企業經營策略研究- 碩班

Ch3 創造競爭優勢
Creating Competitive Advantage

中小企業經營與策略管理研究所
劉金維 博士
Chin-Wei Tim Liu Ph.D.
National Central University
logistics1998@yahoo.com.tw
Yun-Lin County, Taiwan, R.O.C. 2007

1
您認為？台塑汽車

如果一個人生產的捕鼠器優於其他人，那麼儘管
他深居林間，絡繹不絕的人潮仍將慕名而至。
雷夫‧伍道‧愛默生（Ralph Waldo Emerson）

經營成果
成本優勢、優質產品、差異化
品牌價值、消費感動…

2
見樹見林，回歸本質

全球經濟

發展趨勢、利基
國家經濟

產業經濟

市場經濟
企業 企業 企業 企業 企業 企業
…. 產品 行動 策略 目標 願景

3
企業獲利能力分析圖

業內
有利
競爭地位

企業獲利能力

不利
低 高 產業
產業吸引力
4
專用名詞解析

權益（Equity）
 the monetary value of a property or business beyond any
amounts owed on it in mortgages, claims, liens, etc.

權益報酬率（ROE, Return of Equity）

權益成本（COE, Cost of Equity Capital）

5
圖3.1a　1978-1996年鋼鐵產業的平均經濟利潤
ROE-差距
40%
單位：以十億計
30%

20%
Worthington Inds
Nucor
10% Steel Technologies
Oregon Mills
Commerical Metals
0%
British Steel PLC
Carpenter Cleveland-Cliffs
Birmingham Quanex
(10%) Lukens USX-US Steels
ACME Metals
Ampco Inland Steel
(20%)
Armco
Bethlehem
(30%) WHX

$0 $1 $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8 $9 $10 $11 $12 $13 $14 $15

平均之股東權益投資額

資料來源：Compustat, Value Line and Marakon Associates Analysis.

6
圖3.1b　1978-1996年製藥產業的平均經濟淨利
ROE-差距 單位：以十億計
60%
SmithKline Amgen Schering Plough
American Rhone-Poulenc
40% Home Watson
Glaxo Mylan Labs
Products Merck Perrigo
Bristol Myers Warner Lambet Pharmacia & Upjohn
20%
Eli Lilly Pfizer Forest Labs
Alza
0%
ICN
Scherer
Ivax
(20%) Genetech
Biogen
Roberts
(40%) Genzyme
Dura
Chiron
Cephalon
(60%)
Gensia
Cygnus
Immunex
(80%)
$0 $5 $10 $15 $20 $25 $30
平均之股東權益投資額

資料來源：Compustat, Value Line and Marakon Associates Analysis.

7
授課大綱

建立競爭性定位之概念
 成本分析
 差異分析
 成本－差異分析
 附加價值

分析之過程

議題研討

8
壹、建立競爭性定位之概念

成本分析

差異分析

成本－差異分析

附加價值

9
成本分析（產生價格優勢）

作業功能→作業過程→作業活動（ABC）

作業成本驅動力（Driving Force）

技　術 製　造 分　配 行　銷 售後服務

設計 採購 運輸 零售 物料
研發 裝配 存貨 廣告 人力

資料來源：Carter F. Bales, P. C. Chatterjee, Donald J. Gogel, and Anupam P. Puri, 　 麥肯錫商業系統

　　　　　 “Competitive Cost Analysis,” Mckinsey & Co. Staff Paper (January 1980). 10
低成本 策略風險：因小失大

技術變革使得過去的投資與學習盡歸無用

產業新成員或跟隨者透過模仿或投資最新設施所
付出的學習成本偏低

太重視成本導致無法看出必要的產品行銷變革

成本膨脹導致公司無法維持價格優勢，進而無法
對抗競爭者在品牌形象或其他方面的優異化優勢

11
差異性分析（多樣化提昇競爭優勢）

個案：新興網路公司價值鏈
廠商基礎設施 ‧財務、法律諮詢、會計
支
人力資源 ‧招募新成員、訓練、獎勵措施、員工意見回饋 援
支
技術發展 ‧存貨系統 ‧場地軟體 ‧包裝流程 ‧退貨程序 活
援 ‧場地觀瞻
動
活 　氣氛營造
動
‧顧客研究
取得作業／採購 ‧CD ‧電腦 ‧遞送服務 ‧媒體
‧裝船 ‧電信通訊設備 　廣告

