento continuo. Para la evaluacin de estas preguntas se tiene que contestar de la siguiente forma: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinin Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo

Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3). Los resultados son capturados y asentados en una tabla (Ver Anexo 7).

4.4- Descripcin de la Metodologa. Fase 1

Se utiliza un cuestionario que abarcan el PMBOK y los principios bsicos de la administracin de proyectos, se realiza un anlisis de los resultados obtenidos y se determina el nivel de madurez que posee la organizacin de acuerdo con Harold Kerzner. Dichas preguntas se encuentran en el Anexo 1.

Fase 2
Una vez determinado el nivel de madurez que posee la empresa, se realizar un anlisis para determinar cul de los tres tipos de PMO existentes segn (Casey, 2001), ser el ms adecuado para implementar en Telcovox.

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Fase 3
Ya que se tenga definido el tipo de PMO para Telcovox que mejor se adapte a la empresa y asignacin de sus respectivas funciones, se procede a determinar cules sern los roles, responsabilidades del personal que estara a cargo de la PMO, y se lograra optimizar los recursos disponibles en la empresa o bien se realizarn las contrataciones de personal necesario.

Fase 4
El desarrollo de estas fases para la propuesta deber ser estndar y adaptarlas a las necesidades de la organizacin. La metodologa de esta fase debe ser fcil de entender y usar por parte de los administradores de los proyectos. Asimismo, debe tener el mnimo de formatos necesarios y debe estar integrado a las actuales buenas prcticas en la administracin de proyectos.

5.- PROPUESTA. 5.1.-Situacion Actual de Telcovox en el rea de administracin de proyectos.

Para determinar la situacin actual y determinar las principales carencias de la empresa en la gestin de proyectos as como definir dnde debera centralizarse la metodologa que se propone en este trabajo, se tomo la herramienta de cuestionario elaborado por Harold Kerzner para determinar el nivel que se tiene en el Lenguaje Comn, que es el Nivel 1 descrito por este autor; el cuestionario, se aplic individualmente a

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colaboradores que se desempean dentro del mbito de la administracin de proyectos, directivos y gerente de Telcovox, pertenecientes a diferentes reas funcionales. A continuacin se presenta las reas que participaron en el cuestionario.

Participante

Cargo

Resumen de actividades Responsable de la administracin de proyectos en el rea de ventas, instalaciones y finanzas para el total y absoluto cumplimiento, en tiempo y forma, de los proyectos vendidos por la empresa a nivel nacional. Tiene tres reas principales de responsabilidad: 1. Marketing. Identificar y prever las necesidades del mercado, planear y satisfacer dichas necesidades. 2. Coordinar Product Management. Cada Product Manager tiene una tecnologa de responsabilidad, la cual debe promover en los sectores de mercado que se enfoca Telcovox. 3. Innovacin. Desarrollo de nuevas soluciones y servicios que nos permitan incrementar nuestra ventaja competitiva e ingresos. Planear, coordinar y encabezar los esfuerzos de Ingeniera de Ventas en el DF, as como tambin definir lineamientos de precios, estndares de diseo y apoyo de requerimientos a nivel nacional. Responsable de todas las operaciones post-venta a nivel nacional, tales como instalacin, mantenimientos preventivos y correctivos y atencin a reportes de fallas. Administracin y optimizacin de los recursos financieros y materiales de la empresa. Tambin es responsable de coordinar Almacn, Compras, Sistemas y, de manera especial, proyectos de Calidad. Planear, disear, implantar y mantener las herramientas de software, PCs e infraestructura de datos para el mximo desempeo de la empresa. Todo esto debidamente alineado a la visin de empresa, sus procesos y proyectos de calidad.

Administracin de Proyectos

Sub-Dir. Desarrollo de Negocios

Sub-Dir. Ventas Empresariales

Direccin de Soporte Tcnico

Direccin de Administracin

Sistemas

44

10

Negociacin y adquisicin de todos los bienes que la empresa requiere para su comercializacin o consumo interno. Administra todos los bienes materiales de la empresa y coordina la logstica de entrega de Almacn y Logstica bienes a clientes, as como de todos los sistemas de demostracin propiedad de Telcovox. Apoyar en la coordinacin y administracin de Coordinacin de todo el presupuesto de capacitacin de la Capacitacin empresa. Encargado de los proyectos de calidad. Dpto.de procesos y calidad Coordinacin y anlisis de ajustes y mejoras a los procesos del negocio, auditora de ejecucin de procesos. Compras

Tabla 2: reas participantes del cuestionario de lenguaje comn. (Telcovox, 2009)

5.2.-Interpretacin de los resultados.

Del anlisis realizado se desprenden los siguientes resultados que fueron incluidos en una Hoja de Clculo de Microsoft Excel, facilitando el manejo y anlisis en torno a la madurez en la administracin de proyectos por parte de Telcovox, tomando como base el modelo PMMM.

5.2.1 Anlisis del Nivel 1, lenguaje comn.

El Nivel 1 establece que se deben obtener al menos 60 o ms puntos en cada una de las categoras referidas para afirmar que la organizacin posee un conocimiento razonable de los principios bsicos para la administracin de proyectos.

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Indicador
+ 60 por cada rea - 60 por cada rea - 30 por cada rea

Grado
Alto Medio Bajo

Anlisis
Se tiene un conocimiento razonable y cuenta con los conceptos bsicos en la Administracin de proyectos. Existe una deficiencia de conceptos bsicos en la Administracin de Proyectos. Se requiere un riguroso programa de capacitacin para los principios bsicos en la Administracin de Proyectos.

Puntaje total 800 + 600 La organizacin est bien posicionada para comenzar a trabajar en el Nivel 2 del modelo de Madurez de Harold Kerzner. Existen focos rojos en algunas reas del conocimiento en la Administracin de proyectos.

- 600

Tabla 3: Criterios de evaluacin para el nivel 1 de madurez segn Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)

La Grfica 1, muestras los valores promedio obtenidos en las reas del conocimiento en la administracin de proyectos y podemos identificar que en ningn rea de conocimiento se obtuvo calificaciones superiores a 60. Las siguientes categoras se ubican, en orden decreciente, de la siguiente forma: Costos (55), Tiempo (53), Integracin/alcance y Calidad con (51), Adquisiciones (43), Comunicaciones (41), Recursos Humanos (39) y Riesgos (34).

46

Valoracin promedio de por rea del conocimiento

60 50 39 40 30 20 10 0 51 53 55 51 43 34

41

Grafica 1: Resultados promedio por rea de conocimiento de las 10 reas evaluadas de Telcovox.

De acuerdo con el criterio de evaluacin de la Tabla 2, existe puntuacin en todas las reas menor a 60, segn el anlisis, en Telcovox existe una deficiencia de conceptos bsicos en la Administracin de Proyectos. Aunado a lo anterior, tal como se muestra en la evaluacin consolidad mostrada en la Tabla 4, la empresa especficamente obtuvo un promedio total de 367 puntos con un porcentaje del 46%, lo que implica que Telcovox no aprueba el Nivel 1 del modelo, el cual requiere un mnimo de 600 puntos para aceptar que la organizacin se encuentra preparada para trabajar en el Nivel 2.

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Participante 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

rea Administracin de proyectos Sub.Dir. Desarrollo de negocios Sub.Dir. Ventas empresariales Direccin de soporte Tcnico Direccin de Administracin Sistemas Compras Almacn y logstica Coordinacin de capacitacin Lder de procesos y calidad Promedio

Total 500 330 400 350 470 320 360 310 300 330 367

% 63% 41% 50% 44% 59% 40% 45% 39% 38% 41% 46%

Tabla 4: Resultados consolidados por rea evaluada en Telcovox.

Tal y como se observa en la Grafica 2, se presentan diferencias en los resultados para el Nivel 1 del modelo en cada una de las reas evaluadas de Telcovox, el reas con mayor nivel de conocimiento en la gestin de proyectos es Administracin de proyectos (500), sin embargo su porcentaje es bajo, tomando en cuenta que dicha reas tiene que contar con un resultado mayor, por ser la que lleva los proyectos de la empresa, seguido de la Direccin de Administracin (470), Sub.Dir. Ventas empresariales (400), as mismo los puntajes menores los obtuvieron Almacn y logstica (310) y Coordinacin de capacitacin (300).

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Aciertos Totales por rea participante de Telcovox.

Lider de procesos y calidad Coordinacion de capacitacion Almacen y logistica Compras Sistemas Direccion de Administracin Direccion de soporte Tecnico Sub.Dir. Ventas empresariales Sub.Dir. Desarrollo de negocios Administracin de proyectos
0 330 300 310 360 320 470 350 400 330 500 100 200 300 400 500 600 700 Valor aceptable 600 Resultado

Grafica 2: Representacin de aciertos totales por el rea evaluada de Telcovox.

Porcentaje Total por rea participante de Telcovox.

Lider de procesos y calidad Coordinacion de capacitacion Almacen y logistica Compras Sistemas Direccion de Administracin Direccion de soporte Tecnico Sub.Dir. Ventas empresariales Sub.Dir. Desarrollo de negocios Administracin de proyectos 44% 50% 41% 63% 41% 38% 39%

45%
40% 59%

Aceptable Resultado

Grafica 3: Representacin en porcentaje total por el rea evaluada de Telcovox.

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Los resultados plasmados denotan que las reas participantes de Telcovox, requieren fortalecer sus bases de conocimiento; es relevante sealar que los resultados obtenidos son aceptables, Telcovox no ha desarrollado una cultura en la administracin de proyectos, ni ha iniciado un proceso formal de induccin y formacin integral del recurso humano que participa en la gestin de proyectos.

5.2.2 Anlisis del Nivel 2, procesos comunes.

Se realizo el cuestionario conformado por 20 preguntas, de las cuales se desprende el grado de madurez en procesos comunes. El modelo refiere la necesidad de obtener una puntuacin superior a 6 en las fases establecidas de embrionario, ejecutivo, administracin de lnea, crecimiento y madurez. La Tabla 5 refiere los resultados promedio de la aplicacin del cuestionario a las 10 reas evaluadas en Telcovox.
Fase Madurez Crecimiento Administracin de lnea Ejecutivo Embrionario Promedio Total 1 2 1 2 4 2

Tabla 5: Resultados promedio Nivel 2.

