UNIVERSIDAD CATOLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

CENTRO ACADEMICO DE HUARAZ

FACULTAD CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA ADMINISTRACION

MONOGRAFIA

TITULO LIDERAZGO EN LA EMPRESA

PRESENTADO POR: VILLEGAS HUAMAN, MAIRA DIANA ASESOR: MAG. CPC MELNDEZ PEREYRA, Agapito

HUARAZ ANCASH 2011

INTRODUCCION

Es a partir de la teora de las relaciones humanas donde se da realce a la enorme importancia de la influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas, tal es as que hoy en da el liderazgo per se, es necesario en todos los tipos de organizaciones humanas, principalmente en las que concierne a nuestro mbito de estudio, las empresas y en cada uno de sus departamentos. Ya que todo administrador debe y necesita conocer cul es la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es ser un lder. Ejerciendo influencia sobre un individuo o grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada situacin. Es por ello la importancia del presente trabajo en el que se desarrolla los conceptos de liderazgo, su evolucin histrica a travs del tiempo, las teoras que explican el liderazgo as como las caractersticas que debe tener todo lder en la consecucin de sus objetivos y metas trazadas, basadas no en lo que es como persona sino en lo que va a desarrollar en funcin de la adecuacin de su comportamiento de lder a las circunstancias de cada situacin dentro de una organizacin; buscando el desarrollo de cada empresa en base slo del Liderazgo tico.

El Autor

EL LIDERAZGO
I. CONCEPTOS GENERALES.-

De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1) Como cualidad personal del lder y 2) Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y de la administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad. Para Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".

II.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO.-

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

III.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO.-

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1. Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6. Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como

pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

IV.

TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO.-

Muchos autores desarrollaron varias teoras sobre el liderazgo, las cuales siguieron el desarrollo de la teora de las organizaciones e influyeron de manera perceptible en la teora administrativa.

Se clasifican en tres grupos:

CARACTERISTICAS DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD EN EL LIDER

TEORIA DE RASGOS DE PERSONALIDAD

TEORIA SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

MANERAS Y ESTILOS DE COMPORTAMIENTO ADOPTADOS POR EL LIDER

TEORIA SITUACIONALES DE LIDERAZGO

ADECUACION DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDER A LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA SITUACION

A) TEORIA DE RASGOS DE LA PERSONALIDAD.- Son las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad segn estas teoras, el lder posee algunos rasgos de personalidad que lo distinguen de las dems personas es decir caractersticas marcadas de personalidad

mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes. Los rasgos de personalidad que define al lder, ayuda a resumir los principales rasgos enumerados por los diversos autores: A.1) A.2) RASGOS FISICOS: energa, apariencia, estatura y peso. RASGOS INTELECTUALES: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. RASGOS SOCIALES: interpersonales. cooperacin, habilidades

A.3)

A.4)

RASGOS RELACIONADOS CON EL TRABAJO: inters en la relacin, persistencia e iniciativa.

En resumen segn la teora de la personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisiones para lograr mejores condiciones de liderar con xito.

B) TEORIA SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO.- Son las teoras que estudia el liderazgo en trminos de los estilos de comportamiento del lder en relacin con sus subordinados; es decir son maneras de cmo el lder orienta su conducta. Ya no tanto en lo que el lder es (enfoque de rasgos) sino en lo que el lder hace. El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias. La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de la personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo con caractersticas propias en cada uno de ellos. Teniendo presente que diversos estudios revelan que el grupo sometido al liderazgo autoritario, produce mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados son pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrtico el nivel de produccin no es igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque de mayor calidad.

AUTORITARIO

DEMOCRATICO

Fija directrices sin Se debaten las tomar en cuenta al directrices en grupo y se grupo deciden con apoyo del lder El lder determina El propio grupo esboza los pasos a seguir los pasos a seguir y en la ejecucin de solicita consejo al lder tareas, de modo cuando es necesario imprevisible para quien propone dos o el grupo. ms alternativas a escoger propiciando el debate. El lder determina La divisin de tareas cul es la tarea queda a criterio del que cada uno grupo y cada miembro debe ejecutar y tiene la libertad de quin es su escoger a sus compaero de compaeros de trabajo. trabajo. El lder es El lder busca ser un dominante. Elogia miembro ms del grupo, y critica el trabajo sin encargarse mucho individual de de las tareas, es cada miembro. objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

LIBERAL (Laissez Faire) Libertad completa en las decisiones grupales o individuales con mnima participacin del lder. La participacin del lder en el debate es limitada, presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin si la solicitan. La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros queda a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder. El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Slo comenta acerca de las actividades de los miembros cuando se le pregunta.

C) TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO.- Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las dems teoras. Mientras que las teoras de rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teoras sobre estilos de liderazgo ignoran variables situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado, las teoras situacionales , parten del principio que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin. Lo contarios s es verdadero, es decir cada situacin s requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados, Las teoras situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situacin. Ya que eel verdadero lder es capaz de

adaptarse a un grupo en particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. Desde este punto de vista, los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo con tres: el lder, el grupo y la situacin. La variable situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser el lder y qu deber poner en prctica.

Autoritario

Consultivo

Participativo

El comportamiento del extremo izquierdo representado en la figura denota al administrador que mantiene un alto grado de control sobre sus subordinados, mientras que el comportamiento localizado en el extremo derecho, denota al administrador que permite amplia libertad de accin a sus subordinados. Ninguno de los extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Para que el administrador pueda decidir que patrn de liderazgo debe desarrollar en la relacin con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres fuerzas o aspectos que actan con simultaneidad. Aspectos relacionados con el administrador Aspectos relacionados con los subordinados Aspectos situacionales

Aspectos Situacionales Clase de empresa y sus valores y tradiciones Eficiencia del grupo de subordinados Problema por resolver Tiempo disponible para resolverlo

Estilo de liderazgo que se adoptar

Aspectos Relacionados con el Gerente Sistema de valores personales Convicciones personales Confianza en los subordinados Inclinacin a un tipo de liderazgo Tolerancia a la ambigedad

Aspectos Relacionados con los subordinados Necesidad de autonoma Deseo de asumir responsabilidad Tolerancia a la incertidumbre Comprensin del problema Conocimientos y experiencia Deseo de participar en las decisiones

Son aspectos que condicionan los patrones de liderazgo

Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales, en cuanto a la habilidad tcnica nos referimos: A la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos. El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.

Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima. Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados.

V.

EL PODER DEL LIDERAZGO.-

El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cules son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. " Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos Aportan. Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus Seguidores apoyarlo.

VI.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL.-

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales; un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses , es decir , nacan con ellos, sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la psicologa , se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetipica que tenemos estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos, por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes. Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio , interactan ms, trabajan bien bajo tensin , toman decisiones , atienden a tomar el mando o el control , y se sienten seguros de si mismos. Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser eficaces y desempear el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un lder. Para serlo no solo hay que pensar que uno lo es, sino que tambin tiene que tener gente que lo siga, sino muy difcil es ser uno. Se nos dice que an la persona ms introvertida ha de influenciar a miles de personas a en el correr de su vida. Entonces, el hecho no es si, influimos en personas, sino

cmo vamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestra vida, alcanzar nuestras metas y muchas cosas ms. El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo.

VII.

CARACTERISTICAS DE UN LIDER.-

En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos superespecializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:

A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

VIII.

EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN.-

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada.

Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica." Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.

IX.

CAPACIDADES DEL LIDER EN LAS ORGANIZACIONES.-

A) MANEJO DE CONFLICTOS: Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotadas de esta aptitud: Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles. Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. Alientan el debate y la discusin franca. Orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin. B) LIDERAZGO Y MOTIVACIN: No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un lder. Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de reacciones humanas. Un lder debe participar como administrador en la etapa de control de las actividades propias del entorno de su organizacin, ya que el buen lder no slo inicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo.

Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas que forman parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo que no es bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones ms adecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles superiores de dicha organizacin. Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder sobre las dems personas. Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad de convertir a gente ordinaria en gente extraordinaria. C) LIDERAZGO SUPERVISIN: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: o o o o La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefesubordinado. La correccin de errores.

La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

X.

