ABRH - RJ DOCUMENTO DE REFERNCIA LIDERANA DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS: CARLOS VITOR STROUGO CO-AUTOR: PAULO PAIXO GOMES Novembro

2007

NDICE

Introduo

Apresentao dos autores

Evoluo do conceito de liderana

O conceito de liderana

Liderana e outros conceitos

Fatores de mudana na definio do termo liderana

Estilos de liderana

A evoluo do perfil do lder

A formao de lderes

Concluso

Notas

Bibliografia

Introduo O objetivo deste trabalho permitir uma primeira abordagem ao tema Liderana aos estudantes e profissionais interessados no tema, sejam ou no de Recursos Humanos. A curiosidade cientfica que estuda a capacidade de determinadas pessoas influenci arem e serem seguidas por outras remonta a mais de dois mil anos atrs. Os filsofos greg os, por exemplo, refletiram bastante sobre o assunto. Alm disso, na prtica diria, a palavra Liderana utilizada erroneamente para outros significados, tais como, por exemplo, o de poder, autoridade, e chefia. preciso clarificar esses conceitos. Este pequeno estudo procura esclarecer o significado de Liderana, atravs da sua definio, avaliao da evoluo do seu conceito no tempo, e as principais teorias que a cercam. Em seguida aborda a questo de formao e evoluo de lderes. importante frisar que a abordagem foca somente nos aspectos de Liderana ligados a o mundo dos negcios, no podendo ser estendida embora haja muitas semelhanas aos cenrios poltico, militar, social e religioso.

Apresentao dos autores CARLOS VITOR STROUGO Presidente da KADAN HEADHUNTERS MBA pela Universidade de Columbia (NY) Engenheiro (UFRJ), Advogado (SUESC), Historiador (UFRJ) Ex-executivo da Promon, Exxon Chemicals Chairman do Comit de RH da Amcham Diretor de Desenvolvimento de Lideranas da ABRH-RJ PAULO PAIXO GOMES Presidente da PPG Strategic Solutions Jornalista (Faculdade da Cidade), CRM Course (Kellogg School of Management) Ex-executivo da Aga Healthcare, Mercer HR Consulting, Towers Perrin, Schlumberger

Evoluo do conceito de liderana (1) Segundo Chiavenato (s.d.), o sculo XX foi o sculo da Administrao. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas e a Administrao se desenvolv eu de forma impressionante . Pode-se perceber que cada autor contribuiu com novos con ceitos e idias, e que, ao longo do tempo, foram se sedimentando e alicerando em um corpo integrado de teorias. Na abordagem clssica da Administrao, a funo do lder era estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atingir objetivos organizacionais. A ateno prin cipal do lder focava-se na necessidade da organizao e no nas necessidades do indivduo (STONER & FREEMAN, 1995). Segundo a Teoria das Relaes Humanas, a funo do lder era facilitar o alcance dos objetivos, mediante a cooperao entre os liderados e, ao mesmo tempo, proporcio nar oportunidades para o seu crescimento e aperfeioamento pessoal. O enfoque principa l, ao contrrio da Escola da Administrao Cientfica, localizava-se nas necessidades individu ais e no naquelas da organizao. Os lderes, segundo a Teoria X de Douglas MacGregor (citado por Stoner & Freeman: 1995), admitem que os liderados no so suficientemente maduros ou motivados, portan to

o lder no pode conceder-lhes muita autonomia. A Teoria Y do mesmo autor, em contra ste, admite que os liderados so maduros e podem receber autonomia para realizar suas t arefas. O lder organizacional, proposto pela Teoria Estruturalista, deve ter personalidad e flexvel, alta resistncia frustrao, capacidade de adiar as recompensas e um permanent e desejo de realizao. J o lder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou tcnica administrativa poder, numa situao especfica, sob circunstncias especficas e em um momento especfico, contribuir melhor para a obteno dos objetivos da organizao (ibidem). Na evoluo do conceito de liderana, para Heifetz (1999), h uma evoluo gradativa de um estilo de liderana autoritrio, fundamentado na orientao da Teoria X, para uma orientao democrtica, que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuin te da organizao, baseando-se nos valores humanos e sociais. A descentralizao das decises e delegao de responsabilidade permite maior grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades, assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realizao. Se houver a participao na tomada de deciso, os empregados passam a se comprometer mais com os objetivos da organizao (STONER & FREEMAN: 1995). Crainer (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderana nas seguintes categorias:

1. Teoria do Grande Homem: predominantes no final do sculo XIX e incio do sculo XX, fundamentadas na premissa de que o lder nasce com habilidades de liderana inatas, inexplicveis e incompreensveis para a maioria dos seres humanos, sendo, portanto exaltados como heris.