En base a los procesos en la administracin de proyectos, los resultados obtenidos demuestran que la empresa no ha alcanzado ningn nivel de madurez, como consecuencia de la falta de reconocimiento de los beneficios que generan las

50

metodologas involucradas en la administracin de proyectos y la falta de apoyo por parte de los directivos, ya que no reconocen la importancia que podran obtener de los procesos y metodologas asociadas a dicha administracin.

Evaluacin del Nivel 2.

4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0

0.5
0.0 Madurez Crecimiento

Administracio de linea

Ejecutivo

Embrionario

Grafica 4: Representacin del promedio obtenido del nivel 2, procesos comunes en Telcovox.

Se observa en la Grafica 4, un auge importante en la fase embrionaria, ejecutivas y crecimiento, dados los esfuerzos realizados por el departamento de Administracin de proyectos en el ltimo ao, por querer convencer a la Direccin de la aplicacin formal de una metodologa para la administracin de proyectos internos.

5.2.3 Anlisis del Nivel 3, metodologa nica.

El tercer nivel del modelo de madurez determina la importancia que brinda la organizacin al reconocer la necesidad de integrar en su totalidad los procesos de administracin de proyectos en una metodologa nica y especfica, dicho componente consta de 42 preguntas, distribuidas en 6 segmentos: procesos integrados, cultura,
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apoyo administrativo, capacitacin y educacin, administracin informal de proyectos y excelencia conductual, cabe mencionar que nicamente dicho cuestionario fue aplicado a las rea descritas en la Tabla 6.

Participante 1 2 3 4 5

rea Administracin de proyectos Sub.Dir. Desarrollo de negocios Sub.Dir. Ventas empresariales Direccin de soporte Tcnico Direccin de Administracin

Tabla 6: reas evaluadas para el Nivel 3.Metodologia nica.

La Grafica 5 refiere los resultados promedio de la aplicacin del cuestionario a las 5 reas evaluadas en Telcovox.

Puntos por Excelencia conductual Puntos por Administracion Informal de Proyectos Puntos por Adiestramiento y Educacion Puntos por Apoyo Administrativo Puntos por Cultura Puntos por Procesos Integrados 0 5 10 15 20 13

22

24

21 25 30 25 30 35

Grafica 5: Representacin de los puntos obtenidos del Nivel 3.

Tal y como se observa en la Grafica 5, las mayores fortalezas de Telcovox en torno a los factores analizados en el nivel 3 del modelo de madurez, se encuentra la categora
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procesos integrados con 30 puntos, sin embargo esta puntuacin es baja, lo cual refleja una deficiencia; la organizacin posee diferentes procesos que no son acoplados en las diferentes reas, y no visualizan las mejoras en eficiencia y eficacia que se pueden generar por la simplificacin, unificacin o estandarizacin de procesos. La parte de cultura con 25 puntos, de acuerdo a esto la cultura organizacional apoya moderadamente la integracin de procesos, pero la organizacin no se ha visto interesada en dedicarle ms tiempo. Posteriormente se ubican la administracin informal de proyectos con 24 puntos, la excelencia de conducta con 22 puntos, lo que demuestra que Telcovox si reconoce la diferencia entre los tipos de administracin, sin embargo no aplica la administracin de proyectos por el poco valor que se le da en la empresa, principalmente por el desconocimiento de los beneficios que puede generar una buena gestin de proyectos; el apoyo administrativo con 21 puntos, lo que refleja un apoyo mnimo de la gerencia en lo que respecta a la estandarizacin de los procesos en la organizacin, finalmente la capacitacin y educacin con 13 puntos, la puntuacin ms baja como se esperaba, dado el desinters de la organizacin y el poco conocimiento de esta rea.
Categora Puntos por Procesos Integrados Puntos por Cultura Puntos por Apoyo Administrativo Puntos por Adiestramiento y Educacin Puntos por Administracin Informal de Proyectos Puntos por Excelencia conductual Preguntas 1-7 8-14 15-21 22-28 29-35 36-42 Total Puntos 30 25 21 13 24 22 135

Tabla 7: Resultados consolidados por categora del Nivel 3.

53

Para el anlisis de este nivel Harold Kerzner interpreta los resultados de la siguiente manera:

Indicador

Anlisis
La organizacin est en el camino correcto hacia la excelencia. El paso siguiente es el mejoramiento continuo. La organizacin va en direccin correcta, no obstante, falta trabajo por desarrollar. La Administracin de Proyectos no es totalmente percibida como una profesin y posiblemente no es totalmente entendido tal concepto. El nfasis posiblemente no se oriente a la gestin por proyectos sino ms bien al manejo funcional. La organizacin est probablemente suministrando un apoyo muy bsico a la Administracin de Proyectos. El soporte es mnimo. La organizacin cree que esta situacin es la correcta, pero no se ha dado cuenta de sus verdaderos beneficios. La empresa es an una organizacin funcional. La organizacin no entiende la Administracin de Proyectos ni parece que desea cambiar esta situacin. Los jefes funcionales desean mantener su base de poder y pueden sentirse amenazados por la Administracin de Proyectos.

Entre 169 - 210

Entre 147 - 168

Entre 80 - 146

Menor a 69

Tabla 8: Criterios de evaluacin para el nivel 3 de madurez segn Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001).

Telcovox obtuvo un puntaje promedio total de 135 puntos, lo cual la ubica en la tercera escala del modelo de madurez, que indica textualmente; La organizacin est probablemente suministrando un apoyo muy bsico a la Administracin de Proyectos. El soporte es mnimo. La organizacin cree que esta situacin es la correcta, pero no se ha dado cuenta de sus verdaderos beneficios. La empresa es an una organizacin funcional.

54

5.2.4 Anlisis del Nivel 4, benchmarking.

El Benchmarking determina si la organizacin reconoce la importancia de implementar procesos de comparacin con otras empresas, con el fin de desarrollar estrategias de mejora continua. El modelo establece para este nivel 25 preguntas, dado que su orientacin corresponde al nivel ejecutivo, el cuestionario fue aplicado a las siguientes reas.
Participante 1 2 3 4 5 rea Administracin de proyectos Sub.Dir. Desarrollo de negocios Sub.Dir. Ventas empresariales Direccin de soporte Tcnico Direccin de Administracin

Tabla 9: reas evaluadas para el Nivel 4.Benchmarking.

Resultados promedio obtenidos por las reas evaluadas.

Benchmarking Cuantitativo 1. 0 2. 0 3. 1 4. 1 5. 0 10. 1 11. 0 12. 0 13. 0 17. 0 18. 0 19. 0 20. 0 21. 0 25. 0 Total. 3 Benchmarking Cualitativo 6. -3 7. 2 8. 0 9. 0 14. 2 15. 2 16. 0 22. -1 23. 0 24. 0 Total. 2

Total Combinado : 5

Tabla 10: Resultados consolidados del Nivel 4, Benchmarking. 55

Telcovox obtuvo un total combinado de 5 puntos, de los cuales 3 corresponden a Benchmarking Cuantitativo y 2 a Benchmarking Cualitativo. Con base a los criterios de evaluacin de la Tabla 10 en torno al Benchmarking Cuantitativo, los resultados

obtenidos se ubica en el rango de inferiores a 10, y de acuerdo al anlisis seala que existe una falta de compromiso o bien que la organizacin no entiende como hacer Benchmarking o con quien compararse. Los resultados del Benchmarking Cualitativo y en base a los criterios de evaluacin descritos en la Tabla 11, sealan que Telcovox no brinda suficiente nfasis en el lado suave del Benchmarking. Una puntuacin combinada superior a 37 puntos para el total combinado indica una buena aplicacin del benchmarking, pero una calificacin inferior demuestra serios problemas de benchmarking, como es el caso de Telcovox, que obtuvo un total combinado de 5 puntos. Indicador
25 o + De 24 a 11

Anlisis
Es excelente e implica que la empresa est comprometida con esta forma de comparacin. Algn esfuerzo de comparacin se est realizando pero probablemente no existe una PMO o los Comits de Excelencia. Falta de compromiso o que la empresa no entiende cmo hacer benchmarking o con quin compararse.

10 o menos

Tabla 11: Criterios de evaluacin para Benchmarking cuantitativo segn Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)

56

Indicador
12 o + De 11 a 6 5 o menos Son excelentes

Anlisis

Son marginalmente aceptables No se est dando nfasis suficiente en el lado suave del benchmarking.

Tabla 12: Criterios de evaluacin para Benchmarking cualitativo segn Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)

Cabe mencionar que en la organizacin no se llevan a cabo este tipo de comparaciones en todas las reas, nicamente para la adquisicin de equipo o software, por eso los resultados tan bajos; demostrando que la empresa se encuentra an en fases tempranas de madurez de proyectos, lo cual implica el desarrollo de actividades y planes de mejora para su fortalecimiento.

5.2.5 Anlisis del Nivel 5, mejoramiento continuo.

El objetivo del nivel 5 del modelo de madurez, permite determinar si la informacin obtenida mediante los procesos de Benchmarking es utilizada para mejorar las metodologas nicas de la organizacin. Para este nivel, el modelo incluye 16 preguntas, las cuales deben ser contestadas por el nivel ejecutivo.

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Los resultados de este nivel fueron consolidados en la Tabla 12 que a continuacin se presenta.
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Total Puntos (Promedio) 1 1 1 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 8

Tabla 13: Resultados promedio del nivel 5, mejoramiento continuo.

El resultado obtenido por la parte evaluada, es de 8 puntos para este nivel lo cual indica y con base a los criterios de evaluacin de la Tabla 13, que existe una falta de apoyo por parte de la gerencia en la mejora continua en la administracin de proyectos y la empresa cambiara solo eventualmente despus de presiones por parte de los clientes.

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Indicador

Anlisis
Una organizacin comprometida con el benchmarking y el mejoramiento continuo. La empresa es probablemente lder en su campo. La empresa posee ms conocimiento en administracin que sus clientes y competidores. Alguna forma de mejoramiento continuo est sucediendo pero est ocurriendo lentamente. Existe resistencia a algunos cambios, probablemente por modificaciones en el espectro de poder y autoridad. Fuerte resistencia al cambio o ausencia de apoyo de la Administracin Superior. Probablemente ocurre en organizaciones con bajos niveles de tecnologa y no orientadas a proyectos, donde los proyectos no necesariamente tienen una bien definida razn utilidad-prdida. Estas organizaciones cambiarn solo eventualmente despus de presiones por parte de los clientes o de una erosin de la base del negocio.