‧暢銷曲CD ‧網站伺服器 ‧自倉儲中 ‧定價 ‧退貨

　進貨 　作業 　心選出並 ‧促銷 ‧顧客回饋
　寄發暢銷 ‧廣告 　意見處理
‧寄發帳單 　產品 ‧產品資訊及
‧倉儲 ‧收費作業 ‧自他人之 　評論 基
　庫存選寄 ‧與其他網站 礎
　暢銷產品 　間的連續 活
動
多樣化
利基啟 售後服務
進貨後勤 營　運 出貨後勤 行銷與銷售
發來源
基礎活動

12
差異化 策略風險：當特色不再

差異化公司與強調成本的對手間，成本差距過大
以致無法靠差異化維繫顧客忠誠

買主不再要求差異化

相互模仿縮小了看得見的差距

13
波特 競爭策略概念
策　略　優　勢
企業可能同時
存在雙重優勢? 顧客的獨特認知 低成本定位

差異化 全面成本領導
策　略　目　標

整個產業

某特定區隔 焦　點

認為在產業內具雙重優勢者極少，
認為在產業內具雙重優勢者極少，且易被模仿而消減原具備之競爭優勢。
Porter認為在產業內具雙重優勢者極少 且易被模仿而消減原具備之競爭優勢。 14
焦點 策略風險：無魚 蝦也好

大小通吃及焦點集中公司間的成本差距拉大，結
果小範圍客戶所帶來的成本優勢不見了，抵銷了
焦點集中所創造的差異效果

在策略目標與市場間，某些產品或服務的差異整
個縮小了

對手在策略目標範圍內，發現更小的目標市場，
結果比焦點集中公司更能集中焦點

15
成本與差異化間的交互作用
願付金額

成本

產業中居 成功的 成功的 具雙重優勢

一般水準 具差異化 低成本的 的競爭者
的競爭者 的競爭者 競爭者

再思考：有沒有便宜又大碗的產品或服務？ 16
附加價值

1990年代中期，Adam Brandenburger & Gus Stuart 提出
Added Value Concept (附加價值概念)

無條件限制議價（unconstraint bargaining）
 在同樣的市場規模及產品競爭下，該產業附加價值上限將不會改變
或逐漸縮小，此對後進者經營條件將產生極大的不利影響

附加價值＝消費者願付價格－供應商機會成本
 機會成本可看成廠商供貨成本

個案討論
 荷蘭人工甘味公司 VS 美國紐約人工甘味公司
 LG VS 歌林（或大同）
 OK超商 VS 7-11
 …

附加價值概念應用旨在拉大需求願付價格與供給機會成本差距
17

成熟市場
 競爭者附加價值很低
 後進者初期投入不易有效競爭

成長市場
 附加價值規模大有利競爭者初期發展
 易於進行廠商勾結形成寡占市場（消費者剩餘被侵
蝕）

思考：附加價值概念在成熟市場與成長市場之可能課題 18
貳、分析過程

分析目的
 增加顧客樂意支付價格多過所需成本
增加
 降低顧客因企業追求成本精簡而減損其樂意支付價
降低
格的程度

企業價值
 瞭解競爭者提昇其附加價值之關鍵
瞭解競爭者
 檢討及改進本身附加價值產生過程
檢討及改進本身
 預先觀察附加價值可能之未來改變
預先觀察

19
先備認知及分析步驟

先備認知
 清楚每一個活動所帶來之成本及活動間互動關係
 瞭解每一活動如何助於提昇及影響顧客願付價格
 最終要決定如何改變企業服務流程以期創造最大效益，亦即
使得顧客願付價格與供給機會成本間之正向差距變大