1. Todos os livros que tentam identificar traos comuns nos lderes encontram poucas

correlaes . 2. Teoria do Poder e da Influncia: fundamenta-se na premissa de que todos os caminhos levam ao lder e nega o papel dos seguidores e a fora da cultura organizacional . 3. Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os lderes e no as suas caractersticas. Autores que defendem essa linha so: Blake e Mouton, criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que prope uma classificao de sistemas de administrao, com quatro perfis organizacionais. 4. Teoria da Situao: destaca a liderana como especfica em cada situao, ao invs de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-se no principio de que cada situao diferente exige formas diferentes de liderana. Seus criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey. 5. Teoria da Contingncia: uma evoluo da teoria situacional e busca selecionar as variveis associadas circunstncia as quais melhor identifiquem o estilo de liderana mais adequado a cada situao. 6. Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre lderes e seguidores. Analisa os ganhos mtuos da troca, do lder oferecendo recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou da aceitao da sua autoridade, por exemplo. 7. Teoria da Atribuio: adiciona uma maior importncia dos seguidores, concentrando-se nos fatores subjacentes atribuio de liderana a um determinado fator 8. Teoria da Transformao: baseia-se na motivao intrnseca no relacionamento de trocas. Enfatiza o comprometimento, e no a conformidade dos seguidores. Portanto, o lder um visionrio inovador e auto-suficiente . Pode-se verificar que a liderana um tema de extrema complexidade, de mltiplas definies e interpretaes, com razes histricas na teoria da administrao e influenciad diretamente por fatores psicolgicos, morais e ambientais .

O conceito de liderana (1) Kets de Vries (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre liderana, e xistem definies ilimitadas, incontveis artigos e polmicas e que a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traos comuns, como sendo importantes para os lderes. Estes so: conscincia, energia, inteligncia, domnio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experincias, conhecimento da relevncia de tarefas e estabilidade emocional. Cartwright e Zander (citados por Minicucci: 1997) afirmam que a liderana vista como a realizao de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos . Tais aes devem estar focadas na promoo do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade de interao entre os membros, na coeso do grupo e no compartilhamento dos recursos disponveis. Peter Drucker (1997) ressalta que: Em crise no h liderana partilhada, quando o barco est afundando o capito no pode convocar uma reunio para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse o segredo da liderana partilhada: saber em que situaes deve agir como chefe e em que situaes atuar como parceiro . Para ele a tarefa do lder desenvolver lderes , pois toda empresa necessita deles, ainda que muitas negligenci em o seu desenvolvimento. Senge (1998) acrescenta que liderana: a tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso procura resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no existe. E isso que fazem os lderes . Para John Kotter (1997), a atividade principal de um lder produzir a mudana. A sua ao deve se pautar sobre trs dimenses fundamentais: estabelecer a direo estratgica da empresa, comunicar essas metas aos recursos humanos e motiv-los para que sejam cumpridas. Ele considera que as capacidades de liderana so inatas, embora todas as pessoas devam se encorajadas a ser lderes . Todos os lderes de sucesso tm uma grande paixo por algo, paixo essa que mais forte do que eles e do que a organi zao; refora Kotter. Warren Bennis (1996) refora que um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom lder faz as coisas certas . Ele identifica quatro competncias comuns nos lderes: viso, capacidade de comunicao, respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Tambm afirma que os lderes so pessoas com capacidade para se expressar plenamente. Eles tambm sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperao e o apoio deles . Considera a liderana um requisito bsico para que haja eficcia em qualquer organizao ou empresa, seja qual for o tempo em que se viva. Para ele: O processo de tornar-se um lder muito parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado . Useen (1999) amplia o conceito de liderana, dizendo que: Liderar no significa apenas ter seguidores, mas saber quantos lderes se conseguiu criar entre esses seguidores . Como se pode perceber, inmeros autores buscaram definir o conceito de liderana apresentando aes que, sendo realizadas por indivduos, consistem em caractersticas de

liderana (Cartwright e Zander, citados por Minicucci: 1997), ou a influncia do amb iente (Drucker, 1997). Outros, (como Senge, 1998), buscam definir liderana com atributo s como tenso e energia, ou sob o prisma dos atributos morais