20 o +

De 10 a 19

9 o menos

Tabla 14: Criterios de evaluacin para el nivel 5, mejoramiento continuo segn Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)

5.3.-Sintesis de anlisis de Madurez de Telcovox.

De la evaluacin realizada, se desprende que la empresa no cumple con los requerimientos mnimos establecidos como parte del modelo PMMM.

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Figura 11: Resultado general de la evaluacin del Nivel 1 de Telcovox.

60

De los resultados plasmados en la Figura 11, se obtienen las siguientes conclusiones. Nivel 1, Lenguaje Comn: Se observa que hay poco o nulo desarrollo en la Administracin de Proyectos en Telcovox, no se alcanza el nivel adecuado segn el modelo utilizado, existen reas de conocimiento en las que casi se llega al lmite respectivo, en tanto que en otras reas las brechas identificadas pueden ser subsanadas mediante la formacin y capacitacin del recurso humano. Nivel 2, Procesos Comunes: La parte de procesos comunes se presenta un gran problema conforme a los criterios de evaluacin. Cada encargado de rea tiene su propia forma de trabajar, no existe una metodologa nica para la ejecucin de procesos.

Nivel 3, Metodologa nica: Actualmente en la empresa no existe una metodologa nica para el desarrollo de proyectos, sin embargo, cada una de las reas funcionales posee un marco de referencia para la administrar los proyectos y que es aplicado de manera incompleta a proyectos que surjan en su rea, lo cual se refleja en los resultados del nivel 3. Hay que sealar que se considera importante el desarrollo de una metodologa nica para Telcovox de forma integral.

Nivel 4, Benchmarking: Actualmente la empresa no aplica benchmarking en todas las reas funcionales, nicamente es aplicado cuando hay que adquirir equipo de computo o software, no se sabe aplicar para otro tipo de procesos; el resultado es demasiado y reflejan que an la empresa no se encuentra preparada para la ejecucin de actividades de comparacin con otras empresas. No existe un proceso ni personal
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preparado para hacer dicha actividad, lo cual se torna en un factor crtico de xito para el desarrollo de la administracin de proyectos.

Nivel 5, Mejoramiento Continuo: La empresa no cuenta con un proceso formal de Benchmarking ni metodologa nica para la Administracin de Proyectos, cabe mencionar que los encargados de las reas funcionales de Telcovox han desarrollado actividades para optimizar su administracin, sin embargo no se ha podido aplicar de manera constante.

Los resultados obtenidos a partir de la aplicacin del cuestionario para determinar el nivel de madurez de la empresa, representa informacin importante para analizar el alcance y las funciones de la PMO para Telcovox.

5.4.- Propuesta de ubicacin en la estructura organizacional y tipo de PMO.

Como parte de los elementos a considerar para la propuesta de la PMO en Telcovox, se hace el anlisis de la estructura organizacional vigente y tomando como base los modelos plasmados en el Marco Terico; cabe mencionar que se modifico de manera de no hacer cambios bruscos en la estructura actual, con el objetivo de no interponerse con las otras reas, para que tuviera una mayor aceptacin.

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La propuesta del tipo de PMO puede ser muy factible para la empresa de varias formas, pero dado los resultados que se obtuvieron en los cuestionarios para determinar el nivel de madurez, se observa que Telcovox posee un nivel muy bajo de conocimientos y es importante la capacitacin y actualizacin inicial de los miembros de la organizacin en los principios bsicos y empezar a tener una cultura organizacional en la administracin de proyectos. En razn de lo anterior, la Figura 12 denota el esquema organizacional propuesto para la implementacin de la PMO en Telcovox en su etapa inicial.

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Consejo

Comit

Director General

Asistente

Socios Asesores

Oficina de Administracin de Proyectos PMO

Estacin Meteorolgica

Desarrollo de Negocios

Ventas Servicios

Ventas Gobierno

Ventas Empresariales

RH

Director de Servicio Red Nacional de Servicio

Administracin

Ventas Nte

UEN Mitel

Product Maneger

Coordinacin de Servicio al Cliente

Vendedores

Gte. Ing. Ventas

Capacitacin

Costos

Vendedores

Ingeniera Ventas

Marketing

Vendedores

Vendedores

Servicios y Vigilancia

Gtes. Soporte Tcnico

Finanzas

Vendedores

Innovacin

Tcnicos/ Especialistas

Compras

Soporte

Almacn Partners

Product Manager

Gte. Instalaciones

Sistemas

Calidad Tcnicos/ Especialistas

Partners

Figura 12: Ubicacin propuesta para la PMO en etapa inicial. 64

El esquema contenido en la figura 12, establece una PMO tipo Estacin Meteorolgica, la PMO nicamente enfocar sus esfuerzos en monitorear el avance de los proyectos internos que surgen de las diferentes reas, y paralelamente ira gestionando las comunicaciones con el director general, el comit y consejo. As

mismo, iniciar el desarrollo de procesos, documentacin y una metodologa nica para la administracin de proyectos internos, as como tambin un plan de capacitacin.

5.5.- Alcance y funciones propuestas para la PMO.

La PMO ofrecer a la organizacin soluciones para la mejora en la productividad de sus trabajadores a travs de la estandarizacin de procesos, dando asistencia tcnica a sus proyectos, y levantando informacin histrica y estadsticas tiles para el anlisis de la administracin. Para ello hay que tener una clara definicin de la misin, visn y de los objetivos de la nueva PMO, que ayudar a poner en prctica unos procesos ms dinmicos, animar y motivar a las reas funcionales de Telcovox y en general hacer que su implementacin sea un xito dentro de la organizacin

La visn y misin para la PMO de Telcovox, se conceptualiza a corto plazo, y al tipo de PMO que se propuso, por lo tanto esta ir cambiando de forma gradual y sistemticamente logr el cumplimiento de los objetivos para las cuales se concibe, derivado de un proceso de maduracin y mejora contina.

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5.5.1.- Visin.
El enunciado de visin de la PMO es el siguiente: Llegar a ser el rea funcional y reconocida por la organizacin, como apoyo a la productividad, a travs de la mejora continua de los procesos asociados a la administracin de proyectos.

5.5.2.- Misin.
Brindar soporte a las reas funcionales, con el fin de mejorar el desempeo y contribuir con el logro de madurez de la empresa en la administracin de proyectos.

5.5.3.-Objetivos de la PMO.

Los objetivos que se mencionan son de acuerdo al tipo de PMO que se estableci con anterioridad y que van a ir cambiando de acuerdo al avance de madurez que se tenga en base al plazo de tiempo que se mencionan ms adelante. Desarrollar e implementar metodologas, estndares, procedimientos, plantillas e indicadores claves de desempeo para el desarrollo y la administracin de proyectos. Formular y gestionar planes de entrenamiento y formacin continua en administracin de proyectos para el personal de Telcovox, con base en las necesidades de la organizacin. Impulsar la cultura organizacional en administracin de proyectos en la empresa, mediante la educacin, la automatizacin de procesos y la mejora continua en el desarrollo de la administracin de proyectos. Monitorear, controlar y apoyar el desarrollo de proyectos internos.

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5.5.4.- Funciones propuesta para la PMO.

La Oficina de Administracin de proyectos que se propone en este trabajo, como apoyo debe de cumplir con las siguientes funciones que respalden a Telcovox en el proceso inicial, de manera tal de que los empleados no se sientan suplantados sino que conciban a la nueva PMO como una unidad de soporte, consultora, proveedor de metodologas, y capaz de capacitar al personal para la mejora en la realizacin de su trabajo. Se considera que la PMO debe de cumplir con las siguientes funciones: Elaborar un plan de capacitacin continua en el rea de administracin de proyectos y en herramientas de administracin de proyectos. Proponer una metodologa de Administracin de Proyectos y planificar una cultura organizacional en Administracin de Proyectos. Evaluar el impacto de las capacitaciones y dar un seguimiento continuo a los funcionarios capacitados. Servir de centro de recoleccin de informacin de los proyectos que se desean ejecutar y dar apoyo para seguimiento de los mismos. Estandarizar un procedimiento para la seleccin de proyectos realizables por Administracin. Establecer un libro de Lecciones Aprendidas para implementar en el desarrollo de proyectos.

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Figura 13: Funciones propuestas para la PMO en su etapa inicial.

5.6.- Roles y responsabilidades para la PMO.

La propuesta de la PMO para la empresa, supone la implementacin de una estructura organizacional bsica, la cual brinde soporte a la ejecucin de procesos y permita el cumplimiento de las actividades correspondientes. La estructura que se menciona a continuacin y dadas las necesidades iniciales de Telcovox y el criterio propio, se establece con 3 recursos, un gerente para la PMO y 2 administradores de proyectos, tomando en cuenta el tamao de la organizacin y por los pocos proyectos que se tienen por el momento, cabe mencionar que dicha estructura ira modificndose de acuerdo a avance de nivel de madurez que se tenga y los proyectos nuevos que se lleven a cabo.

Figura 14: Propuesta de la estructura organizacional de la PMO. 68

5.6.1.-Habilidades de los miembros de la PMO.

Las habilidades que deben poseer los miembros de la PMO, segn su rol dentro de esta, son las siguientes: Gerente de la PMO Experiencia en el manejo de personal profesional y tcnico. Facilidad para ejercer el liderazgo y comunicarse. Conocimientos en Administracin de Proyectos profesional. Trabajo en equipo. Manejo y resolucin de conflictos. Seleccionar y desarrollar personal clave. Iniciativa. Excelente manejo de relaciones interpersonales. Manejo de informacin en forma discrecional. Creativo. Proactivo.

Administrador de proyectos Conocimientos en Administracin de Proyectos profesional avanzados. Trabajo en equipo. Manejo y resolucin de conflictos. Facilidad para comunicarse. Iniciativa. Excelente manejo de relaciones interpersonales. Manejo de informacin en forma discrecional. Ordenado. Proactivo.

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5.6.2.-Responsabilidades de los miembros de la PMO.