EL CICLO DE ACCIN DEL LIDERAZGO.-

Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve vitalmente importante. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una accin deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado. El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo simple de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la "Vuelta OODA". Primero el Comandante del tanque observa su entorno, usando los censores de su cuadrante, sus facultades humanas y cualquier informacin que reciba por radio. Despus de observar una amenaza, se orienta sobre ella, intensificando su coleccin de datos y su proceso de informacin, cambiando tiempo por informacin, rene informacin sobre lo que est haciendo el resto de su unidad, qu acciones de apoyo estn desarrollndose y cul es la extensin de la resistencia enemiga.; decide rpidamente qu hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo eso ocurre muy rpidamente, en extensiones de ms de dos millas, de da o de noche. La retroalimentacin es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo; el reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al integrar el conocimiento con la retroalimentacin, ms formalmente, sigue un modelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo de accin de liderazgo". Observar. El ciclo de accin de liderazgo empieza con la observacin. En esta fase, el lder pregunta " Qu est pasando?" y "Qu no est pasando?" este no es solo un proceso de mirar fuera de la organizacin; es tambin un proceso de mirar hacia adentro y estimar fortalezas y debilidades, competencias bsicas, tendencias culturales y necesidades, debe incluir todos los pblicos de la organizacin, incluyendo los clientes, accionistas, empleados, competidores, analistas reguladores y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de funcionar de la organizacin. Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu puedo hacer para influir sobre la accin? " el lder interpreta la informacin reunida por la observacin deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades y formulando cursos de accin, opciones y alternativas. En esta fase, el lder establece objetivos. Una dimensin importante de la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio en el entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de separar las incertidumbres de las certidumbres relativas y de identificar y ensayar suposiciones. Es tambin un proceso de estimar y disminuir el riesgo. Decidir. A continuacin, el lder determina que puede avanzar mejor para realizar el objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles

especficos para los participantes claves, y fijar restricciones, lmites y patrones mensurables para el xito. Actuar. La organizacin comienza entonces a ejecutar las decisiones del lder, a menudo a partir de proyectos piloto especficos de manera que el aprendizaje pueda comenzar inmediatamente, el lder debe estar implicado personalmente, es especial al proceso del cambio. El patrocinio del compromiso del lder demuestra, la importancia del cambio y refuerzan la participacin de otros lderes. Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierra el crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con el entorno y la accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la organizacin modifican su conducta, para volverse ms eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los objetivos como se necesite, preguntndose: " Si hubieran sabido entonces lo que saben ahora Qu hubieran hecho de manera distinta?". No solamente hay mas informacin disponible que nunca, si no que la comprensin del tiempo significa que el lder tiene menos tiempo de digerirla y aplicarla. El lder puede mostrar asistentes que le ayuden en ese proceso, par dialogar sobre la situacin, las alternativas, los riesgos y las dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar grandemente la capacidad del lder en cada fase del ciclo, pero un equipo puede tener tambin la tendencia a tener al lder en los caminos convencionales y hacer ms difcil pensar " Fuera del molde. Finalmente, todo vuelve al lder: " Cuando laves platos, lava platos.

XI.

SER LDERES NO JEFES.-

Un lder sin visin no es ms que un jefe El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visin bien definida. Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de estudio, varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y se convertir en "el jefe". Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que

los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo seguir avanzando?. El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por que no, para obtenerlas. Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito.

XII.

TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTA.-

Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer: Metas claras: Lo ms importante es saber cual es el objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas. Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe partir por romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podra ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir rdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendr un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivar el mejor desempeo y

eficiencia de la organizacin; es indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formacin de equipos.

Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder primero debe conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman lderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es all donde el lder lograr la Interaccin para alcanzar metas y objetivos. Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no somos los nico; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar parte de su libertad a un objetivo mximo. Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones, alegras, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura.

XIII.

LAS DIEZ CAUSAS LIDERAZGO.-

PRINCIPALES

DEL

FRACASO

DEL

La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello que saben. Temor ante la competencia de su gente. Falta de imaginacin. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est condenado a generar resentimientos. Intemperancia. Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo.

Acentuar la autoridad del Liderazgo. Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulos' para obtener el respeto de sus seguidores.

XIV.

CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL.-

La capacitacin en liderazgo moral considera las capacidades que requiere un nuevo actor social local, basada en la experiencia en el marco conceptual del liderazgo moral desarrollado por la Universidad Nr de Bolivia por ms de 10 aos. Su propsito es contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de las 18 capacidades de liderazgo moral y autogestin que los investigadores de la Nr han identificado. Este enfoque del liderazgo moral est orientado hacia el servicio y no hacia el ejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que este actor a nivel individual, institucional y comunitario se desempee en los procesos de transformacin social y ambiental de las comunidades en conservacin. La capacitacin cuenta con 121 participantes integrados en 19 Grupos Cooperativos de Aprendizaje quienes llegarn a 600 individuos de sus comunidades (noviembre 2001). Esto se logra a travs de talleres de rplica, la formacin de otros grupos cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones de lo aprendido que ser el resultado de la capacitacin de los participantes en los 9 mdulos en un lapso de ao y medio. Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompaados por dos tutores a tiempo completo con quienes se renen y consultan sobre los temas estudiados regular y sistemticamente; entre los temas de la capacitacin estn:

El marco conceptual del liderazgo moral. Conceptos de desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje. Trabajo en equipos. Capacitacin de adultos. Participacin comunitaria. Planificacin estratgica. Investigacin participativa y ambiental. Diseo de proyectos, y Evaluacin del aprendizaje colectivo.

XV.

FORTALECIENDO LAS CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL.-

A travs del estudio transformador. El participante es el sujeto de su propio cambio. Los tutores acompaan el estudio de los nueve mdulos en los siguientes temas con los participantes: 1) el marco conceptual del liderazgo moral; 2) conceptos de desarrollo, aprendizaje y sostenibilidad; 3) trabajo en equipos; 4) capacitacin de adultos; 5) participacin comunitaria; 6) planificacin estratgica; 7) investigacin participativa y ambiental; 8) diseo de proyectos, y 9) evaluacin del aprendizaje colectivo.

XVI.

EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL.-

En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de un negocio, la aplicacin de una estrategia, la omisin de informacin relevante o la desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se podra decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de ste ltimo). Se podra establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es un mal negocio en el sentido econmico, ya que en el sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido econmico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa ( a veces directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra parte). Se plantea que la tica no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya que los negocios se hacen a travs de personas (el factor humano),y por lo mismo sera un error llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el ms fuerte (en este caso la negociacin se trata como el campo de batalla).Se recuerda que la frmula de xito debe ser "winwin", es decir, aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se encontrara latente el nimo de sacar ventajas favorables personales. En estos casos se verificara que el comportamiento inmoral convertido en norma (aceptacin general) se hace un elemento de difusin. El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es cruda y para lograr xito se construyen sofisticadas estrategias de impacto.

Esto es una actuacin de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de batalla. Para muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada bajo un sentido tico, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si ambos permanecieran a mundos diferentes, porque la tica pertenece a la misma realidad por cuanto es una dimensin de toda actividad humana. XVII. EL LIDERAZGO TICO Y LA TICA EMPRESARIAL.-

El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases ilcitas, la empresa se condena a s misma. Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada da ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el mundo entero se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en todos. Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal manera que se comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan que las empresas internacionales estn sometidas a una creciente presin para que lasconductas de sus lderes de negocios se adecuen a comportamientos ticos. Y los hechos confirman que las actitudes relacionadas con malos manejos gerenciales estn siendo castigadas severamente, sino basta con ver las multas impuestas a grandes empresas, cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla que margina a dichas empresas del entorno de los negocios. Ms profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con el acatamiento de las leyes, independientemente de los pases en que se aplican. Y an en aquellas naciones donde existe la impunidad, la tica debe correr la suerte de emerger, para ubicarse sobre los pilares de la corrupcin, el trfico de influencias y otras desviaciones mayores o menores que atentan contra la vida y dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a negar la importancia y el alto significado que tiene la tica en la direccin de los negocios. En el pasado, era relativamente fcil engaar y estafar, de tal manera que se crea que con la aplicacin de estas falsas cualidades se poda alcanzar el xito en los negocios. Es obvio que quienes lo aplicaron se lucraron, a costa de