Liderana e outros conceitos o Liderana e poder (1) Poder sempre foi considerado tabu nas organizaes, assunto pouco estudado, pouco divulgado e quase nunca discutido abertamente por ser visto como moralmente inde sejvel. Poder a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idias diferente s e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria. O poder existe em todas as relaes sociais, conforme as qualidades e recursos de um indivduo ou grupo, com relao a outros. Entretanto, o poder adquire maior importncia na vida organizacional, po is nela se preestabelecem relaes de imposio e dependncia para o desempenho de papis e funes. Contudo, as relaes de dependncia, baseadas na racionalidade burocrtica, tornam-se cada vez mais insuficientes para a obteno da influncia necessria ao direcionamento de aes coletivas. O poder nas organizaes est ligado diretamente liderana. A viso da legitimidade da liderana, baseada na aceitao do lder pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do lder encontra-se no prprio grupo. Essa premissa fundamenta a maioria das teorias contemporneas sobre a liderana. (MOTTA: 1995) Liderana um processo no qual o indivduo influencia outros a se comprometerem com a busca de objetivos comuns. O lder o indivduo capaz de canalizar a ateno dos participantes e dirigi-la para ideais comuns. Contrasta com a atividade poltica t radicional de articular interesses setoriais para v-los prevalecer no processo decisrio. Dess e modo, o lder trabalha a fim de ajustar interesses setoriais e individuais em conformida de com os objetivos centrais da organizao. Sua influncia mantida atravs do reforo do comprometimento com ideais comuns. Na prtica h uma confuso entre influenciar e motivar. O poder no bom nem mau, o que pode estar errado como se obtm e se usa o poder. Enquanto que para algumas pessoas o poder algo natural, inerente vida das empresas, outras o consideram co mo algo ilegtimo, no nobre e prejudicial. Num ambiente que exige decises de qualidade em alta velocidade, os lderes precisam influenciar outras pessoas de maneira rpida e eficiente, e para isso recebem, obtm e utilizam poder. Nesse contexto sua utilizao legtima e positiva. A autoridade o direito de exercer o poder, o reconhecimento social de que o poder poder ser exercido pela pessoa. Pode-se perceber que no pelo fato de uma pessoa estar autorizada a exercer o poder que o far de forma eficiente ou eficaz. Cada vez mais necessrio aproximar a autoridade da liderana. O processo de liderana um processo que envolve uma delicada dinmica. Muitas vezes, porm, o poder passa a ser uma questo pessoal, em que o desejo unicamente exercer domnio e suplantar o outro. Quando o poder passa a ser um fim em si mesmo ,

bloqueia-se o alcance dos objetivos esperados, com bvios danos organizao. Chegar a uma conscientizao clara quanto onipresena do poder nas relaes entre pessoas/ reas da organizao e instituies externas o primeiro e mais importante passo que a gesto pode dar na busca de um uso legtimo de poder na organizao.

o Liderana e chefia Enquanto Liderana seria a competncia para exercer influncia, Chefia a competncia que prioriza sistemas e estruturas para algum se fazer obedecido por indivduos e g rupos. o Liderana e gerenciamento John Kotter, perito em liderana da Escola de Administrao de Empresas de Harvard, te m a sua definio para a diferena entre gerenciamento e liderana. No modo como utiliza essas palavras, gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas so mantidas ordenadas, no-caticas e produtivas. Liderana, ao contrrio, refere-se a lida r com eficcia com as mudanas causadas pela competitividade e volatilidade dos tempos atuais. Nas palavras de Kotter, a motivao e a inspirao energizam as pessoas, mas no as empurrando na direo certa, como se fossem mecanismos de controle, e sim satisfazendo necessidades humanas bsicas de realizao, transmitindo a elas a sensao de serem parte integrante, um sentimento de controle sobre a prpria vida e a capa cidade de corresponder aos seus ideais. Esses sentimentos nos tocam profundamente e sus citam uma resposta vigorosa . A liderana desse tipo, portanto, um ofcio emocional.