Las responsabilidades que deberan tener los miembros que laboren en la PMO segn su rol, se listan a continuacin: Gerente de la PMO Planear, dirigir, coordinar y evaluar las actividades que se realizan en la instancia a su cargo. Proponer a los niveles superiores las polticas, planes y programas de trabajo de corto, mediano y largo plazo. Identifica sistemas, mtodos y procedimientos de trabajo para su rea de accin. Desarrollar estndares, polticas, guas y procedimientos en conjunto con los administradores de proyectos. Establecer los lineamientos a seguir para la capacitacin, comunicacin y otros factores fundamentales en la administracin de los proyectos. Identificar las estrategias necesarias para fomentar una cultura organizacional vinculada a la Administracin de Proyectos. Monitorear y evaluar el cumplimiento de los objetivos de la PMO. Proponer el nombramiento de nuevos miembros para la PMO segn las necesidades de la empresa. Resolver problemas relacionados con los proyectos y su administracin. Atender consultas, brindar asesora profesional, ser facilitador y consejero. Recomendar cambios o ajustes en las polticas, planes, metodologas u otros.

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Administrador de proyectos Organizar, coordinar y ejecutar labores profesionales para la formulacin, ejecucin y evaluacin de proyectos diversos y emite criterios tcnicos de aprobacin o rechazo de los mismos. Participar y coordinar sesiones acadmicas de evaluacin de proyectos. Dar seguimiento y control a los proyectos internos. Apoyar en la planificacin, integracin y coordinacin de los proyectos. Velar por el cumplimiento de los planes de trabajo establecidos. Elaborar y presentar dictmenes y recomendaciones sobre la evaluacin de los proyectos. Coordinar y realizar la elaboracin de estudios de costo-beneficio de los proyectos y elaborar los correspondientes informes. Brindar capacitacin en cuanto a tcnicas y herramientas de la Administracin de Proyectos a la organizacin. Brindar asesora en cuanto a las mejores prcticas para la administracin de los proyectos. Administrar la informacin de los proyectos, de manera responsable y confidencial. Asistir a reuniones con el gerente de la PMO y dems administradores de proyectos, con el fin de coordinar actividades, mejorar mtodos y procedimientos de trabajo, intercambiar criterios y actualizar conocimientos, definir situaciones, proponer cambios, ajustes y soluciones.

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Velar porque las labores que le son asignadas se lleven a cabo de acuerdo con lo establecido en la PMO.

5.7.-Fases de propuesta para la implementacin de la PMO.

Figura 15: Plan de accin propuesto para la implementacin de la PMO en Telcovox.

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6.-CONCLUSIONES 7. RECOMENACIONES BIBLIOGRAFA.

Amendola, L. J. (2006). Estratgias y tcticas en la direccin y gestin de proyectos. Ed. Univ. Politc. Valencia. Bernstein, S. (2000). Proyect offices in practice. Project management journal , 31 (4), 4-6. Casey, W. &. (2001, Febrero). Choosing fue right PMO setup. PM Network , 40-47. Eyssautier, M. (2002). Metodologa de la investigacin. Desarrollo de la inteligencia. Mxico: Thomson Learning. Gido, J., & Clements, J. (1999). Administracin exitosa de los proyectos. Thomson. Hallows, J. E. (2002). The project management office toolkit. In The project management office toolkit (p. 16). AMACOM Div American Mgmt Assn,. Kerzner, H. (2006). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. Wiley. Kerzner, H. (2001). Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. John Wiley & Sons, Inc. Muoz, C. (1998). Cmo eleborar y asesorar una investigacin de tesis. Mxico: Prentice Hall. PMI. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute. PRINCE2. (2007). Managing successful projects with PRINCE2. The Stationery Office. Telcovox. (2009). Informes Organizacionales. Mxico. Yamal, C. (2002). Administracin profesional de proyectos:La Guia. McGraw-Hill.

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WEBGRAFIA

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ANEXOS Anexo 1.-Cuestionario del modelo de madurez de Harold Kerzner.

NIVEL 1: LENGUAJE COMUN

A continuacin se presentarn 80 preguntas que engloban los conocimientos contenidos en el PMBOK y los principios bsicos de la gerencia de proyectos. Hay cinco (5) respuestas para cada pregunta, a pesar de que algunas de las respuestas parezcan similares, usted debe seleccionar solo una respuesta. Preguntas:

1. Una definicin comprensiva de la gerencia del alcance seria: a) Administrar un proyecto en trminos de sus objetivos a travs de todas las fases del ciclo de vida y procesos. b) Aprobacin de la lnea base de alcance. c) Aprobacin del Plan de Ejecucin del Proyecto. d) Control de la configuracin. e) Aprobacin de la planificacin detallada incluyendo presupuestos, distribucin de recursos, estructura lineal de responsabilidades, y patrocinio de la gerencia.

2. Los tipos ms comunes de diagramas son el diagrama de Gantt, Diagrama de Hitos, Lneas de Balance y: a) Redes b) Eventos en fases de tiempo c) Actividades integradas en calendarios d) A y C solamente e) B y C solamente

3. El principal jugador en las comunicaciones en los proyectos es l: a) Patrocinador b) Gerente de proyecto c) Gerente funcional d) Grupo funcional e) Todas las anteriores

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4. La herramienta ms efectiva en la determinacin de los costos en un proyecto es estableciendo precios a: a) Estructura Detallada de Trabajo (EDT) b) Cuadro lineal de responsabilidades c) Plan de Ejecucin del Proyecto d) Declaracin de Alcance e) Plan de Gerencia

5. Cual nivel de necesidades de jerarqua de Maslow satisface ms probablemente las uniones de empleados? a) Pertenencia b) Auto-realizacin c) Estima d) Seguridad e) Poder

6. El documento escrito o ilustrado que describe, define, o especifica los servicios o los artculos que se procurarn es: a) Documento de Especificaciones b) Diagrama de Gantt c) Un modelo d) Anlisis de riesgos e) Ninguna de los anteriores

7. Los eventos futuros o resultados que son favorables son llamados: a) Riesgos b) Oportunidades c) Sorpresas d) Contingencias e) Ninguno de los anteriores

8. El costo de las no conformidades incluye: a) Costos de prevencin b) Costos de faltas internas c) Costos de faltas externas d) B y C solamente e) A, B, y C

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9. Quizs el mayor problema que enfrenta el gerente de proyectos durante la integracin de actividades en la estructura matricial es: a) Hacer frente a los empleados que reportan a varios jefes b) Mucha implicacin del patrocinador c) Comprensin funcional confusa de los requisitos tcnicos d) Costos de escalacin del proyecto e) Todas las anteriores

10. Se ha establecido un presupuesto para las posibles variaciones. Este va desde 30% durante Investigacin y Desarrollo hasta 5% durante la culminacin. La razn ms comn para el cambio en la contingencia es porque: a) La contingencia de la gerencia ha sido utilizada b) La exactitud de los estimados de manufactura son peores que la exactitud de los estimados en Investigacin y Desarrollo c) Son necesarios controles ms fuertes cuando un proyecto empieza a decaer d) Los intereses personales del patrocinador del proyecto son un problema e) Ninguna de las anteriores

11. La red de comunicacin informal en un proyecto dentro de la organizacin es llamada: a) Un flujo vertical libre b) Un flujo horizontal libre c) Un flujo de comunicacin sin restricciones d) Un medio informal persona a persona de circular informacin e) Una red abierta 12. Cul de los siguientes mtodos es / son ms adecuados para identificar el vital few? a) Anlisis de Pareto b) Anlisis causa-efecto c) Anlisis de tendencias d) Cuadros de control de procesos e) Todas las anteriores

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13. El Orden de Precedencia es: a) El documento que especifica el orden (prioridad) en la cual los documentos del proyecto sern usados cuando sea necesario resolver inconsistencias entre documentos del proyecto: b) El orden en que las tareas del proyecto deben ser completadas c) Las relaciones que tienen las tareas de un proyecto entre si d) La lista pedida (por calidad) de los proveedores para un entregable del proyecto e) Ninguna de las anteriores

14. Los eventos o resultados riesgosos futuros que son desfavorables son llamados: a) Riesgos b) Oportunidades c) Sorpresas d) Contingencias e) Ninguna de las anteriores

15. En empresas pequeas, los gerentes de proyectos y los gerentes de lnea son: a) Nunca la misma persona b) Siempre la misma persona c) Algunas veces la misma persona d) Siempre en desacuerdo entre ellos e) Forzados a actuar como su propio patrocinador

16. Los ciclos de vida de los proyectos son bastante tiles para ________ y ________. a) Gerencia de configuracin; terminacin b) Establecimiento de objetivos; recopilacin de informacin c) Estandarizacin; control d) Gerencia de configuracin; actualizacin de estatus semanales e) Aprobacin; terminacin

17. El liberar recursos de un periodo a otro de acuerdo a los requerimientos suavizando o aliviando las consecuencias que estas variaciones provocan es denominado: a) Asignacin de recursos b) Reparticin de recursos c) Nivelacin de recursos d) Cuantificacin de recursos e) Ninguna de las anteriores

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18. La diferencia entre la BCWS (Costo presupuestado del trabajo planificado) y el BCWP (Costo presupuestado del trabajo realizado) es referido como: a) La variacin de lo planificado b) La variacin del costo c) El estimado d) El costo actual del trabajo realizado e) Ninguna de las anteriores

19. Los gerentes de proyectos de Investigacin y Desarrollo en empresas de alta tecnologa motivan ms frecuentemente usando el poder de ________. a) Experto b) Recompensa c) Referencia d) Identificacin e) Ninguna de las anteriores

20. Un patrn de la comunicacin que se repite dentro de la organizacin o de la empresa en la cual se realiza el proyecto se llama: a) Una matriz libre b) Una matriz estructurada c) Una red d) Un canal rgido e) Ninguna de las anteriores

21. Un rbol de actividades orientado a la tarea u orientado al producto es: a) Un plan detallado b) Un cuadro de responsabilidades lineales c) Una Estructura detallada de trabajo (EDT) d) Un sistema de cdigos de cuentas de costos e) Un paquete de descripcin de trabajo

22. Podemos definir calidad como: a) La conformidad con respecto a los requerimientos b) Aptitud para el uso c) Mejora continua de productos y servicios d) Confirmacin por parte del consumidor (cliente) e) Todas las anteriores excepto D