分析步驟
 Step 1：使用行動分析法研究相對成本
 Step 2：使用行動分析法分析顧客樂意支付價格
 Step 3：探索不同的策略選擇並形成決策

個案討論

20
個案討論（p.96）

個案背景
 加拿大糕點零食製造廠商競爭案例

小黛比西點食品公司
 1990~1995 市占率 1% → 20%

主要競爭者Hostess
 同期市占率 45% → 25 %

協助Hostess重新再起
 Step 1：相對成本分析（成本驅動力？）
 Step 2：分析影響顧客樂付價格變動因素
 Step 3：策略形成與執行

21
Step 1：使用行動分析法研究相對成本

一般原則
 瞭解實際發生成本與機會成本之差異
 平均成本與各活動實際成本之認知差異
 認知各活動間差異性而不僅著重於總成本差異
 產生較大活動之成本項目應進行較詳盡之分析
 成本驅動力分析項目需與競爭者具差異性者
 需輔以敏感度分析掌握可能之誤判風險

22
Step 2：使用行動分析法分析顧客樂意支
付價格

一般原則
 仔細思考誰是真正的顧客（who is real consumer？）
 瞭解不同層次顧客之需求

小朋友

父母

店長

採購主管
 瞭解與競爭者在滿足顧客各項因子上之成功程度

價格、品牌形象、新鮮度、多樣性、規格

23
Step 3：探索不同的策略選擇並形成決策

策略思考方向
 仔細瞭解驅動每一位競爭者之要素
 考量策略執行時競爭者可能之反應
 掌握顧客利益全面提升

降低顧客成本、增加顧客效益、降低供應商成本、增加供
應商績效方式
 對於先驅及頂尖顧客需求的掌握
 對於不同市場區隔間顧客需求之瞭解

24
議題研討

請簡述本章之學習心得。

試以學習之方法分析您有興趣之個案
 繳交時間：本學期結束前

建議閱讀文獻與書籍
 Michael E. Porter (1980), Competitive Strategy, 天下文化
 Eliyahu M. Goldratt and Feff Cox (1992), The Goal : A
Process of Ongoing Improvement, 天下文化
 David A. Aaker (2005), Strategic Market Management,
John Wiley & Sons.

25
價值鏈（Value Chain）

基礎活動
 可以直接產生財貨的活動 清楚？
請舉例
 企業服務客戶之本質活動
說明

支援活動
 使基礎活動順利展開之輔助性工作
 間接決定本質活動表現良窳之關鍵

26
顧　客 顧客的願付價格

企　業 創造出的總價值

供應商 供應商的機會成本

27
顧　客 顧客的願付價格

顧客獲得的價值
價格
企　業 企業獲得的價值
成本

供應商獲得的價值
供應商 供應商的機會成本

28
圖3.6　糖精的成本與願付價格

願付價格
100 ( Nutraswweet )
90 ( HSC )
80
70
每磅 (＄ )

60
50
40
30
( HSC )
成本
20
( Nutrasweet )
10
0
0 2000 4000 6000 8000
噸

29
 90
成本組成成分
每一單位的零食所攤到的成本及其

淨利
80

70 行銷成本：促銷
60
行銷成本：廣告
50
向外後勤
40

30 作業成本：生產

20 作業成本：包裝
10
作業成本：各項材料
0
Hostess Little Debbie Ontario Baking Savory Pastries

執行相對成本分析時應掌握之一般原則 page. 100~104 30

 4

Hostess
3
評　比

Little Debbie

2 Ontario Baking
Savory Pastries

0
價格 品牌形象 新鮮度 多樣性 量
(Price) (Brand image) (Freshness) (Variety) (Size)
(****) (****) (***) (**) (*)

顧客需求(和需求之強度****)

分析影響顧客樂付價格需掌握之要點 page. 106~107 31