Fatores de mudana na definio do termo liderana A definio de liderana tem mudado nos ltimos anos e continuar mudando durante os prximos. Mas o que est contribuindo para essa mudana? Os seis fatores abaixo foram resultantes de pesquisas e entrevistas com lderes ao redor do mundo feitas pelo CCL (Center for Creative Leadership). Bases de competio inconstantes. H poucas indstrias (setores) que so imunes a bases de competio inconstantes, como a elevada inovao tecnolgica ou idias que emergem e alteram a paisagem de um mercado ou indstria. Uma grande organizao no mercado, bem estabelecida, pode desaparecer completamente de um dia para o outro ao ser substitudo pelo empreendimento de um estudante universitrio, que comeou na gara gem da casa dos pais. Ou seja, a nica constante a mudana. Globalizao. Como as empresas esto entrando em novos mercados, tm que aprender a lidar rapidamente com especificidades destes mercados. Precisam redimensionar (reposicionar) seus produtos e servios para se adequar a uma nova dimenso de tempo , lugar e cliente. Como nos movemos alm de nossas prprias fronteiras, temos que busc ar entender os novos mercados e ambientes antes de j tentar praticar liderana dentro deles. Aumento das expectativas. O sucesso no mais simplesmente baseado em lucros. As demandas de colaboradores, fornecedores etc. so to variadas quanto as comunidades em que as pessoas trabalham bem como o perfil dos acionistas. H muito que pensar em termos de quais expectativas voc precisa satisfazer e como far isto. Direcionamento para a inovao. As organizaes sempre tm que focalizar no que vem depois (no futuro) porque a velocidade da inovao inacreditvel. As empresas sabem que at mesmo aquelas que possuem um tremendo produto que ningum ainda conseguiu produzir precisam continuar se desafiando para estar frente do mercado, prontas pa ra o prximo grande salto . Processos de fuso e aquisio. Quando organizaes se unem em uma sociedade ou fundem-se para formar uma nova empresa, muito difcil reunir os pontos fortes de a mbas as organizaes e mant-los vivos na nova empresa. Necessidade de reinventar-se. H uma necessidade por novos modelos de negcio que so mais apropriados para lugares e tempos diferentes. Estes fatores esto causando um aumento da complexidade e esto levando a um modelo de maior confiana nas pessoas (recursos humanos) para se ter xito. E, conseqentemente, ao equilbrio entre habilid ades de gerar resultados financeiros e habilidades de relacionamento com pessoas.

Estilos de liderana Liderana Autocrtica: na Liderana Autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. Liderana Democrtica: chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Liderana Liberal ou Laissez faire: laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa litera lmente deixai fazer, deixai ir, deixai passar . Neste tipo de liderana o grupo atingiu a maturidade e no mais precisa de superviso extrema de seu lder, os liderados ficam livres para pr seus projetos em prtica sendo delegados pelo lder liberal.

A evoluo do perfil do lder (2) Preparando-se para o futuro O que significa a mudana para os lderes? Com o qu se parecer este novo lder? O tempo do lder heri passou (aquele que entra e toma todo o espao na sala ). O trabalh o do lder de hoje criar espao para outras pessoas onde estas possam gerar novas e diferentes idias; onde departamentos e/ou pessoas aparentemente discrepantes na organizao trabalhem juntos e tenham um dilogo produtivo e significativo. Um espao no qual as pessoas podem ser mais efetivas, mais geis, e mais preparadas para respon der a desafios cada vez mais complexos. A seguir, apresentamos as caractersticas do n ovo perfil do lder. Conjunto de novas habilidades. O lder precisa gerar resultados, mas tem que fazer isto por meio de colaborao, trabalho de equipe e inovao. A chave do sucesso est em fazer bem todos os trs. Enquanto lucros e funding ainda so importantes para empresas priva das e organizaes sem fins lucrativos, eles no so mais o grande diferenciador de desempen ho. Ao contrrio, h uma troca clara para habilidades que so associadas a relacionamentos e gerenciamento da mudana. Os lderes de hoje precisam de habilidades do lado direito do crebro - empatia, inventividade e indagao pelo significado das coisas para alcanar sucesso profissional e satisfao pessoal. Na realidade, os melhores programas de MB A esto tambm mudando para esta direo e oferecendo cursos em habilidades de relacionamento, como formar equipes fortes e integradas e como se comunicar de f orma mais efetiva.