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23. En cul de las siguiente circunstancias estara ms dispuesto a comprar bienes y servicios en lugar de producirlos en la empresa? a) Tu empresa tiene exceso de capacidad y puede producir bienes y servicios b) Tu empresa no tiene exceso de capacidad y no puede producir bienes y servicios c) Hay proveedores confiables para los bienes y servicios que tu intentas adquirir pero los proveedores no pueden alcanzar tu nivel de calidad d) A y B e) A y C

24. La mayor desventaja de un diagrama de barras es: a) Falta de informacin sobre tiempo en las fases b) No puede ser relacionado a fechas de calendario c) No muestra las interrelaciones entre las actividades d) No puede ser relacionado a la planificacin de mano de obra e) No puede ser relacionado a estimados de costos

25. Los riesgos en el proyecto se definen tpicamente como una funcin que consiste en reducir: a) Incertidumbre b) Dao c) Tiempo d) Costo e) A y B

26. Tpicamente. Durante qu fase del ciclo de vida del proyecto se incurren en la mayora de los gastos del proyecto? a) Fase conceptual b) Fase de definicin y desarrollo c) Fase de ejecucin d) Fase de terminacin e) Ninguna de las anteriores

27. El pasar del nivel 3 al nivel 4 en la estructura detallada de trabajo (EDT) resultar en: a) Menos exactitud en la estimacin b) Mejor control del proyecto c) Menores costos de reportes de estatus d) Una mayor probabilidad que algo salga mal e) Ninguna de las anteriores

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28. La gerencia de conflictos requiere la solucin de problemas. Cual de las siguientes tcnicas es usualmente referida como una tcnica de solucin de problemas y es usada extensivamente en la resolucin de conflictos? a) Confrontacin b) Compromiso c) Negociacin d) Forzar e) Retiro

29. La estimacin del efecto del cambio de una variable de un proyecto sobre todo el proyecto es conocida como: a) El coeficiente de aversin al riesgo del gerente de proyectos b) El riesgo total del proyecto c) El valor esperado del proyecto d) Anlisis de sensibilidad e) Ninguna de las anteriores

30. Juegos de poder, agendas ocultas y retencin de informacin son ejemplos de: a) Feedback b) Barreras de la comunicacin c) Comunicacin indirecta d) Mensajes mixtos e) Todas las anteriores

31. La terminologa bsica de las redes incluye: a) Actividades, eventos, mano de obra, niveles de destreza, y holgura b) Actividades, documentacin, eventos, mano de obra y niveles de destreza c) Holgura, actividades, eventos, y estimados de tiempos d) Estimados de tiempos, holgura, implicacin del patrocinio, y actividades e) Estimados de tiempo, escritura de reportes, fases del ciclo de vida, holgura en tiempo, y tiempos de crisis

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32. Los puntos de control en la estructura detallada de trabajo (EDT) usada para aislar las asignaciones de los centros de trabajo son referidos como: a) Paquetes de trabajo b) Subtareas c) Tareas d) Cdigos de cuentas e) Puntos de integracin

33. Un elemento del proyecto que se mantiene entre dos eventos se denomina: a) Una actividad b) Un nudo en la ruta crtica c) Una actividad suelta d) Un lugar o posicin de tiempo e) Un punto de terminacin del calendario

34. En cul etapa del ciclo de contratacin es tomada la decisin de hacer o comprar? a) Requerimiento b) Requisicin c) Solicitud de ofertas d) Otorgamiento de buena pro e) Contractual

35. Los elementos bsicos del modelo de comunicacin incluyen: a) Escuchar, hablar, y lenguaje de seas b) Comunicador, codificacin, mensaje, medio, decodificacin, receptor, y feedback c) Claridad de discurso y buenos hbitos de escucha d) Lectura, escritura, y el escuchar e) Todas las anteriores

36. Cul de las siguientes afirmaciones no forma parte de la visin generalmente aceptada sobre calidad en la actualidad? a) Los defectos deberan ser sealados y expuestos b) Nosotros podemos inspeccionar la calidad c) La mejora de la calidad ahorra dinero y aumenta la rentabilidad d) Las personas quieren producir productos de calidad e) La calidad es enfocada a los consumidores

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37. Los tres tipos ms comunes de estimados de costos en proyectos son: a) Orden de magnitud, parametrizacin y presupuesto b) Parametrizacin, definitivo, y lmite inferior c) Orden de magnitud, definitivo, y lmite superior d) Orden de magnitud, presupuesto, y definitivo e) Analoga, parametrizacin, y lmite inferior

38. Los buenos objetivos de proyectos deben ser: a) Generales en lugar de especficos b) Establecidos sin consideracin a las restricciones de recursos c) Realista y alcanzables d) Excesivamente complejos e) Mesurables, intangibles, y verificables

39. El proceso de examinar una situacin e identificar y clasificar reas potenciales de riesgos se conoce como: a) Identificacin de riesgos b) Respuesta ante riesgos c) Lecciones aprendidas o control d) Cuantificacin de riesgos e) Ninguna de las anteriores

40. En qu tipo de contrato es ms probable que el contratista pueda controlar los costos? a) Costo ms porcentaje sobre costo b) Precio Fijo c) Tiempo y materiales d) Precio Fijo con ajuste econmico del precio e) Precio fijo con incentivos por objetivos

41. La mejor definicin para un proyecto puede ser: a) Una serie de actividades no relacionadas diseadas para alcanzar uno mltiples objetivos b) Un esfuerzo coordinado de actividades relacionadas diseadas para alcanzar una meta sin poseer un punto final bien establecido c) Actividades establecidas y pautadas que deben ser cumplidas en menos de un ao y consumen recursos humanos y no humanos d) Cualquier emprendimiento con tiempo definido y objetivos bien definidos que consume recursos humanos y no humanos con ciertas restricciones e) Todas las anteriores

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42. La toma de decisiones de la gerencia del riesgo cae entre tres amplias categoras: a) Certidumbre, riesgo, e incertidumbre b) Probabilidad, riesgo, e incertidumbre c) Probabilidad, eventos de riesgo, e incertidumbre d) Peligro, eventos de riesgo, e incertidumbre e) A y D

43. Si existen ______ puntos de data consecutivos (mnimo) en cuales quiera de los lados de la media en un cuadro de control, se dice que el proceso est fuera de control. a) 3 b) 7 c) 9 d) 5 e) 11

44. La estructura detallada de trabajo (EDT), los paquetes de trabajo, y el sistema de contabilidad de la empresa estn unidas por: a) Los cdigos de cuentas b) Las tarifas corporativas c) El sistema de presupuesto d) El proceso de presupuesto de capital e) Todas las anteriores

45. La mejor descripcin para un programa puede ser: a) Un grupo de actividades relacionadas que tardan dos aos o ms b) La primera gran divisin de un proyecto c) Un grupo de proyectos, similares en naturaleza, que soportan un producto o una lnea de produccin d) Una lnea de produccin e) Otro nombre para proyecto

46. Cul de los siguientes tipos de poder viene con la jerarqua organizacional? a) Coactivo, legtimo, referencia b) Recompensa, coactivo, experto c) Referencia, experto, legtimo d) Legtimo, coactivo, recompensa e) Experto, coactivo, referencia

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47. La definicin ms comn de proyecto exitoso es: a) Dentro del tiempo b) Dentro del tiempo y el Costo c) Dentro del tiempo, el Costo y dentro de los requisitos tcnicos de desempeo d) Dentro del tiempo, costos, desempeo, y aceptado por el consumidor / cliente e) Ninguna de las anteriores

48. Las actividades con duracin cero son referidas como: a) Actividades de camino o ruta crtica b) Actividades que no estn en la ruta crtica c) Actividades con holgura d) Dummies e) Ninguna de las anteriores

49. Cul es el orden correcto de las etapas en el proceso de contratacin? a) Ciclo de requisicin, Ciclo de requerimiento, ciclo de solicitud de ofertas, ciclo de otorgamiento de la buena pro, ciclo contractual b) Ciclo de requerimiento, ciclo de requisicin, ciclo de solicitud de ofertas, ciclo de otorgamiento de la buena pro, ciclo contractual c) Ciclo de requerimiento, ciclo de requisicin, ciclo de otorgamiento de la buena pro, ciclo de solicitud de ofertas, ciclo contractual d) Ciclo de requisicin, Ciclo de requerimiento, ciclo de otorgamiento de la buena pro, ciclo de solicitud de ofertas, ciclo contractual e) Ciclo de requerimiento, ciclo de requisicin, ciclo de otorgamiento de la buena pro ciclo contractual, ciclo de solicitud de ofertas

50. Las reservas de efectivo en los proyectos son usualmente utilizadas para ajustes en el factor de escalacin, el cual puede estar fuera del control del gerente de proyectos. Adicionalmente al costo de financiamiento (intereses) e impuestos, los tres factores de escalacin ms comunes envuelven cambios en: a) Tarifas corporativas, tarifas de trabajo, y costo de materiales b) Tarifas corporativas, retrasos en el cronograma, re trabajo c) Re trabajo, ajustes por costo de vida, sobretiempo d) Costo de materiales, costo de envo, y cambios de alcance e) Tarifas de trabajo, costo de materiales, y costo de reportes

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51. La ruta o camino crtico en una red es la trayectoria que: a) Tiene el mayor grado de riesgo b) Demorar el proyecto si cuales quiera de las actividades en esta ruta toma ms tiempo del anticipado c) Debe ser terminado antes que el resto de las trayectorias d) Todas las anteriores e) A y B solamente

52. La mayor diferencia entre la gerencia de lnea y la gerencia de proyectos es que el gerente de proyecto puede no tener ningn control sobre: Cul de las siguientes funciones bsicas de la gerencia? a) Toma de decisin b) Proveer personal c) Recompensa d) Seguimiento/monitoreo e) Revisin

53. Durante cual fase del proyecto es mayor la incertidumbre? a) Diseo b) Desarrollo/Ejecucin c) Conceptual d) Terminacin e) Todas las anteriores

54. En la actualidad, quien define la calidad? a) Director o Gerentes Snior b) Gerencia de Proyectos c) Gerencia Funcional d) Trabajadores e) Consumidores

55. Los gerentes de proyectos necesitan destrezas de negociacin y comunicaciones excepcionalmente buenas principalmente porque: a) Ellos podran estar liderando un equipo sobre el cual no tienen control directo b) Las actividades de procura lo requieren c) Se espera que ellos sean tcnicos expertos d) Deben proporcionar informes de ejecutivos/ consumidores/ patrocinador e) Todas las anteriores