ver cmo sus empresas fenecan en el largo plazo. Actuar de esta manera ya no es tan fcil, a pesar de todas las argucias a que recurren quienes as lo hacen. En la actualidad, hasta el gerente ms pragmtico necesita actuar con tica, porque el actuar tico, est demostrando, que le da vida permanente a los negocios, todo porque se adquiere credibilidad y confianza, y las personas terminan siendo leales a los productos o a las marcas. Eso lo demuestra el caso de la empresa norteamericana Jhonson and Jhonson en 1982, cuando orden retirar del mercado 31 millones de frascos de las gotas Tylenol, debido a que una persona llen con cianuro una pastilla y murieron varias personas. A cunto ascendera la prdida para esta empresa? Sin embargo, dos aos despus, su producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y la sentencia de la Jhonson and Jhonson: "el respeto a la vida de una sola persona deba prevalecer sobre el negocio", se hizo famosa y modific los parmetros con que los consumidores responderan con su lealtad. Concluyentemente, todo significa que el valor financiero de las empresas debe medirse en funcin de los intangibles, y entre ellos se encuentra la relacin con los empleados, clientes, proveedores, la comunidad y finalmente con los accionistas. El problema es que el valor bajo este concepto es difcil de medir y las empresas prefieren obviarlo por lo tradicional. En ese sentido, se minimiza la valoracin de las empresas mismas. Con la aplicacin de valores ticos, por parte de un nuevo tipo de liderazgo, las empresas tienen la posibilidad de sobrevivir los embates del mercado en el corto plazo y de tener una permanencia en el largo plazo. Los estudios en ese sentido, siguen confirmando que la aplicacin de la tica no es un lujo sino una necesidad, debido a que sin valores ticos se ronda el fracaso y contrariamente, con valores slidos, se puede enfrentar con ms opcin, a los mercados internacionales. Esa es la tendencia que se est marcando, por ejemplo, en EE.UU. y se refleja en el hecho de que la mayora de las empresas que se asocian a la revista "Fortune"; y que ms del 60% de las principales empresas de Inglaterra, tengan en cuenta los dilemas ticos en las decisiones de negocios. La aplicacin de la tica a los dilemas en los negocios entonces, llevar a la cspide la polmica de s se atiende a la responsabilidad individual o si se revala dicha responsabilidad en pro de convertirla o transformarla en una responsabilidad social hacia adentro o hacia afuera de las mismas empresas.

CONCLUSIONES
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia en un individuo o grupo de individuos que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin. El liderazgo es importante para el adecuado plan, ejecucin, control y supervisin de toda empresa u organizacin.

Pese al desarrollo de la tecnologa la dedicacin del lder debe seguir enfocada en el individuo y su motivacin para lograr sus objetivos. De todas las teoras sobre el liderazgo; las teoras situacionales son las que mejor y de una manera ms amplia explican el liderazgo de acuerdo a la adecuacin del comportamiento del lder a las circunstancias de la situacin, estableciendo un patrn de liderazgo en funcin de diversos aspectos que se interrelacionan entre s (aspectos situacionales, aspectos del gerente y aspectos relacionados con los subordinados). El poder del lder no consiste en influir en las personas, sino cmo se usa esta influencia para manejar los conflictos, vigilando y guiando a los subordinados a fin de que las actividades se realicen adecuadamente, de igual forma para generar un mayor impacto y motivacin en alcanzar las metas y objetivos trazados como organizacin, basados en el trabajo en equipo, evitando factores que pudieran conllevar al fracaso del liderazgo. El liderazgo tico cada vez cobra mayor importancia debido a la necesidad de credibilidad y confianza que requieren las empresas para mantenerse dinmicamente avanzando en el mundo moderno actual.

BIBLIOGRAFIA
I. Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin 7ma Ed. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 2005. Gil Villegas Francisco. "Liderazgo". Ed. Instituto de Capacitacin Poltica, Mxico D.F., 1990. Carl Jung."Diportable Jung", De Campbell, New York, 1992, pg 60. Knickerbocker, " Direccin y Concepcin de un lder ", Lecturas Selectas, Inglaterra, 1990, pg.28. Dudikoff , " Elementos de Psicologa " , Mxico D. F.,1994. Siliceo, A.A. Lderes para el siglo XXI. Lo que los dirigentes de hoy y de maana deben aprender de grandes Lderes y Maestros de la humanidad. Mxico McGraw-Hill. 1997. Webgrafia:
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