Maior colaborao. Alm de serem gestores participativos, os lderes precisam construir relaes e trabalhar alm das fronteiras de sua equipe para colaborar efetivamente com a organizao. Isto crtico para prover maior agilidade e flexibilidade s organizaes e a seus lderes, para que possam responder mais rapidamente s mudanas da sociedade. Mudanas no ambiente. Para criar um ambiente que facilite o uso do conjunto de nov as habilidades dos seus lderes, uma organizao tem que mudar seus sistemas e o modo como opera para permitir que as pessoas colaborem e trabalhem de forma mais interdependente. Por exemplo, uma alternativa mudar o sistema de remunerao, de for ma que o colaborador no seja recompensado somente por sua contribuio individual, mas tambm pelo trabalho de equipe, alcance de objetivos de longo prazo e pela inovao. Os lderes esto solicitando sistemas de remunerao/recompensas que focalizem o equilbrio entre indivduo, equipe e inovao. Outra forma mudar o desenho e estrutura d a organizao que permita derrubar mais facilmente os silos tradicionais e outros inib

idores de relacionamento. Estilo mais flexvel. Um forma do indivduo desenvolver novas habilidades aceitar ou buscar ativamente - tarefas desafiadoras que o levem alm do seu conhecimento tcnic o e em trabalhos que envolvam um contingente de pessoas em diferentes reas na organiz ao. Tambm fundamental observar (ou participar de equipes) de lderes

comprometidos com (e que j praticam) o modelo de administrao participativa, promovendo experincias na vida real para que os participantes da equipe (e futuro s lderes) aprendam ativamente no dia-a-dia. Alm disso, oportunidades de liderana executivas fora de sua organizao so importantes (ex.. Associaes Profissionais etc.) Abertura a idias novas. Os lderes precisam ser to flexveis quanto possvel e participa r em vrias e diversas experincias. O conjunto de habilidades que os ajudou nos prime iros dez anos de sua carreira no mais suficiente. Ao invs disso, devem procurar experinc ias mais desafiadoras, considerar o aconselhamento de um mentor e a interao com uma variedade de pessoas - no s aquelas que vem o mundo da mesma maneira que eles. Exemplos de desobedincia positiva . O melhor lugar para est dentro da prpria organizao, observando os lderes liderana participativa e gerenciamento de mudana. Esses como professores e seus mtodos devem ser estudados. Eles fora da caixa e a praticar um novo tipo de liderana. achar estas ferramentas que tiveram sucesso praticando lderes devem ser acolhidos podem ensinar a pensar

A formao de lderes Importncia dos lderes: ressonncia emocional e o impacto nos outros Vinte anos atrs, nosso entendimento sobre liderana nas organizaes era dominado pela abordagem clssica de dois fatores: na tarefa e no comportamento relacional. Essa abordagem genrica pode ser caracterizada como transacional, como distinta da qualitativamente diferente abordagem descrita freqentemente como transformacional . A Liderana Transacional caracterizada pela troca (mtua e benfica) entre partes para gerar benefcio mtuo, incluindo a realizao das tarefas/atividades organizacionais necessrias. A natureza do modelo de troca da Liderana Transacional tende a produzir resultados previsveis (pequenos) e de vida curta. A Liderana Transformacional toca os valores mais profundos dos colaboradores e o senso de um propsito maior (mais nob re) e conduz a nveis mais altos de compromisso e esforo dos colaboradores e de mudana mais duradoura. Os lderes Transformacionais provem vises que compelem a um futuro melhor e inspiram confiana por apresentar inabalvel autoconfiana e convico. Conger (1999) reviu 15 anos de pesquisa nos campos relacionados liderana carismtica e transformacional e observou que o interesse acadmico nestas reas pode ser associado a mudanas no ambiente global competitivo de negcios, como presses competitivas para reinventarse e os desafios na busca de compromisso genuno dos colaboradores. Antes dessa poca, pesquisadores do tema liderana geralmente no faziam distino entre os papis de liderar e gerenciar. Presumia-se que uma pessoa em qualquer pos io de autoridade assumiria um papel de liderana. Era uma idia moderna pensar que liderana e gerenciamento poderiam representar tipo s diferentes de papis e comportamentos. Hunt (1999) era ainda mais crtico sobre o es tado da pesquisa acadmica no campo de liderana nos anos 80. Ele a descreveu como um perodo de escurido-e-destruio , caracterizado pelo trabalho enfadonho, perguntas inconseqentes e respostas estticas. Pesquisas nas reas de liderana carismtica e transformacional atestaram um fator relevante: a natureza e fora do impacto emocional desses lderes em outras pessoas. A natureza emocional do lder conectado s pessoas tambm aparente no crescente interesse durante a ltima dcada em tpicos como autenticidade do lder, credibilidade e probidade (Goleman, 2002; Collins, 2001). Estes parecem relacionados mais qualid ade afetiva das relaes de um lder com outros do que para comportamentos e competncias especficas do lder. A ateno dada durante a ltima dcada ao conceito de Inteligncia Emocional atesta este interesse. Por exemplo, Goleman (2002) apresenta dados que