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56. Para una comunicacin efectiva, el mensaje debe ser dirigido a: a) El iniciador b) El receptor c) El medio d) El estilo de gerencia e) La cultura corporativa

57. En el pasado, la mayora de los gerentes de proyectos venan de campos ______ sin un entrenamiento apropiado o educacin en destrezas ______. a) Tcnicos; Contadura/Finanzas b) Tcnicos; Gerencia c) Tcnicos; Psicolgicas d) De mercadeo; Orientadas a tecnologa e) De negocios; Saber-como de manufactura

58. En un diagrama de precedencia, la flecha entre dos cajas es llamada: a) Una actividad b) Una restriccin c) Un evento d) Una ruta crtica e) Ninguna de las anteriores

59. En qu tipo de contrato es ms probable que el contratista controle los costos? a) Costo ms porcentaje sobre costo b) Precio Fijo c) Tiempo y materiales d) Orden de Compra e) Precio fijo con incentivos de por objetivos

60. El cierre financiero de un proyecto dicta que: a) Todos los recursos del proyecto han sido gastados b) Ningn nmero cargado queda sobrando c) No es posible que el cliente realice seguimiento del trabajo d) No pueden hacerse ms cargos sobre el proyecto e) Todas las anteriores

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61. Una representacin grfica de los costos acumulados y las horas laborales tanto para costos actuales y presupuestados, graficados con respecto al tiempo, es llamada: a) Lnea de tendencia b) Anlisis de tendencia c) Curva S d) Un reporte de compilacin porcentual e) Un reporte de valor ganado

62. Los lmites de control hacia arriba y hacia abajo son tpicamente establecidos: a) 3 desviaciones estndar con respecto a la media hacia cada direccin b) 3_ (sigma) con respecto a la media hacia cada direccin c) Dentro de los lmites superiores e inferiores especificados d) Para detectar y colocar una bandera cuando un proceso pueda estar fuera de control e) todas las anteriores

63. La mayor diferencia entre las redes PERT y CPM es: a) PERT requiere 3 estimados de tiempo mientras que CPM requiere 1 estimado de tiempo b) PERT es utilizado para proyectos de construccin mientras CPM es utilizado para investigacin y desarrollo c) PERT trata solo tiempo mientras que CPM tambin incluye disponibilidad de costos y recursos d) PERT requiere soluciones de computacin mientras CPM es una tcnica manual e) PERT es medido en das mientras que CPM utiliza semanas o meses

64. La forma ms comn de comunicacin organizacional es: a) Ascendente hacia la gerencia b) Descendente hacia los subordinados c) Horizontal a los pares d) Horizontal a los consumidores e) todas las anteriores

65. El propsito ltimo para la gerencia de riesgo es: a) Anlisis b) Mitigacin c) Gravamen d) Planificacin de contingencia e) todas las anteriores

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66. La forma organizacional tradicional tiene la desventaja de: a) Presupuesto funcional complejo b) Canales de comunicacin pobremente establecidos c) Sin punto focal para clientes/patrocinador d) Capacidad lenta de reaccin e) Uso inflexible de la mano de obra

67. Cul de los siguientes no es un factor a considerar al seleccionar un tipo de contrato? a) La tipologa/ complejidad del requerimiento b) La urgencia del requerimiento c) El anlisis costo/ precio d) El grado de competencia del precio e) Todos son factores para considerar

68. Cul de las siguientes no es un indicativo del punto de vista actual del proceso de gerencia de la calidad? a) Los defectos deben ser sealados b) El nfasis se debe realizar en las especificaciones escritas c) La responsabilidad de la calidad recae principalmente sobre la gerencia pero todos deben estar involucrados d) La calidad ahorra dinero e) La identificacin de los problemas lleva a soluciones cooperativas

69. El documento que describe los detalles de las tareas en trminos de caractersticas fsicas y sita el riesgo de desempeo o funcionamiento sobre el comprador: a) Una especificacin de diseo b) Una especificacin funcional c) Una especificacin de funcionamiento d) Una especificacin del proyecto e) Todas las anteriores

70. Las comunicaciones ms rpidas y ms eficaces ocurren entre la gente con: a) Puntos de vista comunes b) Intereses no similares c) Niveles avanzados d) La habilidad de reducir barreras de percepcin e) Buenas habilidades de codificacin

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71. La asignacin de recursos en un intento de encontrar la planificacin ms corta del proyecto consistente con limitaciones fijas es denominada: a) Asignacin de recursos b) Distribucin de recursos c) Nivelacin de recursos d) Cuantificacin de recursos e) Ninguna de las anteriores

72. El proceso de conducir un anlisis para determinar la probabilidad de ocurrencia de eventos riesgosos y las consecuencias asociadas con su ocurrencia es conocida como: a) Identificacin de riesgos b) Respuesta ante riesgos c) Lecciones aprendidas y control d) Identificacin de riesgos e) Ninguna de las anteriores

73. El mtodo ms comn para tasar las horas laborales no cargadas para un proyecto de tres aos sera: a) Tasando las horas al salario actual de las personas a ser asignadas b) Tasando el trabajo utilizando un precio promedio del trabajo en la empresa c) Tasando el trabajo utilizando un precio promedio del trabajo de un grupo funcional d) Ninguna de las anteriores e) A y B solamente

74. Cul de las siguientes afirmaciones es verdadera para la gerencia de la calidad moderna? a) La calidad es definida por el consumidor b) La calidad se ha convertido en un arma para la competencia c) La calidad es ahora una parte integral de la planificacin estratgica d) La calidad est relacionada con la rentabilidad tanto del lado del mercado como del costo e) Todas las afirmaciones son ciertas

75. Un gerente de proyectos puede intercambiar informacin con el equipo del proyecto utilizando qu medio? a) Tctil b) Auditivo c) Olfativa d) Visual e) Todas las anteriores

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76. Las tcnicas y mtodos utilizados para reducir o controlar los riesgos son conocidas como: a) Identificacin de riesgos b) Respuesta ante riesgos c) Lecciones aprendidas o controles d) Cuantificacin de riesgos e) Ninguna de las anteriores

77. Un instrumento contractual escrito (preliminar) que autoriza al contratista a iniciar inmediatamente el trabajo es conocido como: a) Un contrato definitivo b) Un contrato preliminar c) Una carta de intencin/ carta contractual d) Una orden de compra e) Un acuerdo de precio

78. Una empresa dedicada a la calidad usualmente provee entrenamiento para: a) Gerente Snior b) Trabajadores por hora c) Trabajadores asalariados d) Todos los empleados e) Gerentes de Proyectos

79. La forma ms comn de comunicacin en los proyectos es: a) Ascendente hacia el patrocinador ejecutivo b) Descendente hacia los subordinados c) Lateral hacia equipos y organizaciones lineales d) Lateral hacia los consumidores e) Diagonalmente hacia la gerencia snior del cliente

80. Durante una reunin de revisin del proyecto, descubrimos que nuestro proyecto de $250,000 tiene una variacin negativa con respecto a lo planificado de $20,000, lo que es igual a 12% del trabajo planificado para este momento. Podemos entonces concluir que: a) El proyecto ser culminado tarde b) El camino crtico ha sido alargado c) Los costos han sido sobrepasados d) El sobretiempo ser requerido para mantener el camino crtico original e) Ninguna de las anteriores

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NIVEL 2: PROCESOS COMUNES A continuacin se presentarn 20 preguntas que exploraran el grado de madurez que cada encuestado considera que la organizacin posee con respecto al nivel 2. Al lado de cada pregunta usted le colocar un crculo al nmero que corresponde con su opinin. Responda de la forma ms honesta posible -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) Preguntas: 1. Mi empresa reconoce la necesidad por gerencia de proyectos. Esta necesidad es reconocida por todos los niveles de la gerencia, incluyendo los niveles directivos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 2. Mi empresa posee actualmente un sistema para manejar tanto los costos como el tiempo. El sistema requiere cargar nmeros y cdigos contables de costos. El sistema reporta varianzas con respecto a objetivos planificados. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinin Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo

3. Mi empresa ha reconocido los beneficios posibles derivados de la implementacin de administracin de proyectos. Estos beneficios han sido reconocidos en todos los niveles de la gerencia, incluyendo los niveles directivos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 4. Mi empresa (o departamento) tiene bien definida la metodologa de administracin de proyectos utilizando fases del ciclo de vida. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 5. Nuestros ejecutivos apoyan visiblemente la administracin de proyecto mediante presentaciones, correspondencias, y ocasionalmente asistiendo a reuniones de equipos de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 6. Mi empresa est comprometida con la planificacin de la calidad. Tratamos de hacer lo mejor en la planificacin. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 7. Nuestros gerentes de lnea de los niveles medio y bajo apoyan totalmente y visiblemente los procesos de la administracin de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

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8. Mi empresa est haciendo todo lo posible para minimizar modificaciones en el alcance que provoquen retrasos en nuestros proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 9. Nuestros gerentes de lnea estn comprometidos no solo con la administracin de proyectos, sino tambin con las promesas hechas a los gerentes de proyectos para los entregables. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 10. Los ejecutivos de mi organizacin tienen un buen entendimiento de los principios de la administracin de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 11. Mi empresa ha seleccionado uno o ms paquetes de software de gerencia de proyectos para ser utilizados como sistemas de seguimiento de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 12. Nuestros gerentes de niveles bajos y medios han sido entrenados y educados en la administracin de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 13. Nuestros ejecutivos entienden el patrocinio de proyectos y sirven como patrocinador en proyectos seleccionados. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 14. Nuestros ejecutivos han reconocido o identificado las aplicaciones de la gerencia de proyectos en varias partes del negocio. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 15. Mi empresa ha integrado exitosamente costos y controles de planificacin para la gerencia de proyectos y estatus de reportes. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 16. Mi empresa ha desarrollado un currculo de administracin de proyectos (por ejemplo, ms de uno o dos cursos) para mejorar las destrezas en gerencia de proyectos de sus empleados. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 17. Nuestros ejecutivos han reconocido lo que se debe hacer para alcanzar madurez en la administracin de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 18. Mi empresa ve y trata a la administracin de proyectos como una profesin en lugar de una asignacin de medio tiempo. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