apontam que a habilidade de um lder para ressonar emocionalmente com outros melhor indicador da efetiva liderana executiva do que a inteligncia em geral. Pesquisas revelaram ligaes entre elementos especficos de inteligncia emocional e comportamentos especficos associados com a efetividade da liderana (Ruderman, 2001 ). Liderana efetiva mais do que incentivar os comportamentos certos , ou

somente traduzir comportamento.

feedback (por exemplo, avaliao 360-graus) em mudana de

Uma avaliao 360-graus pode impactar positivamente na efetividade individual de um lder ao aprofundar a autoconscincia sobre o impacto do seu comportamento sobre outras pessoas. Muitas avaliaes de desenvolvimento de liderana naturalmente afetam como as pessoas pensam sobre si mesmas (auto-retrato) e no s as interaes delas com outros. De forma semelhante, pode conduzir a reavaliaes de muitos aspectos da vida da pessoa e no s ao papel dela como lder. Ento, de certa maneira o desenvolvimento de liderana em si envolve o desenvolvimento da pessoa como um todo (o ser humano integral). O desenvolvimento de lideranas dever abranger atividades para aumentar a autoconscincia, um maior equilbrio vida pessoal/profissional, inclusive a relao entr e sade, condicionamento fsico e liderana. O presente Hoje, a liderana efetiva normalmente vista como crucial para o sucesso organizaci onal, sendo atribuda cada vez mais importncia ao desenvolvimento de lideranas. Desenvolver mais e melhores lderes no mais o foco exclusivo do desenvolvimento de lideranas, embora permanea um aspecto crtico. Cada vez mais, liderana no definida como o que o lder faz, mas sim como um processo que gera e o resultado de relacionamentos, que focaliza as interaes de lderes e colaboradores em vez de focal izar somente as competncias dos lderes. A prtica do desenvolvimento de lideranas baseada neste paradigma mais difcil de projetar e implementar do que aqueles que foram populares durante as ltimas dcadas nas quais o objetivo era treinar os lderes para serem bons gerentes. Levando isto em conta, vrios temas descrevem o estado de desenvolvimento de lider ana atualmente. 1.O desenvolvimento de lideranas que de forma crescente acontece dentro do contex to do ambiente de trabalho; 2.A reflexo crtica sobre o papel das competncias em desenvolvimento de lideranas; A reviso do assunto equilbrio trabalho/vida pessoal

Desenvolvimento de lideranas no contexto do trabalho

Hoje, as iniciativas de desenvolvimento de liderana oferecem apoio ao desempenho e aplicao das habilidades no mundo real atravs de mtodos como programas de treinamento, coaching e mentoring , aprendizado pela ao (action learning) e tarefas de desenvolvimento (developmental assignments). A instruo, combinada a uma aplicao empresarial real, ajuda as pessoas a adquirirem habilidades relevantes e permite que as organizaes ataquem assuntos pertinentes, cruciais e em tempo-real. O objetivo do desenvolvimento de lideranas no final das contas envolve ao e no somente conhecimento. Ento, desenvolvimento hoje significa prover oportunidades para que as pessoas pos sam aprender no trabalho delas (por meio do trabalho) em lugar de tir-las do ambiente de trabalho para aprender. fundamental integrar essas experincias entre si e com outros mtodos de desenvolvimento. O estado da arte em desenvolvimento de lideranas acontece no contexto de iniciativa s de trabalho contnuas que so alinhadas aos objetivos empresariais estratgicos (Dotli ch & Noel, 1998; Moxley & O Connnor Wison, 1998). Alm disso, as empresas de melhores prticas organizacionais reconhecem liderana como um componente fundamental de trabalho em todos os nveis e so comprometidas em cria r lderes em toda a organizao. De forma crescente, estas organizaes tm Presidentes (CEOs, Chief Executive Oficcers) que modelam o desenvolvimento de liderana pelo compromisso de ensinar e formar os lderes internamente. Os objetivos dos programas de liderana no so mais os indivduos isolados que foram ungidos por um gerente snior. Em vez de finas fatias horizontais, o desenho do prog rama procura envolver grupos de trabalho ou vrias fatias verticais da organizao (Fulmer, 1997).

A proliferao de mtodos de desenvolvimento de liderana foi notvel. No s a variedade de mtodos de desenvolvimento que importam. Maior variedade no implica necessariamente em melhores mtodos. tambm crucial integrar vrias experincias de desenvolvimento uma a outra, como tambm para ambos os objetivos de desenvolviment o e empresariais. Deste modo eles podem ter um maior impacto coletivo do que teria m de forma isolada. Mas tais esforos de integrao esto longe de serem universais. Revendo o campo de desenvolvimento de liderana, McCauley e VanVelsor (2003) notar am que a abordagem de muitas organizaes baseada em eventos em lugar de ser sistmica. Uma forma de tornar o desenvolvimento de lideranas mais sistmico ter certeza de qu e envolve mais que treinamento. Os esforos e iniciativas de desenvolvimento de lide rana devem ser contnuos, no um nico programa ou evento.

A idia de estratgias de desenvolvimento de liderana que unem uma variedade de prtica s de desenvolvimento, incluindo o trabalho em si (por exemplo, projetos de aprendi zado pelo trabalho) com outros sistemas de RH e estratgia de negcios uma emergente e provavelmente necessria evoluo de nosso state-of-practice (Alldredge, 2003). (3)

Novos modos de pensar na natureza da liderana e no desenvolvimento de liderana Novas perspectivas emergentes sobre a natureza da liderana podem afetar profundam ente nosso pensamento sobre desenvolvimento de lideranas. Cada vez mais, liderana e desenvolvimento de lideranas so vistos como processos inerentemente colaborativos, sociais e relacionais (Dia, 2001). Vicere (2002) notou o advento da s economia de rede (networked economy) onde parceria

- estratgico e ttico, o cliente e o fornecedor, pessoal e organizacional, so essenc iais efetividade competitiva. . Como resultado, liderana ser entendida como a capacidade coletiva de todos os memb ros de uma organizao para realizar tarefas crticas como definir direo, criar alinhamento e conquistar comprometimento. O desenvolvimento de liderana baseado neste paradigma mais difcil de projetar e implementar do que aqueles que foram populares durante as ltimas dcadas, nas quais o foco era treinar os lderes individualmente. Dar este prximo passo requer um profun do entendimento do papel dos sistemas organizacionais e da cultura no desenvolvimen to de lideranas (VanVelsor & McCauley, 2004).

Concluso O duplo desafio de entender a natureza do desenvolvimento de lideranas e implemen tar prticas efetivas de desenvolvimento de liderana ser provavelmente maior do que foi no passado. As prticas de desenvolvimento de lideranas precisaro ser melhor integradas no contexto mais amplo dos desafios organizacionais, empresariais e de sistemas. Assim, as organizaes no s precisam contratar e desenvolver os lderes, como tambm precisaro ser o tipo de organizao que criam e reforam a representao dos tipos de comportamentos desejados nesses lderes (atravs de um excelente sistema de comunicao processos, programas, estrutura e pessoas). De maneira semelhante, a demanda por demonstrar o retorno sobre o investimento ( ROI) pode encorajar maior rigor e claridade em nossa compreenso da natureza do desenvolvimento de lideranas e em como ns avaliamos seu impacto. Enfrentar tais de safios ser um empurro importante em esforos mais abrangentes nos prximos anos para demonstrar, de maneira convincente, o papel estratgico das pessoas nas organizaes.

Notas (1) Extrado de: PESSOA, Eliana. Liderana e Gesto Intermediria. Disponvel no site: http://www.universia.com.br/materia/img/ilustra/2005/ago/artigos/liderancaegesta o.doc > Acessado em 10/11/2007) (2) Extrado de: Martin, Andre. Natureza Varivel da Liderana. Changing Nature of Leadership (CNL) research of CCL Center for Creative Leadersh ip. (3) Extrado de: Hernez, Gina. Leadership Development: Past, Present, and Future. research of CCL Center for Creative Leadership.

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