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19. Nuestros gerentes de lnea baja y media estn dispuestos a ceder a sus empleados para entrenamiento en la administracin de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 20. Nuestros ejecutivos han demostrado buena voluntad para cambiar nuestra forma de hacer negocios con el propsito de madurar en la administracin de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)

NIVEL 3: METODOLOGA NICA A continuacin se presentan 42 preguntas de seleccin simple que le permitir comparar su organizacin con respecto a otras organizaciones en el Nivel 3 de madurez, Hexgono de la Excelencia. Por favor elija una y solo una respuesta por pregunta. 1. Mi empresa utiliza activamente los siguientes procesos: a) administracin de la calidad total solamente (ACT) b) Ingeniera concurrente (disminuir el tiempo de desarrollo de los entregables) solamente c) ACT e ingeniera concurrente solamente d) Administracin del riesgo solamente e) Administracin del riesgo e ingeniera concurrente solamente f) Administracin del riesgo, ingeniera concurrente, y ACT 2. En qu porcentaje de nuestros proyectos usted utiliza los principios de la administracin de la calidad total? a) 0% b) 5%10% c) 10%25% d) 25%50% e) 50%75% f) 75%100% 3. En qu porcentaje de nuestros proyectos usted utiliza los principios de la administracin del riesgo? a) 0% b) 5%10% c) 10%25% d) 25%50% e) 50%75% f) 75%100% 4. En qu porcentaje de nuestros proyectos usted trata de comprimir la planificacin de los productos / entregables, con la realizacin del trabajo en paralelo en lugar de en serie? a) 0% b) 5%10% c) 10%25% d) 25%50% e) 50%75% f) 75%100%

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5. El proceso de la administracin del riesgo en mi empresa se basa en: a) Nosotros no utilizamos gerencia del riesgo b) Riesgo financiero solamente c) Riesgos tcnicos solamente d) Riesgos de planificacin solamente e) Una combinacin de riesgos financieros, tcnicos, y de planificacin basados sobre los proyectos. 6. La metodologa de la administracin del riesgo en mi empresa es: a) No existente b) Ms informal que formal c) Basado sobre una estructura metodolgica apoyada en polticas y procedimientos d)Basado sobre una estructura metodolgica apoyada en polticas y procedimientos y formas estandarizadas a ser completadas 7. Cuntas metodologas de administracin de proyectos diferentes existen en su empresa? a) No tenemos metodologas b) 1 c) 23 d) 45 e) Ms de 5 8. Con respecto a benchmarking: a) Mi empresa no ha tratado nunca de utilizar benchmarking b) Mi empresa ha realizado benchmarking y ha implementado cambios pero no para gerencia de proyectos. c) Mi empresa ha realizado benchmarking en administracin de proyectos pero no se hicieron cambios d) Mi empresa ha realizado benchmarking en administracin de proyectos y se hicieron cambios 9. La cultura corporativa de mi empresa se describe mejor bajo el concepto de: a) Reportes a un solo jefe b) Reportes a mltiples jefes c) Equipos dedicados sin otorgamiento de autoridad y poder d) Equipos no dedicados sin otorgamiento de autoridad y poder e) Equipos dedicados a los cuales le otorgan autoridad y poder f) Equipos no dedicados a los cuales le otorgan autoridad y poder 10. Con relacin a la moral y tica, mi empresa cree que: a) El consumidor o cliente siempre tiene la razn b) Las decisiones deben ser realizadas en la siguiente secuencia: primero el mejor inters de los clientes, luego la empresa, y luego los empleados c) Las decisiones deben ser realizadas en la siguiente secuencia: primero el mejor inters de la compaa, segundo el cliente, y por ltimo los empleados d) No tenemos polticas escritas o grupo de estndar de este tipo

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11. Mi empresa conduce cursos internos de entrenamiento en: a) Moralidad y tica en la empresa b) Moralidad y tica en el manejo con los consumidores o clientes c) Buenas prcticas de negocios d) Todas las anteriores e) Ninguna de las anteriores f) Al menos dos de las tres primeras 12. En relacin con cambios en el alcance o extensin del alcance, nuestra cultura: a) Desalienta cambios luego de iniciado el proyecto b) Permite cambios solo hasta cierto punto en el ciclo de vida del proyecto usando un proceso formal de control de cambios c) Permite cambios en cualquier momento del ciclo de vida del proyecto usando un proceso formal de control de cambios d) Permite cambios pero sin ningn proceso formal de control 13. Nuestra cultura parece basarse sobre: a) Polticas b) Procedimientos (incluyendo llenado de formularios) c) Polticas y Procedimientos d) Guas e) Polticas, procedimientos, y guas 14. Las culturas son o cuantitativas (polticas, procedimientos, formularios, y guas), de comportamiento, o un compromiso. La cultura en mi empresa es probablemente _______de comportamiento. a) 10%25% b) 25%50% c) 50%60% d) 60%75% e) Mayor de 75% 15. Nuestra estructura organizacional es: a) Tradicional (predominantemente vertical) b) Una matriz fuerte (por ejemplo, los gerentes de proyectos proveen la mayora de las directrices tcnicas) c) Una matriz dbil (por ejemplo, los gerentes de lnea proveen la mayora de las directrices tcnicas) d) Nosotros utilizamos equipos e) No s cmo es la estructura: la gerencia la cambia diariamente 16. Cuando se asigna un lder de proyecto, nuestro administrador de proyecto obtiene los recursos: a) Peleando por las mejores personas disponibles b) Negociando con los gerentes de lnea para obtener las mejores personas disponibles. c) Negociando entregables en lugar de personas d) Haciendo que la gerencia snior ayude a la gente apropiada e) Tomando todo lo que l o ella consiga, sin preguntar

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17. Nuestros gerentes de lnea: a) Aceptan una rendicin de cuenta total por los trabajos de su lnea b) Preguntan a los gerentes de proyectos para que tomen total accountability (responsabilidad en rendicin de cuentas) c) Tratan de compartir accountability (responsabilidad en rendicin de cuentas) con los gerentes de proyectos d) Mantienen a los empleados asignados accountable e) No sabemos el significado de la palabra accountability; no es una parte importante de nuestro vocabulario. 18. En la cultura de la empresa, la persona que probablemente es la que debe mantenerse accountable, a disposicin y libre para rendir cuentas, para conservar la integridad tcnica de los entregables es / son: a) El empleado asignado b) El gerente de proyecto c) El gerente de lnea d) El patrocinador del proyecto e) Todo el equipo 19. En nuestra empresa, la autoridad del gerente de proyectos viene de: a) Dentro de l / ella, con lo que l o ella pueda conseguir b) El supervisor inmediato al gerente de proyectos c) Descripciones de trabajo documentada d) Informalmente a travs del patrocinador del proyecto en forma de Plan de Ejecucin del Proyecto o carta de designacin. 20. Despus de la aprobacin del proyecto, nuestro patrocinador del proyecto tiende a: a) Se vuelve invisible, incluso cuando se necesita b) Micro gerencia c) Esperar los informes de resumen una vez a la semana d) Esperar los informes de resumen una vez cada dos semanas e) Involucrarse solo cuando ocurre un problema crtico o cuando lo solicita el gerente de lnea o el gerente de proyecto 21. Qu porcentaje de nuestros proyectos tienen patrocinador a nivel de directores o superiores? a) 0%-10% b) 10%25% c) 25%50% d) 50%75% e) Ms de 75% 22. Cuntos cursos internos de entrenamiento diferentes aproximadamente ofrece mi empresa para los empleados (cursos que pueden ser catalogados como relacionados a proyectos, anualmente)? a) Menos de 5 b) 610 c) 1120 d) 2130 e) Ms de 30

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23. Con respecto a la respuesta anterior, Qu porcentaje de los cursos son ms de comportamiento que cuantitativos? f) Menos de 10% g) 10%25% h) 25%50% i) 50%75% j) Ms de 75% 24. Mi empresa piensa que: a) La administracin de proyectos es un trabajo de medio tiempo b) La administracin de proyectos es una profesin c) La administracin de proyectos es una profesin y debemos certificarnos como profesionales en gerencia de proyectos, pero a nuestro propio costo d) La administracin de proyectos es una profesin y la empresa paga porque nos certifiquemos como profesionales en gerencia de proyectos e) No tenemos administradores de proyectos en la organizacin 25. Mi empresa piensa que el entrenamiento debe ser: a) Realizado a peticin del empleado b) Realizado para satisfacer una necesidad de corto plazo c) Realizado para satisfacer necesidades tanto de corto plazo como de largo plazo d) Realizado solo si existe un retorno en la inversin por bolvar gastado en entrenamiento 26. Mi empresa considera que el contenido de los cursos de entrenamiento son mejor determinados por: a) El instructor b) El departamento de recursos humanos c) La gerencia d) Los empleados que recibirn el entrenamiento e) Customizado luego de ser auditados por los empleados y la gerencia 27. Qu porcentaje de los cursos de entrenamiento en la administracin de proyectos contienen documentacin sobre lecciones aprendidas de casos de estudios de otros proyectos realizados en nuestra empresa? a) Ninguno b) Menos de 10% c) 10%25% d) 25%50% e) Ms de 50% 28. Qu porcentaje de los ejecutivos en tu organizacin funcional (no corporativa) han asistido a programas o resmenes ejecutivos especficamente diseados para ensear a los ejecutivos lo que pueden hacer para ayudar a la mejora de la madurez en la administracin de proyectos? a) Ninguno! Nuestros ejecutivos conocen todo b) Menos de 25% c) 25%50% d) 50%75% e) Ms de 75%

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29. En mi empresa, se promueve a que los empleados gerencien porque: a) Son expertos tcnicos b) Ellos demuestran destrezas administrativas de gerentes profesionales c) Ellos saben cmo hacer decisiones de negocios d) Ellos estn siendo pagados al mximo de acuerdo a sus capacidades e) No tenemos otro lugar donde colocarlos 30. Un reporte debe ser escrito y presentado al cliente. Sin tomar en cuenta el costo de acumular informacin, el costo aproximado por pgina para un reporte tpico es: a) No tengo idea b) 200.000400.000 bolvares por pgina c) 400.0001.000.000 bolvares por pgina d) Ms de 1.000.000 bolvares por pgina e) Gratis; empleados exentos de nuestra empresa (que son absueltos de alguna obligacin por alguna razn) preparan reportes desde su casa en su propio tiempo 31. La cultura en nuestra organizacin se describe de mejor forma como: a) Administracin de proyectos informal basado en confianza, comunicacin y cooperacin b) Basado en formalidad sobre polticas y procedimientos para todo c) Gerencia de proyecto que prospera en relaciones formales de la autoridad d) Intromisin ejecutiva, que fuerza un exceso de la documentacin e) Nadie cree en las decisiones del gerente de proyectos 32. Qu porcentaje del tiempo semanal utiliza el administrador de proyecto en la preparacin de reportes? a) 5%10% b) 10%20% c) 20%40% d) 40%60% e) Ms de 60% 33. Durante la planificacin del proyecto, la mayora de nuestras actividades son logradas utilizando: a) Polticas b) Procedimientos c) Guas d) Check lists e) Ninguna de las anteriores 34. El tiempo de duracin tpico para la reunin de revisin de estatus de un proyecto con la gerencia snior es: a) Menos de 30 minutos b) 3060 minutos c) 6090 minutos d) 90 minutos2 horas e) Mayor de 2 horas

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35. Nuestros clientes (consumidores) solicitan que nuestros proyectos sen manejados: a) Informalmente b) Formalmente, pero sin participacin del cliente c) Formalmente, pero con participacin del cliente d) Es nuestra decisin mientras los entregables estn a tiempo 36. Mi empresa considera que los empleados de bajo desempeo: a) Nunca deben ser asignados a un equipo b) Una vez asignados a un equipo, son responsabilidad de su administrador de proyecto para la supervisin c) Una vez asignados a un equipo, son responsabilidad de su gerente de lnea para la supervisin d) Pueden ser efectivos si son asignados al equipo correcto e) Deberan ser promovidos a la gerencia 37. Los empleados que son asignados a un equipo de proyecto (bien sea a tiempo completo o medio tiempo) tienen una evaluacin de desempeo conducida por: a) El gerente de lnea solamente b) El administrador de proyecto solamente c) Los dos, tanto el gerente de lnea como el administrador de proyecto d) Los dos, tanto el gerente de lnea como el administrador de proyecto, junto con una revisin del patrocinador 38. Las destrezas que probablemente son ms importantes para los administradores de proyectos de mi empresa actualmente son: a) Conocimiento tcnico y liderazgo b) Gerencia del riesgo y conocimiento del negocio c) Destrezas de integracin y gerencia del riesgo d) Destrezas de integracin y conocimiento del negocio e) Destrezas de comunicacin y conocimiento tcnico 39. En mi empresa, la gente que es asignada como lderes de proyectos son usualmente: a) Gerentes de primera lnea b) Gerentes de primera o segunda lnea c) Cualquier nivel de gerencia d) Usualmente empleados que no son gerentes e) Cualquiera en la empresa 40. Los encargados de proyecto (o administradores de proyectos) en mi organizacin han experimentado por lo menos un cierto grado de entrenamiento en: a) Estudios de viabilidad b) Anlisis costo / beneficio c) Tanto A como B d) Nuestros gerentes de proyectos son trados tpicamente luego de que se aprueba el proyecto o se hace el otorgamiento de la buena pro.

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41. Nuestros administradores de proyectos son animados a: a) Tomar riesgos b) A tomar riesgos luego de la aprobacin de la gerencia snior c) A tomar riesgos luego de la aprobacin del patrocinador d) Evadir riesgos 42. Considere la siguiente afirmacin: Nuestros administradores de proyectos tienen un inters sincero en lo que ocurre a cada miembro del equipo del proyecto luego de que el proyecto es planificado para su terminacin. a) Fuertemente de acuerdo b) De acuerdo c) No estoy seguro d) En desacuerdo e) Fuertemente en desacuerdo NIVEL 4: BENCHMARKING En las prximas pginas usted encontrar 25 preguntas relacionadas con el grado de madurez que usted considera que posee su organizacin en gerencia de proyectos. Por favor conteste cada pregunta de la forma ms honesta posible. -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) Preguntas: 1. Nuestros estudios de benchmarking han encontrado empresas con procesos de control de costos ms estrictos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 2. Nuestros estudios de benchmarking han encontrado empresas con mejor anlisis de impacto durante controles de cambio de alcance. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 3. Nuestros estudios de benchmarking han encontrado empresas que realizan la administracin del riesgo analizando el nivel de detalle de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT). (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 4. Nuestros estudios de benchmarking estn incluyendo investigacin de los proveedores en cuanto a actividades que involucran administracin de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinin Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo

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5. Nuestros estudios de benchmarking estn incluyendo investigacin de los consumidores en cuanto a actividades que involucran administracin de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 6. Nuestros estudios de benchmarking estn investigando cmo obtener mayor lealtad y uso de nuestra metodologa de administracin de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 7. Nuestros esfuerzos de benchmarking se dirigen a empresas en la misma rea de negocios que nuestra empresa. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 8. Nuestros esfuerzos de benchmarking se dirigen a industrias no singulares (por ejemplo, industrias en diferentes reas de negocios). (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 9. Nuestros esfuerzos de benchmarking se dirigen a industrias no para buscar nuevas ideas y nuevas aplicaciones para la gerencia de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 10. Nuestros esfuerzos de benchmarking contemplan las actividades concurrentes de la ingeniera de otras empresas para considerar cmo ellas desarrollan la planificacin y el seguimiento. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 11. Nuestros esfuerzos de benchmarking han encontrado otras empresas que estn realizando anlisis de restricciones de recursos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 12. Nuestros esfuerzos de benchmarking se estn enfocando en buscar la manera en que otras empresas manejan a sus clientes durante el proceso de gerencia de cambios de alcance. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 13. Nuestros esfuerzos de benchmarking se estn enfocando en buscar la forma en que otras empresas involucran a sus consumidores en actividades de anlisis de riesgos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 14. Nuestros esfuerzos de benchmarking se estn enfocando en buscar mejoras de software travs de avances internos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 15. Nuestros esfuerzos de benchmarking se estn enfocando en buscar mejoras de software travs de nuevas adquisiciones. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

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16. Nuestros esfuerzos de benchmarking se estn enfocando en buscar la forma en que otras empresas atraen nuevos usuarios internos de su metodologa para la gerencia de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 17. Nuestros esfuerzos de benchmarking se estn enfocando en cmo otras empresas desarrollan gerencia de riesgos tcnica. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 18. Nuestros esfuerzos de benchmarking se estn enfocando en cmo otras empresas obtienen mayor eficiencia y efectividad de su metodologa en gerencia de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 19. Nuestros esfuerzos de benchmarking se estn enfocando en cmo obtener un menor costo de la calidad (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 20. Nuestros esfuerzos de benchmarking buscan la forma en que otras empresas realizan gerencia de riesgos durante concurrentes actividades de ingeniera. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 21. Nuestros esfuerzos de benchmarking estn buscando la forma en que otras empresas utilizan el realce de proyectos como una parte de gerencia de cambio de alcance. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 22. Nuestros esfuerzos de benchmarking estn buscando la forma de integrar procesos existentes en una metodologa singular. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 23. Nuestros esfuerzos de benchmarking estn buscando la forma en que otras empresas han integrado nuevas metodologas y procesos en su metodologa singular. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

24. Nuestros esfuerzos de benchmarking estn buscando la forma en que otras empresas manejan o desaniman el desarrollo de metodologas paralelas. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 25. Nuestros esfuerzos de benchmarking estn buscando el uso por parte de otras empresas de modelos corporativos de recursos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

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NIVEL 5: MEJORA CONTINUA A continuacin se presentarn 16 preguntas correspondientes a como considera usted que se encuentra su organizacin con relacin al nivel 5 de madurez. Responda las siguientes preguntas basadas en los continuos cambios relacionados a mejoras en los ltimos 12 meses solamente. -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) Preguntas: Responda las siguientes preguntas basadas en los continuos cambios relacionados a mejoras en los ltimos doce (12) meses solamente. Coloque un crculo sobre la respuesta que considere correcta. 1. Las mejoras en las metodologas nos han acercado a nuestros clientes. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 2. Hemos realizado mejoras en software a nuestra metodologa. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 3. Hemos realizado mejoras que nos permiten acelerar la integracin de actividades. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 4. Hemos comprado un software que permiti que eliminramos algunos de nuestros reportes y documentacin. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 5. Cambios en nuestros requerimientos de entrenamiento han resultado en cambios en la metodologa (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 6. Cambios en nuestras condiciones de trabajo (por ejemplo, facilidades, ambiente) nos han permitido dinamizar nuestra metodologa (por ejemplo, reduccin de papeleo). (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 7. Hemos hecho cambios en nuestra metodologa con el objetivo de conseguir aceptacin a lo largo de la corporacin. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 8. Los cambios en el comportamiento organizacional han resultado en cambios en la metodologa. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinin Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo

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9. El apoyo por parte de la gerencia ha mejorado hasta el punto donde ahora necesitamos menos grietas o fallas y puntos de comprobacin en la metodologa. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 10. Nuestra cultura es cooperativa hasta el punto en que los proyectos informales en lugar de proyectos formales pueden ser usados, y se han hecho cambios en el sistema de la administracin de proyectos informales. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 11. Los cambios en el poder y la autoridad han resultado en metodologas perdedoras (por ejemplo, guas en lugar de polticas y procedimientos). (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 12. Los requerimientos de sobretiempo requirieron un cambio en nuestros procedimientos y formas. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 13. Hemos cambiado la forma en que nos comunicamos con nuestros consumidores. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 14. Debido a los cambios en las necesidades de nuestros proyectos, se han dado cambios en las capacidades de nuestros recursos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

15. (Si su organizacin ha sido reestructurada) Nuestra reestructuracin caus cambios en los requisitos de aprobacin en la metodologa. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 16. El crecimiento de la base del negocio de la empresa ha ocasionado mejoras en nuestra metodologa. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)

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Anexo 2. Hoja de respuesta del Nivel 1.

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Anexo 3. Formato de captura de resultados del Nivel 1.

107

108

Anexo 4. Formato de captura de informacin del Nivel 2.

109

Anexo 5. Hoja de respuestas del Nivel 3.

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111

112

Anexo 6. Formato de captura de respuestas del Nivel 4.

113

Anexo 7. Formato de captura de respuestas del Nivel 5.

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